Glocale. Rivista molisana di storia e scienze sociali Direttore: Gino Massullo (direttoreglocale@ilbenecomune.it) Comitato di redazione: Rossella Andreassi, Antonio Brusa, Oliviero Casacchia, Renato Cavallaro, Alberto Mario Cirese, Raffaele Colapietra, Gabriella Corona, Massimiliano Crisci, Marco De Nicolò, Norberto Lombardi, Sebastiano Martelli, Massimiliano Marzillo, Gino Massullo, Giorgio Palmieri, Roberto Parisi, Rossano Pazzagli, Edilio Petrocelli, Antonio Ruggieri, Saverio Russo, Ilaria Zilli Segreteria di redazione: Marinangela Bellomo, Maddalena Chimisso, Michele Colitti, Antonello Nardelli, Bice Tanno Direttore responsabile: Antonio Ruggieri Progetto grafico e impaginazione: Silvano Geremia Traduzioni in Inglese: Roberto Ratti e Martine Vanhèe Questa rivista è andata in stampa grazie al contributo di:

Provincia di Campobasso

MoliseUnioncamere

Unioncamere Molise Redazione e amministrazione: c/o Il Bene Comune, viale Regina Elena, 54 – 86100 Campobasso, tel. 0874 979903, fax 0874 979903, glocale@ilbenecomune.it Abbonamento annuo (due numeri): € 25,00. Per abbonamenti internazionali: paesi comunitari, due numeri, € 37,00; paesi extracomunitari, due numeri, € 43,00. I ver-samenti in conto corrente postale devono essere effettuati sul ccp n. 25507179 inte-stato a Ass. Il Bene Comune, Campobasso Garanzia di riservatezza per gli abbonati. L’editore fornisce la massima riservatezza nel trattamento dei dati forniti agli abbonati. Ai sensi degli artt. 7, 8, 9, D. lgs. 196/2003 gli interessati possono in ogni momento esercitare i loro diritti rivolgendosi a: Il Bene Comune, viale Regina Elena, 54 – 86100 Cam-pobasso, tel. 0874 979903, fax 0874 979903, glocale@ilbenecomune.it Il garante per il trattamento dei dati stessi ad uso redazionale è il direttore responsabile

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Economie

NOVEMBRE 2010 – MAGGIO 2011

Andreassi / Barba / Bellomo / Bindi / Chimisso / Cocozza / Corona / Crisci / di Laura Frattura / Fanelli / Iarossi / Lombardi / Marracino /

Martelli / Massullo / Nardelli / Palmieri / Parisi / Pasquale / Pasquetti / Pazzagli / Petrocelli /Presenza / Ruggieri / Zilli

In copertina: Cristiano Carotti, Whales in the sky, acriclico, 150x120, 2007 © 2011 Glocale. Rivista molisana di storia e scienze sociali, Edizioni Il Bene Comune Tutti i diritti riservati Registrazione al Tribunale di Campobasso 5/2009 del 30 aprile 2009

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Indice 11 Economie

IN ITALIA 21 Economia e conoscenza. Scuola e agricoltura nel Mezzogiorno a

cavallo dell’Unità di Rossano Pazzagli

37 Fabbriche e territorio: il ruolo dell’industria edilizia nel Mezzogiorno

di Roberto Parisi

1. Produzione edilizia e paesaggi dell’industria 2. Prodromi edilizi della “questione meridionale” 3. Acque e cemento. Percorsi edilizi verso la modernizzazione assistita 4. L’edilizia “organizzata” per la costruzione totale del paesaggio e delle

comunità 59 Gli urbanisti, l’ambiente e la città. Tecnica e politica in Italia negli

ultimi quarant’anni del Novecento di Gabriella Corona

1. La pianificazione contro le implicazioni distruttive del mercato 2. Il recupero dei centri storici 3. Urbanistica e austerità 4. La città come ecosistema

IN MOLISE

73 Questioni agricole

di Gino Massullo

1. Dalla ripresa settecentesca alla crisi agraria 2. Novecento 3. Oggi e domani: la questione agricola come questione glocale

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91 L’industria alimentare di Rosa Maria Fanelli

1. Il sistema agroalimentare molisano 2. Il tessuto produttivo del settore agricolo 3. Struttura, importanza e dinamiche dell’industria alimentare 4. La dimensione territoriale quale leva strategica di sviluppo dell’industria

alimentare 5. Una lettura di sintesi delle principali filiere a tipicità regionale

109 Alla ricerca di una vocazione industriale

di Ilaria Zilli

1. Premessa 2. Fra vincoli ambientali e vincoli culturali: pecore, grano ed emigranti 3. L’’industrializzazione assistita: i vantaggi del ritardatario?

125 La modernizzazione del Molise nel secondo dopoguerra attraverso i

documenti della Svimez di Ilenia Pasquetti

1. La realtà socio-economica del Molise negli anni cinquanta 2. L’industrializzazione guidata 3. Alcuni considerazioni in merito al piano di sviluppo

143 I primi passi del turismo molisano: l’epoca fascista

di Marinangela Bellomo

1. Primi intenti 2. Nuovi progetti di sviluppo turistico negli anni trenta 3. La propaganda nella promozione territoriale 4. Qualche riflessione finale

167 Il turismo. Volano per lo sviluppo locale

di Angelo Presenza

1. Competitività: tutto parte da qui 2. Destination building: impianto teorico di riferimento 3. Le condizioni di competitività per la destinazione turistica 4. Pisu di Termoli: un esperimento di sviluppo turistico su base co-evolutiva 5. Conclusioni

Indice

7

185 Rompere l’isolamento: la rete dei trasporti fra Otto e Novecento di Maria Iarossi

1. Una visione d’insieme 2. Tra pubblico e privato: la strada comunale obbligatoria di Castelverrino

203 Vendere patrimoni, consumare luoghi

di Letizia Bindi 213 Il Molise: condizione economico-sociale e prospettive di sviluppo

territoriale di Paolo di Laura Frattura

1. Lo scenario economico 2. Il mercato del lavoro 3. Istruzione e formazione 4. Formazione, ricerca e sviluppo e innovazione 5. Il sistema imprenditoriale 6. Sistema delle infrastrutture 7. Scenari di sviluppo 8. Conclusioni

IERI, OGGI E DOMANI

233 Il Molise e “la cura” della crisi

Tavola rotonda con Giovanni Cannata, Gianfranco De Gregorio, Franco Di Nucci, Norberto Lombardi, Erminia Mignelli, Gianfranco Vitagliano, Ilaria Zilli a cura di Antonio Ruggieri

OSSERVATORIO DEMOGRAFICO

269 La popolazione molisana in età lavorativa: quale futuro?

di Massimiliano Crisci

1. Tendenze recenti dell’occupazione molisana: alcuni cenni 2. La popolazione in età lavorativa: invecchiamento dei lavoratori autoctoni

e inserimento dei migranti stranieri 3. Le migrazioni temporanee dei giovani molisani 4. L’evoluzione futura delle forze di lavoro: invecchiamento e flessione

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STUDI E RICERCHE 279 Critica dell’ “Isola felice”. Il percorso carsico di «Proposte» nella

modernizzazione molisana di Norberto Lombardi

1. Un osservatorio sulla transizione 2. Lettera dalla provincia 3. Ultima generazione 4. «Proposte Molisane» e la crisi della società regionale 5. Vita di contadini 6. «Molise», il confronto sul cambiamento regionale 7. Le nuove «Proposte Molisane» 8. Una diversa modernizzazione

315 Il Molise dopo la crisi del modello di sviluppo degli anni settanta

di Edilio Petrocelli

1. Alcuni settori da rivisitare e riprogrammare 2. L’identità regionale come autoritratto 3. Le indagini e le proposte degli anni sessanta 4. Le scelte programmatiche dopo l’istituzione dell’Ente Regione 5. Gli anni del cambiamento e della congiuntura economica 6. Le infrastrutture europee e i nuovi assetti interregionali 7. Il “complesso” della popolazione e la rottura dei confini territoriali

329 Venticinque anni di narrativa

di Sebastiano Martelli 351 Commercianti di bestiame e agricoltori: note sugli zingari in Molise

tra Sette e Ottocento di Valeria Cocozza

INTERVISTE

367 Il caso de La Molisana: conversazione con l’ing. Carlone

di Maddalena Chimisso 373 Quale turismo? Il caso della Piana dei mulini

di Camillo Marracino 387 Percorsi di internazionalizzazione: il caso Oleifici Colavita s.p.a.

di Andrea Quintiliani

Indice

9

DIDATTICA 395 L’Atlante delle Storie. Intervista ad Antonio Brusa sul suo nuovo

manuale di storia per la scuola secondaria di II grado di Selene Barba

399 Le mani in pasta: mulini e pastifici nella storia del Molise

di Rossella Andreassi e Gianna Pasquale

1. Premessa 2. Scheda descrittiva 3. Finalità, obiettivi e scelte di contenuto 4. Strumenti e materiali utilizzati 5. Attività proposte: fase di apprendimento 6. Laboratori

STORIOGRAFICA

411 Percorsi di storia del libro: l’Abruzzo nell’Ottocento. A proposito di

un recente lavoro di Luigi Ponziani di Giorgio Palmieri

1. Fra luci e ombre: il panorama nazionale 2. L’Abruzzo tipografico 3. Le ricerche sull’Ottocento di Luigi Ponziani

MOLISANA

427 La Società operaia di San Martino in Pensilis

Antonello Nardelli legge Michele Mancini 431 Abstracts 441 Gli autori di questo numero

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Percorsi di internazionalizzazione: il caso Oleifici Colavita s.p.a.

di Andrea Quintiliani

Nell’ultimo decennio la forte spinta all’integrazione reale e finanziaria delle economie mondiali ha reso la localizzazione di parte delle attività pro-duttive e commerciali sui mercati esteri un aspetto centrale nelle strategie di impresa. Anche nel caso delle imprese dell’oleario italiano i processi di in-ternazionalizzazione in atto sono imputabili al fenomeno di globalizzazione dei mercati, che non ha risparmiato il settore agroalimentare. L’attività in-ternazionale non costituisce una novità per il settore oleario in particolare, che vanta già un presidio importante sul mercato estero dell’Europa occi-dentale, fortemente recettivo nei confronti del made in Italy.

Rispetto alle modalità di ingresso sui nuovi mercati, l’impresa Colavita mostra un percorso graduale che si conclude con l’investimento diretto tramite acquisi-zione (IDE) nel 2008 (Paese: USA), coerentemente con l’approccio market see-king. L’export assume prevalentemente la forma indiretta in paesi quali il Giap-pone e il Brasile. Significativi gli accordi strategici di commercializzazione qua-li: “Colavita Australia” e “Colavita Argentina”. Passando all’analisi dell’ope-ratività internazionale sono state esplorate le competenze (punti di forza): nella gestione delle leve del marketing, nella diffusione di strumenti organizzativi e nello svolgimento dei processi. Dai punti di forza individuati emerge il preponde-rante orientamento dell’impresa nell’attività di Branding del prodotto (ai fini dello sviluppo dell’immagine e della marca), che trova un determinante quanto inimitabile supporto nel made in Italy: questo viene a configurarsi come una specie di marca ulteriore apposta sul prodotto1 capace di condensare quei carat-teri positivi attribuiti alla produzione italiana: in primis la qualità2.

Questa intervista, parziale elaborazione di una più ampia indagine realiz-zata da chi scrive alcuni anni orsono3, cerca di delineare con maggior pre-cisione, quale sia stato il percorso verso l’industrializzazione seguito dalla

1 Gaetano Fausto Esposito, Made in Italy e reti di fiducia. Per una diversa politica di pro-mozione all’estero, Franco Angeli, Milano 2005.

2 Marco Fortis, Pilastri, colonne, distretti: una tassonomia delle principali imprese italiane, «Economia e politica industriale», 2004, 121.

3 Andrea Quintiliani, Il caso Oleifici Colavita SpA. Percorsi di internazionalizzazione tramite ac-cordi e investimenti diretti, CNR - Issm, II rapporto sul settore conserviero italiano, Napoli 2010.

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Oleifici Colavita spa dal 1938 ad oggi. Si tratta di un raro esempio, nel-l’esperienza industriale molisana, di una azienda che sia stata in grado di evolversi, trasformando quello che per altre imprese sono stati fattori di cri-si in fattori di crescita. In altre parole la Oleifici Colavita s.p.a. è un esem-pio di come si possano sfruttare le potenzialità delle produzioni tipiche per avviare percorsi di sviluppo internazionale.

Per cercare di comprendere questo percorso si è intervistato il dott. An-drea Colavita, attuale presidente della Oleifici Colavita s.p.a.

Ragione Sociale Oleifici Colavita s.p.a. Attività prevalente (Ateco 2002) 15.4 Produzione di oli e grassi vegetali e animali

Anno di costituzione 1986 Sede legale Via G. Tucci, 5 – 86100 Campobasso

Direzione commerciale e Marketing Via Laurentina Km 23 – 00040 Pomezia (Roma) Sede amministrativa Contrada Fontanavecchia, 258 – 86100 Campobasso

Presidente Enrico Colavita Classe di Fatturato Da 2.500.001,00 a 5.000.000,00

Classe addetti Da 1 a 25 Classe clienti Da 51 a 150

Quota export (%) 95 Capitale sociale (2007) 1.549.370,00

Quando è nata l’azienda e chi è stato il suo fondatore?

L’azienda è nata nel 1938 a Sant’Elia a Pianisi ad opera di mio nonno che ha

creato il primo piccolo oleificio e fin dagli esordi si è proposto di produrre olio d’oliva da olive molisane. Con il passare del tempo le normative sono cambia-te, così come sono cambiate le richieste del mercato; la mission aziendale è ri-masta innanzi tutto quella di produrre olio extravergine (oggi DOP e IGP) rica-vato dai migliori uliveti nazionali (il nostro è un prodotto italiano al 100%).

A più di 80 anni dalla sua nascita cosa è oggi la Oleifici Colavita?

Coniugando tradizione ed innovazione l’azienda è una delle primarie realtà nella produzione dell’olio DOP e IGP ed in genere dei prodotti derivanti dal-la lavorazione delle olive non solo in Molise, ma in Italia. In Molise è il pri-mo oleificio, il secondo nel Lazio (col marchio Santa Sabina) e negli Stati Uniti rappresenta il 12% del mercato dell’olio.

Nel tempo l’azienda ha scelto di diversificare la sua produzione, arricchen-do la gamma dei prodotti offerti con lo stesso marchio. Negli anni novanta ha lanciato infatti la linea “Doni dell’olivo” (carciofi, melanzane, asparagi, peperoni, funghi ecc., di tipica produzione meridionale in olio molisano). Una decina di anni fa ha visto la luce, invece, “Sole-Vita” un’accattivante

Quintiliani, Percorsi di internazionalizzazione: il caso Oleifici Colavita s.p.a.

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linea estetica per la cura del corpo a base di olio di oliva (shampoo, crema per il corpo, sapone, bagnoschiuma).

Dott. Colavita, dove si realizza la produzione della Oleifici Colavita s.p.a. oggi?

La nostra produzione olearia viene attualmente realizzata in tre diversi sta-bilimenti: quello di Sant Elia a Pianisi, quello di Campobasso e l’altro di Pomezia, per un totale di 75 addetti e 60 milioni di euro di fatturato (2008). Nello stabilimento di Pomezia, in via Laurentina, che copre ben 32.000 mq, vengono realizzate le fasi di stoccaggio dell’olio extravergine di oliva (23 serbatoi per una capacità massima di 9.900 t.), di produzione (attraverso una lunga catena di imbottigliamento) e di stoccaggio del prodotto finito. Impor-tantissimi, in questa sede, sono poi i laboratori in cui vengono effettuati tutti i controlli qualità necessari. Lo stabilimento di Sant’Elia a Pianisi, Molise-conserve s.r.l., è invece specializzato nella produzione di conserve in olio d’oliva ed è nato per ampliare come si diceva la gamma dei prodotti offerti.

Quali sono stati e quali sono i punti di forza dell’azienda?

L’attenzione alla qualità, le politiche di marketing, la politica di marchio, l’elevata vocazione all’export.

L’orientamento dell’oleificio verso la qualità è testimoniato dal fatto che il suo prodotto può fregiarsi dei marchi DOP e IGP, nonché delle certificazioni secondo le normative: UNI EN ISO 9001:2000 (per la qualità), del disciplinare Kosher (per la qualità ebraica), del CERMET (per la certificazione dell’origine italiana delle olive), dell’ICEA (per la certificazione etica e ambientale), dello standard IFS International Food Standard (per la sicurezza degli alimenti).

Il secondo, tra i punti di forza del l’oleificio, è quello relativo alle politiche di marketing, che sono sempre state particolarmente curate, soprattutto quel-le destinate alla promozione del prodotto sui mercati esteri.

Esemplare in tal senso è stata l’esperienza statunitense. Il “Colavita Center for Italian food and wine” a Hyde Park (New York) è il primo centro culina-rio di promozione della tradizione gastronomica italiana. La “Fondazione per i bambini” per offrire aiuto e speranza ai bambini che hanno subito perdite derivanti da eventi catastrofici, o la cui vita è stata rattristata dalle difficoltà economiche; la “sponsorizzazione di una squadra americana di ciclismo pro-fessionale”. La bottiglia trasparente perché si mangia anche con gli occhi e chi compra vuol vedere ciò che metterà a tavola; le etichette con i consigli dei divi e esperti d’agroalimentare Usa, come Rachael Bay e Tony Tantillo; la conformità del prodotto alle definizioni di “purezza kosher” che negli Usa consentono l’accesso alla fascia più alta di mercato.

Relativamente al marchio, i nostri dirigenti, sin dal principio, hanno capito l’importanza di colpire il consumatore con un’immagine precisa e che di-

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stinguesse la loro realtà produttiva dalle altre. Per farlo, hanno utilizzato un marchio in grado di risaltare la naturalezza del prodotto e la tradizione che contraddistingue la storia dell’azienda. Infine l’elevata vocazione all’export.

Qual è la capacità di penetrazione dell’azienda sui mercati esteri?

L’80% delle vendite dell’azienda si realizza sul mercato internazionale. L’oleificio Colavita, esporta in 60 paesi di tutti i continenti. Partendo dal mercato australiano negli anni settanta, abbiamo conquistato, nel corso degli anni, quelli del Nord America (Canada e Stati Uniti). Il mercato più impor-tante con oltre il 40% delle vendite è oggi quello statunitense, dove l’azienda è considerata leader nel segmento “premium”. Altri mercati importanti sono quello sudamericano, in particolar quello argentino e brasiliano; quello euro-peo dove la Colavita esporta in Germania, Francia, Inghilterra, Svezia, Sviz-zera e Olanda; Russia. Infine in Asia l’azienda è presente in Giappone e Ci-na. Ma le sue vendite raggiungono anche l’Africa.

Dal punto di vista delle esperienze di internazionalizzazione (Fig. 1), il mer-cato straniero di maggior interesse in termini di vendite è da sempre quello sta-tunitense, seguito da Canada, Australia, Brasile, Giappone e tutta l’Europa. Figura 1 – Oleifici Colavita SpA. Esperienze di internazionalizzazione.

Fonte: Nostre elaborazioni dati Oleifico Colavita s.pa.

Quintiliani, Percorsi di internazionalizzazione: il caso Oleifici Colavita s.p.a.

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Come si è consolidata l’espansione sul mercato statunitense?

I primi rapporti con il mercato statunitense sono stati costruiti grazie ai ri-storatori e ai grandi chef, ai quali è stata presentata la qualità del prodotto, con schede esplicative delle tecniche di produzione. Un approccio che me-scolava in altre parole una sorta di “educazione culturale alla cucina italiana” con la promozione del prodotto.

In seguito furono fatti dei tentativi di raggiungere direttamente i consuma-tori statunitensi, cominciando dalle comunità di immigrati italiani ed euro-pei. Dalla vendita al dettaglio alla grande distribuzione il percorso è stato lungo, ma oggi attraverso Colavita Usa, l’azienda ha acquisito la licenza per distribuire il prodotto in tutto il Nord America.

In questo processo di crescita la famiglia Colavita è riuscita a mantenere il controllo dell’impresa?

La nostra famiglia è riuscita, nel 2009 a rilevare l’80% della Colavita Usa dai soci americani anche grazie al sostegno della Simest (ingresso nel capita-le con una quota del 20%), e con il finanziamento di Unicredit e Cassa di Ri-sparmio di Rimini.

Volendo fornire una lettura teorica delle modalità di ingresso nel mercato americano, possiamo affermare che sul versante dell’internazionalizzazione la strategia di penetrazione del mercato americano si è sviluppata ispirandosi a un criterio generale di gradualità, in sintonia con le caratteristiche del settore. Nella prima fase, il mercato è stato servito tramite agenti locali, esportando i prodotti; nella seconda fase, giudicate positivamente le potenzialità del mer-cato, si è ricorso ad un distributore, con lo scopo di acquisire nuove quote di mercato. Il ricorso al distributore locale è stato dettato dalla necessità, ai fini delle vendite, di disporre di grandi quantità di merci in loco per garantire con-segne rapide ai clienti. Dato che le spedizioni al distributore sono in genere ef-fettuate in grandi quantità, anche il produttore beneficia di un ulteriore abbat-timento dei costi amministrativi e logistici rispetto a un’organizzazione di vendita basata su rivenditori e a maggior ragione è facilitato nella pianifica-zione e programmazione della produzione. In seguito, al fine di eliminare gli inconvenienti che si creano nel fare ricorso ad un distributore (svantaggi deri-vanti precipuamente: dal contatto indiretto con il mercato, dalle criticità del controllo del distributore e della sua capacità economico-finanziaria, dal livel-lo elevato di esposizione economica nei confronti del distributore, ecc.), si è preferito acquisire il controllo diretto anche di questo processo (IDE).

In conclusione, il caso Colavita è rappresentativo di una realtà imprendi-toriale il cui elemento fondante è ed è stato costituito dalla elevata dimensio-ne internazionale resasi necessaria per superare la limitazioni del mercato

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locale; questo ha implicato significative capacità gestionali ma anche finan-ziarie da parte dell’impresa. Dal punto di vista finanziario, l’azienda ha so-stenuto il processo di crescita e penetrazione sul mercato americano attraver-so una politica di acquisizione finanziata dal debito e dal capitale di rischio.

Qual è oggi il profilo dell’azienda?

L’impresa ha decisamente da tempo individuato nell’estensione geografica del mercato una risposta necessaria alla maturità del mercato domestico. Il mercato estero costituisce un importante sbocco della produzione, in grado di determinare circa il 70% del fatturato totale dell’impresa.

Tuttavia, affinché la qualità intrinseca del prodotto possa sostenere nel lun-go periodo la competitività internazionale, sarebbe forse opportuno che ve-nisse accreditata e tutelata come patrimonio specifico. L’ottenimento di cer-tificazioni o il riconoscimento di standard internazionali di qualità, costitui-scono forme importanti di esplicitazione di competenze di natura tacita in vantaggi competitivi espliciti e codificati.

Si è sempre cercato di monitorare con attenzione le opportunità di business e la segmentazione del mercato in modo da realizzare strategie di posizio-namento efficaci, prevalentemente basate sulla qualità intrinseca del prodotto che trovano una coerente condotta operativa nella limitata personalizzazione del prodotto stesso sui diversi mercati finali (bassa differenzazione).

Ritiene che nella strategia della Colavita i servizi all’internazionalizza-zione offerti alle aziende dagli enti regionali ed extra-regionali abbiano avu-to un ruolo importante?

La nostra impresa ha ampliato i propri confini operativi unicamente avva-lendosi del supporto di servizi reali extra-regionali. Tuttavia i servizi real-mente erogati sono stati a nostro avviso spesso stati insufficienti ed inade-guati. La possibilità di accedere a servizi di promozione nonché il supporto finanziario e assicurativo nell’attivazione di azioni di penetrazione commer-ciale, sarebbero invece rilevanti per un ulteriore sviluppo dell’impresa. I ser-vizi di cui la Colavita ha effettivamente usufruito in questi anni sono stati essenzialmente quelli relativi alla scelta dei potenziali clienti, al reperimento di informazioni commerciali e riservate sui fornitori, all’offerta di informa-zioni sui potenziali partner e sui potenziali di business development, oltre che assistenza di tipo contrattuale.

Quale è stato in questi anni secondo lei il peso che l’azienda ha dato al tema dell’innovazione?

Quintiliani, Percorsi di internazionalizzazione: il caso Oleifici Colavita s.p.a.

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Sotto il profilo dell’innovazione per realizzare il processo di internazionaliz-zazione abbiamo ritenuto necessario sviluppare nuove competenze interne, sia attraverso fornitori di impianti e macchinari, sia mediante partner industriali o commerciali sia con il ricorso a consulenze specifiche fornite dall’esterno e attività interna di R&S. L’apertura all’innovazione ha riguardato non solo la produzione in senso stretto, ma ogni funzione dell’impresa al fine di gestire con successo le complesse attività strategiche ed operative del marketing in-ternazionale. L’innovazione d’altro canto è stata sollecitata anche dal network di collaborazioni con altri partner soprattutto sul mercato americano.

L’intervista ha evidenziato alcune peculiarità del processo di internaziona-lizzazione dell’oleificio Colavita. L’impresa ha dimostrato un diffuso orien-tamento ai mercati esteri e una marcata strategia di penetrazione che si svi-luppa ispirandosi a un criterio generale di gradualità (da forme leggere di internazionalizzazione all’IDE tramite acquisizioni). L’orientamento al mer-cato, in particolare americano, induce a forme di internazionalizzazione pe-sante, dove la domanda estera è gestita ottimizzando la capacità distributi-va. Dai rischi operativi riscontrati all’estero si è evinta la consapevolezza dell’imprenditore sulle carenze organizzative e manageriali, cause della in-capacità di utilizzare input conoscitivi variegati e cruciali per gestire sia le attività di marketing internazionale sia le dinamiche culturali che inevita-bilmente impattano sull’operatività estera.

Da quanto detto discendono implicazioni rilevanti per le imprese olearie e per le organizzazioni territoriali, gli enti e le istituzioni deputati al sostegno all’internazionalizzazione.

Per l’impresa, appare inderogabile la necessità di elevare le competenze culturali aziendali, in primis attraverso l’agevolazione dei processi di circo-lazione e assorbimento di input di conoscenza di vario tipo, provenienti dall’esterno: distretto e mercati esteri, attingendo ovunque le informazioni rilevanti al processo innovativo siano reperibili.

Il capitale di relazione tuttavia potrebbe non essere sufficiente in assenza di un forte impegno da parte dei soggetti istituzionali. In merito ai servizi reali forniti a livello regionale e dagli enti territoriali, si prefigura l’op-portunità di diversificare la tipologia e i contenuti erogati che spazino dalle informazioni più generali, accessibili e fruibili da tutti, ai servizi a più alto valore aggiunto che potrebbero essere on demand, mirati a sostenere l’im-presa di fronte a specifici problemi intercorrenti nel processo di internazio-nalizzazione e nell’attività internazionale; si prospetta inoltre la possibilità per queste strutture di divenire attivatrici oltre che incentivatrici dei proces-si collettivi di apprendimento.

Vi è la necessità, più volte sottolineata dall’imprenditore intervistato, di un sensibile miglioramento dei servizi regionali già attivi: la possibilità di acce-

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dere ad informazioni puntuali, dettagliate e personalizzate sugli specifici fab-bisogni aziendali, per acquisire quelle conoscenze indispensabili all’imple-mentazione di una strategia di ingresso in nuovi mercati; un supporto nell’in-dividuazione di agenti e rappresentanti esteri, che siano in linea con le esigen-ze di sviluppo nei segmenti di mercato obiettivo nonché la possibilità di acce-dere a finanziamenti e a strumenti assicurativi di mitigazione del rischio.

Dal momento che l’attività internazionale non è esente da difficoltà, i be-nefici che l’impresa si attende dall’utilizzo dei servizi reali sono prevalente-mente ascrivibili al miglioramento della conoscenza del mercato, al miglio-ramento della notorietà e dell’immagine, alla riduzione dei costi di penetra-zione commerciale, alla riduzione dei costi/tempi per avviare un’efficace strategia di internazionalizzazione ed infine alla riduzione dei costi operati-vi. Emergono quindi precise indicazioni sulla tipologia di servizi reali ri-chiesti ovvero forme di gestione e di assistenza alle imprese dell’oleario sempre più qualificate e mirate.

Altro punto di criticità appare nel caso della Colavita, seppur meno che in altre realtà industriali della regione, il tema dell’accesso al credito ed ai fi-nanziamenti. Il rapporto difficile tra banche e imprese, soprattutto nel Mezzo-giorno del nostro paese, è infatti largamente documentato, anche se talvolta gli aspetti negativi vengono enfatizzati a discapito dei trend positivi che pure possono ravvedersi in alcune significative iniziative di qualche gruppo banca-rio. Resta il fatto che l’imprenditore segnala che l’internazionalizzazione ha trovato e trova un ostacolo nello scarso supporto fornito dal sistema finanzia-rio. Anche se forse il problema deriva anche da una insufficiente attività di programmazione che si riverbera poi in un rischio di credito/investimento ele-vato. Il sistema finanziario deve fare la sua parte nel supportare le imprese che vogliono aprirsi ai mercati esteri, ma esso rimane pur sempre uno solo degli attori coinvolti o da coinvolgere nel complesso processo di internaziona-lizzazione. Dall’intervista emerge a nostro avviso un dato di fondo altrettanto importante e significativo della cultura d’impresa anche di una azienda così fortemente internazionalizzata come la Colavita: emerge con chiarezza il di-sinteresse da parte dell’imprenditore a forme di finanziamento in capitale di rischio da parte degli operatori specializzati; mentre si sollecita una maggiore offerta regionale di servizi finanziari alle PMI.

Un ultimo elemento va a nostro avviso evidenziato e riguarda la forte auto-referenzialità della produzione che emerge dall’intervista. Un’autoreferenzia-lità che, se non adeguatamente mixata con la metabolizzazione e riproduzione di nuovi input conoscitivi e innovativi provenienti dall’esterno, in primis con l’ibridazione di tradizione olearia italiana e cultura locale estera, rischia di limitare in futuro le possibilità di ampliamento dei mercati esteri serviti, pena-lizzando alla fine la crescita della stessa impresa.

Finito di stampare nel mese di agosto 2011

da Morconia Print s.r.l. - Morcone (Bn) per conto

delle Edizioni Il Bene Comune