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Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 71

Gestione delle Imprese Informatiche

Lezione 7

Padova, 12 febbraio 2009


Il controllo di gestione operativo in azienda

Il caso Ulisse


Una distinzione di comodo

CRITERIO DISTINTIVO

AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE

Destinatari Esterni all’azienda Interni all’azienda

Codifica normativa Alta Nulla

Periodo di riferimento Consuntivo Preventivo

Priorità Precisione e tracciabilità

Rilevanza e tempestività

Livello di dettaglio Sintetico Analitico


Gli strumenti dell’amministrazione

Bilancio d’esercizio Principi:

1. omogeneità

2. costo

3. duplice aspetto

4. Principi contabili Prospettiva di funzionamento

Conto Profitti e perdite Principi

1. Competenza

2. Rilevanza

3. Prudenza

4. Realizzazione dei ricavi Analisi della capacità di produrre reddito

Rendiconto dei flussi di cassa Analisi della capacità di produrre liquidità


PASSIVITA’

Obblighi, cioè doveri o impegni a tenere

comportamenti determinati, che l’azienda

ha nei confronti di terzi

Passività correnti1. Debiti a breve vs banche2. Debiti vs. fornitori

Passività a lungo termine1. Debiti a lungo termine

Capitale netto1. Capitale sociale2. Riserve di utili3. Altre riserve

ATTIVITA’

Risorse di valore che l’azienda possiede perché di esse si

avvarrà lo svolgimento delle attività future

Attività correnti1. Cassa2. Titoli3. Crediti commerciali4. Rimanenze

Attività immobilizzate1. Fabbricati, impianti e

macchinari2. Immobilizzazioni finanziarie3. Marchi e Brevetti4. Avviamento

Bilancio di esercizio


Il conto profitti e perdite


Rendiconto dei flussi di cassa

Utile ..+ Ammortamenti ..

flusso di cassa generato dalla gestione reddituale ..- Incremento di crediti commerciali ..+ Decremento di rimanenze ..+ Incremento di debiti commerciali ..

Entrate nette della gestioneEntrate nette della gestione x

Entrate extra-gestioneEntrate extra-gestione yCessione di fabbricato ..Emissione di obbligazioni ..

Uscite extra-gestioneUscite extra-gestione zRimborso di mutuo ..Pagamento di TFR ..

Flusso di cassa effettivoFlusso di cassa effettivo (x+y-z) (x+y-z)


I principi che guidano la redazione del bilancio e del conto profitti e perdite

Veridicità - coerenza nella formulazione delle stime e delle congetture utilizzate per la formazione del bilancio

Correttezza - utilizzo di criteri tecnicamente corretti nella determinazione dei valori e corretta comunicazione delle informazioni

Omogeneità – E’ il principio secondo cui i rendiconti finanziari riportano soltanto quei fatti della vita aziendale che possono essere espressi in termini monetari. Il principio di omogeneità assume che l’unità di misura conservi nel tempo la sua capacità di rappresentare il potere di acquisto.

Costo – La contabilità si interessa principalmente del costo di acquisto delle attività, cioè del costo originario (o “storico”), non del loro valore di mercato.

Duplice aspetto – Tale principio sancisce l’uguaglianza tra le attività e le passività+il capitale netto

Principi contabili – Sono i principi contabili emessi a livello italiano o internazionale che regolamentano la predisposizione dei bilanci


Competenza - Ha la funzione di guidare l'attribuzione dei componenti di reddito ai diversi esercizi a cui essi spettano: Occorre considerare i proventi e oneri di competenza, indipendentemente dalla

data di incasso e pagamento Occorre considerare i rischi e le perdite di competenza, anche se conosciuti

dopo la chiusura dell’esercizio Al principio di competenza viene però affiancato il principio di prudenza.

Contemperando i due principi, si deve rinunciare a considerare gli effetti positivi che non si siano ancora realizzati, mentre si considerano quelli negativi

Prudenza - La prudenza consiste “nell’impiego di un grado di cautela nell’esercizio delle stime richieste in condizioni di incertezza, in modo che le attività o i ricavi non siano sovrastimati e le passività o i costi non siano sottostimati”



Rilevanza – La contabilità può trascurare le transazioni irrilevanti. Le transazioni rilevanti sono quelle che, se non fossero contabilizzate o fossero distorte, indurrebbero a valutare diversamente la posizione finanziaria di un’azienda

Continuità dei criteri di valutazione - L’applicazione costante nel tempo dei medesimi criteri di valutazione è un presupposto indispensabile per poter confrontare i bilanci dei diversi esercizi e apprezzare le variazioni nella situazione economica, patrimoniale e finanziaria dell’impresa

Realizzazione dei ricavi – Il ricavo va riconosciuto nel periodo di realizzazione



Classificazione dei valori economici

QUANTITA’ ECONOMICHE: sono i valori caratterizzati da un maggior grado di oggettività rispetto alle stime e alle congetture. Sono ad esempio – i prezzi-costo ed i prezzi-ricavo che si formano negli scambi monetari che l’azienda realizza con altre economie;

VALORI STIMATI: sono necessari per definire ipotesi di previsione connesse all’andamento favorevole o sfavorevole di determinati processi economici in corso di svolgimento (ad esempio la stima delle perdite sui crediti);

VALORI CONGETTURATI: si basano su ipotesi finzione, ossia su ipotesi inerenti la suddivisione di redditi lordi in corso di formazione tra differenti periodi amministrativi (ad esempio gli ammortamenti e le rimanenze).


Classificazione dei valori finanziari

VALORI CERTI: si tratta dei valori inerenti alle riscossioni ed ai pagamenti di moneta (non presentano rischi di credito o di cambio)

VALORI ASSIMILATI: sono crediti e debiti di regolamento,temporaneamente sostitutivi della moneta (presentano rischi di credito)

VALORI PRESUNTI: sono crediti e debiti di regolamento espressi originariamente in moneta non di conto e che quindi necessitano di un processo di traduzione in moneta di conto(presentano rischi di credito e di cambio

CREDITI E DEBITI DI FINANZIAMENTO O DI PRESTITO: sono valori di prestiti concessi o ottenuti che, a differenza di quelli di regolamento, hanno per oggetto di scambio la disponibilità di moneta


Il caso Worldcom

Mercati finanziari

È tempo di Chapter 11 per WorldCom Dopo lo scandalo che ha travolto i mercati finanziari e indotto il presidente degli Stati Uniti a dichiarare guerra ai manager che commettono falso in bilancio, il carrier Usa ha richiesto la gestione controllata

22 luglio 2002 Dopo il clamoroso dissesto Enron, portato alla ribalta delle cronache anche per aver sgretolato agli occhi del mondo la credibilità della società di consulenza Arthur Adersen, arriva il caso WorldCom e la sensazione condivisa è che al peggio non ci sia mai fine. Il colosso delle telecomunicazioni statunitense, che negli scorsi due esercizi ha omesso di contabilizzare in maniera corretta spese per 3,85 miliardi di dollari, ascritti sotto la voce 'investimenti', si è definitivamente appellata al Chapter 11 presso la Corte di Manhattan.


Gli strumenti del controllo di gestione

Reporting Stato patrimoniale riclassificato in base a criteri finanziari Profitti e perdite riclassificato in base al criterio di destinazione Confronto anno corrente vs anni precedenti

Budgeting Annuale rolling

Analisi di bilancio per indici Altre analisi

Relazione costi-volumi-risultati Analisi differenziale


Il controllo di gestione…

cura la determinazione del costo di produzione dei beni o servizi, permettendo la determinazione dei prezzi e il calcolo dei margini

richiama l'attenzione del management su quelle aree di attività che richiedono interventi (ad es. evidenziando settori in perdita all'interno di un risultato complessivo aziendale in utile)

contribuisce ad aumentare la motivazione di tutti i soggetti dotati di potere decisionale, perché permette il confronto fra risultati a consuntivo e risultati preventivati a budget, e conseguente ricerca delle cause degli scostamenti

mette in evidenza le responsabilità dei singoli manager, perchè fornisce una misura della performance di singole aree di responsabilità nel tempo


Il controllo di gestione…

fornisce le informazioni per una remunerazione legata ai risultati

favorisce un corretto uso delle risorse disponibili, mediante il processo di budgeting

permette il confronto fra performance dell'azienda e performance della concorrenza

permette di analizzare e valutare l'impatto finanziario e il valore generato dalle decisioni di investimento

fornisce le informazioni per scegliere più razionalmente fra incremento della capacità produttiva interna e il ricorso ai terzisti (decisioni di make or buy)


Rischio operativo

RISCHIO OPERATIVO

Per rischio operativo si intende la variabilità dei risultati che deriva dalla struttura operativa dell’azienda.

A parità di tutte le altre condizioni, possiamo affermare che una struttura produttiva con una elevata percentuale di costi fissi è da considerarsi rigida. L’effetto che una variazione del fatturato avrà sul risultato operativo sarà direttamente conseguente al peso ricoperto dai costi fissi. Questo fenomeno è detto LEVA OPERATIVA.


Grado di leva operativa (GLO)

Margine di contribuzione=(Ricavi-costi variabili)

Reddito operativo

GLO

Tanto più è elevato il grado di leva operativa e tanto più elevata è la variabilità dei risultati (misurati dal reddito operativo) conseguente ad una variazione del fatturato.


Esempio GLO

Aziende A B C Quant.prodotta 100 100 100 CV Tot. 300 400 500 CF Tot. 550 450 350 C.Tot. 850 850 850 CF/CTot. 0,65 0,53 0,41 Redd.operativo (1.000 - 850)

150 150 150

GLO 4,66 4,00 3,33

Aziende A B C Variaz.quant.prod. 10 10 10 Variaz.fatturato 100 100 100 Variaz.costi 30 40 50 Variaz.risul.oper. 70 60 50


Rischio finanziario

RISCHIO FINANZIARIO

Il rischio finanziario presenta le seguenti componenti fondamentali:

- Rischio di credito (o Leverage o Leva finanziaria);

- Rischio di tasso;

- Rischio di cambio.

Una leva finanziaria elevata rappresenta il principale fattore di rischio per gli interlocutori finanziari.


Grado di leva finanziaria (GLF)

Reddito operativo

Reddito nettoGLF

Il grado di leva finanziaria esprime la misura in cui il reddito netto reagisce alle variazioni del reddito operativo.


Esempio GLF

Aziende A B Indebitamento 500 300 Costo indeb. 10% 10% Reddito operativo 100 100 Oneri finanziari 50 30 Reddito netto 50 70 GLF 2,00 1,42 Variaz.Rop. (-20%) 80 80 Variaz.Rn 30 (-40%) 50 (-28,6%) Variaz.Rop. (+10%) 110 110 Variaz.Rn 60 (+20%) 80 (+14,3%)


Analisi costi-volumi-risultati

Una delle più semplici ed efficaci descrizioni del funzionamento diun'impresa è quella che considera i legami tra i costi sostenuti, i volumi produttivi realizzati e i risultati economici conseguiti.

R.Op. = mcu * Q - CF

Risultato operativo = Ricavi operativi – Costi operativiRicavi operativi = Prezzo unitario * quantitàCosti Operativi = Costi operativi variabili + Costi operativi fissiCosti operativi variabili = costo variabile unitario * quantità

R.op. = (p * Q) – [(cvu * Q) + CF]= [(p * Q) – (cvu * Q)] – CF

= (p – cvu) * Q - CF


Analisi C-V-R: grafico


Il controllo di gestione operativo in azienda

Il caso Ulisse


Il contratto

Contratto quinquennale per la gestione dei sistemi infrastrutturali (Mainframe, Server mgmt, Workplace mgmt, projects deployment, HW/SW resale)

Listino prezzi unitari per oggetto gestito HW/SW di proprietà del cliente Data centre di proprietà del partner tecnologico 25000 pdl; 2000 server; 1000 mips


La situazione iniziale


I problemi

Comprensione dei valori complessivi di costo per natura

Determinazione delle variabili operative fondamentali (“driver di costo”)

Determinazione della granularità dell’analisi C-V-R


Comprensione dei valori complessivi di costo per natura

Depurazione della stagionalità dei costi Determinazione della competenza di periodo dei costi

Collaborazioni esterne e SAL costi prepagati Eventuali costruzioni in economia (sviluppo infrastruttura di

controllo) Progetti di transizione in fase di start up

Pianificazione degli investimenti


Determinazione delle variabili operative fondamentali (“driver di costo”)

Stabilizzazione del reporting operativo Consuntivazione oggetti gestiti Eventuale consuntivazione di ore lavorate per progetto Suddivisione del personale in gruppi operativi

Individuazione delle relazioni volumi/costi


Determinazione della granularità dell’analisi C-V-R

Analisi delle leve di controllo Analisi delle possibili rappresentazioni di costo

unitario Analisi dei possibili conflitti dovuti al disallineamento

tra allocazione dei budget e strutture organizzative


Alternativa 1

Costi imputati per area/società


Alternativa 2

Costi imputati per area/servizio


Perché l’alternativa 2

La “riunione del mal di pancia” e la presa di coscienza della vera segmentazione degli obbiettivi

Il “motore” di erogazione del servizio è funzione delle modalità “a catalogo”, “specifico” o “cost plus”. Nessuna influenza hanno invece le società cui tali servizi sono diretti


Il primo tentativo di segmentazione

Classificazione dei costi di collaborazione e manutenzione per area/servizio

Segmentazione dei gruppi di lavoro per area/servizio

Ripartizioni degli altri costi interni per area/servizio


La prima segmentazione


I risultati della prima segmentazione

Successi Individuazione del margine per servizio Spiegazione dei macrofenomeni di costo per servizio Sensibilizzazione delle prime linee sui macrofenomeni

Fallimenti Mancano le relazioni causa/effetto “tecniche” (“ci sono più

persone perché siamo inefficienti o perché c’è più attività da svolgere?”)

La granularità non è sufficiente per individuare la profittabilità dei prezzi di catalogo

Non si riesce a dare al management le leve per condizionare i risultati (“ma se faccio questo investimento ottengo dei benefici?”)


I passi successivi

Un anno faticoso Il reporting operativo si rileva fallace (“gestiamo 1000 server, ma

ce ne pagano 1300!!!”) Anche la consuntivazione ricavi non dà i risultati sperati

L’abbandono e la lunga transizione

Il nuovo ruolo

Il rinnovo del contratto: si esce dalla porta e si rientra dalla finestra


Il secondo tentativo di segmentazione

La fase di rinnovo consente di studiare il lato “tecnico” dell’erogazione del servizio

Il lungo affiancamento con una persona di taglio tecnico/gestionale apre nuove prospettive

Piena comprensione dei costi per natura Stabilizzazione del reporting operativo (“gestiamo

2000 server e ce ne pagano 2000”)


La nuova impostazione

Giorni/Uomo per unità gestita come componente fondamentale Accorpare tutti i costi “people related” (interni, esterni, costi per

persona) Valutare le metriche relative agli oggetti tecnici (1 persona

gestisce 25 server; 1 persona svolge 3 interventi HW sulle pdl in una giornata,…)

analisi dei costi fissi e annullamento teorico della leva operativa Progetto di implementazione coinvolgendo unità di erogazione

del servizio, unità di gestione contrattuale con il cliente, unità di reporting e unità di controllo economico del contratto (1 anno di elapsed)


Le analisi necessarie

1. Determinazione costo anno/uomo per area

2. Scomposizione attività sugli oggetti gestiti

3. Determinazione giorni/uomo per attività sugli oggetti gestiti

4. Relazione tra altri costi e oggetti gestiti

5. Ripartizione altri costi e determinazione costo per unità


Determinazione costo anno/uomo per area


Scomposizione attività sugli oggetti gestiti


Determinazione giorni/uomo per attività sugli oggetti gestiti


Relazione tra altri costi e oggetti gestiti

Relazioni costi sw/oggetti (sw si paga per pdl, per server fisico, per sistema operativo,…)

Relazione oggetti/utilizzo utenze (server per MQ, KWora per server,…)

Relazione manutenzione/oggetti (per macchina fisica/locazione, per replica sw; interventi prepagati,…)

Relazione ammortamenti/oggetti gestiti


Ripartizione altri costi e determinazione costo per unità


La seconda segmentazione

I Ricavi hanno la stessa granularità dei costi. Per semplicità non si mostra la spaccatura


I risultati della seconda segmentazione

Successi Identificazione dei costi unitari da contrapporre a i prezzi unitari Condivisione dei risultati e delle metriche con il mgmt (“il mgr sa

che leve muovere”) Metriche paragonabili con il mercato interno/esterno

Fallimenti Leva operativa non utilizzata Eccessiva linearità dei costi (no effetto scala) Reporting complicato


I prossimi passi (oggi)

Rivisitazione delle metriche Definizione gradini costi fissi (costi di comunicazione) Rilevazione effetto scala Utilizzo leva finanziaria (per refresh tecnologico) Semplificazione processo/reporting Analisi interdipendenze dei costi (vedi di seguito)


Analisi interdipendenze dei costi: il caso dell’Help desk

Oggi: Contratto paga a Help desk un costo a chiamata

Help desk è responsabile di FCR (First Contact Resolution): oggi è al 50%

Una soluzione al primo livello dura al massimo 1 ora con un costo per HC/mese di 3000 Euro

Se soluzione passa alle risorse sul campo la durata sale a 2 ore con un costo per HC/mese di 4000/Euro

Pagare Help desk a chiamata risolta con % minima di 65% ed implementare remote desktop management


Controllo di gestione - Suggerimenti

Buon senso “Quest’azienda per contare quante mucche ci sono nella

stalla ne conta le zampe e poi divide per 4” Condivisione con le linee operative (“soffrire

insieme”) “i numeri hanno a dire a sé quello che vogliono dire

e quelli che hanno bisogno di interpretazione non la meritano”

Un numero (vedi slide successiva)


Un numero per un fenomeno

= 1 numero


Due numeri diversi per lo stesso fenomeno

+ = 2 numeri

1000 numeri!!!

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