Gli strumenti finanziari per facilitare il passaggio generazionale - g dal piva

Strumenti finanziari per facilitare il passaggio generazionale

Costruire una strategia finanziaria al servizio della sucessione

Altavilla Vicentina, 24 marzo 2012

Staffetta generazionale e sviluppo delle imprese familiari, 24 marzo 2012

CASE HISTORY: Società Alpha

FAMILY BUY-OUT

CASE HISTORY: Società Beta

RICERCA PARTNER STRATEGICO

CASE HISTORY Società Gamma

ACQUISTO AZIONI PROPRIE

Indice

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Profilo dell’azienda

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Quadro generaleImprenditore socio unico in età avanzata ma, contrariamente ai figli, ancora interessato all’azienda.

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Famiglia

Di recente introduzione, con notevoli capacità gestionali.Fortemente motivato.Interessato ad acquisire una partecipazione in società.

L’azienda ha mantenuto il ruolo di leader di nicchia nonostante la crisi di settoreHa sviluppato un piano di crescita che prevede investimenti per lo sviluppo di nuvoi prodotti e apertura di nuove sedi nei mercati emergenti.

Management

Business

Ingresso di un partner finanziarioSOLUZIONE IDENTIFICATASOLUZIONE IDENTIFICATA


Scelta del partner finanziario

Fattori da considerare:Esperienze maturate nel settore o in quelli limitrofi;Presenza internazionale;Modalità d’ingresso normalmente praticate; Livello di coinvolgimento nella gestione;Periodo medio di permanenza.

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Di norma il fondo entra se:Sono presenti in azienda competenze manageriali o se è

in grado di reperirli sul mercato;Se c’è un progetto di sviluppo.


Business Plan

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Schema tipico di una operazione di LEVERAGE

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Struttura dell’operazione

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Newco

Imprenditore

Acquista il 100% della target.

Reinveste parte del prezzo nella NEWCO

sottoscrivendo capitale sociale e

finanziamento soci

ManagementFondo InvestimentoBanca

Sottoscrive capitale sociale

Sottoscrive capitale sociale + finanziamento soci

Eroga un finanziamentoM/L termine



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Target• Valutazione:

EV = 31,3MEquity = 20MPFN = (11,3)M

Dotazione finanziaria NEWCO

€ 000.000 Equity Fin. Soci Totale Partecipazione

Fondo PE 5,3 3,0 8,3 55,5%Imprenditore 4,0 2,0 6,0 40,0%Managers 0,7 0,0 0,7 4,5%Totale 10,0 5,0 15,0 100,0%Banca 5,0Totale dotazione 20,0


Ipotesi di valore a fine 2013

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Ipotesi di valore a 3 anni post-acquisizione.

€ 000.000 Prezzo di vendita

Rimborso fin. soci

Incasso pre earn

out

Totale incasso pre earn

out

Incasso earn out

Incasso totale

Cash on cash

Fondo PE 3,6 14,0 17,7 (0,6) 17,1 2,0xImprenditore 2,4 10,1 12,5 (0,4) 12,1 2,0x

Managers 1,1 1,1 1,0 2,1 3,2x

Totale 31,3 6,0 25,3 31,3 0,0 31,3


Condizioni che hanno consentito il FMBO

Progetto molto allettante per dimensioni, prospettive e posizionamento.Flussi di cassa prospettici positivi e in grado di ripagare il debito e sostenere gli investimenti.Possibilità di usare la leva finanziaria.Way out «accessibili».Management capace.

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Indice

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FAMILY BUY-OUT







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Profilo e ruoli delle persone chiave

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Candidato successore 44 anniNotevoli doti tecniche e commercialiCompetenze gestionali carentiLeadership non riconosciuta a tutti i livelli

Figlio

72 anniFigura molto carismatica e stimata sia in azienda che fuoriRientrato alla guida dell’impresa dopo che il figlio aveva dimostrato limiti gestionali

Personalità molto forteHa occupato tutti gli spazi lasciati liberi dal figlioGode della fiducia di tutti i membri di tutta la famiglia

Fondatore

Direttore AFC

Commercialista tra i più quotati della zona.Consulente esterno


Analisi della situazione

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• Mercati tradizionali (Italia, Europa Centrale): di sostituzione, con margini in contrazione.

• Nuovi mercati (Est-Europa): in forte evoluzione grazie ai contributi erogati dalla Comunità Europea.

• Mercati potenziali (Nord America e America Latina): difficoltà di gestione dall’Italia.

• Fondatore vuole ritirarsi.• Figlio fortemente motivato a continuare l’attività.• Forti legami con il territorio.• Necessità di ripartire il patrimonio tra i membri della famiglia.

mercati

famiglia


Analisi della situazione 2

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• Le opportunità offerte dal mercato rischiano di non poter essere colte per l’impegno finanziario richiesto.

• Nuovi prodotti da sviluppare necessitano investimenti in R&D.

• Le dimensioni raggiunte richiedono un nuovo modello organizzativo e l’introduzione di sistemi di controllo più efficienti.

• Il passaggio del testimone al figlio va accompagnato da un supporto per sopperire alle carenze manageriali.

azienda

Ingresso di un partner strategico

Soluzione identificataSoluzione identificata


Profilo del partner “ideale”

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Linee guida fornite dal cliente Profilo del potenziale partner

• Industria manifatturiera.• Non Italiana.• Interessata a mantenere

l’attuale livello occupazionale.

• Disponibile a riconoscere un ruolo al figlio.

• Quotata al NYSE.• Sede in California con subsidiaries

commerciali in Nord Europa• Mercato locale equivalente a quello

europeo servito con tecnologia inferiore a quella della target

• Fatturato: Usd 120M.• Cash: Usd 25M.• Settore complementare alla target.• Dispone di brevetti e tecnologia

utilizzabili dal cliente.


Operazione proposta

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Deal • Acquisto del 100% della società cliente.

Modalitàpagamento del

prezzo

• 75% cash al closing.• 25% in azioni della società acquirente.

Ruoli dei venditori nella nuova

società

• Figlio: responsabile dello sviluppo della nuova divisione.• Padre: consulente per l’attività di implementazione della

tecnologia.


Operazione proposta

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Progetto industriale

• Utilizzo rete commerciale acquirente per lo sviluppo dell’attività in Nord America ed America latina

• Produzione impianti venduti oltre oceano presso gli stabilimenti del partner

• Trasferimenti incrociati di tecnologia per migliorare i prodotti delle due aziende

• Sviluppo congiunto di nuovi prodotti

Esito delle trattativeEsito delle trattative

Negativo


Motivazioni

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PREZZO?NO. L’offerta era in linea con le iniziali aspettative del

cliente.

DIFFERENZE CULTURALI?

NO. Fin dal primo momento si era stabilita una forte intesa, anche sul piano personale, tra le parti.

BARRIERE LINGUISTICHE?

NON con il figlio che parla correttamente 4 lingue.FORSE con il padre che conosce superficialmente

l’Inglese.

DIVERSE VEDUTE SULLE

STRATEGIE?

NO. Il piano di crescita steso dal cliente era stato fatto proprio, ed implementato, dall’acquirente.

… Allora perché?


MOTIVAZIONI

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Impossibilità ad ottenere i documenti richiesti dalla SEC

per il filing dell’operazione

Irregolarità riscontrate nella conta-bilità del magazzino hanno impedito ai revisori di rilasciare una dichiarazione di «full audit».

Atteggiamento ostile della responsabile AFC e del

commercialista

L’operazione era vista come elemento destabilizzante dei loro ruoli in azienda.

Perdita del «Momentum»

L’allungamento dei tempi e le difficoltà riscontrate in sede di DD hanno spinto la famiglia a ritornare sui propri passi.



FAMILY BUY-OUT





Indice

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Storia societaria

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Motivazioni per un riassetto societario

Perseguire una strategia di crescita per linee esterne.

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Strategiche

Consentire l’entrata di un partner finanziario per il reperimento delle risorse necessarie per lo sviluppo.

Agevolare il trasferimento delle partecipazioni all’interno della famiglia.

Finanziarie

Famigliari

Acquisto di azioni proprie

Soluzione identificataSoluzione identificata



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Trasformazione forma societaria

• Da S.r.l. a S.p.A. • Il nuovo art. 2357 c.c. consente l’acquisto di azioni proprie

nei limiti degli utili e delle riserve disponibili.

Delibera societaria

• Delibera d’acquisto di azioni proprie riservata al socio di minoranza.

• Acquisto frazionato in 2 tranches a 12 mesi di distanza l’una dall’altra per consentire il reperimento dei fondi necessari.

Reperimento fondi

• In parte facendo ricorso al debito.• In parte tramite i flussi generati dall’attività. La

suddivisione in 2 tranches consente alla gestione il tempo necessario per produrre la cassa necessaria al pagamento del socio.

Clausole accessorie

• Permanenza nel CDA del socio uscente sino al completamento della transazione.

• Modifica della clausola statutaria riguardante il potere di veto delle maggioranze qualificate.

Grazie!

Altavilla Vicentina, 24 marzo 2012

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Business

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