GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI · 2.4 Schedulazione del progetto 2 processi di Gestione della...

Guida_Gestione_Progetti_Rev00.doc (2)

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GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI DISPENSE DI SUPPORTO ALLO STUDIO

CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA GESTIONALE DEI PROGETTI E DELLE INFRASTRUTTURE

(PROF. ING. GUIDO CAPALDO, ING. ANTONELLO VOLPE)

Capitolo III

LA GESTIONE DELLA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO


2

Sommario

3. LA GESTIONE DELLA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO ............................................................ 3

3.1 IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO................................................................. 3

3.2 LA DEFINIZIONE DELLO SCOPO DI PROGETTO ....................................................................... 5

3.3 LA DEFINIZIONE DELLA WORK BREAKDOWN STRUCTURE .................................................... 9

3.4 LA DEFINIZIONE DELLE ATTIVITÀ ...........................................................................................26

3.5 LA STIMA DELLE RISORSE ......................................................................................................35

3.6 LA SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO ....................................................................................38

ESERCIZI RICAPITOLATIVI........................................................................................................................................................................ 59


3

3. LA GESTIONE DELLA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

3.1 Il processo di pianificazione del progetto


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La gestione della pianificazione è una fase del progetto molto articolata, che include tutte le attività necessarie a garantire che tutto il lavoro per realizzare e completare il progetto sia stato preso in considerazione e adeguatamente valutato. Il processo di pianificazione definisce gli obiettivi e identifica le azioni necessarie al conseguimento degli obiettivi stessi. Vediamo quali sono i processi indispensabili, nel nostro modello, per una corretta pianificazione. 4 processi di Gestione della pianificazione dello scopo e dei tempi:

2.1 Definizione dello scopo

2.2 Definizione della WBS e delle attività 2.3 Stima delle risorse

2.4 Schedulazione del progetto 2 processi di Gestione della pianificazione dei costi:

3.1 Stima dei costi 3.2 Determinazione del budget

in queste dispense affronteremo i processi di pianificazione di scopo e tempi che porteranno alla

realizzazione della schedulazione (scheduling) di progetto.


5

Vediamo ora di sintetizzare gli step che il Project Manager sarà chiamato a realizzare per ottenere

una corretta pianificazione: 1 Il primo passo, nella definizione di una corretta pianificazione, è l’individuazione del

perimetro e dello Scopo del progetto. 2 Il secondo passo è la creazione della Work Breakdown Structure (WBS) e la individuazione di

dettaglio di tutte le attività che dovranno essere realizzate per giungere alla conclusione del progetto.

3 Il terzo passo, fondamentale, è la stima delle risorse. Risorse umane e materiali cui il project manager dovrà utilizzare per realizzare le attività e chiudere le milestone.

4 Il quarto passo è la realizzazione della schedulazione delle attività di progetto. 5 Il quinto, in parallelo al passo 3, è la stima dei costi. 6 Il sesto passo è l’individuazione dei costi per le singole attività e la definizione del budget. Il risultato finale di questi processi sono le baseline di progetto, inserite nel Project Management Plan, che saranno utilizzate per eseguire, monitorare e controllare il progetto.

3.2 La definizione dello scopo di progetto

La gestione dello “scope” (o dell’ambito) include “i processi necessari per garantire che il progetto comprenda tutto il lavoro necessario per completare con successo il progetto”. Dunque questo processo determinerà in maniera chiara e completa il “cosa” dovrà essere realizzato durante il progetto.

Input Processo Output

Project Charter

Capitolato del Progetto

Documentazione dei requisiti

2.1 Definizione dello scopo Baseline dello scopo

Descrizione: Il processo si Definizione dello Scopo di un progetto inizia con una dettagliata analisi di quelli che sono gli obiettivi del progetto. Questo passo è stato già compiuto, in maniera sommaria, nella fase di Avvio, dove per realizzare il Project Charter, si sono definiti gli obiettivi, unitamente ad alcuni parametri chiave del progetto. E’ difficile voler individuare un flusso standard di attività a questo processo, che dipende dal tipo di progetto, dalla sua complessità, dal settore, dal valore economico, dal project manager e dalle procedure dell’organizzazione.


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End to End Planning - Report analysis with a new validated model2

.0 D

efi

niz

ion

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ello

sc

op

o

OutputAttivitàInput

Baseline dello scopo

Requisiti di prodotto

2.1.2 Analisi dei requisiti

2.1.1 Acquisizione dei requisiti

Project Charter;

(Capitolato di progetto)

Contratto;

Documentazione preliminare di progetto;

Documentazione tecnica del prodotto

2.1 Definizione dello Scopo

2.1.3 Definizione dello scopo

Proviamo a descrivere i passi salienti e indispensabili:

2.1 l’Acquisizione dei requisiti del prodotto/servizio. La prima attività necessaria alla Definizione

dello Scopo è l’acquisizione dei requisiti del prodotto/servizio, attraverso l’identificazione delle richieste e delle esigenze del committente/cliente del progetto.

Input: I requisiti del prodotto/servizio da realizzare dovrebbero essere già contenuti nel Project Charter, se realizzato nella prima fase di Avvio di Progetto (vedasi Cap. II).

Ulteriormente, sono identificabili dall’eventuale Contratto o semplicemente dalla documentazione tecnica del prodotto realizzata dall’ingegneria o dal gruppo di progetto

interno all’azienda. Il Capitolato di progetto dovrebbe essere stato già acquisito in fasi di Avvio. Per progetti grandi e complessi i requisiti sono raccolti in un documento o database aziendale.

Output: La documentazione dei requisiti di prodotto, è un documento o database che raccoglie e consente di classificare, tracciare e descrivere i requisiti individuati.

2.2 Analisi dei requisiti identificati. Attraverso il coinvolgimento dei principali responsabili esecutivi del progetto, con la tecnica dell’intervista, o brainstorming1, si svolge l’analisi dei requisiti identificati durante l’attività 2.1, che consente di delineare in maniera dettagliata lo “scopo” del progetto.

Input: Documentazione dei requisiti di prodotto. Output: analisi dei requisiti.

Facciamo un esempio: Supponiamo di voler realizzare un edificio. Abbiamo a disposizione il Capitolato di Progetto, fornitoci dal committente, il Project Charter e la pianificazione

preliminare, realizzata in fase di Avvio. A questo punto abbiamo bisogno di individuare tutti gli elementi utili, ad un buon livello di dettaglio, che ci consentiranno di identificare come dovrà

essere realizzato l’edificio. I requisiti, non sono ancora la descrizione delle attività da realizzare, ma sono identificati: i requisiti funzionali e prestazionali che identificano l’edificio da costruire

1 Il Brainstorming (Letteralmente: tempesta cerebrale) è una tecnica utilizzata per far emergere idée volte alla risoluzione di un

problema , o come nel nostro caso, relative ai requisiti del prodotto o progetto. Sinteticamente consiste, dato un problema, nel proporre ciascuno liberamente soluzioni di ogni tipo (anche strampalate o con poco senso apparente) senza che nessuna di esse venga minimamente censurata. La critica ed eventuale selezione interverrà solo in un secondo tempo, quando la seduta di brainstorming è f inita (Fonte: Wikipedia)

http://it.wikipedia.org/wiki/Critica


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(cubature, tipo di impianti, tecnologie applicate, ecc.), i criteri e vincoli costruttivi, i criteri di

accettazione, i requisiti di qualità e sicurezza, i vincoli di progetto, le norme cui fare riferimento, i vincoli ambientali, ecc.

2.3 Definizione dello Scopo. L’ultimo step ci consente di definire nel dettaglio e descrivere lo “scopo” del progetto, ovvero, elaborando progressivamente quanto individuato nell’analisi dei requisiti: le specifiche del prodotto, i vincoli tecnici e di progetto, le assunzioni che sono alla base della pianificazione del progetto e progettazione del

prodotto, i deliverable del prodotto e del progetto, le milestone principali, i criteri di qualità e di verifica e accettazione del prodotto, cosa non è e non deve essere incluso nel progetto (es. se costruiamo un edificio, non è

detto che dobbiamo realizzare anche i giardinetti antistanti o adornare la strada) Input: Analisi dei requisiti. Output: Tutte queste informazioni sono contenute nella baseline dello scopo, che è un

documento che elenca in maniera chiara tutte le informazioni relative allo scopo, su elencate. Chi: Il Project Manager è il responsabile del processo. Gli attori principali sono gli esperti, i tecnici, i responsabili funzionali che hanno la sensibilità tecnica di ciò che è l’oggetto del progetto.


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Il Capitolato di progetto (o Statement of work SOW)

Il Capitolato di progetto (o Statement of work SOW) è un documento contrattuale che descrive cosa si attende il committente dall'appaltatore, che descrive lo scopo del progetto, il prodotto e quanto necessario alla comprensione del progetto. E’ un documento descrittivo che il Committente/Cliente invia all'organizzazione a cui è affidato o sarà affidato il progetto. Nel caso di progetti interni, viene fornito dallo Sponsor.

Un « capitolato » è un documento che descrive nel modo più preciso possibile, con vocaboli semplici, i bisogni a cui l ' appaltatore deve rispondere.

Data la presupposta competenza tecnica del appaltatore nel proporre una soluzione tecnica appropriata, i l capitolato deve di preferenza far trasparire i l bisogno in modo funzionale, indipendentemente da qualsiasi soluzione tecnica, salvo precisare l 'ambiente tecnico nel quale la soluzione richiesta si deve inserire. Si tratta

così di un documento che permette da una parte di garantire al committente che il materiale consegnato sia conforme a quanto scritto, e dall 'altra evita al committente di modificare man mano il progetto a suo piacimento chiedendo all 'appaltatore delle nuove funzionalità non previste inizialmente.

Un capitolato deve inoltre contenere tutti gli elementi che permettono all 'appaltatore di giudicare la dimensione e la complessità del progetto per proporre l 'offerta più adatta in termini di costi, tempi di consegna, risorse umane e di qualità.

Ci si trova quindi di fronte ad un documento di riferimento, che permette di sciogliere qualsiasi ambiguità sul lavoro atteso, nonché ad uno strumento di dialogo che permette all 'appaltatore di porre delle domande al committente per capire in dettaglio le richieste. Un capitolato non è comunque necessariamente non

modificabile. Il suo contenuto può essere cambiato durante il progetto, anche se idealmente tutto dovrebbe essere definito sin dall 'inizio, in base ad un accordo accettato dalle due parti.

Elementi principali: Contesto Un capitolato comincia generalmente con una sezione che ne descrive i l contesto, cioè soprattutto i l posizionamento politico e strategico del progetto.

Obiettivi Molto rapidamente, i l capitolato deve chiarire lo scopo voluto, per permettere all 'appaltatore di capirne il

senso. Vocabolario Numerosi progetti fall iscono a causa di una cattiva comunicazione e in particolare a causa di una mancanza di

cultura e di vocaboli comuni fra i l committente e l 'appaltatore. In effetti, quando il committente credi di usare un vocabolo generico, l 'appaltatore vede talvolta un termine tecnico con un significato particolare. Calendario

Il calendario voluto dal committente deve essere chiaramente esplicitato indicando la data in cui i l progetto dovrà imperativamente essere terminato. Idealmente saranno precisate delle basi di lavoro per evitare un « effetto tunnel ».

Clausole giuridiche Il capitolato, essendo un documento contrattuale, firmato congiuntamente dal committente e dall ' appaltatore, ha generalmente un certo numero di clausole giuridiche che permettono ad esempio di definire di

chi sarà la proprietà intelletuale dell 'opera, le penalità in caso di non rispetto dei tempi di consegna o ancora il foro competente in caso di contenzioso.


9

3.3 La definizione della Work Breakdown Structure

Un passo fondamentale nel processo di pianificazione è la definizione e realizzazione della Work

Breakdown Structure (WBS).


Work Breakdown Structure

Organization Breakdown Structure

Work Package

Lista delle attività

Lista delle milestone

2.2 Definizione della WBS

Definizione delle attivitàDescrizione dello scopo di progetto

Organizzazione aziendale



Work Package








Work Package





Organizzazione aziendaleWork Breakdown Structure





Descrizione: La WBS è uno strumento che può essere concettualmente applicato a qualunque tipologia di progetto (una commessa edile, lo sviluppo di un nuovo prodotto, la creazione di un

cantiere, la progettazione di un ponte…) al fine di fornirne una rappresentazione scalare e ben strutturata del progetto, concordata con tutti gli stakeholder.

La WBS è formalmente una rappresentazione, in forma grafica o descrittiva, che suddivide

gerarchicamente il progetto in componenti (attività e/o deliverable), partendo dal livello più elevato fino a livelli sempre più dettagliati, e fermandosi una volta raggiunto un grado di

disaggregazione sufficiente a descrivere univocamente il lavoro da svolgere, al quale si possa attribuire una definita responsabilità. Di conseguenza, la WBS è una visione del progetto organizzata in livelli di scomposizione che rappresentano sia le sue parti fisiche, più o meno elementari, che le attività, più o meno

dettagliate, necessarie per la sua realizzazione e completa gestione (vedasi fig. 3.1).

La WBS è essenzialmente basata sulle attività da effettuare per raggiungere gli obiettivi prefissati, consentendo quindi la realizzazione dei progetti nei tempi, costi e qualità previsti.

L’obiettivo primario è quello di individuare i “Work Package” (WP), ovvero i pacchi di lavoro che

dovranno essere realizzati e che costituiscono il livello minimo di disaggregazione.

1.1

Project Management

1.3.1

Impianto Cantiere

1.3.2

Opere Generali

1.4

Realizzazione

1.4.1

Strutture

1.4.2

Opere Edilizie

1.4.3

Opere

Impiantistiche

1.6

Chiusura Cantiere

1.2

Progettazione

1.3

Attività generali di

cantiere

1.2.1

Progettazione

prelimiare

1.2.2

Progettare di

dettaglio

1.2.3

Progettare

Impianti

1.5

Collaudi

1.0

Edificio


10

Figura 3.1 - Esempio di WBS di un edificio

L’adozione della WBS, infatti, ha la funzione di segmentare le attività in pacchetti di lavoro al fine di consentire un controllo più sistematico, articolato e coerente durante tutto il progetto, in cui è possibile identificare: obiettivi specifici per ciascun pacchetto di lavoro, prestazioni, caratteristiche tecniche, preventivi di costo, tempi, milestone di programma, responsabilità.

Scopo della WBS, inoltre, è quello di rappresentare il punto di unione tra le diverse realtà aziendali

che concorrono alla realizzazione del progetto e di stabilire un linguaggio / codice comune per poter gestire il progetto stesso nel suo ciclo di vita.

Realizzare la WBS

Il processo di creazione della WBS consiste nella suddivisione del lavoro previsto e dei deliverable del progetto in componenti più piccoli e quindi maggiormente gestibili. Non esiste un modello unico, predefinito, per la creazione di una specifica WBS, questo perché essendo la rappresentazione di un progetto, che per sua definizione è “unico”, è impossibile identificare un solo modello di WBS. Tuttavia, è possibile individuare una serie di attività standard per realizzare una WBS; ne abbiamo identificato sette:

2.2.1 Acquisizione degli obiettivi / dei deliverable / delle attività principali di progetto; come

definite nel processo 2.1 Definizione dello scopo. 2.2.2 Scelta dei criteri di disaggregazione e definizione della WBS.

2.2.3 Definizione del 1° livello di WBS. 2.2.4 Scomposizione, secondo i criteri definiti al punto 2, dei livelli successivi al primo (in genere

sono sufficienti 4 livelli). 2.2.5 Identificazione dei Work Package e/o Cost Account.

2.2.6 Identificazione delle attività/deliverable/milestone. 2.2.7 Verifica di congruenza bottom-up della WBS. (il processo viene reiterato dal punto 3, se

necessario) e formalizzazione della WBS.

A questo punto è concluso formalmente il processo di creazione della WBS. Occorre, però, ancora aggiungere tempi e costi ai work package. Questo ultimo step può essere realizzato solo a valle dei processi di Gestione dei Tempi, Stima delle Risorse e Gestione dei Costi (che analizzeremo in seguito).

2.2.8 Si assegnano le risorse/tempi/costi a ciascuna attività e di conseguenza vengono formalizzati i Work Package.


11

End to End Planning - Report analysis with a new validated model2

.2 D

efi

niz

ion

e d

ella

Wo

rk B

rea

kd

ow

n S

tru

ctu

re


Modelli di WBS




Work Package

Cost Account2.2.5 Identificazione dei Work Package

Output del processo 2.1 Definizione dello

Scopo

2.2.2 Scelta dei criteri di disaggregazione

WBS 1° livello

2.2.1 Acquisizione degli obiettivi

2.2.3 Definizione del 1° livello di WBS

2.2.4 Scomposizione secondo i criteri scelti

fino al livello 4

Criteri di disaggregazione

Regole per la WBS

Work Package formalizzati

Responsibility Assignment Matrix

2.2.8 Assegnazione delle attività/risorse/tempi/

costi ai WP

2.2.6 Identificazione delle attivitàLista attività

Lista Milestone

Output dei processi

2.3 Stima delle risorse e

3.1 Stima dei costi

2.2.7 Verifica di congruenza della WBS WBS formalizzata

La WBS può essere definita attraverso una rappresentazione grafica con struttura ad albero (vedi figura). Tale rappresentazione tende a suddividere il prodotto e le attività livello per livello, spingendosi fino al grado di dettaglio necessario per un monitoraggio e controllo efficace.

La metodologia su cui si basa la creazione della WBS la si può immaginare come un processo che, una volta individuati e definiti gli obiettivi e i vincoli di progetto, definisca un approccio per

disaggregarla in porzioni sempre più piccole, fino a consentire di suddividerlo nei suoi diversi aspetti elementari, utilizzando un metodo di suddivisione logica di tipo top-down. Ci sono diversi criteri e tecniche di creazione della WBS. A guidarne la scelta è, essenzialmente, ciò che si vuole evidenziare e controllare attraverso la WBS. Il più adatto è quello che consente di

ottenere un’efficiente ed efficace pianificazione e controllo del progetto.


12

La tecnica maggiormente utilizzata è quella della disaggregazione, che è una suddivisione del

progetto in componenti sempre più piccoli e più facili da gestire fino a che lavoro e deliverable vengono definiti a livello di Work Package. Il livello dei Work Package rappresenta il punto che consente una stima più affidabile dei costi e della schedulazione previsti dal lavoro.

Si riportano di seguito i principali criteri di disaggregazione: Per Fasi di progetto: è una tecnica che prevede di disaggregare il progetto secondo le fasi (es.

progettazione, approvvigionamento, costruzione, integrazione, ecc...) che dovranno essere attuate per realizzare gli obiettivi del progetto; con tale logica si viene a definire una relazione gerarchica che, partendo dai macroprocessi di lavoro, scende fino alle attività più elementari (figura 3.2)

Per Prodotto (disaggregazione per deliverable): prevede di disaggregare il progetto secondo le milestone, quindi secondo obiettivi di logica funzionale (poco usata), ovvero disaggregare il

lavoro secondo sistemi sempre più piccoli, in relazione alla loro funzionalità di esercizio operativo (es. per un edificio : fondamenta, muri, tetto, impianti) (figura 3.3);

Per Area (poco usata): viene generalmente applicata nella costruzione di grandi sistemi / impianti e prevede di disaggregare il progetto secondo suddivisioni fisiche connes se con le

aree topologiche in cui si articola il prodotto e/o con lo spazio in cui esso sorgerà (es. area geografica: italia, francia, spagna; oppure cantiere X, cantiere Y e cantiere Z) ;

Mista: i criteri di disaggregazione, sopra riportati, nella WBS di uno specifico progetto, possono coesistere.

Vediamo attraverso due semplici esempi, nella pagina seguente, come è possibile identificare lo

stesso progetto secondo il criterio per Fasi e per Deliverable. Si noti che in entrambi i casi il primo elemento di WBS al secondo livello è la “pianificazione”. Questo è possibile, perché con questo termine si indica sia il processo di pianificazione che il deliverable. In genere al punto 1.1 della WBS si è soliti mettere le attività di Project Management, a prescindere del criterio utilizzato. Le attività di project management e la gestione del progetto, come descritto in questa dispensa,

sono una costante che devono essere sempre eseguite in parallelo al prodotto/servizio che si andrà a realizzare. Questo ramo della WBS, inoltre, consente al PM di allocare risorse economiche

e umane dedicate alla gestione del progetto.


13

1.0NUOVA FACOLTA’

1.1Pianifcazione

1.3Realizzazione

1.4Collaudo

1.3.1Realizzare le Aule

1.3.2Realizzare il Rettorato

1.3.2Realizzare i Dipartimenti

1.4.3Collaudare il Rettorato

1.4.2Collaudare i Dipartimenti

1.4.1Collaudare le Aule

1.2 Progettazione

1.2.2Progettare i Dipartimenti

1.2.1Progettare le Aule

1.2.1.1Strutture

1.2.1.2Opere Edilizie

1.2.1.3Opere

Impiantistiche

1.2.3Progettare il Rettorato

Pagina 1

Esempio WBS per Fasi

Livello 1

Livello 2

Livello 3

Livello 4

1.0NUOVA FACOLTA’

1.1Pianificazione

1.3Dipartimenti

1.4Rettorato

1.3.1Progettare i Dipartiementi

1.3.2Collaudare i Dipartimenti

1.3.2Realizzare i Dipartimenti

1.4.3Collaudare il Rettorato

1.4.2Realizzare il Rettorato

1.4.1Progettare il Rettorato

1.2 Aule

1.2.2Realizzare le Aule

1.2.1Progettare le Aule

1.2.1.1Strutture

1.2.1.2Opere Edilizie

1.2.1.3Opere

Impiantistiche

1.2.3Collaudare le Aule

Livello 1

Livello 2

Livello 3

Livello 4

Pagina 1

Esempio WBS per Delivable principali


14

Le 10 semplici regole per creare la WBS. 1. La WBS e la descrizione di tutte le attività previste ai vari livelli devono essere esaustive e di facile

interpretazione. E’ importante che non ci siano sovrapposizioni nella definizione dei contenuti tra

due elementi della WBS e che non ci siano ambiguità nella definizione degli elementi che potrebbero portare al raddoppio del lavoro, aree di incertezza e fraintendimenti circa la responsabilità e

autorità.

2. La scomposizione della WBS è corretta se i componenti della WBS di livello inferiore son quelli necessari e sufficienti per il completamento dei corrispondenti deliverable di livello superiore 2.

3. Uno dei più importanti principi alla base della WBS è noto come Regola del 100%3. La WBS deve

includere il 100% del lavoro definito dal progetto e tutto il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli "figli" deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro "padre". È importante ricordare che la regola si applica anche al livello di attività: il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro deve dare, sommato, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto.

4. La WBS deve essere strutturata in modo da avere una certa flessibilità, onde poter variare

l'impostazione e la sequenza stessa delle attività;

5. Ogni livello di disaggregazione deve generalmente essere sviluppato secondo una sola logica . I vari

livelli possono essere però ottenuti seguendo, quando lo si ritenga utile, logiche diverse; nella scelta di tali logiche conviene porsi nell'ottica degli obiettivi e dei vincoli del progetto e dei suoi processi

realizzativi. Un utile suggerimento può essere quello di alternare un “sostantivo” a un “verbo” nella definizione dei livelli: esempio, se al livello 2 c’è il sostantivo “progettazione”, allora al livello 3 è

possibile indicare il verbo “progettare” le Aule, la struttura, il ponte…ecc;

6. Ogni parte della WBS deve essere formulata tenendo in considerazione il fatto che è necessaria una sua codificazione;

7. La WBS deve essere strutturata in modo da essere compatibile con i requisiti imposti dalla

contabilità industriale e con quelli legati ai vari sistemi aziendali;

8. I WP identificati devono essere strutturati in modo tale da essere chiaramente gestibili (pianificabili,

misurabili, controllabili), omogenei e significativi, non solo dal punto di vista delle attività da svolgere, ma anche da quello dei tempi e dei costi ad essi associati;

9. La WBS ai vari livelli deve poter permettere una pianificazione delle milestones e di tutte le attività

del progetto e deve essere formulata in modo da poter suddividere le varie tipologie di costi e attività;

10. E’ buona norma, inoltre, definire un dizionario interno alla WBS per chiarire il significato dei termini

di progetto utilizzati. Il dizionario descrive ogni componente come milestone, prodotti, attività, vincoli.

2 PMBOK 4th Edition – Cap. 5 – Project Scope Management – Parag. 5.3.2 3 Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), Edit. Project Management Insitute


15

Utilizzando il nostro caso di studio, vediamo come costruire la WBS WBS Livello 1 Al primo livello del WBS c’è sempre il Progetto

WBS LIVELLO 2 Il secondo livello dipende dal criterio di decomposizione utilizzato. In questo caso abbiamo preferito utilizzare il metodo misto.

1.0

NUOVA FACOLTA’

Livello 1

Il progetto

Costruzione della WBS

Ste

p 1

1.0

NUOVA FACOLTA’

1.1

Project Management

1.4

Fabbricato A

1.5

Fabbricato B

1.6

Fabbricato D

1.7

Chiusura Cantiere1.2

Progettazione

1.3


cantiere

Livello 2

La scelta del criterio

Ste

p 2

CASE STUDY


16

WBS Livello 3

WBS LIVELLO 4 Infine arriviamo all’ultimo livello, quello di dettaglio, in cui il individuiamo i work package

1.0

NUOVA FACOLTA’

1.1

Project Management

1.3.1

Impianto Cantiere

1.3.2

Opere Generali

1.4

Fabbricato A

1.5

Fabbricato B

1.6

Fabbricato D

1.4.1

Strutture

1.4.2

Opere Edilizie

1.4.3

Opere

Impiantistiche

1.5.1

Strutture

1.5.2

Opere Edilizie

1.5.3

Opere

Impiantistiche

1.6.1

Strutture

1.6.2

Opere Edilizie

1.6.3

Opere

Impiantistiche

1.7


Progettazione

1.3


cantiere

1.2.1

Progettare Fab.A

1.2.2

Progettare Fab.B

1.2.3

Progettare Fab.C

Livello 3

La scomposizione ai

livelli più elementari

Ste

p 3

CASE STUDY


17

1.0

NUOVA FACOLTA’

1.1

Project Management

1.3.1

Impianto Cantiere

1.3.2

Opere Generali

1.4

Fabbricato A

1.5

Fabbricato B

1.6

Fabbricato D

1.3.1.1

Fab. A

1.3.1.2

Fab. B

1.3.2.1

Fab. A

1.3.2.2

Fab. B

1.4.1

Strutture

1.4.2

Opere Edilizie

1.4.3

Opere

Impiantistiche

1.5.1

Strutture

1.5.2

Opere Edilizie

1.5.3

Opere

Impiantistiche

1.6.1

Strutture

1.6.2

Opere Edilizie

1.6.3

Opere

Impiantistiche

1.7


Progettazione

1.3


cantiere

1.2.1

Progettare Fab.A

1.2.2

Progettare Fab.B

1.2.1.1

Progettazione di

base Fab.A

1.2.1.2

Prog. esecutiva

1.2.2.2

Prog. esecutiva

1.2.2.1

Progettazione di

dettaglio Fab. B

1.3.1.3

Fab. C

1.3.2.3

Fab. C

1.2.3

Progettare Fab.C

1.2.3.2

Prog. esecutiva

1.2.3.1

Progettazione di

dettaglio Fab.C

Pagina 4

WBS – Progetto Nuova Università

CASE STUDY


18

VANTAGGI LEGATI ALL’USO DELLA WBS Applicando la WBS in modo corretto e coerente con i principi e i criteri fondamentali che sono alla sua base, si ottengono sicuramente risultati più che positivi nell'ambito della gestione del progetto:

1. le tecniche di disaggregazione logica utilizzate permettono di frazionare progetti che, a causa della

loro complessità, sarebbero difficilmente gestibili parallelamente da tutti i punti di vista;

2. la pianificazione e le successive fasi di analisi, controllo e visibilità, siano esse a livello generale che di dettaglio, possono essere effettuate secondo criteri razionali e omogenei, improntati alla massima

chiarezza e trasparenza;

3. l'identificazione delle attività elementari da svolgere può essere effettuata in modo chiaro, completo, evitando ogni ambiguità;

4. l'allocazione delle risorse necessarie nelle varie tipologie di attività sarà sicuramente facilitata, in considerazione della chiarezza e completezza nella definizione di dettaglio delle attività stesse, e permetterà, inoltre, sulla base di una programmazione di dettaglio, l'utilizzo ottimale delle risorse stesse;

5. la definizione delle interfacce interne ed esterne, sia tecniche che gestionali, sarà agevolata dal fatto

che le attività caratteristiche e significative ai vari livelli vengano identificate in modo inequivocabile;

6. la comunicazione tra le varie funzioni aziendali e le risorse coinvolte sarà sicuramente facilitata e agevolata da tale strumento, che permetterà di superare le problematiche tipicamente connesse al

flusso informativo.

In molti contesti aziendali in cui, nonostante l’unicità dei progetti, si possano rintracciare criteri di ripetitività si usa adottare dei template di WBS. Ovvero un formato standard da utilizzare per tutti i

progetti, in modo da poterli rendere confrontabili. Questo è particolarmente utile anche per la stima delle risorse e dei costi. Sarà più facile ricorrere a

stime per analogia. Un altro vantaggio è quello di avere, così, una checklist già definita per le attività finali. Approcci di questo tipo sono utilizzati nelle imprese edili o di costruzioni navali dove il prodotto è più o meno, a livello non di dettaglio, lo stesso. Talvolta si utilizza o un ramo della WBS di primo livello o un intero livello per definire dei sottoprogetti.

Questo è particolarmente vero quando il progetto prevede un main contractor e uno o più subcontractors oppure su grandi progetti gestiti su aree geografiche diverse o, ancora, nell’ambito di un

Programma.

In questo modo individuando dei sottoprogetti, per subcontractor per esempio, è possibile, fissandone solo le regole di base, lasciare a questi la costruzione della WBS di dettaglio e la gestione di ogni singolo

sotto progetto.


19

-

1.0

NUOVA FACOLTA’

1.1

Project Management

1.3.1

Impianto Cantiere

1.3.2

Opere Generali

1.4

Fabbricato A

1.5

Fabbricato B

1.6

Fabbricato D

1.3.1.1

Fab. A

1.3.1.2

Fab. B

1.3.2.1

Fab. A

1.3.2.2

Fab. B

1.4.1

Strutture

1.4.2

Opere Edilizie

1.4.3

Opere

Impiantistiche

1.5.1

Strutture

1.5.2

Opere Edilizie

1.5.3

Opere

Impiantistiche

1.6.1

Strutture

1.6.2

Opere Edilizie

1.6.3

Opere

Impiantistiche

1.7


Progettazione

1.3


cantiere

1.2.1

Progettare Fab.A

1.2.2

Progettare Fab.B

1.2.1.1

Progettazione di

base Fab.A

1.2.1.2

Prog. esecutiva

1.2.2.2

Prog. esecutiva

1.2.2.1

Progettazione di

dettaglio Fab. B

1.3.1.3

Fab. C

1.3.2.3

Fab. C

1.2.3

Progettare Fab.C

1.2.3.2

Prog. esecutiva

1.2.3.1

Progettazione di

dettaglio Fab.C

Pagina 5

WBS – Progetto Nuova Facoltà – con identificazione Work Package

CASE STUDY


20

Cost Account E’ sempre più comune ritrovare nelle aziende dei sistemi integrati di gestione e controllo, (es. ERP, Enterprise Resource Planning), pertanto, per facilitare il controllo della contabilità, prevalentemente

quella industriale, si cerca di legare il modello della WBS, a questi sistemi di controllo.

Un elemento fondamentale, che costituisce anche un criterio di scelta di come progettare la WBS, è l’identificazione del livello di controllo gestionale che si vuole dare al progetto e che dipende dalla

contabilità industriale. Vengono, per questo, individuati degli opportuni Cost Accounting (CA), o Centri di Costo (CdC), che possono o meno coincidere coi Work Package, e costituisco il minimo livello di

aggregazione e controllo dei costi. Un WP può essere associato a un solo CA, mentre un CA può includere più WP. Il CA è il punto di controllo in cui verrà applicato l’Earned Value Analysis (descritto nel

capitolo 5)

Pianificazione a finestra mobile

Il livello di dettaglio dei Work Package varia in base alle dimensioni e alla complessità del progetto e non sempre è possibile effettuare, in fase di prima pianificazione, la scomposizione di tutti i rami di WBS. Questo perché di alcuni non si ha un adeguato livello di conoscenza, oppure la loro esecuzione è molto lontana nel tempo. Il team di project management, in questi casi, può in prima analisi fermarsi al primo o al secondo livello di WBS e aspettare fino a che i deliverable o le attività da realizzare siano più chiari per sviluppare i dettagli della WBS. Tale tecnica viene a volte denominata ‘pianificazione a finestra mobile’ o Rolling wave planning. È una forma di pianificazione a elaborazione progressiva, secondo la quale il lavoro da completare a breve viene pianificato nel dettaglio fino al livello più di dettaglio della WBS, mentre il lavoro da svolgere a lunghissimo termine viene pianificato per i componenti della WBS ad un livello relativamente alto. Ne consegue che all’interno del ciclo di vita del progetto le attività schedulate possono esistere a diversi livelli di dettaglio. Nel corso della pianificazione iniziale, quando le informazioni non sono ben definite, le attività possono essere mantenute al livello delle milestone.


21

1.0

NUOVA FACOLTA’

1.1

Project Management

1.3.1

Impianto Cantiere

1.3.2

Opere Generali

1.4

Fabbricato A

1.5

Fabbricato B

1.6

Fabbricato D

1.3.1.1

Fab. A

1.3.1.2

Fab. B

1.3.2.1

Fab. A

1.3.2.2

Fab. B

1.4.1

Strutture

1.4.2

Opere Edilizie

1.4.3

Opere

Impiantistiche

1.5.1

Strutture

1.5.2

Opere Edilizie

1.5.3

Opere

Impiantistiche

1.6.1

Strutture

1.6.2

Opere Edilizie

1.6.3

Opere

Impiantistiche

1.7


Progettazione

1.3


cantiere

1.2.1

Progettare Fab.A

1.2.2

Progettare Fab.B

1.2.1.1

Progettazione di

base Fab.A

1.2.1.2

Prog. esecutiva

1.2.2.2

Prog. esecutiva

1.2.2.1

Progettazione di

dettaglio Fab. B

1.3.1.3

Fab. C

1.3.2.3

Fab. C

1.2.3

Progettare Fab.C

1.2.3.2

Prog. esecutiva

1.2.3.1

Progettazione di

dettaglio Fab.C

Pagina 6

WBS – Progetto Nuova Facoltà – con identificazione Cost Account

CASE STUDY


22

La WBS e la correlazione con le altre strutture di scomposizione OBS - Organization Breakdown Structure L’Organization Breakdown Structure (OBS) o Struttura di Scomposizione dell’Organizzazione è una

decomposizione gerarchica delle responsabilità del progetto, al fine di individuare la persona o l'ufficio competente per ogni pacchetto di lavoro.

L’OBS somiglia ma non coincide con l'organigramma dell'Azienda, in quanto:

include soltanto le funzioni coinvolte nel progetto. comprende i responsabili esterni (appaltatori, consulenti,..).

L'OBS viene creata:

Per Ufficializzare l'organizzazione del progetto Per facilitare il coordinamento e il controllo. Per individuare le responsabilità. Per migliorare la comunicazione all'interno del team di progetto. Per determinare la matrice di assegnazione di responsabilità (RAM).

Fig. 3.6– Organization Breakdown Structure

RAM (Responsibility Assignment Matrix, Matrice di Assegnazione delle Responsabilità) Una volta definita la WBS è possibile correlare gli elementi di WBS con le unità organizzative aziendali mediante la costituzione di una matrice bidimensionale che pone in relazione i compiti e le attività da svolgere (che cosa) con le unità organizzative interne (es. centri di costo), i subcontractors o i fornitori (chi). Tale matrice (vedi figura 3.7) definita Responsibility Assigment Matrix o Matrice di assegnazione delle Responsabilità (RAM) nasce dall'unione della WBS, che rappresenta il disegno (strutturato) globale del

progetto, con la struttura organizzativa dell'aziendale del progetto, OBS - Organization Breakdown Structure.

Si tenga presente che i compiti sono raramente assegnati sulla base del criterio uno-a-uno, ma il metodo matriciale esposto offre un meccanismo valido ed efficace per attribuire le responsabilità primarie e di supporto di una tipica azienda organizzata per funzioni.

Unendo così la WBS con la struttura organizzativa (OBS) si definisce l'articolazione del progetto,


23

determinando una corrispondenza univoca tra WP ("pacco di lavoro") e unità operativa responsabile, permettendo quindi di stabilire il primo strumento di controllo del progetto. Infatti la matrice, una volta finalizzata, offre un semplice e utile schema per il processo di pianificazione e controllo di commessa.

Fig. 3.7– Responsibility Assigment Matrix

OBS

WBS

RAM


24

Capo Commessa

(Project Manager)

Resp. Progettazione

dii base

Resp. Progettazione

esecutiva

Direzione Lavori

Acquisti

Servizi

stabilimento

DIRETTORE

CANTIERE

Ingegneri

Squadre operai

Resp. materiali

Resp. forniture

Resp. subappalti

Responsabile

qualità

Responsabile

sicurezza

Resp.

Amministrativo

Consulenti esterni

Project Office

Progettazione

Resp. Pianificaz.

Controller

OBS

OBS del Progetto Nuova Facoltà Ingegneria

Direzione Aziendale

CASE STUDY


25

Di seguito la RAM (Responsibility Assignment Matrix) del Progetto Nuova Facoltà di Ingegneria:

ATTIVITA’ O

BS

Ele

me

nt OB

S

DIR

EZIO

NE

AZI

END

ALE

CA

PO C

OM

MES

SA

DIR

ETTO

RE

CAN

TIER

E

RES

PON

SAB

ILE

AM

MIN

.

RES

PON

SAB

ILE

QU

ALI

TA’

RES

PON

SAB

ILE

ACQ

UIS

TI

RES

PON

SAB

ILE

SICU

REZ

.

DIR

ETTO

RE

TECN

ICO

IN

GEG

NER

E

PRO

JECT

CO

NTR

OLL

ER

SQA

UD

RA

CA

RPE

NTI

ERI

SQA

UD

RA

IM

PIA

NTI

STI

SQA

UD

RA

LA

V. I

NTE

RN

E

SQA

UD

RA

LA

V. E

STER

NE

MA

GA

ZZIN

IER

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OV

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CON

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NTI

EST

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I

SUB

APP

ALT

I I IM

PIN

TI

SUB

APP

ALT

I LA

V. E

STER

.

SUB

APP

ALT

I LA

V. I

NTE

R.

ALT

RO

PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione

SV

AE S S S S S E S V V V

Monitoraggio e Controllo A E S

Chiusura

A E S E E S S

PROGETTAZIONE

Progettazione di base V A E S

Progettazione di dettaglio V A E S

ATTIVITA' GENERALI DI CANTIERE

IMPIANTI CANTIERE SV S S S S A E E E E E

Tracciamento e recinzione cantiere SV S S S S A E E E E E

Al lestimento impianti di cantiere SV S S S S A E E E E E

Al lacciamenti alle reti cantiere S S S S A E E E E E

OPERE GENERALI V S S S S A E E E E E

Demolizioni S S S S A E E E E E E

Movimenti di terra S S S S A E E E E E

Carpenteria S S S S A E E E E E E

Sis temazioni esterne S S S S A E E E E E

COSTRUZIONE EDIFICI

Strutture fabbricato SV A S S S S E E E E E E

Fondazioni fabbricato SV A S S S S E E E E E E

Travi pareti e pilastri SV A S S S S E E E E E E

Solai SV A S S S S E E E E E E

Opere edilizie fabbricato SV A S S S S E E E E E E

Murature fabbricato SV A S S S S E E E E E E

Impermealizzazioni ed isolamenti SV A S S S S E E E E E E

Pavimenti e Tinteggiature SV A S S S S E E E E E E

Rivestimenti esterno infissi SV A S S S S E E E E E E

Opere impiantistiche SV A S S S S E E E E E E

Impianti antincendio, idrici, scarico SV A S S S S E E E E E E

Impianti elettrici SV A S S S S E E E E E E

Impianti meccanici SV A S S S S E E E E E E

CHIUSURA CANTIERE

Col laudi A SV S S E

Chiusura cantiere A SV S S E

Consegna a l cliente A SV E

Legenda: A: Autorizza; E: Esegue; S: Supporta; V: Viene informato; SV: Supervisiona;

CASE STUDY


26

3.4 La definizione delle attività

Si è incluso la “Definizione delle Attività” nel processo 2.2 Definizione della WBS. Questo perché è concettualmente difficile poter pensare di separare i due output: la WBS e la Lista delle Attività (vedasi parag. 3.3, pag. 10). Abbiamo voluto, però, dare un accenno a questo processo che riveste una notevole

importanza nella fase di pianificazione.

La lista delle attività, “è un elenco esaustivo che include tutte le attività richieste dal progetto. L’elenco delle attività include il

codice attività e una descrizione dell’ambito del lavoro per c iascuna attività in modo sufficientemente dettagliato per garantire che i membri del gruppo di progetto comprendano il lavoro che è necessario

portare a termine”.




Work Package






Work Package






Descrizione: Il processo consiste nell’identificazione di tutte le attività di dettaglio che debbono essere realizzate per produrre i deliverable previsti dalla WBS. La WBS per sua natura ci fornisce la lista dei deliverable. Abbiamo visto, infatti, nel paragrafo precedente come la suddivisione per livelli conduce alla scomposizione della WBS fino a descrivere in modo adeguato i pacchetti di lavoro che sono la base della piramide della WBS. I Work Package rappresentano l’ultimo tassello della scomposizione della WBS e contengono le unità elementari del lavoro che dovrà essere svolto: “task” o “attività”.

La lista delle attività fornisce la base per le Stima delle Risorse (2.3) e la Schedulazione del progetto (2.4).

Se prendiamo, opportunamente codificate, le attività di tutti i WP, otteniamo la lista delle attività che sarà la base, mediante un approccio bottom-up, alla definizione della CBS e del Budget (vedasi Cap. 4).

Chi: Ricordiamo sempre che il primo responsabile del progetto è il Project Manager, ma non è possibile

ricondurre a questi la responsabilità di tutti gli output su analizzati. E’ fondamentale che il team, o parte di esso, sia coinvolto nel processo e partecipi alla stesura dei WP e

quindi alla definizione delle singole attività e/o delle milestone. Per cui possiamo attribuire la responsabilità operativa della lista delle attività e della stesura dei WP e, di fatto, anche della realizzazione della WBS ai Responsabili dei Work Package. Questo approccio, se può risultare laborioso, presenta l’innegabile vantaggio di completezza e di rendere affidabile la stima, successiva, in termini di risorse necessarie e costi. Chi è in grado di definire “cosa” occorra fare, saprà anche “come” e da “chi”!


27

Input: Baseline dello scopo, WBS, OBS Output: Work Package; Lista delle attività; lista dei deliverable; lista delle milestone.

Riprendiamo il nostro case study.

La Lista delle attività del progetto:

ACTIVITY LIST NUOVA FACOLTA' INGEGNERIA

WBS ATTIVITA'

1.1 PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione

Monitoraggio e Controllo

1.2 PROGETTAZIONE

Progettazione di base

Progettazione di dettaglio

1.3 ATTIVITA' GENERALI DI CANTIERE

IMPIANTO CANTIERE

Tracciamento e recinzione cantiere

Allestimento impianti di cantiere

Allacciamenti alle reti cantiere

OPERE GENERALI

Demolizioni

Movimenti di terra

Carpenteria

Sistemazioni esterne

1.4-1.7 COSTRUZIONE FABBRICATI (AULE, DIPARTIMENTI, RETTORATO)

Strutture fabbricato

Fondazioni fabbricato

Travi pareti e pilastri

Solai

Opere edilizie fabbricato

Murature fabbricato

Impermealizzazioni ed isolamenti

Pavimenti e Tinteggiature

Rivestimenti esterno infissi

Opere impiantistiche

Impianti antincendio, idrici e di scarico

Impianti elettrici e speciali e fotovoltaico

Impianti meccanici

1.8 CHIUSURA CANTIERE

SMONTAGGIO CANTIERE

CASE STUDY


28

I WORK PACKAGE Abbiamo già detto che la mappa della WBS viene tracciata iniziando dall'elemento di massimo livello, che identifica il progetto nelIa sua globalità, scomponendo gli elementi principali del progetto sino ai

livelli inferiori. Tale suddivisione, livello per livello, produce come effetto principale la riduzione di ampiezza di ciascun

elemento fino a quando non si raggiunge un dettagliato e specifico livello di identificazione definito come "pacco di lavoro" (WP - Work Package) che a sua volta contiene:

il lavoro da svolgere (task o attività);

gli input necessari per effettuare il lavoro e raggiungere gli obiettivi; la descrizione dei risultati attesi;

le risorse necessarie identificate; le date di inizio e completamento dei lavori; il livello di qualità ed il dettaglio delle prestazioni e delle caratteristiche tecniche; gli output del lavoro (deliverable); le attività escluse (ovvero tutte le attività che non sono oggetto di responsabilità del WP, sebbene

siano strettamente connesse. Es. WP pavimentazione edificio, l’attività di fornitura della pavimentazione non è inclusa, mentre potrebbe essere oggetto di un WP degli acquisti di materiali) ;

i vincoli e le interfacce relativi al lavoro; le responsabilità;

il budget assegnato (non sempre questo dato è evidente nel WP).

Occorre tener presente che il livello di scomposizione è generalmente dettato dalla tipologia di progetto, commessa, prodotto, presa in considerazione, dalla fase del ciclo di vita in cui esso si trova e

dai criteri di pianificabilità, misurabilità e controllabilità che contraddistinguono l’elemento definito come WP.

La formulazione del WP deve soddisfare alcuni requisiti e caratteristiche di seguito riportati:

deve essere identificabile in modo inequivocabile con un unico numero e una chiara descrizione;

deve esplicitare chiaramente gli obiettivi che devono essere in linea e sintonia con quelli generali del progetto;

deve essere assegnato a una specifica persona, che sarà responsabile del suo contenuto tecnico e dei tempi di attuazione e dei relativi costi associati;

deve specificare la valutazione del budget economico in termini di costi materiali e ore-uomo o altre;

deve riportare la data di inizio-fine delle attività previste da effettuarsi; deve riportare gli input necessari per l'avvio delle attività;

deve chiaramente riportare in modo dettagliato le attività primarie e secondarie da effettuarsi e i materiali interessati;

deve esplicitare tutte le interfacce interne e/o esterne che rappresentano le condizioni al contorno per l'esecuzione delle attività;

deve riportare gli output fisici che rappresentano il risultato finale delle attività specificate.


29

Esempio di un documento di descrizione del Work Package

Task ID Description:

Subtask ID Descrizione Data Inizio Data Fine Deliverable Milestone

Approvato da Ruolo Data

WP ID: Assegnato a:

Data emisione: Inizio Attività: Fine prevista attività:

Data ultima modifica:

Descrizione del lavoro Responsabile Note

Vincoli

Assunzioni

Input

Risorse

Interfacce


30

WP ID: 1.6.1 Strutture fabbricato D Assegnato a: Responsabile Cantiere

Data emisione: Inizio Attività: Fine prevista attività:

Data ultima modifica: lun 31/01/11 ven 16/12/11

Descrizione del lavoro Responsabile Note

Il lavoro consiste nella realizzazione delle strutture del fabbricato D

Vincoli

Disponibilità subappalto trivellazione pali

Forniture gabbie armature pali

Assunzioni

Disponibilità di squadra complete carpentieri per tutto i l periodo necessario presso il cantiere

Input

Progettazione di base Progettazione di dettaglio (disegni)

Risorse

SQUADRA CARPENTIERI 100%

SQUADRA IMPIANTISTI 20 %

SQUADRA LAV. INTERNE 10 %

SQUADRA LAV. ESTERNE 100 %

Subappalto trivellazione pali 50 %

Gru 100 %

Impianti movimentazione terra 100 %

Cemento 30 tn.

Interfacce

Ingegnere

Ditta appaltante

Task ID Description:

Subtask ID Descrizione Data Inizio Data Fine Deliverable Milestone

1.6.1.1 Fondazioni fabbricato 31/01/11 08/04/11 Fondazioni dell’edificio

1.6.1.2 Travi pareti e pilastri fabbricato 11/04/11 23/09/11 Strutture esterne

1.6.1.3 Solai fabbricato 04/07/11 16/12/11 Solai

Fine attività strutture Edificio D 16/12/11 SI

CASE STUDY


31

Approvato da Ruolo Data

Capo commessa

Responsabile Cantiere


32

Le milestone Le milestone indicano i traguardi intermedi nell’esecuzione del progetto. Molto spesso sono rappresentate da eventi, cioè da attività con durata zero o di un giorno, e vengono evidenziate in

maniera diversa dalle attività nei documenti di progetto.

Esempi di Milestones sono: la fine dei collaudi di un impianto, la firma di un contratto, il varo di un nave, la fine delle opere di muratura di un edificio, eccetera.

Le milestone possono essere sia eventi che deliverable.

Le milestone principali sono state individuate nel corso dei processi di Avvio, in particolare nel Project Charter, quelle contrattuali e di inizio e fine del progetto.

Successivamente si è provveduto ad identificarne altre, nel processo di Definizione dello Scopo, quando abbiamo identificato i principali deliverable e definito gli eventi temporali di massima. La lista delle milestone si completa con la realizzazione della WBS e dei Work Package, in cui sono elencate tutte le attività e i deliverable del progetto. Di per se i WP, stessi, rappresentano delle “milestone” interne del progetto: la loro chiusura certifica la realizzazione di un pezzo del progetto stesso. Ci sono, poi, le milestone contrattuali, che sono “eventi” di chiusura o consegna al cliente di tutto o parte del progetto. Sono concordate nella fase iniziale del progetto, nel contratto o nel bando di gara.

Molte volte queste milestone sono associate a ricavi, ovvero a emissione di fatture, verso il committente/cliente, per le attività svolte.

E’ prassi far coincidere la dichiarazione di avvenuto raggiungimento della milestone con un momento di verifica dello stato di avanzamento del progetto detto SAL (stato di avanzamento lavori) o Phase Review.

Esempio: la fine di una fase del progetto, oppure il completamento di un parte del progetto o ramo di

WBS, il completamento delle strutture esterne di un edificio o della progettazione di una strada.

Insomma, non si può definire univocamente cos’è una milestone, dipende dal progetto.

Per sintetizzare le milestone possono essere: Un “momento” nel tempo che rappresenta un evento intermedio chiave o importante nella vita

di un progetto. Una milestone è caratterizzata dalla possibilità di poter dimostrare che è stato raggiunto un obiettivo (interno o contrattuale), dimostrabile con deliverable definiti in un

documento concordato tra le parti. Un punto chiaramente identificabile in un progetto o gruppo di attività che normalmente

comporta il reporting di avanzamento o il completamento di un componente chiave di un progetto.

Un obiettivo intermedio chiave o importante nel progetto che richiede tipicamente un’approvazione da parte del cliente o del management per la prosecuzione del lavoro.

Un evento significativo che definisce il progredire di un progetto, come il completamento di una

fase, indicato con un’attività con durata nulla (che normalmente definisce la fine di un periodo).

Principali tipi di milestones Contrattuali: individuano degli eventi definiti nel contratto.

Di fatturazione: sono anche milestone contrattuali e definiscono le condizioni che devono essere soddisfatte per poter procedere all’emissione delle fatturazioni.

Tecniche: definiscono eventi legati al superamento di obiettivi di natura tecnica.


33

Di verifica di forniture esterne: vengono definite (concordandole) per ogni fornitore per verificare lo stato di avanzamento della fornitura e la relativa consegna.

Di Phase Review o SAL: definiscono, per alcuni progetti, quando deve essere tenuta la PR o SAL (in corrispondenza del superamento della “fase”).

I piani delle milestone

Il Piano delle milestone (Milestone Plan): un piano contenente solo le milestone, organizzate per

tipologia. Il Piano delle milestone (Milestone Plan), come la definisce il PMBOK, “ identifica tutte le milestone e indica se la milestone è obbligatoria, quali quelle richieste da contratto, od

opzionale,...”.

La schedulazione delle milestone (Milestone Schedule): un programma sintetico che identifica le milestone, spesso rappresentato graficamente in un diagrammi di GANTT, indica i momenti fondamentali di verifica dell’avanzamento del progetto, a cui riferire e se il progetto è in linea con la pianificazione.

Figura 3.9 – Esempio di Piano delle Milestone

http://it.wikipedia.org/wiki/Diagramma_di_Gantt


34

Elenco dei deliverable

WBS DELIVERABLE

1.1 PROJECT MANAGEMENT

Pianificazione

1.2 PROGETTAZIONE



1.3 ATTIVITA' GENERALI DI CANTIERE

IMPIANTI DI CANTIERE

OPERE GENERALI

1.4-1.7 COSTRUZIONE FABBRICATI (AULE, DIPARTIMENTI, RETTORATO)

Strutture fabbricato

Opere edilizie fabbricato

Opere impiantistiche

1.8 CHIUSURA CANTIERE

SMONTAGGIO CANTIERE

Rimozione cantiere e sistemazione area

CHIUSURA AMMINISTRATIVA

Elenco Milestone

WBS MILESTONE Tipologia

1.1.1 Pianificazione Milestone progetto

1.2.1 Progettazione di base Milestone progetto

1.2.2 Progettazione di dettaglio Milestone pagamento

1.3.1 IMPIANTI DI CANTIERE Milestone progetto

1.3.2 OPERE GENERALI Milestone progetto

1.4 AULE Milestone pagamento

1.5 DIPARTIMENTI Milestone pagamento

1.6 RETTORATO Milestone pagamento

1.8 CHIUSURA CANTIERE Milestone progetto

1.8.2 CONSEGNA AL COMMITTENTE Milestone pagamento

CASE STUDY


35

3.5 La stima delle risorse

In questo paragrafo definiremo il processo di Stima delle risorse. Per risorse intendiamo sia Risorse umane (tutti gli stakeholder coinvolti, sia interni che esterni all’azienda), che Risorse materiali (materiali, attrezzature, impianti, macchinari, utensili, strumenti di

lavoro, ecc..)


Lista attività

Calendario delle risorse

Requisiti di risorse per attività

Requirement Breakdown Structure 2.3 Stima delle risorse

Descrizione: Il processo consiste nell’identificazione e quantificazione di tutte le risorse specifiche che debbono essere realizzate per produrre i deliverable previsti dalla WBS. Alla fine di questo processo otterremo la lista delle risorse e il loro utilizzo in termini di unità (esempio: Ore/uomo, ore/macchina, kg/m2, ecc.). Il processo di stima consente di acquisire le informazioni utili alla individuazione delle risorse e alla

definizione della durata delle attività. Questo processo è strettamente legato col processo di stima dei costi, che (vedremo nel cap. 4) porterà ad individuare il loro costo unitario e il costo delle attività.

Quattro sono le variabili principali che entrano in gioco in questa fase della Pianificazione: Scopo,

Tempo, Risorse e Costi/budget. (A questo punto del progetto è stato già definito il livello dell’output atteso: la qualità. Assumiamo la qualità come una variabile indipendente).

Scopo, Tempo e Risorse e Costi/Budget, sono quattro variabili profondamente legate tra di loro , la cui

variazione di una ha inevitabili effetti sulle altre tre, che possiamo rappresentare come un immaginario tetraedro. Alcune rappresentazioni preferiscono trattare insieme risorse e costi/budget, tuttavia

abbiamo preferito mantenerle separate, sebbene siano fortemente connesse. Questi quattro vincoli sono strettamente correlati, infatti: incrementare lo scopo significa aumentare i

tempi e/o le risorse del progetto e dunque i costi, con il vincolo di dover rispettare il budget; dei tempi più corti possono richiedere dei costi più alti (maggiori risorse) e/o uno scopo più ristretto; un budget

limitato può comportare dei tempi più lunghi, minori risorse e/o una riduzione dello scopo.

Nelle Fasi di Avvio e nei primi step della Fase (preliminare) di Pianificazione dei progetti a guidare tra le quattro è certamente la variabile tempo, in quanto si è proceduto ipotizzando la disponibilità delle

risorse come illimitata. Tuttavia nella realtà le risorse non sono illimitate, anzi.

Tempi

Scopo

Risorse

Costi/Budget


36

A questo punto del progetto, si è determinato lo scopo, si sono definite le attività, individuati i deliverable e le milestone. Occorre, ora, definire il “chi”, il “come” e il “quando” dell’utilizzo delle risorse per ciascuna attività. La variabile risorsa guida, ora, il processo. I costi li analizzeremo nel cap. 4.

Nella pianificazione, la bravura del Project Manager e del Team di progetto si misura anche nella capacità di individuare e negoziare il giusto trade-off tra queste variabili che assicuri il raggiungimento

degli obiettivi nel rispetto dei vincoli e dei tempi, al minimo costo e col più efficiente utilizzo delle risorse.

Il processo di Stima delle Risorse può essere scisso in due parti.

1. Una fase di carattere generale, in cui il team di project management definisce la metodologia, lo strumento e i criteri di stima. Nelle organizzazioni più grandi, in genere, esiste già una procedura

aziendale che fissa le regole base per la stima e gli strumenti che saranno utilizzati. Questa fase è esterna e precede il progetto stesso.

2. Una seconda fase di natura operativa in cui vengono applicati i criteri e gli strumenti identificati nella prima fase. In questa fase viene realizzata la stima delle risorse del progetto.

La stima delle risorse è un processo critico e di difficile standardizzazione. Deve essere reiterato più volte a vari livelli di dettaglio prima di individuare il giusto trade-off tra le variabili di progetto. In queste dispense, ci limiteremo a individuare gli step, gli strumenti e metodi di stima che le

organizzazioni nella prassi operativa usano applicare. I passi principali di questo processo possono essere riassunti in:

Fase 1:

1. Definire i criteri e tecniche di stima delle risorse.

Fase 2: 2. Individuare le risorse necessarie all’esecuzione delle attività.

3. Individuare i vincoli e i limiti per l’utilizzo di ciascuna risorsa . 4. Realizzare una prima stima delle risorse (input all’attività 2.4.4).

5. Effettuare analisi di tipo what-if4. 6. Livellare le risorse e rischedulare le attività. 7. Affinare la stima (reiterando il processo 2.4*) 8. Stima delle risorse finale

4 L’analisi «what-if» è un tecnica che consiste nel valutare le prestazioni di un’azienda, verificando "cosa accade se" si simulano differenti scenari, non immediatamente attuabili in breve tempo e a bassi costi. E' un elemento

prezioso per il management in quanto consente di ottenere con semplicità le previsioni sugli andamenti futuri delle variabili aziendali più significative. L’obiettivo finale dell’analisi è quello di trovare delle condizioni ottimali per l’azienda, in cui vi sia la migliore allocazione possibile delle risorse ed un costo di processo minimo.


37

End to End Planning - Report analysis with a new validated model

Fa

se

1F

as

e 2

OutputAttività Input

Vincoli

2.3.5 Effettuare l’analisi What-if

Risorse livellate

Stima preliminare delle risorse

Baseline delle risorse

Analisi what-if

Parametri e criteri da utilizzare

2.3.4 Realizzare la prima stima delle

risorse preliminare

2.3 Stima delle risorse

Risorse

Parametri risorse

2.3.3 Individuare i vincoli e i limiti delle

risorse

Work Package

Lista Attività

2.3.6 Livellare le risorse

2.3.2 Individuare le risorse necessarie per

l’esecuzione delle attività

2.3.7 Affinare la stima

Criteri di stima 2.3.1 Definire i criteri di stima

Requirement Breakdown Structure

2.3.8 Stima delle risorse finale

Verifica col

processo 2.4

2.4.4 Temporizzare le attività

2.4.5 Sviluppare la schedulazione di

progetto

*Questo processo si lega con il processo 2.4. Le attività dal processo 2.3 (dalla 2.3.4) e del 2.4 (la 2.4.4 e la 2.4.5) sono reiterate fino a identificare una baseline del progetto concordata con tutti gli enti coinvolti. Chi: Sicuramente il principale attore della fase 1 di questo processo è il Project Manager. Per la fase 2, invece, ne è il regista, in quanto in questa fase non è possibile ricondurre a questi la responsabilità di stimare le risorse, bensì di individuare, guidare e autorizzare il giusto trade-off tra le variabili in gioco. Il team di progetto e, in particolare, i responsabili dei work package o delle attività sono coinvolti a vario

titolo nella realizzazione dei 7 step che caratterizzano il processo della stima delle risorse.


38

Input: Work Package, Lista attività Output: Baseline della stima delle risorse, Requirement Breakdown Structure

La Requirement Breakdown Structure, altri non è che la WBS delle risorse. Ciascun nodo avrà

evidenziato il tipo di risorsa, il tempo di utilizzo e il parametro di costo orario. Risalendo sui rami della WBS si giunge all’impiego totale delle risorse e al suo costo (vedremo meglio questo passaggio nel

capitolo 4, dedicato ai costi).

Tecniche Per la realizzazione della stima ci si serve dei software aziendale di gestione (sia MSProject e simile, che

gli ERP, es. SAP) Le tecniche maggiormente utilizzata per questo tipo di processo sono di tipo Euristico5, cioè basati su valutazioni e esperienza.

3.6 La schedulazione del progetto

In questo paragrafo tratteremo il processo di schedulazione di un progetto.

Un processo, talvolta, lungo e complesso volto a determinare la baseline dei tempi che è la base sulla quale si strutturerà il processo di monitoraggio e controllo del progetto. Pertanto, specie per i progetti

complessi, è necessario definire opportunamente la metodologia e le tecniche che saranno utilizzate dal team di progetto.


2.4 Schedulazione del ProgettoSequenza delle attiivtà

Stima della durata delle attività

Schedulazione

Baseline della schedulazione

Descrizione: Il processo può essere scisso in due parti.

1. Una prima fase di carattere generale, in cui il team di project management definisce la

metodologia, lo strumento e i criteri di schedulazione. Nelle organizzazioni più grandi, in genere, esiste già una procedura aziendale che fissa le regole base per la schedulazione e gli strumenti

software che saranno utilizzati. Questa fase in genere è esterna e precede il progetto stesso. 2. Una seconda fase di natura operativa in cui vengono applicati i criteri, i metodi e gli strumenti

identificati nella prima. In questa fase viene realizzata la schedulazione del progetto. In queste dispense, ci limiteremo ad approfondire la metodologia di schedulazione che utilizza lo strumento del Critical Path Method, focalizzando la nostra attenzione sulla seconda fase del processo.

5 Si definisce, infatti, procedimento euristico, un metodo di approccio alla soluzione dei problemi che non segue un chiaro percorso, ma che si affida all'intuito e allo stato temporaneo delle circostanze, al fine di generare nuova conoscenza. È opposto al procedimento algoritmico.

http://it.wikipedia.org/wiki/Problema

http://it.wikipedia.org/wiki/Algoritmico


39

Gli step alla base di questo processo possono essere riassunti in: Fase 1:

2.4.1 Scegliere il modello di schedulazione da adottare.

Fase 2:

2.4.2 Identificare l’ordine di esecuzione delle attività.

2.4.3 Definire il reticolo di progetto. 2.4.4 Temporizzare le attività.

2.4.5 Sviluppare la schedulazione di progetto.

End to End Planning - Report analysis with a new validated model

Fa

se

1F

as

e 2


2.4.4 Temporizzare le attività

Metodi di schedulazione,

Strumenti di schedulazione

Procedure Aziendali

Informazioni di progetto

Project Schedule

Diagramma di Gantt

Reticolo di progetto

PDM

Scelta modello

2.4.5 Sviluppare la schedulazione di progetto

Modello di schedulazione, Time

Management Plan

Sequenza delle attività

(legami)

2.4.3 Definire il reticolo di progetto

2.4 Schedulazione del progetto

2.4.2 Identificare l’ordine di

esecuzione delle attività

2.4.1 Scegliere il modello

Critical Path Method

Decisione

Modello di Schedulazione

WBS

Descrizione Work Package

Lista attività

Lista milestone

Informazioni di progetto disponibili

Output del processo:

2.3 Stima risorse

Chi: Il responsabile della realizzazione della schedulazione di progetto è il Project Manager. Sicuramente è il responsabile della fase 1 del processo. Per la fase 2 sul Project Manager ricade la

responsabilità di supervisionare e approvare la schedulazione, ma gran parte delle attività saranno gestite dal team di progetto, mentre le indicazioni sulle durate e le priorità dovranno venire dai

responsabili dei WP. In questo fase non è possibile ricondurre la responsabilità di tutti gli output al PM.


40

Il team di progetto e in particolare i responsabili dei work package, ma anche i responsabili delle singole attività sono coinvolti a vario titolo nella definizione dei 5 step caratterizzanti il processo operativo della schedulazione e quindi alla sua realizzazione.

Fase 1: 2.4.1 Costruire il modello di schedulazione da adottare, individuando una metodologia e lo

strumento adeguato (esempio il CPM).

Input: Metodi di schedulazione, Strumenti di schedulazione, Procedure Aziendali, Informazioni di

progetto,

Output: Modello di schedulazione, Time Management Plan

In questa prima fase, molto spesso già definita a livello aziendale, e inserita in un’apposita procedura disponibile a tutti, si definiscono le tecniche e gli strumenti, i modelli, i software che saranno utilizzati per creare la schedulazione di progetto. Altro aspetto importante è la definizione dei template e delle modalità di comunicazione e condivisione delle informazioni, che dovranno essere rese disponibili. Ad esempio, si potrà decidere di realizzare solo il Diagramma di Gantt e non il reticolo di progetto, se adottare lo strumento del CPM oppure il PERT.

Il più delle volte è richiesta una diversa rappresentazione, a più livelli, della pianificazione, che possa servire sia al top management per avere una visione del progetto, che al team di progetto per verificare la pianificazione di dettaglio delle attività. Dobbiamo ottenere un duplice obiettivo, da un lato fornire una pianificazione delle attività che dovranno essere realizzate, dall’altro realizzare una rappresentazione grafica del progetto. Per questo motivo, nella fase 1 del processo 2.4 si individua un modello di schedulazione da adottare.

Tutte le informazioni sul modello adottato saranno inserite nel Time Management Plan, che è il piano di

gestione dei tempi di progetto.


41

Nel nostro Case Study abbiamo scelto i seguenti modelli:

Diagramma delle milestone; a scopo direzionale. Diagramma di Gantt;

Schedulazione reticolare con metodo CPM (Critical Path Method).

Di fatto queste sono le rappresentazioni utilizzate nel 90% dei casi. Anche, e soprattutto, perché i software gestionali da Project a Primavera Enterprise utilizzano questi modelli.

Figura 2.5 – Il piano delle Milestone del Case Study

Figura 2.6 – Gantt parziale del Case Study su MSProject

CASE STUDY


42

Figura 2.7 – Diagramma reticolare parziale del Case Study su MSProject


43

Fase 2: Input: Informazioni di progetto disponibili dai processi 2.1, 2.2, 2.3; 2.4.1 Modello di Schedulazione. Input alla seconda fase è la lista delle attività, come abbiamo visto nel processo 2.2: l’identificazione di

tutte le attività specifiche che debbono essere realizzate per produrre i deliverable previsti dalla WBS. Dal processo 2.2, disponiamo della WBS, opportunamente codificata, della lista delle attività (o task), di

dettaglio, dei deliverable e delle milestone. Nel processo 2.3, abbiamo stimato le risorse, sia umane che materiali, per cui ne conosciamo la disponibilità e l’effort loro richiesto.

Output: Schedulazione di Progetto (Schedulazione reticolare, Diagramma di Gantt, Diagramma delle

Milestone).

A questo punto siamo in grado di procedere alla realizzazione della schedulazione di progetto. Il nostro obiettivo è dare una rappresentazione grafica del progetto.

Alcune definizioni

La creazione della Schedulazione di progetto permette di correlare e rappresentare graficamente tutti gli elementi di un progetto in un unico piano temporale. Deve:

basarsi sulla W.B.S.;

essere completa; rispecchiare i vincoli contrattuali; includere gli eventi chiave (milestone) e d’interfaccia con altri progetti.

Le tecniche utilizzate sono le cosiddette “Tecniche Reticolari”

Sono strumenti per realizzare lo scheduling e il controllo dell’avanzamento del progetto; Consentono di identificare i percorsi critici; Sono strumenti di simulazione;

Si basano sulla TEORIA DEI GRAFI, dove per grafo intendiamo: insieme di nodi connessi tra

loro da archi la cui successione determina il cammino.

Esempio di grafo Nei reticoli si individuano 3 elementi fondamentali: Evento; Attività; Durata. Evento:

• E’ uno stato rappresentativo dell’evolvere del progetto.

• E’ un obiettivo da raggiungere.

• Può rappresentare l’inizio o la fine di una attività.

• Non presuppone l’impiego di tempo.

• Gli eventi di inizio e di fine hanno solo attività “uscenti” e “entranti” .

A C

B D

E inizio F fine


44

A B a/r

A B f-s

A

B

A

B

A

B

s-s f-f s-f

Attività:

• E’ lo svolgersi di un’azione.

• E’ un elemento di lavoro all’interno del progetto.

• Ogni attività richiede l’impiego di tempo e/o mezzi e/o risorse. • Ha un codice identificativo (allineato alla WBS).

• E’ legato attraverso vincoli ad altre attività.

• Ha una durata; Tutte le attività hanno durata maggiore di zero, ad eccezione dell’Inizio e Fine progetto che hanno durata nulla. Anche le Milestone possono avere durata nulla.

• Ogni attività è associata ad una milestone.

Durata: • Rappresenta una stima del tempo necessario per l’espletamento dell’attività.

• Comprende sia i “tempi tecnici” sia i “tempi passivi” (ovvero i tempi in cui non c’è un reale utilizzo delle risorse/mezzi, ma sono tempi di attesa) .

• L’unità di misura può essere qualsiasi (ore, ore/uomo, giorni, settimane, ecc.). Descriviamo ora i passaggi per giungere alla Schedulazione reticolare con il metodo CPM (Critical Path Method): 2.4.2 Identificare l’ordine di esecuzione delle attività.

Questa attività riguarda l’identificazione e la documentazione dei legami logici fra le attività. Relazione tra attività e tipologie di legami (predecessori-successori):

(start to start, finish to finish, finish to start, start to finish)

Tra attività in serie o (FS) finish to start (B non può iniziare

prima che sia terminata A) Tra attività in parallelo

o (SS) start to start (B non può iniziare prima che sia iniziata A)

o (FF) finish to finish (B non può terminare prima che sia finita A)

o (SF) start to finish (B non può terminare prima che sia iniziata A)

Sfasamento tra attività Le relazioni tra attività posso essere ulteriormente migliorate introducendo degli sfasamenti:

o anticipo (leads) (B può iniziare di un tempo “a” prima che finisca A)

o ritardo (lag) (B non può iniziare prima di un tempo r dopo la fine di A)


45

2.4.3 Definire il reticolo di progetto. Con le informazioni in nostro possesso siamo ora in grado di creare un reticolo delle precedenze tra le attività, ovvero la rete di sequenzialità che lega tutte le attività di progetto.

Il risultato finale è la definizione del reticolo di progetto.

Metodo del diagramma di precedenza (PDM)

Il PDM è un metodo di costruzione di un reticolo di schedulazione del progetto che utilizza riquadri o rettangoli, denominati nodi, per rappresentare le attività che connette con frecce per mostrare le

dipendenze: Si rappresentano con delle linee che uniscono due attività.

Identificano la logica che collega le attività. La figura mostra un semplice reticolo di schedulazione del progetto disegnato utilizzando il PDM. Questa tecnica è conosciuta anche come attività su nodo (AON) e rappresenta il metodo usato da molti software di Project Management. Nel PDM, la relazione di dipendenza utilizzata con maggiore frequenza è fine-inizio. Le relazioni inizio-fine vengono invece utilizzate molto raramente. Prendiamo a riferimento un semplice progetto, che schematizziamo nella seguente tabella:

Milestone Attività Durata Predecessore Vincolo Successore

Inizio 0 -

A 10 Inizio FS D

B 15 Inizio FS D

C 5 Inizio FS E

D 4 A,B FS F

E 20 C FS G

F 10 D FS H

G 30 E FS H

H 2 F FS Fine

Fine 0 H -

Il reticolo delle “Precedenze” evidenzia quali sono i legami logici (le precedenze) fra le attività:

10

Attività A

0

INIZIO

15

Attivtà B

5

Attività C

4

Attività D

10

Attività F

20

Attività E

30

Attività G

2

Attività H

0

FINE

Fornisce un aiuto per: calcolare la durata totale di un progetto (o di un gruppo di attività), riconoscere i cammini critici,


46

ottimizzare la pianificazione del progetto in termini di riduzione totale dei tempi del progetto e livellamento delle risorse.

2.4.4 Temporizzare le attività.

Si determina per ogni attività la durata prevista per la sua esecuzione. La stima può essere

deterministica o probabilistica. Si colloca temporalmente l’attività. Se ne individua le date di inizio e fine.

Per questa attività per realizzare la schedulazione di progetto ci serviamo della tecnica del Critical Path

Method (CPM).

Schedulazione di progetto per mezzo del metodo CPM Il CPM (Critical Path Method) è adatto per i progetti che sono costituiti da una serie di "attività" singole, facilmente identificabili e definibili. In cui avremo individuato la logica sequenziale, le precedenze, divenendo una complessa rete di attività. Ben si adatta a progetti del settore edile/civile, quali progettazione e costruzione di edifici, di impianti, di strade, di complessi residenziali, ecc. E’ una tecnica che si basa su una misura deterministica della durata delle attività (mentre per il PER T è probabilistica). E’ buona norma giungere a questo punto della pianificazione con un grado di confidenza

elevato delle risorse a disposizione. Come abbiamo fatto nel paragrafo 2.3

CPM può aiutare a capire: La durata totale del progetto.

I percorsi critici e il tempo necessario per completare le attività che sono "critiche", senza che questo comporti uno slittamento dell'intero progetto.

Lo slittamento ammissibile delle attività non critiche. Inoltre, se si aggiungono le informazioni sul costo di ciascuna attività, e quanto costa ad accelerare

ogni attività, CPM può aiutare a capire se si deve cercare di accelerare il progetto, e, se sì, qual è il modo meno costoso per accelerare il progetto.

Elementi che caratterizzano il reticolo del CPM EARLY START (ES) : E’ la data in cui “al più presto” un’attività può cominciare (con disponibilità di

risorse, attività precedentemente completata senza ritardi, ecc.).

Per convenzione: ES per la prima attività è pari a 1. ES = Max (EF attività che precedono) + 1

EARLY FINISH (EF): E’ la data in cui “al più presto” una attività può essere completata , se le attività

che la precedono non hanno ritardi. EF=ES+ durata dell’attività - 1

LATE START (LS) : E’ la data in cui “al più tardi” una attività può iniziare senza causare ritardi

sull’intero progetto. LS = LF - durata delle attività che seguono + 1


47

LATE FINISH (LF) : E’ la data in cui “al più tardi” una attività può essere conclusa senza causare ritardi sull’intero progetto. LF = min ( LS attività che seguono ) – 1

Late Finish Time (LFT) = Early Finish Time (EFT) = Durata Totale del progetto

Durata EF

LS TF LF

ES

Nome attività

Descrizione Formula per il calcolo EARLY START (ES) Max (EF attività che precedono) + 1

EARLY FINISH (EF) ES+ durata dell’attività - 1 LATE START (LS) LF - durata delle attività + 1

LATE FINISH (LF) min ( LS attività che seguono ) – 1


48

Per ogni attività potremo definire:

Durata EF

LS TF LF

ES

Nome attività

L’analisi del reticolo si effettua in due fasi

Note le durate e i vincoli sequenziali:

10

Attività A

0

INIZIO

15

Attivtà B

5

Attività C

4

Attività D

10

Attività F

20

Attività E

30

Attività G

2

Attività H

0

FINE

Descrizione Formula per il calcolo

EARLY START (ES) Max (EF attività che precedono) + 1 EARLY FINISH (EF) ES+ durata dell’attivi tà - 1

LATE START (LS) LF - durata delle attività + 1 LATE FINISH (LF) min ( LS attività che seguono ) – 1


49

1. Una prima fase in cui si sommano tutte le durate delle attività e si calcolano le date di inizio (ES) e fine (EF) al più presto e la durata del progetto. Si procede in avanti sommando da sinistra verso destra (dall’inizio verso la fine del progetto).

10 10

1

Attività A

0

INIZIO

15 15

1

Attivtà B

5 5

1

Attività C

4 19

26

16

Attività D

10 29

20

Attività F

20 25

6

Attività E

30 55

26

Attività G

2 57

56

Attività H

0

FINE

Ricordiamo che EF=ES+ durata dell’attività – 1 Dove avremo posto sempre l’ “Inizio” con durata pari a zero e per convenzione le prime attività partono dal tempo 1: EFA= ESA + DA -1= 1 + 10 - 1 = 10 EFB= ESB + DB -1= 1 + 15 - 1 = 15 L’attività D partirà dopo che è finita la maggiore delle attività che la precede (B) per cui: EFD= ESD + DD -1= 16 + 4 - 1 = 19 E così via….fino all’attività H che avrà EFH= ESH + DH -1= 56 + 2 - 1 = 57 Avendo posto la Fine con una durata pari a zero e la data di ESFine = EFFine = Max(EF(attività precedenti)) = Early Finish Time (EFT) del progetto = 57 che è anche la Durata Totale del progetto.


50

2. Una seconda fase in cui si sottraggono le durate delle attività, partendo dalla fine calcolata, e si determinano le date di inizio (LS) e fine (LF)al più tardi. Si procede all’indietro, sottraendo da destra verso sinistra (dalla fine verso l’inizio del progetto).

10 10

32 41

1

Attività A

0

INIZIO

15 15

27 41

1

Attivtà B

5 5

1 5

1

Attività C

4 19

42 45

16

Attività D

10 29

46 55

20

Attività F

20 25

6 25

6

Attività E

30 55

26 55

26

Attività G

2 57

56 57

56

Attività H

0

FINE

Dove, ricordiamo LF = LS + durata delle attività – 1 Partiamo dalla data di Fine progetto dove per Late Finish Time (LFT) = Early Finish Time (EFT) = Durata Totale del progetto = 57 (questo è il caso che si presenta pressoché sempre). L’attività H, che di fatto è l’ultima con durata maggiore di zero, dovrà necessariamente finire entro la data di EFH = LFH, essendo critica, per non far slittare il progetto. Dunque LFH = 57 LF = LS + durata delle attività – 1 LS = LF - durata delle attività + 1 da cui: LSH= LFH - DH + 1= 57 - 2 + 1 = 56


51

Il LF delle attività che precedono H, ovvero F e G sarà uguale all’EF della Massima delle due, per cui LFx = min ( LS attività che seguono ) – 1 Quindi LFF = LFG = 55 LSF= LFF - DF + 1= 55 - 10 + 1 = 46 LSG= LFG - DG + 1= 55 - 30 + 1 = 26 E così via...fino ad arrivare al LS delle attività A, B, C che essendo le prime della sequenza, una di queste, certamente avrà LS=1 Nel nostro esempio è l’attività C (vedremo che è quella sul percorso critico) Nell’esempio di progetto proposto avremo: Milestone Attività Durata ES EF LS LF

Inizio 0

A 10 1 10 32 41

B 15 1 15 27 41

C 5 1 5 1 5

D 4 16 19 42 45

E 20 6 25 6 25

F 10 20 29 46 55

G 30 26 55 26 55

H 2 56 57 56 57

Fine 0


52

Slittamenti: Le attività, così come sono state definite, possono subire degli slittamenti temporali, dovuti a molteplici fattori. Individuate le date di ES – EF – LS – LF per ciascuna attività è possibile individuare se c’è un margine di

slittamento dell’attività rispetto alla durata complessiva del progetto e/o rispetto all’attività che segue. Non si tratta di ritardi, in quanto l’attività comunque dovrà terminare entro la LF.

Definiamo:

TOTAL FLOAT (TF) : Margine temporale all’interno del quale un’attività può subire ritardi senza

influenzare la data di completamento del progetto. TF = LS - ES = LF – EF

Il Margine Totale o Scorrimento Totale (Total Float) rappresenta il massimo di periodo di tempo di cui può essere ritardata un’attività dall’Early Start (o dall’Early Finish), senza ritardare la durata totale del progetto. Per le Attività critiche: LS = ES per cui TS=0 Per queste attività un minimo ritardo nella data di fine determina un ritardo analogo sull’intero progetto (a meno di dispendiosi recuperi). Nelle attività non critiche: LS = ES + TF

FREE FLOAT (FF) : Margine temporale all’interno del quale un’attività può subire ritardi senza influenzare l’ES delle successive.

FF = min (ES delle attività che seguono) – EF (dell’attività corrente) – 1 Il Margine libero o Scorrimento libero (Free Float) rappresenta il periodo di tempo

massimo di cui può essere ritardata una attività rispetto alla sua Early Finish senza ritardare l’Early Start della attività che segue.

Esistono anche (ma poco calcolati):

DEPENDENT FLOAT: Slittamento concatenato o vincolato. INDEPENDENT FLOAT: Slittamento indipendente.

Si possono calcolare, ora, gli slittamenti ed il/i percorso/i critico/i:

Milestone Attività Durata ES EF LS LF TF Critica FF

Inizio 0

A 10 1 10 32 41 31 NO 5

B 15 1 15 27 41 26 NO 0

C 5 1 5 1 5 0 SI 0

D 4 16 19 42 45 26 NO 0

E 20 6 25 6 25 0 SI 0

F 10 20 29 46 55 26 NO 26

G 30 26 55 26 55 0 SI 0

H 2 56 57 56 57 0 SI 0

Fine 0


53

Dove: TF = LS - ES = LF – EF Le attività critiche: LS = ES , TF=0 definiscono il percorso critico (evidenziato in rosso), da qui il nome Critical Path Method Le attività non critiche: LS = ES + TF > 0

10 10

32 31 41

1

Attività A

0

0

INIZIO

15 15

27 26 41

1

Attivtà B

5 5

1 0 5

1

Attività C

4 19

42 26 45

16

Attività D

10 29

46 26 55

20

Attività F

20 25

6 0 25

6

Attività E

30 55

26 0 55

26

Attività G

2 57

56 0 57

56

Attività H

0

0

FINE

Durata EF

LS TF LF

ES

Nome attività

Descrizione Formula per il calcolo

EARLY START (ES) Max (EF attività che precedono) + 1 EARLY FINISH (EF) ES+ durata dell’attivi tà - 1

LATE START (LS) LF - durata delle attività + 1 LATE FINISH (LF) min ( LS attività che seguono ) – 1

TF LS-ES (Se TF=0 genera cri ticità)

FF Min ES attività che seguono – EF - 1


54

Ricapitolando

Milestone Attività Durata Predecessore Vincolo Successore ES EF LS LF TT Critica FF

Inizio 0 -

A 10 Inizio FS D 1 10 32 41 31 NO 5

B 15 Inizio FS D 1 15 27 41 26 NO 0

C 5 Inizio FS E 1 5 1 5 0 SI 0

D 4 B FS F 16 19 42 45 26 NO 0

E 20 C FS G 6 25 6 25 0 SI 0

F 10 D FS H 20 29 46 55 26 NO 26

G 30 E FS H 26 55 26 55 0 SI 0

H 2 F FS Fine 56 57 56 57 0 SI 0

Fine 0 H -

L’inizio e la fine hanno durata = 0 La durato totale del Progetto è = 57 Il percorso critico è: Inizio-C-E-G-H-Fine che hanno slittamenti (TF) = 0 Alcune considerazioni sullo slittamento delle attività: Le attività critiche hanno TF = 0 come ci aspettavamo. Mentre il TF è collegato immediatamente allo slittamento del progetto, il FF è presente, su attività non critiche, è limitato all’attività che segue. L’opportunità di poter ritardare una determinata attività rispetto alla sua ES, senza compromettere l’LF, è particolarmente utile quando ci troviamo in condizioni di risorse limitate o non utilizzabili in determinati periodi. La riserva di tempo a nostro possesso è spesso utilizzata per livellare l’impiego delle delle risorse critiche.


55

2.4.5 Sviluppare la schedulazione di progetto. Abbiamo, a questo punto, tutte le informazioni utili a consolidare sia in forma tabellare che grafica la schedulazione del progetto. Il risultato finale del processo è la rappresentazione del reticolo: il Project Schedule o Schedula del Progetto. La schedulazione, dunque, a seconda delle esigenze può essere rappresentata in formato reticolare, come diagramma di Gantt o come tabella. La scelta è funzione del destinatario di questo report: A livello direzionale si preferisce dare una versione più aggregata possibile: diagramma di Gantt con le sole attività principali e le milestone. A livello operativo, si preferisce il diagramma di Gantt complessivo. L’uso del reticolo è indicato quando si vuole dare evidenza degli scorrimenti e delle interdipendenze delle attività. La struttura reticolare, di

contro, non è molto agevole da rappresentare in quanto occupa uno spazio notevole, specie nei grandi progetti.

Di seguito è riportata la schedulazione del progetto precedentemente utilizzato per realizzare il reticolo, in forma reticolare (con rappresentazione realizzata con MS Project):


56

Diagramma di Gantt; Il Diagramma di GANTT è uno strumento che permette di modellizzare la pianificazione delle attività

necessarie alla realizzazione di un progetto. Si tratta di uno strumento inventato nel 1917 da Henry L. GANTT. Data la lettura relativamente facile dei diagrammi di GANTT, questo strumento è

universalmente usato da quasi tutti i capi progetto in tutti i settori. E’ usato in tutte le fasi del progetto, in pianificazione, perché fornisce una visione immediata e chiara del progetto e durante il

monitoraggio e controllo perché permette di verificare l’avanzamento e slittamento delle attività in modo molto semplice.

Il diagramma di GANNT rappresenta graficamente l'avanzamento del progetto stesso, ma è anche un

buon mezzo di comunicazione tra i differenti attori di un progetto. Questo tipo di modelizzazione è particolarmente facile da realizzare anche con una semplice tabella Excel (per esempio) ma esistono degli strumenti specializzati fra cui il più conosciuto è Microsoft Project. Il diagramma è costruito partendo da un asse orizzontale - a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi) - e da un asse verticale - a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto. E’ possibile associare a ciascuna attività sull’asse verticale, una serie di attributi. Primo tra tutt i il

riferimento alla WBS. In questo modo si ottiene una visione esaustiva e ordinata del progetto.

In un diagramma di GANTT ogni attività (o task) è rappresentata con una barra (da qui il nome) , mentre le colonne rappresentano i giorni, le settimane o i mesi del calendario secondo la durata del

progetto. Le attività possono susseguirsi in sequenza oppure essere eseguite in parallelo. Nel caso si susseguano in sequenza, si possono modellizzare delle relazioni di legame, così come

visto per i diagrammi reticolari, attraverso una freccia che parte dall'azione a monte fino a quella finale. Il compito a valle non potrà essere realizzato se quello precedente non è stato eseguito.

Ovviamente, in questo caso, le attività non saranno dei nodi, ma le barre del diagramma che avranno una dimensione opportuna commisurata alla loro durata e alla scala temporale utilizzata.

Vi è sempre un nodo di Inizio e uno di Fine con durata zero, che definisco i limiti del progetto. Inoltre sono aggiunte delle milestone, sia di progetto, che contrattuali. Il diagramma di Gantt può essere collegato o meno al CPM.

Vantaggi:

Un diagramma di Gantt permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività, E’ utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto;

Fornisce una baseline della pianificazione; Consente di evidenziare il percorso critico;

Consente di introdurre le Milestone del progetto; Da una visione grafica dei possibili slittamenti delle attività;

Da una chiara illustrazione dello stato d'avanzamento del progetto rappresentato, confrontabile facilmente con la baseline;

Ad ogni attività possono essere in generale associati una serie di attributi: durata (o data di inizio e fine), predecessori, risorsa, costo, etc...


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Rispetto ai diagrammi reticolari ha la calendarizzazione delle attività. Può essere utilizzato facilmente per analisi del tipo what-if Limiti:

Uno dei limiti di questo tipo di rappresentazione risiede nella difficoltà di individuare le interdipendenze tra le attività (graficamente può risultare difficile legare attività molto distanti),

sebbene i sw, attualmente in uso, riescono a compensare questo limite (es. MS Project). Nei progetti di grande dimensione non è immediata la lettura delle attività.


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Esempio di diagramma di Gantt per l’esempio utilizzato


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Esercizi ricapitolativi

Di seguito alcuni esercizi ricapitolativi sul paragrafo 2.2 “Definizione della WBS”.

N.1. Costruire la WBS di progetto di costruzione di un edificio. Utilizzare il metodo di disaggregazione

per fasi. Dal Project Carter si evincono le seguenti attività/output principali:

EDIFICIO

Pianificazione



Realizzazione Cantiere

Tracciamento e recinzione cantiere

Allestimento impianti

Opere generali

Demolizioni

Movimenti di terra

Carpenteria

Strutture edificio

Sistemazioni esterne

Opere edilizie edificio

Opere impiantistica edificio

Collaudi

Consegna al committente dell'edificio

Chiusure amministrative

N.2. Costruire la WBS del progetto precedente utilizzando il criterio di scomposizione per Deliverable

N.3. Sei il Project Manager di un nuovo progetto “Le Onde”. Il progetto è suddiviso in due fasi:

PRIMA FASE Progettazione e realizzazione del Piano terra: reception, centro commerciale, ristorante e locali di servizio.

SECONDA FASE Progettazione e realizzazione del Primo piano: appartamenti di diverse tipologie per un totale di 38 appartamenti. Progettazione e realizzazione del Piano Piscina: appartamenti, piscina, docce, bar e negozi e appartamenti.

Devi realizzare la WBS.

N.4. Hai deciso di andare a vivere da solo! Essendo un bravo project manager decidi di strutturare il tutto come se fosse un progetto. Dovrai cercare gli alloggi disponibili sul mercato, stipulare il

contratto di acquisto locali e consegna "chiavi". Dopodiché occorrerà dare una pulizia ai locali e procedere alla imbiancatura, e piastrellatura dei pavimenti. Dovrai pensare anche

all’arredamento. Decidi di acquistare una nuova cucina e la camera da letto. Occorre fare una scelta del fornitore dei mobili e definire l’ordine di acquisto. Mentre, farai il resto del trasloco con

una ditta specializzata dal vecchio appartamento. Dovrai pensare agli allacciamenti e contratti

Esercitazioni


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Acqua, Gas, En.el. E’ arrivato il giorno di inaugurare la casa e farai una bella festa. Costru isci la

WBS del nuovo progetto “my new house”

Di seguito alcuni esercizi ricapitolativi sul paragrafo 2.4 “Schedulazione del progetto”.

Per tutti i casi, per semplicità, si sono applicate le seguenti convenzioni: Tutti i giorni del calendario sono lavorativi. L’ES,EF,LS,EF sono definiti in unità di tempo = 1 giorno lavorativo.

N.5. La pianificazione ha definito il seguente piano di progetto:

Attività ES Durata Predecessori

Inizio T0 0 A 01/05/2010 5 Inizio

B 12 A C 01/05/2010 15 Inizio

D 15 C,E E 01/05/2010 20 Inizio

F 01/05/2010 18 Inizio

G 20 F H 10 D,G

I 5 B,H Fine 0 I

Disegnare il diagramma CPM Determinare l’Early Start Date di ciascuna attività Determinare l’Early Finish Date di ciascuna attività Determinare le Late Start Date di ciascuna attività Determinare le Late Finish date di ciascuna attività Determinare il percorso critico Determinare il total float lungo il percorso critico e lungo gli altri percorsi Determinare il free float tra ogni coppia di attività

N.6. Riprendiamo il progetto dell’esercizio n. 5. Dopo una più approfondita analisi della durata delle

attività, il Responsabile dell’attività D comunica al PM che la durata è stata ripianificata in 18 giorni. Come si modifica il CPM, Percorso Critico e i TF e FF delle attività D e E?

N.7. Riprendiamo il progetto dell’esercizio n. 6. Dopo un ulteriore analisi, il Responsabile dell’attività

G comunica al PM che la durata è stata ripianificata in 16 giorni. Come si modifica il CPM, Percorso Critico e i TF e FF delle attività D, E, F, G?

N.8. Riprendiamo il progetto dell’esercizio n. 5. Il Project Manager si accorge che il contratto col

cliente impone una durata totale del progetto ( che è la Late Finish Date (LFD) sarà pari a 50 unità di tempo, pena pesanti sanzioni. Nonostante tutti gli sforzi questa risulta essere inferiore all’Early Finish Time (LFT) del progetto.

Che cosa accade al percorso critico, al TF e al FF di ciascuna attività? Come si può gestire una simile situazione?

Esercitazioni


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N.9. Nel progetto di costruzione di un box saranno impegnate 5 persone, oltre al Project Manager

(full-time), un carpentiere (part-time 4 ore sul progetto, essendo impegnato anche su altre attività), 2 muratori (1 e 2) (full-time 8 ore) e un impiantista (dipendente part-time 6 ore).

Nella tabella sottostante sono riportate le fasi del progetto, le sequenze di lavorazione e le persone impegnate: Fase Effort gg/u Predecessori Risorse impegnate

A 30 Nessuno PM, Muratore 1

B 50 A Muratore 1, Carpentiere

C 60 B PM, Muratore 1 e 2

D 30 A Impiantista

E 10 C,D Muratore 1 e 2

F 10 E Carpentiere

Bisogna inoltre tener conto che il PM, il muratore 1 a metà della fase C andranno tutti e due a svolgere un'altra attività di una settimana (5gg) e che il muratore 2, prima di iniziare la fase E ha chiesto di fare una settimana di ferie. Calcolare: a. quanti giorni di calendario durerà il progetto;

b. il TF e FF di ciascuna attività; c. disegnare il CPM.

N.10. Il nuovo progetto di costruzione di un ponte presenta il seguente diagramma reticolare con l’indicazione delle durate. Le precedenze sono tutte del tipo FS. Le durate sono espresse in

settimane.

Dove:

ES D EF

LS TF LF

LS TF LF

ES D EF

18

H

F16 10

G

20

0

D

Fine

0 18

Inizio E

M

10 5

C

15L

15

A B I

1 5 12

Esercitazioni


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Aiuta il Project Manager a completare la Schedulazione del Progetto, completando la seguente

tabella:

Attività Inizio Durata Predecessori ES EF LS LF TF FF

Inizio T0=01-05-10 0

A 5

B 12

C 15

D 20

E 18

F 18

G 16

H 10

I 15

L 10

M 5

Fine 0

Inoltre: Qual è il percorso critico? Quanto dura il progetto? Qual’è Late Finish Time (LFT) Che cosa succede se l’inizio della l’attività B, a causa della mancanza di una risorsa, viene

ritardata di 6 settimane? Quale impatti ci sono sulla durata totale del progetto?

N.11. Nel progetto dell’esempio precedente l’attività E è in ritardo di una settimana, pertanto la

sua durata sarà di 19 settimane: Quale impatti ci sono sulla durata totale del progetto?

Quali azioni dovrà attuare il PM per porre rimedio a questo ritardo?

N.12. Spiegare la differenza tra Gantt e CPM

N.13. Vi è stato affidato un progetto un ponte, il cui rilascio operativo è previsto per il 31/12/2011: tale data è TASSATIVA perchè va in vigore una nuova normativa, per la quale non sono

previste proroghe. Partendo dalla sequenza delle attività, disegnare la WBS e il diagramma di GANTT.

Determinare, in tali condizioni, la late start date dell’intero progetto.

ID Attività Durata Predec. ID Attvità Durata Predec.

1 Progettazazione Concettuale 80 11 Raccordo 29 10

2 Progettazione di dettaglio 20 1 12 Impianti 27 11

3 Realizzazione disegni impianti 37 1 13 Reti infrastrutturali 10 7;8;9;10;12

4 Opere generali cantiere 28 2;3 14 Opere viarie 8 7;8;9;10;12

5 Impianti di cantieri 39 2;3 15 Opere di abbellimento 6 14

6 Realizzazione scavi 18 4;5 16 Finiture 12 13;14;15

7 Relizzazione blocco 1 78 6 17 Collaudi 8 16

8 Relizzazione blocco 2 96 6 18 Rimozione cantiere 10 17

9 Relizzazione rampe 46 6 19 Consegna 6 18

10 Realizzazione elementi di raccordo

34 7;8;9

20 Fine 0 19

Esercitazioni


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Vista la complessità del progetto, è possibile utilizzare MSProject per realizzare il Gantt

N.14. Cos’è un collegamento di tipo Start to Start e Finish to Finish tra due attività e evidenziate

almeno un esempio dalla vita quotidiana.

N.15. Perché la WBS è la “struttura portante” dell’intero progetto: quali sono i suoi vantaggi, con quali altri strumenti è correlata, in quali fasi del progetto va utilizzata.

N.16. Vi è stato affidato un progetto per la realizzazione di una villa monofamiliare:

a. Costruite la WBS (in modo semplice) e realizzate una stima delle risorse nei singoli work

package. b. Realizzate la lista delle attività, individuando i vincoli di precedenza (per semplicità

utilizzate il vincolo FS) c. Sono necessari, con impegni diversi, un architetto, un progettista, un capo cantiere,

quattro muratori, due carpentieri, un elettricista e un idraulico, tutti skill presenti in Azienda. Inoltre via avvarrete del supporto esterno di 2 ditte specializzate nella posa dei

pavimenti , rivestimenti e tinteggiatura. Inoltre avrete bisogno di un giardiniere e un impiantista. Realizzate una stima delle risorse nei singoli work package.

d. In base alle durate che avrete stimato, evidenziate il percorso critico. i. Disegnate il diagramma di Gantt

ii. Disegnate nodi ed archi del diagramma reticolare iii. Disegnate il diagramma CPM

iv. Determinate il percorso critico v. Determinate il free float totale

N.17. Dovete organizzare un meeting internazionale sul Project Management. Dovete dimensionare il numero dei partecipanti (Università, gruppi di utenti, associazioni

professionali, ecc), trovare la sede per il convegno, occuparvi delle convenzioni alberghiere, trovare chi farà il catering, organizzare i trasporti, ecc.

Poi dovete trovare i relatori, contattarli, verificare chi è disponibile e su quali argomenti, stendere un primo programma di massima

Va, inoltre, organizzato tutto il servizio di segreteria per inviare gli inviti, va costruito ed alimentato il sito, curata la pubblicità sulla stampa specializzata, identificata la tipografia per

la stampa degli atti, ecc. Costruite la WBS di questo progetto, aggiungendo con la vostra fantasia tutto ciò che vi

viene in mente, funzionale all’organizzazione dell’evento.

Esercitazioni

GUIDA ALLA GESTIONE DEI PROGETTI · 2.4 Schedulazione del progetto 2 processi di Gestione della...

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