FIGURE 1: CIPD TALENT SURVEY 2016

5.

Misurare e premiareI modi più semplici di cambiare la cultura aziendale.

Etica, inclusione e necessità di empatiaFare la cosa giusta è un dovere di tutti, ma è un problema delle HR.

Creazione del piano d'azioneCome definire un elenco completo delle azioni da intraprendere.

Perché la cultura sta acquisendo sempre più importanza La cultura supera la strategia.

Un ruolo vincente per le HR nella battaglia per la cultura organizzativaPerché toccare il tabù del management?

Cultura ed EVP (Employee Value Proposition)

Sei 6 motivazioni fondamentali per i dipendenti.

I contenuti di questa guida:

1.

2.

3.

4.

6.

Le percezioni del brand derivano dalla cultura organizzativa. I dipendenti desiderano una cultura che sia per loro condivisibile: vogliono soluzioni vita/lavoro sostenibili. Le organizzazioni che desiderano che i dipendenti diano il meglio di sé al lavoro devono dimostrare una cultura aperta e adattiva.

Dall'altro lato, la cultura è difficile da cambiare. Non può essere creata a parole; è il prodotto di comportamenti, simboli e mentalità. L'esempio deve venire dall'alto. In definitiva, la cultura è il prodotto dei comportamenti appresi e trasmessi dal CEO e dal top management. Tuttavia, anche i dipartimenti, le divisioni e le filiali danno il proprio esempio e questo cambia con l'evoluzione del personale, dei prodotti e dei clienti.

Per le organizzazioni che desiderano cambiare (per adattarsi a nuovi modelli di business, nuovi mercati e nuove aspettative dei dipendenti), la cultura dovrebbe essere uno strumento potente. Tuttavia, i manager possono utilizzare la cultura per trasformare l'organizzazione solo se comprendono queste interrelazioni.

Possiamo però affermare con certezza che la cultura è una funzione del personale e questo, se non altro, rende la gestione della cultura dell'organizzazione una questione fondamentale per i responsabili HR.

Per i responsabili HR, la cultura aziendale è un dilemma. Da un lato, è vitale. Dipendenti felici e motivati che lavorano per valori condivisi offrono ai clienti un'esperienza coerente, determinando ritorni economici tangibili.

GESTIRE LA CULTURA ORGANIZZATIVA:Una guida per i responsabili HR

Altre letture

Gli altri tre aspetti fondamentali relativi a questo ruolo sono illustrati in sezioni diverse di questa serie. Consulta i nostri tre digibook relativi a gestione e sviluppo della carriera, Analytics HR e trasformazione delle HR.

A chi è destinato questo digibook?

Responsabili HR. La cultura va oltre le HR. Tuttavia, è anche una questione intrinsecamente legata all'uomo. I comportamenti e le mentalità che definiscono la cultura aziendale sono modellati e regolati dalle politiche e dalle prassi delle HR. Quindi, appropriatene.

Executive. Nessun altro modella la cultura dell'organizzazione come gli executive. Tutto parte dai comportamenti del CEO e degli altri executive, per poi filtrare verso il basso. Capire come e perché ciò accada è fondamentale per garantire che la cultura potenzi le prestazioni, anziché comprometterle.

Line manager. Il top management parla molto di cultura e desidera veramente il meglio. Tuttavia, la realizzazione quotidiana nei team e nei dipartimenti è difficile. Le HR possono essere d'aiuto. Dai compensi ai sondaggi sui dipendenti, dal recruiting alla diversity, è la soluzione per trasformare le belle parole in politiche pratiche.

1

PERCHÉ LA CULTURAORGANIZZATIVA STA ACQUISENDO SEMPRE PIÙ IMPORTANZA

1 Fortune, March 2015, fortune.com/2015/03/05/best-companies-greatest-tool-is-culture

2 Global Human Capital Trends 2016 report, Deloitte University Press, http://dupress.com/articles/impact-of-culture-on-business-strategy/

3 Forbes, February 2011, forbes.com/sites/johnkotter/2011/02/10/does-corporate-culture-drive-financial-performance/#135cc30a672d

4 torbenrick.eu/blog/culture/can-corporate-culture-boost-financial-performance/

5 Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships, Journal of Organizational Behavior, April 2015, onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.1985/abstract

6 Deloitte University Press, deloitte.com/uk/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

La cultura supera la strategia.Questa massima è comunemente attribuita al guru del management Peter Drucker. Ma è vera? E cosa si intende per cultura? Le organizzazioni devono elaborare una chiara idea del perché la cultura aziendale è importante, in cosa consiste e come viene stabilita e diffusa.

1.

Perché la cultura aziendale è importante

Ecco quattro 4 elementi portanti che ricordano al personale perché dovrebbe attribuire subito molta importanza alla cultura organizzativa:

• Il cambiamento oggi è una costante: dai settori rivoluzionati all'incertezza economica, fino alla trasformazione provocata dalla tecnologia e la carenza di competenze. Le organizzazioni con dipendenti coinvolti e valori solidi hanno maggiori possibilità di adattarsi e di attirare i talenti giusti per soddisfare nuove esigenze.

• Secondo lo studio annuale di Fortune, Best Company to Work For,1 il top management dei migliori datori di lavoro si concentra sulla cultura organizzativa come strumento competitivo. In un sondaggio, l'82% dei senior manager ha affermato che la cultura è un potenziale vantaggio competitivo.2

• Le migliori aziende per cui lavorare sono anche quelle che forniscono le migliori prestazioni per gli azionisti3 (vedi grafico sottostante). Inoltre, Gallup afferma che le organizzazioni con un coinvolgimento dei dipendenti sopra la media riscontra un EPS superiore del 147%.

• Il lavoro del 2011 di Kotter su cultura e prestazioni si è basato su 11 anni di dati per dimostrare che le aziende che hanno gestito correttamente la propria cultura hanno registrato aumenti di profitti del 682% rispetto al 166% di quelle che non hanno fatto altrettanto.4

Ricerche empiriche della University of Southern Florida5 hanno riassunto il concetto. Come sintetizza il team di studio: È la cultura a generare le prestazioni e non viceversa. Inoltre in Top 10 Human Capital Trends for 2016 di Deloitte,6 la cultura batte tutto tranne la leadership e la progettazione dell'organizzazione. Sorprende, allora, che nello stesso studio solo il 28% degli executive abbia affermato di comprendere la cultura della propria organizzazione.

Un'ottima cultura aziendale offre risultati agli azionisti

La cultura persiste: il rendimento dei titoli delle “100 Best Companies to Work For” di Fortune supera l'indice S&P 500 di 2:1.

S&P 500

Aziende leader di acquisto e vendita

Aziende “Buy and Hold”che hanno vinto per migliore cultura

aziendale nel 1998

% di crescita media annua del prezzo dei titoli, 1998 - 2015. Fonte: Fortune.

0 2 4 6 8 10 12 14

FIGURE 1:

2

http://www.oracle.com/goto/h-cm-digibook-hr-data-analytics

La cultura definisce il comportamento

La cultura aziendale non è più un aspetto da sottovalutare. Le HR devono pensare all'impatto della cultura sulla posizione dell'organizzazione rispetto alle normative. Stanno entrando in gioco anche i controller. Il Financial Reporting Council7 (FRC) del Regno Unito dispone di una guida di sette punti per la creazione di una forte cultura aziendale. È un'ottima guida anche per le HR:

• Riconoscere il suo valore. La cultura è una risorsa preziosa e una fonte di vantaggio competitivo ed è essenziale per la creazione e la protezione del valore a lungo termine, afferma il FRC. Il top management deve prenderla in seria considerazione, non solo quando è soggetta a esame esterno in caso di problemi.

• Dimostrare la leadership. I manager devono incorporare la cultura desiderata, integrandola a ogni livello e in qualsiasi aspetto del business. In altri termini, occorre trasformare le parole in fatti. L'FRC aggiunge che è il top management a dover agire nel caso in cui non lo facciano gli executive.

• Essere aperti e assumersi le responsabilità. Una buona governance va dimostrata nel modo in cui l'azienda conduce il business e nel modo in cui coinvolge gli azionisti e comunica loro i risultati. E questo include i dipendenti.

• Incorporare e integrare. Le HR dovrebbero disporre degli strumenti e delle risorse necessari per incorporare i valori e valutare la cultura in modo efficiente. La loro voce nella dirigenza dovrebbe essere rafforzata (dopotutto, sembra che per i controller vada bene).

• Valutare, misurare, coinvolgere. I manager devono capire il comportamento in tutta l'azienda e affrontare eventuali disallineamenti rispetto ai valori [oltre a] dedicare risorse alla valutazione della cultura e considerare come fornire resoconti sulla stessa.

• Allineare valori e incentivi. I riconoscimenti dovrebbero incoraggiare comportamenti coerenti con l'obiettivo, i valori e la strategia dell'azienda [e giustificare] tutto questo agli azionisti. Ancora una volta, le HR rappresentano il collante, dalla determinazione dei compensi alle comunicazioni interne.

• Esercitare un ruolo di gestione. Un efficiente ruolo di gestione dovrebbe includere il coinvolgimento rispetto alla cultura organizzativa e favorire una reportistica migliore. Consulta il digibook sull'analisi dei dati: le HR avranno bisogno di metriche chiare e affidabili.

7 The US Financial Industry Regulatory Authority and the UK’s Financial Conduct Authority are both now auditing or assessing culture, see: finra.org/sites/default/files/2016-regulatory-and-examination-priorities-letter.pdf or fca.org.uk/news/getting-culture-and-conduct-right-the-role-of-the-regulator

3

UN RUOLO VINCENTE PER LE HR NELLA BATTAGLIA PER LA CULTURA ORGANIZZATIVA

2.

Perché toccare il tabù del management?Sia chiaro: la cultura non è un problema delle HR. La responsabilità è del CEO e la cultura è una questione che riguarda tutta l'azienda. Tuttavia, non può essere creata semplicemente con la definizione della mission aziendale o essere acquisita tramite consulenti. È realizzata dalle persone, si misura attraverso le persone ed è fondamentale per la capacità di un'organizzazione di attrarre, fidelizzare e motivare il personale. Per questo motivo, le HR si inseriscono perfettamente nel quadro.

Tre ruoli chiave delle HR

• Vigilare. Anche una cultura ben definita nei processi e nei valori e modellata sui ruoli dal top management può essere ignorata. Aiuta tutto il personale, soprattutto i line manager appena sotto al top management, a viverla appieno. Non ti piace l'idea di vigilare sulla cultura organizzativa? Pensa di essere un agente di cambiamento.

• Essere un coach. Aiuta i manager a individuare i rischi e le opportunità per il personale rispetto alle loro decisioni aziendali. Credi nel fatto che la tua opinione conta e condividila nel modo giusto.

• Definire e misurare le prestazioni. Le HR devono misurare i comportamenti che garantiscono che il personale, i team e l'organizzazione raggiungano gli obiettivi a lungo termine. Questa valutazione definirà gli sforzi futuri per la gestione della cultura aziendale.

Il simbolismo è il nuovo feng shui

Entriamo nello specifico. Anche senza gli elementi più sofisticati delle competenze nella gestione della cultura delle HR, alcuni dei loro ruoli fondamentali definiscono la gestione della cultura aziendale.8

Recruiting. Molte aziende utilizzano l'analisi dei dati per filtrare i candidati adatti dal punto di vista della cultura organizzativa, al momento del colloquio. Tuttavia, le HR devono anche garantire che i manager non reclutino solo persone come noi. La diversità di pensiero apporta innovazione e vantaggio competitivo. Inoltre, l'onboarding imposta la bussola per nuove assunzioni immediate.

Compenso. Se è vero che ciò che viene misurato viene gestito, allora è altrettanto vero che ciò che viene pagato viene portato a termine. Traguardi, bonus e benefit sono tutti elementi che formano il comportamento del personale.

Lavoro flessibile. Posti di lavoro inclusivi portano al lavoro tutto il personale. Questi posti di lavoro devono essere flessibili e tolleranti. Le HR possono garantire che il middle management presentista non comprometta questi valori e difendere il benessere dei dipendenti.

Retention dei talenti. Le persone raramente cambiano lavoro per guadagnare di più. Spesso è il tipo di organizzazione per cui desiderano lavorare o lo sviluppo della carriera che le spinge a cambiare. I sistemi e le politiche delle HR sono messaggi potenti e possono agire come meccanismo di controllo per garantire che i valori dell'organizzazione siano in linea con quelli del suo personale strategico.

Promozione. I casi di sviluppo svelano molto dell'organizzazione. Chi viene promosso e come questo viene comunicato creano un messaggio sui valori e sulla cultura dell'azienda.

Design degli uffici. Un numero ridotto di pareti, gli spazi aperti e anche le finestre delle sale riunioni pulite sono tutti simboli della cultura aziendale. Le HR, insieme alle strutture, possono definire il messaggio da comunicare.

Esperienza sul posto di lavoro. La scelta di sistemi e modalità di lavoro svela molto su ciò che ci si aspetta dal personale e dai team. Gli strumenti digitali e social giusti, ad esempio, inviano un importante messaggio sulla comunicazione.

Supporto del cambiamento della strategia. Tre quarti delle trasformazioni aziendali non vanno a buon fine. E il principale ostacolo per una trasformazione aziendale di successo è la cultura organizzativa. Questo spiega perfettamente il motivo per cui le HR dovrebbero partecipare alla definizione della direzione strategica.

8 Cultural Transformations: Lessons of Leadership and Corporate Reinvention, John Mattone (Wiley, January, 2016),eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-111905592X.html

4

CULTURA ED EVP (EMPLOYEE VALUE PROPOSITION) Sei motivazioni fondamentali per i dipendentiCompenso, benefit, ambiente di lavoro e avanzamento sono tutti aspetti cruciali per la value proposition dei dipendenti (EVP). Tuttavia, anche la cultura, il tono, la community e la cittadinanza aziendale sono fattori critici. Ora occorre trattare i dipendenti come se fossero clienti, instaurando relazioni che favoriscano il coinvolgimento.

L'esperienza del coinvolgimento dei dipendenti

Molte organizzazioni si preoccupano della customer journey, entusiaste di costruire il proprio brand, rispettare le loro promesse e creare nuovi ambasciatori per il loro business. Le HR hanno la stessa missione: definire e migliorare il journey dei dipendenti, creando passione con lo sviluppo della carriera dei dipendenti e creando sostenitori all'interno dell'azienda.

Secondo una ricerca condotta negli Stati Uniti, solo il 32% della forza lavoro, è totalmente coinvolto, mentre il restante 68% si limita a presentarsi al lavoro oppure è impegnato attivamente a demotivare i colleghi.9

Dipendenti totalmente coinvoltiDipendenti totalmente coinvolti

Parzialmente coinvoltiParzialmente coinvolti Non coinvoltiNon coinvolti

3.

Rimangono nell'organizzazione più a lungo

Si concentrano sulle attività ma non sui risultati

Seminano negatività

Contribuiscono al raggiungimento dei risultati

Vogliono essere istruiti su cosa fare

Sabotano i progressi

Si impegnano per la produttività e la qualità

Svolgono l'attività, vengono pagati e vanno a casa

Esprimono diffidenza e ostilità

Allora, cosa motiva il personale?

Esiste un altro elenco che qualsiasi professionista HR dovrebbe memorizzare. Sono le sei motivazioni fondamentali per i dipendenti: tre migliorano le prestazioni e tre le ostacolano. Sono gli elementi di base di un'ottima EVP:10

Gioco. Non solo divertimento, ma libertà di sperimentare e adattarsi al lavoro.

Scopo. Mettere in correlazione i dipendenti con le esigenze e i desideri dei clienti.

Potenziale. Tutti dovrebbero sapere di avere la possibilità di crescere per poter dare il massimo.

Pressione emotiva. Le aspettative dei colleghi e, in particolare, dei manager.

Pressione economica. Le bollette di casa, lo status definito dalla retribuzione, la pressione dei budget.

Inerzia. Quando la giornata di un dipendente è definita da abitudini e routine e non dalla creazione di valore o dalla crescita.

L'impatto della motivazione a livello di profitti

Sappiamo per istinto che un posto di lavoro ben progettato, in cui possiamo lavorare al megliorealizzare il lavoro, è più piacevole rispetto a uno caratterizzato da burocrazia e inefficienza. Lindsay McGregor e Neel Doshi, ex consulenti di McKinsey, hanno analizzato l'effetto della progettazione dei processi sulla motivazione dei dipendenti.11 I risultati sono stati sorprendenti.

9 Employee Engagement in US, Gallup, gallup.com/poll/188144/employee-engagement-stagnant-2015.aspx

10 How Company Culture Shapes Employee Motivation, Lindsay McGregor and Neel Doshi, Harvard Business Review November 2015, hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation

11 Amazon's No Outlier: The Science Behind Broken Work Cultures, Fast Company August 2015, fastcompany.com/3050251/what-amazon-can-teach-us-about-high-performing-work-cultures

5

MISURARE E PREMIAREI modi più semplici di cambiare la cultura aziendaleNon puoi gestire la cultura se non la capisci, pertanto la misurazione è il primo passaggio fondamentale. Inoltre, se i comportamenti sbagliati vengono premiati, continueranno a essere adottati. La remunerazione e i benefit sono il collante che tiene unita la cultura organizzativa (o che ti blocca nei vecchi metodi).

Ascoltare significa imparare

Una cultura positiva si riscontrerà nei risultati economici, nella retention e nell'analisi della reputazione. Eppure, tutto questo può richiedere tempo, soprattutto se stai trasformando la cultura aziendale. Nel frattempo, ascolta. Ecco come farlo al di là della valutazione annuale12. Attenzione, tecnologia in vista:

• Sondaggi che hanno un impatto. I sondaggi che non portano cambiamenti feriscono i sentimenti dei dipendenti. Pianifica in anticipo il modo in cui i risultati verranno utilizzati per azioni o cambiamenti. Inoltre, una volta all'anno non è sufficiente: brevi sondaggi, su base mensile o trimestrale, potrebbero essere più efficaci.

• Sentiment analysis. Il monitoraggio dei social media e della rete interna, se eseguito in modo etico13, può fornire numerose informazioni sulla cultura. L'approccio più recente è il monitoraggio delle emozioni che prevede la distribuzione ai dipendenti di un'app per smartphone che chiede di comunicare il grado di felicità a intervalli regolari.

• Think tank. Spesso chiamati employee resource group, aiutano a delineare un contesto realistico per la cultura dell'organizzazione e fissare traguardi nuovi e raggiungibili.

• Gruppi di discussione. Con questi gruppi, i dipendenti si allontanano dalle attività quotidiane per parlare degli obiettivi, dei processi e della cultura dell'organizzazione.

4.

12 hrmagazine.co.uk/article-details/next-generation-employee-engagement-tools

13 Employee monitoring: Privacy in the workplace? S.A.M. Advanced Management Journal, Summer 98, Vol. 63 Issue 3faculty.bus.olemiss.edu/breithel/final%20backup%20of%20bus620%20summer%202000%20from%20mba%20server/frankie_gulledge/employee_workplace_monitoring/employee_monitoring_privacy_in_the_workplace.htm

Six signs you have a talent hoarder in your midst

And there’s a third dimension: helping employees be not just the best worker, but the best person they can be. That means:

• No publicity! They hog the limelight so rivals don’t get wind of their bright subordinates.

• Don’t mention the war (for talent)! Their employees stop asking about skills or career progression.

• Live for today! Succession planning? It doesn’t exist for them, much less their key people.

• Training’s for wimps! The team isn’t getting training because “they’re too important to spare” or just plain busy.

• Please don’t go! They get desperate when someone does try to leave. Look out for generous counter-offers: they’re rarely a good idea, but it’s a classic panic play.

• They’re all so loyal! They argue talented people would be unsuited to work outside their department.

Empowerment for employees

The HR function has to guard against these hoarders, then, as well as other kinds of line manager who miss the grade on development for their people. Help them change – or manage them out.

But HR must also provide the tools and the culture where individual employees feel they can take responsibility for their own development regardless of a supportive manager. As HR guru Keith Ferrazzi put it in Harvard Business Review5: “Highly-structured, one-size-fits-all learning programs don’t work anymore. Individuals must own, self-direct, and control their learning futures. Yet they can’t do it alone, nor do you want them to.”

5 7 Ways to Improve Employee Development Programs, Harvard Business Review July 2015 https://hbr.org/2015/07/7-ways-to-improve-employee-development-programs

La motivazione dei dipendenti varia notevolmente a seconda del processo aziendaleIn molti casi, la differenza tra un processo ben progettato e uno mal progettato è di oltre 50 punti in termini di motivazione.

SOURCE PRIMED TO PERFORM

PROCESSO AZIENDALE

Progettazione ruoli

Identità dell’organizzazione

Percorsi di carriera

Community

Pianificazione della forza lavoro e delle risorse

Leadership

Compenso

Processi adattivi di governance

Analisi prestazioni

100-100 7550250-25-50-75

Per un processo mediocre

Per un processo eccellente

Fattore motivazione totale

87

65

63

60

53

50

48

42

41

FIGURE 2:

6

Nove domande per i sondaggi sui dipendenti

1. Comprendi gli obiettivi strategici dell'organizzazione?

2. Sai in che modo puoi aiutare a raggiungere tali obiettivi?

3. Esiste un chiaro collegamento tra il lavoro che svolgi e gli obiettivi aziendali?

4. Trai ispirazione dal tuo team per svolgere il tuo lavoro al meglio?

5. Il tuo team ti aiuta a portare a termine il lavoro?

6. Disponi delle informazioni giuste per svolgere il tuo lavoro?

7. Comprendi le strutture e i processi dell'organizzazione?

8. Sai a chi chiedere aiuto quando si verifica qualcosa di inatteso?

9. Consiglieresti questa azienda come posto in cui lavorare?

I riconoscimenti sono i principali indicatori di comportamento

Se promuovi o premi un dipendente che raggiunge tutti i traguardi ma provoca confusione lungo il percorso, qual è il messaggio che trasmetti?

L'obiettivo, allora, è collegare i premi ai comportamenti culturali che sostieni e collegare tali comportamenti alle prestazioni dell'organizzazione.14 Solo le HR possono unire tutti questi aspetti e garantirne il funzionamento. Alcuni esempi di come questo concetto si traduce nella pratica:

• Bonus gerarchici: stai premiando il personale semplicemente per motivi di età? Se la tua cultura prevede spostamenti laterali, questo riconoscimento è sbagliato.

• Vantaggi: i benefit (ad esempio, un'auto aziendale) sono offerti per grado, per requisiti del ruolo o per diritto?

• Piani pensionistici: sono fuori moda, ma rappresentano un forte segnale in relazione ai risultati di vita dei dipendenti e alla prospettiva a lungo termine.

• Bonus per le prestazioni: la tua cultura si basa sulle prestazioni individuali e del team? Struttura i bonus di conseguenza e premia il comportamento maggiormente auspicato come incoraggiamento; le vendite, il flusso di cassa, la produttività e la customer satisfaction hanno tutti un'utilità diversa come metriche per i bonus.

• Stato del contratto: fa sentire il personale sicuro? In che misura è associabile alla compliance e alla protezione (da un lato o dall'altro) e quanto all'impegno in una relazione?

• Termini di impiego: i dipendenti sentono di poter ottenere ferie e utilizzare accordi di lavoro flessibile? Sono offerte queste possibilità?

• Benefit: sostegno sanitario, per il wellness ed economico. Questi benefit si estendono anche ai familiari? I benefit sono fattori chiave della cultura molto potenti.

Concentrati innanzitutto su alcuni comportamenti

Analogamente a una definizione della mission boriosa, la promozione di troppi comportamenti diversi può generare confusione e contraddizioni. Scegline due o tre. Ad esempio:

• Fare qualcosa in più che faccia piacere ai clienti.

• Premiare in base alle prestazioni anziché all'anzianità.

• Sostenersi a vicenda.

Ogni parte dell'organizzazione dovrebbe essere in grado di trasformare questi comportamenti auspicati in specifiche azioni pertinenti alla propria funzione. Un aspetto importante è che il top management e i manager devono riconoscere e lodare i casi in cui i dipendenti hanno dimostrato risultati in modo leale. Inoltre, devono essere presi come esempio.

14 Total Rewards Today: More Holistic, More Strongly Linked to Business Strategy, Towers Watson, Feb 2016, towerswatson.com/en-GB/Insights/Newsletters/Global/strategy-at-work/2016/viewpoints-qa-total-rewards-today-linked-to-business-strategy

7

ETICA, INCLUSIONE E NECESSITÀ DI EMPATIA5.

Fare la cosa giusta è un dovere di tutti, ma è un problema delle HRDiversity e inclusione (DI) sono aspetti particolarmente importanti della gestione della cultura aziendale. Le organizzazioni oggi necessitano di una cultura che sostenga pari opportunità per tutti, altrimenti rischiano di perdere credibilità e la licenza di operare, indipendentemente dallo spreco di risorse.

Copertura delle basi

• Vigilare. Anche una cultura ben definita nei processi e nei valori e modellata sui ruoli dal top management può essere ignorata. Aiuta tutto il personale, soprattutto i line manager appena al di sotto deal top management, a viverla appieno. Non ti piace l'idea di vigilare sulla cultura aziendale? Pensa di essere un agente di cambiamento.

• Essere un coach. Aiuta i manager a individuare i rischi e le opportunità per il personale rispetto alle loro decisioni aziendali. Credi nel fatto che la tua opinione conta e condividila nel modo giusto.

• Definire e misurare le prestazioni. Le HR devono misurare i comportamenti che dimostrano che il personale, i team e l'organizzazione raggiungono gli obiettivi a lungo termine. Questa valutazione definirà gli sforzi futuri per la gestione della cultura.

Il simbolismo è il nuovo feng shui

Concentrarsi su uno o due gruppi sottorappresentati può risolvere i problemi culturali a essi associati, ma può compromettere altri gruppi. Non essere esclusivo quando punti all'inclusività. Tieni in considerazione:

• Razza

• Etnia

• Genere

• Orientamento sessuale

• Appartenenza religiosa

• Generazione

• Disabilità

• Tipo di personalità

• Modo di pensare

Gli ultimi due aspetti vengono spesso sottovalutati. Ad esempio, la tua cultura aziendale e il tuo team HR proteggono da pregiudizi razzisti, ma consentono di trascurare regolarmente le persone introverse? Il problema non è così ovvio. Trovare modi di strutturare l'avanzamento di carriera in base ai tipi di personalità, che i metodi HR tradizionali o i line manager potrebbero abbandonare in quanto non coinvolgenti, crea una cultura aziendale molto più diversificata.

Quattro passi verso la diversity tramite le HR

I senior manager spesso lo capiscono. Le organizzazioni che non sono eterogenee e inclusive ostacolano la lotta per i talenti, perdendo approcci innovativi e allontanandosi dai propri azionisti. In un sondaggio condotto lo scorso anno su 1.800 manager, solo il 15% dei dirigenti ha affermato di considerare la diversity un compito burocratico.15

Eppure, nello stesso sondaggio, il 38% dei junior manager ha affermato di avere la stessa opinione al riguardo. Le HR devono intervenire per colmare il divario. I quattro ruoli principali:

Segnalare pregiudizi inconsci. La maggior parte delle persone non si giudicherebbe razzista o sessista. Tuttavia, le persone inconsciamente applicano dei pregiudizi nei confronti di gruppi (e anche di se stesse). Questo è particolarmente dannoso in sede di recruiting. Utilizza gli strumenti per rendere la selezione dei candidati anonima e investi in formazione sui pregiudizi inconsci.16

15 Junior managers more cynical on diversity and inclusion, HR Magazine, Feb 2015, hrmagazine.co.uk/article-details/junior-managers-more-cynical-on-diversity-and-inclusion

16 The Real Effects of Unconscious Bias in the Workplace, UNC Kenan-Flaglet Business School Executive Development 2015,kenan-flagler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/unc-white-paper-the-real-effects-of-unconscious-bias-in-the-workplace-Final

8

17 Rolling Stone, June 2016, rollingstone.com/tv/features/how-samantha-bee-crashed-the-late-night-boys-club-20160630

Una lezione da Late Night.

In una recente intervista su Rolling Stone,17 la presentatrice di Late Night Samantha Bee spiega come ha affrontato la cultura organizzativa e la diversity del suo programma attraverso il recruiting. Ha applicato un processo di domande anonime con un modulo standard per gli script, il che significa che gli autori senza alcuna esperienza non erano identificabili. Il risultato? Un personale composto per il 50% da donne e per il 30% da persone non bianche.

La lezione?

• Utilizzare applications anonime, il che significa anche eliminare i nomi dai CV.

• Utilizzare valutazioni standardizzate rispetto a misure oggettive degli obiettivi dell'organizzazione.

• Bandire i preconcetti su come dovrebbe essere il team giusto.

Prevenire il pensiero di gruppo. I team costruiti con tipi culturali dominanti indeboliscono gli approcci innovativi e aggregano anche le persone che si aggiungono al team dall'esterno della cultura dominante. Le analisi delle prestazioni e l'applicazione dei valori dell'organizzazione sul comportamento possono integrare la diversity nel team.

Punire chi infrange le regole. La normativa impone l'uguaglianza in molte aree dell'azienda. Tuttavia, le HR hanno il compito di mettere in discussione e tenere in considerazione i line manager le cui attività di assunzione e promozione mostrano pregiudizi. Dati validi e un'analisi corretta sono cruciali per la cultura: se non puoi individuare i problemi, non puoi nemmeno affrontarli.

Promuovere i benefit. McKinsey ha prove che potrebbero convincere gli scettici. Ha riscontrato che le aziende che si posizionano più in alto rispetto alla diversity per razza hanno il 35% di possibilità in più di avere ritorni economici rispetto alle aziende equiparabili. Nel Regno Unito, a ogni aumento del 10% della diversity per genere nei team della dirigenza corrisponde un aumento del 3,5% dei profitti.

9

1. Trovare modi chiari per spiegare l'importanza della cultura per l'organizzazione.

• Cambiare i modi in cui l'organizzazione si mostra, si esprime e si considera.

• Cercare esempi tra le organizzazioni equiparabili che si distinguono per il coinvolgimento e la soddisfazione dei dipendenti. Cosa facciamo in modo corretto? Qual è l'effetto?

• Utilizzare orientamenti normativi sulla cultura aziendale per testare l'approccio del top management, dei manager e delle HR verso i dipendenti (e altre parti interessate).

2. Spiegare chiaramente il ruolo delle HR nel dibattito sulla gestione della cultura aziendale. La cultura è fatta di persone.

• Stabilire i ruoli definitivi delle HR: vigilare, offrire coaching e misurare la cultura organizzativa.

• Affrontare innanzitutto le aree di competenza delle HR. Le loro scelte definiranno la cultura dell’organizzazione.

• Collegare le responsabilità principali delle HR all'espressione più ampia della cultura nell'organizzazione.

3. Elaborare una chiara value proposition dei dipendenti collegata alle prestazioni.

• Concepire interazioni con i dipendenti in linea con il modo in cui l'organizzazione si rivolge ai clienti: con rispetto per le loro motivazioni, le loro criticità e i loro risultati.

• La chiarezza sui ruoli e la connessione con gli altri sono fondamentali. Le HR devono facilitare tutta l'esperienza dei dipendenti, non solo il compenso.

• Integrare un coinvolgimento più ampio della community, dal wellness al volontariato.

4. Rivedere la diversity e l'inclusione come pietre miliari del cambiamento e della gestione della cultura aziendale.

• Abbandonare definizioni della mission poco interessanti e trovare il modo di chiarire chi è e cosa fa l'organizzazione. Tutto questo definisce la cultura.

• Ponderare l'impatto culturale di ciascun aspetto del compenso. Il modo in cui si premia il personale definisce i comportamenti, che a loro volta definiscono la cultura aziendale.

• Non cercare di cambiare tutto in una volta. Occorre concentrarsi su un numero ridotto di comportamenti e capire come saranno espressi a ogni livello.

• Scoprire modi sempre più sofisticati di misurare i sentimenti dei dipendenti, come anche fattori chiave culturali più ampi.

5. Rivedere la diversity e l'inclusione come pietre miliari del cambiamento e della gestione della cultura aziendale.

• Accertarsi che diversity e inclusione non tralascino i componenti principali.

• Definire i ruoli delle HR in base a diversity e inclusione, soprattutto vigilando sulle decisioni di recruiting e promozione non soddisfacenti

• Affrontare i pregiudizi inconsci tra i manager, preferibilmente con una formazione formale o l'utilizzo di strumenti.

QUALI DELLE SEGUENTI AZIONI DEVI COMPIERE?

Utilizza questa checklist per creare il tuo piano d'azione. Gli elementi che selezionerai creeranno un set completo delle prossime azioni da intraprendere.

CREAZIONE DEL PIANO D'AZIONE

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