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Gestione delle risorseed economia delle biblioteche

Paola Dubini

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Di che cosa parleremo

• Alcune premesse• L’individuazione delle funzioni obiettivo• La configurazione dei processi e le scelte di presidio

organizzativo• La allocazione delle risorse• La stima dei fabbisogni finanziari• Le scelte di assetto istituzionale e le possibilità di

fundraising• Il metamanagement delle biblioteche

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L’oggetto di analisi

La gestione

I fabbisogni finanziari

Gli assetti istituzionali

Le strutture di metamanagement

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Pensare alla biblioteca come ad un’azienda..

• Che significa?– Enfasi sul sistema di relazioni rilevanti con quali attori rapportarsi– Enfasi sulla gestione quali obiettivi - quali processi - quali risorse

- quali risultati

• Che cosa NON significa?– Massimizzare il profitto– Disconoscere la missione pubblica

Ci occupiamo delle condizioni di funzionamento di una biblioteca e delle leve a disposizione per liberare risorse e attirarne di nuove per realizzare gli obiettivi che la biblioteca si è data

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Gli interlocutori di una biblioteca di pubblica lettura

biblioteca

I frequentatori La comunità

Le imprese

Gli enti della P.A.

I prestatori di lavoro

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Il consorzio o gli altri enti

Ciascuna categoria è segmentata al suo internoCiascuna categoria esprime attese e porta contributi

Ciascuna biblioteca esprime un mix di funzioni obiettivo

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Le funzioni obiettivo

• Massimizzazione del numero di prestiti• Massimizzazione dei servizi offerti alla comunità• Aggregazione sociale e accoglienza delle minoranze• Divulgazione della tradizione locale• Minimizzazione dei fabbisogni finanziari• Massimizzazione della soddisfazione dei prestatori di

lavoro• Massimizzazione della visibilità sul territorio• ….Perché è importante esplicitare le funzioni obiettivo?Su quali funzioni obiettivo ci concentriamo?

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La centralità della gestione

Definizione delle funzioni obiettivo

Strutturazione dei processi presidio organizzativo

Stima dei fabbisogni finanziari

Allocazione delle risorse Ricerca di nuove risorsedisponibili

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Il caso della biblioteca Panizzi

• Quali le funzioni obiettivo?• In che modo sono stati strutturati i processi per

rispondere all’obiettivo?• Quali modifiche di carattere organizzativo sono state

realizzate?• Che cosa ha funzionato e che cosa è andato storto?• Dove sono state concentrate le risorse?• E’ un caso di successo? Come lo misuriamo?

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Discussione

… e fra le biblioteche presenti in aula???

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Digressione: la misura del successo nelle biblioteche

• Quali sono le dimensioni del successo di una biblioteca?

– istituzionale– competitivo– economico finanziario

• Quali i parametri per misurarlo?- Efficacia- Efficienza

- Perché è bene perseguire il “successo” e comunicarlo? - Coinvolgimento e motivazione- Attrazione di risorse di qualità- Reputazione- Possibilità di liberare risorse (a vantaggio di chi?)

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La stima dei fabbisogni finanziari

• Di quante risorse disponiamo?

• Come vengono impiegate?

• Quanti gradi di libertà abbiamo nella allocazione delle risorse e nella definizione delle risorse ulteriori da reperire?

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Quali attività generano risorse e quali assorbono risorse?

• Elemento peculiare delle biblioteche è che sono aziende che assorbono risorse finanziarie e non ne generano

• La ricchezza economica generata dalle biblioteche ètutta esterna all’azienda (ecco perché è bene peseguire il “successo” e comunicarlo …)

• Gli ambiti di intervento di una biblioteca nella allocazione delle risorse sono tipicamente confinati alla gestione caratteristica

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La struttura dei flussi finanziari di un’azienda

+ Utile d'esercizio+ Ammortamenti+ Accantonamenti TFR - Pagamenti TFR+ Oneri finanziariFlusso di circolante della gestione corrente+/ Variazioni di capitale circolante: .Variazioni rimanenze .Variazioni crediti v/ clienti .Variazioni altri crediti a b/ .Variazioni debiti v/fornitori .Variazioni altri debiti a b/Flusso di cassa generato dalla gestione corrente- Investimenti in immobilizzazioni+ Disinvestimenti da immobilizzazioni- Investimenti in titoli+ Disinvestimenti da titoliVariazione del fabbisogno finanziario+ Ottenimento debiti di finanziamento: .Debiti a breve di finanziamento .Soci c/ finanziamenti .Debiti a m/l termine- Rimborso debiti di finanziamento: .Debiti a breve di finanziamento .Soci c/ finanziamenti .Debiti a m/l termine- Oneri finanziari+ Aumenti di capitale- Prelevamento c.to utili- Distribuzione utili esercizio precedenteFlusso di cassa della gestione complessiva

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La struttura del conto economico di un’azienda

+ Ricavi di vendita- Consumi- Costo manodopera diretta- Altri costi variabili= Margine di Contribuzione- Costo del lavoro fisso- Altri costi fissi di struttura- Costi discrezionali- Ammortamenti= Reddito operativo di gestione caratteristica+/- Risultato gestione patrimoniale= Reddito Operativo- Interessi passivi= Reddito di Competenza+/- Proventi e oneri straordinari= Utile prima delle imposte- Imposte= Utile d'esercizio- Utili distribuiti= Utili non distribuiti

Quali i gradi di libertà nelle scelte di allocazione delle risorse?

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Discussione

• Come si distribuiscono i costi nella vostra biblioteca?

• Quali sono i gradi di libertà a vostra disposizione nelle scelte di allocazione delle risorse?

• Quanto potete contare sulla disponibilità di risorse in cassa?

• Quali sono i gradi di libertà a vostra disposizione nella ricerca di risorse aggiuntive a quelle assegnate?

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Digressione: c’è fundraising e fundraising …

• Fundraising = ricerca di risorse finanziarie

per finanziare quali attività?risorse stabili vs progettocerti a babbo morto vs incerti ma subitotante vs pochechi vi si dedica e con quali risorse dedicate

NB: ogni attività genera risorse (soldi, relazioni, conoscenza…) / ogni attività assorbe risorse (tempo, energie, soldi)

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Quante risorse dobbiamo aspettarci e da dove provengono?

IstituzioniEntrate pubblicheEntrate privateIngressi Donazioni

Fonte: Barbetta, Cima, Zamaro (2003) “Le istituzioni non profit in Italia”, il Mulino, Bologna pag 25

Associazioni e promozione sociale: cultura sport e ricreazione

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Le scelte di configurazionedell’assetto istituzionale

Per realizzare un efficace governo di una biblioteca occorre operare tre insieme di scelte fondamentali:

• Decidere a quali insiemi di soggetti assegnare il diritto ed il dovere di governare, direttamente o tramite propri rappresentanti ⇒ definire il soggetto d’istituto

• Esplicitare a quali finalità ed obiettivi debba ispirarsi l’azione del soggetto d’istituto ⇒ definire i fini istituzionali (da cui discendono le funzioni obiettivo)

• Configurare gli organi e i meccanismi di governo che consentano un’efficace azione dei soggetti deputati a governare ⇒ definire la struttura di governo

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L’assetto istituzionale

L’assetto istituzionale è la configurazione dei portatori di interessi nei confronti dell’istituto, dei contributi che tali soggetti forniscono all’azienda, delle ricompense e dei benefici che ne ottengono, del soggetto d’istituto, dei fini istituzionali e delle strutture di governo che regolano in equilibrio dinamico di lungo periodo le relazioni tra i portatori di interessi, i contributi e le ricompense

I fini istituzionali

Le strutture di governoI contributi Le ricompense

I portatori di interessi

Il soggetto di istituto

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Configurazione di assetto e economicità

• L’integrazione tra i diversi portatori di interessi è condizione necessaria per garantire alla biblioteca una vita economica duratura

• L’integrazione dinamica dei contributi dei vari soggetti si caratterizza per:

– vantaggi ottenibili dall’integrazione:• bassi costi di transazione con i soggetti esterni;• bassi costi di coordinamento interno;• bassi prezzi-costo degli input;• migliore qualità, personalizzazione e flessibilità degli input;• elevato impegno di tutti i soggetti;• maggiore soddisfazione dei bisogni di socialità;• processi di apprendimento collettivo

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Gli ostacoli all’integrazione dei contributi e le leve per realizzarla

• L’integrazione tra i soggetti presenta anche ostacoli e leve per realizzarla:

– ostacoli all’integrazione:• obiettivi differenti in merito alla combinazione ottimale di risorse, competenze e attività;• i soggetti sono in competizione per ottenere le rimunerazioni;• l’adesione dei soggetti al disegno complessivo è subordinata alle condizioni di informazione

incompleta e incertezza;• molti dei risultati ottenuti sono frutto di un lavoro congiunto, per cui è difficile decidere a chi

attribuire i risultati residuali;• I vari soggetti hanno diverse propensioni al rischio

– leve per l’integrazione:• definizione degli organi massimi di governo;• definizione dei soggetti cui attribuire i risultati residuali;• progettazione attenta dell’assetto organizzativo;• messa in atto di meccanismi di integrazione con soggetti “esterni”

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Le strutture di governo economico

• I ruoli necessari:– Indirizzo generale – Governo economico– Controllo – (Politica culturale)

• Le strutture di governo:– l’assemblea dei membri del soggetto economico quale organo supremo di

indirizzo generale e di nomina sia dei membri dell’organo decisionale di governo economico, sia dell’organo di controllo

– l’organo decisionale di governo economico, composto da una o poche persone con specifiche competenze tecniche e manageriali, che configura e indirizza l’attività della struttura organizzativa

– l’ organo di controllo che verifica l’operato dell’organo decisionale– Il comitato scientifico che esprime pareri sulla politica culturale

L’attività di fundraising è tipoicamente di responsabilità dell’organo decisionale di governo economico

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Il caso NYPL

• Come sono composti gli assetti istituzionali della biblioteca?

• In che modo i diversi interessi sono rappresentati e riportati ad unità?

• In che modo la struttura degli assetti istituzionali facilita l’attivitàdi fundraising?

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Il governo sovraordinato

• Molte aziende e molte istituzioni mettono in atto meccanismi cooperativi, realizzando aggregati interaziendali

• Tali aggregati rispondono a diversi obiettivi:

– Attività di tutela --> le associazioni di categoria, i sindacati– Attività di promozione --> il consorzio del Parmigiano Reggiano– La costruzione di standard, di protocolli e di regole condivise --> le commissioni, gli

enti di normazione, – Il raggiungimento di economie di scala --> il centro acquisti– La capitalizzazione di conoscenze e la minimizzazione di errori --> la catalogazione

accentrata– Il coordinamento in logica territoriale --> Dolomiti SUPERSKI– Attività di lobby – Economie di raggio d’azione --> profilazione degli utenti– “Redistribuzione della ricchezza” --> il circuito di “invito a teatro”

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Le decisioni critiche di assetto per gli aggregati

• A livello di aggregati aziendali occorre decidere quali organi e quali meccanismi attivare per governare unitariamente l’aggregato.

• Occorre contemperare secondo equità le attese di tutti i soggetti, combinando i loro contributi in un disegno di sviluppo condiviso ed efficace.

• Gli strumenti di governo utilizzabili sono di varia natura (ad es.: impegni espliciti di cooperazione, sistemi centralizzati di pianificazione e di programmazione, etc.)

• Occorre garantire adeguate risorse per il funzionamento dell’aggregato

• Occorre esplicitare le modalità di contributo dei diversi stakeholder all’aggregato

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Le decisioni critiche di assetto per gli aggregati

• Per classificare i diversi tipi di aggregato occorre valutare se:

– L’aggregato è formale o informale (il consorzio vs il cartello)

– L’aggregato ha personalità giuridica, assume autonomamente obblighi e impegni

– Il soggetto economico è unitario o distinto (il gruppo vs la joint venture)

• …. E la forma giuridica? È importante fino ad un certo punto….. Ogni forma giuridica risponde ad un obiettivo:

– Associazione, comitato …. Flessibilità, possibilità di inserire diversi attori in modo flessibile e con poco costo

– Cooperativa …. Legare la remunerazione residuale alla prestazione di lavoro

– Fondazione …. Legare un patrimonio ad uno scopo

– Consorzio … Autonomia giuridica