Gestione della collaborazione e degli scambi diesiste una rigida e protocollata trascrizione della...
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1 POLITECNICO DI MILANO Facoltà di Ingegneria Industriale e dell’Informazione Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale Gestione della collaborazione e degli scambi di conoscenza all’interno di progetti complessi ed internazionali in ambito biomedico Relatore: Prof. Luca Gastaldi Tesi di Laurea di: Viola Sarelini, matr. 819917 Anno Accademico 2014-2015
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POLITECNICO DI MILANO
Facoltà di Ingegneria Industriale e dell’Informazione
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale
Gestione della collaborazione e degli scambi di
conoscenza all’interno di progetti complessi ed
internazionali in ambito biomedico
Relatore: Prof. Luca Gastaldi
Tesi di Laurea di:
Viola Sarelini, matr. 819917
Anno Accademico 2014-2015
2
Sommario
Indice delle figure ............................................................................................................................... 4
0. EXECUTIVE SUMMARY ...................................................................................................... 5
1. INTRODUZIONE .................................................................................................................... 9
1.1. CONTESTO TEORICO.............................................................................................. 9
1.2. INTRODUZIONE DELL’AZIENDA UTILIZZATA PER STUDIO EMPIRICO
9
1.3. PROBLEMATICHE INDIVIDUATE NEL CONTESTO ..................................... 11
1.4. OBIETTIVI DELLA RICERCA .............................................................................. 12
1.5. CONTRIBUTO E STRUTTURA DELLA TESI .................................................... 13
2. ANALISI DELLA LETTERATURA ................................................................................... 14
2.1. CONTESTO TEORICO............................................................................................ 14
2.2. RILEVANZA TEMA TRATTATO ......................................................................... 14
2.3. ANALISI DETTAGLIATA DELLA LETTERATURA ........................................ 15
2.3.1. DEFINIZIONI RACCOLTE IN MERITO AL TEMA ......................................... 15
2.3.2. MAPPAUTURA DELLE PRINCIPALI AREE DI INTERESSE PER GLI
AUTORI STUDIATI ............................................................................................................... 20
2.3.3. PRINCIPALI RISULTATI RACCOLTI PER OGNI AREA DI RICERCA ...... 20
2.4. PRINCIPALI LACUNE RISCONTATE IN LETTERATURA ............................ 35
3. METODOLOGIA DI RICERCA.......................................................................................... 36
3.1. SCELTA DELLA METODOLOGIA QUALITATIVA ......................................... 36
3.2. QUADRO TEORICO DELLA RICERCA.............................................................. 37
3.1.1 LACUNE IDENTIFICATE IN LETTERATURA ...................................................... 37
3.1.2. DOMANDE DI RICERCA ........................................................................................... 38
3.3. QUADRO EMPIRICO DELLA RICERCA............................................................ 38
3.3.1. LA DOCUMENTAZIONE........................................................................................ 39
4.1.1. LE INTERVISTE ....................................................................................................... 39
4. RISULTATI DELL’ANALISI .............................................................................................. 41
4.1. CONTESTO DI RICERCA E MODELLO APPLICATO .................................... 42
4.1.1. PROGETTO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO ALL’INTERNO DI UNA
REALTÀ COMPLESSA ......................................................................................................... 42
3
1.1.2. APPROCCIO UTILIZZATO PER LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA: IL
MODELLO DI MORTARA INSTRUMENT ....................................................................... 45
4.1.3. CARATTERISTICHE DEL MODELLO ............................................................... 52
4.2. CONTESTO AZIENDALE DI APPLICAZIONE ................................................. 58
4.3. STRUMENTI UTILIZZATI ..................................................................................... 69
4.4. COMMENTI E LIMITAZIONI ............................................................................. 101
5. CONCLUSIONI ......................................................................................................................... 104
5.1. CONCLUSIONE DELLA RICERCA ......................................................................... 104
5.2. CONTRIBUTO DELLA RICERCA ........................................................................... 105
5.2.1. CONTRIBUTO TEORICO ........................................................................................ 105
5.2.2. CONTRIBUTO PRATICO ......................................................................................... 105
I 5.3. VALORE NORNATIVO AGGIUNTO .................................................................... 105
5.4. LIMITI .......................................................................................................................... 106
Bibliografia ..................................................................................................................................... 107
APPENDICE .................................................................................................................................. 111
Appendice 1: Controllo qualità processi ............................................................................ 111
Appendice 2: Organigramma .............................................................................................. 121
4
Indice delle figure
Figura 1: Triangolo di Ferro............................................................................................................... 16
Figura 2: Modello a Diamante ........................................................................................................... 17
Figura 3: Matrice riassuntiva classificazione di Spender .................................................................. 22
Figura 4: Variabile che influenzano la creazione di conoscenza condivisa ....................................... 25
Figura 5: Strutture organizzative aziendali ........................................................................................ 34
Figura 6: MIP 3.1.3 Product Design .................................................................................................. 50
Figura 7: MIP 3.1.1. Procuct Evelopment System Overview ............................................................ 52
Figura 8: MIP 3.5.6.1 ......................................................................................................................... 54
Figura 9: PC Application ................................................................................................................... 56
Figura 10: Core Competencies ........................................................................................................... 64
Figura 11: Organigramma- primo livello ........................................................................................... 65
Figura 12: Organigramma- secondo livello ....................................................................................... 66
Figura 13: Mapatura competitors ....................................................................................................... 68
Figura 14: Schedule-PC Applications ................................................................................................ 70
Figura 15: Schedule-Devices ............................................................................................................. 70
Figura 16: Schedule- Algorithms ....................................................................................................... 71
Figura 17: Schedule- Monitoring ....................................................................................................... 71
Figura 18: Schedule:Connectivity ...................................................................................................... 71
Figura 19: Schedule Xcribe-Qstress .................................................................................................. 73
Figura 20: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Informazioni Generali e file di collegati
............................................................................................................................................................ 75
Figura 21: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.-Definizioni e Concetti di riferimento ... 76
Figura 22:MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Mappatura procedure ed attività .......... 77
Figura 23: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Descrizione puntuale delle procedura di
protocollo per attività 4.1(Initiate Project) ......................................................................................... 78
Figura 24: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Storico delle modifiche apportate al
documento .......................................................................................................................................... 79
Figura 25: ES-03-78812-00-Intestazione ........................................................................................... 81
Figura 26: ES-03-78812-00-Storico delle modifiche apportate al documento .................................. 82
Figura 27: ES-03-78812-00-Firme di Approvazione documentazione.............................................. 83
Figura 28: ES-03-78812-00-Informazioni Generali e Standard applicati .......................................... 84
Figura 29: ES-03-78812-00-Collegamenti a file ES .......................................................................... 85
Figura 30: ES-03-78812-00 ............................................................................................................... 86
Figura 31: ES-03-78812-00-Corpo centrale del documento: Campi di Applicazione del prodotto .. 87
Figura 32: ES-03-78812-00-Scenario di utilizzo prodotto ................................................................ 88
Figura 33: ES-03-78812-00-Performance di prodotto e Specifiche .................................................. 89
Figura 34: ES-03-78812-00-Dati Utente............................................................................................ 90
Figura 35: Checklist-Output............................................................................................................... 92
Figura 36: Checklist- Topics .............................................................................................................. 93
Figura 37: General Complaint............................................................................................................ 97
Figura 38: Patient Information ........................................................................................................... 98
Figura 39: Product & Customer info.................................................................................................. 99
Figura 40: Root Cause...................................................................................................................... 100
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0. EXECUTIVE SUMMARY
Questa tesi si occupa di studiare quale possa essere il ruolo giocato dagli strumenti a
disposizione delle aziende nel facilitare o ostacolare la collaborazione su progetti complessi e
internazionali in ambito biomedico. Strumenti a disposizione quali: cultura aziendale, risorse
economiche e facilitatori di connessione tra le parti. Il concetto di collaborazione fa riferimento,
nello specifico, alla condivisione della conoscenza. Come base empirica è utilizzata la struttura
gestionale di Mortara Instrument, società che si occupa della progettazione e della realizzazione
di apparecchiature biomediche.
La prospettiva di analisi è quella della gestione della conoscenza aziendale all’interno di
processi di sviluppo nuovo prodotto. Verranno analizzate le variabili che possono influenzare
il flusso di informazioni interno all’azienda e si descriveranno i meccanismi utilizzati in
Mortara Instrument per la connessione tra le differenti fonti di conoscenza. Che siano queste
interne o esterne all’impresa
L’obiettivo principale della ricerca è quello di dimostrare empiricamente che un’estrema
rigidità nella gestione della conoscenza può portare un vantaggio competitivo rispetto alla
realizzazione efficace di un progetto complesso.
In particolare cercheremo di rispondere alla seguente domande:
1. Come può essere impostato un approccio estremamente rigido e formale per la raccolta delle
informazioni utili allo svolgimento di un processo di sviluppo nuovo prodotto?
2. Quali effetti può avere una gestione molto strutturata della conoscenza sul processo di sviluppo
di un nuovo prodotto?
In letteratura, possiamo trovare diversi modelli applicabili per la condivisione della conoscenza.
Alla luce di tali modelli, possiamo evidenziare alcune lacune, cioè quelle aree di ricerca
rilevanti ma non ancora trattate.
Esponiamo in seguito l’area di ricerca da noi scelta per l’analisi di tesi, ovvero, il “Knowledge
sharing” meticoloso e rigidamente controllato come soluzione a progetti complessi. Con questo
modello di gestione non viene ammessa nessuna autogestione/autocontrollo così come nessuna
iniziativa. Una gestione rigida della condivisione della conoscenza che non limita il flusso di
informazioni ma che lo struttura e lo indirizza correttamente in funzione dell’obiettivo finale
del progetto. Verranno presentati i risultati raccolti dall’analisi della letteratura per dare una
dimostrazione generale di quanto il tema trattato sia di interesse attuale e di come il sapere
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comune spinga le imprese a un approccio informale per la gestione delle informazioni
necessarie.
L’approccio scelto in Mortara Instrument è l’approccio pragmatico. Competendo in un settore
ad alta intensità di conoscenza le principali informazioni sono tacite. Queste vengono a formarsi
con l’apprendimento dei singoli membri del gruppo grazie all’osservazione e alla loro
esperienza, oltre che dalla loro preparazione specializzata e di alto livello. Questa soluzione
suggerisce una particolare enfasi alle attività di gruppo, da svolgersi faccia a faccia per uno
scambio diretto. Ovviamente non significa trascurare la trascrizione della conoscenza ricavata
e lasciare che la condivisione avvenga tra i membri del gruppo spontaneamente. A tal proposito,
esiste una rigida e protocollata trascrizione della conoscenza.
La documentazione utilizza per una trascrizione rigida possiede uno scheletro standard. Questo
facilita il lavoro del personale e permette una loro rilettura agile, veloce e costruttiva. Inoltre,
evita dimenticanze, che possono rivelarsi anche molto importanti. Non solo si fa riferimento a
documentazioni precompilate ma esiste un insieme di protocolli da seguire. Questi protocolli
spiegano con una altissima precisione quali siano i documenti a cui fare riferimento e come
questi debbano essere utilizzati. I documenti possono riferirsi a check list di supporto agli
incontri del team di lavoro o a file ufficiali che fungono da report per ogni fase di sviluppo. Le
uniche documentazioni a non seguire uno schema imposto sono i report che fanno riferimento
a test esterni per la convalida del prodotto. Tali convalide attestano l’adempimento delle
normative imposte alle società che competono in ambito biomedico, da parte di Mortara
Instrument.
Una struttura rigida e estremamente protocollata della documentazione porta i seguenti vantaggi
a Mortara Instrument:
1. Varietà ed unicità del prodotto finito non viene intaccata se pur i processi vengano
standardizzati;
2. Garanzia di qualità delle procedure;
3. Certezza nello scheduling delle attività, nelle relative tempistiche e responsabilità;
4. Assenza di perdite di tempo per concordare attività, incontri e lavoro (perché gestite a livello di
protocollo ed imposte in modo standard);
5. Responsabilità e passaggi perfettamente rintracciabili;
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6. Lo schedule del singolo progetto è inserito all’interno della programmazione aggregata. La
programmazione aggregata comprende la totalità delle attività aziendali e i diversi progetti
vengono discussi e avanzati parallelamente.
Tale struttura rigida è caratterizzata oltre che da aspetti positivi da alcuni svantaggi:
1. Non si ha spazio per la creatività procedurale. Esiste la possibilità di modificare il protocollo,
ma solo in casi eccezionali questo si è verificato. La struttura procedurale è estremamente
consolidata all’interno del gruppo che non sente esigenze di cambiamenti o modifiche;
2. Uno scheduling rigido non evita i ritardi ma al massimo li impone. Progetti snelli che potrebbero
concludersi in meno tempo vedono ritardati per rispettare i tempi prestabiliti. Tali ritardi sono
considerati non rilevanti dall’azienda, che considera più vantaggiosa la gestione congiunta;
3. Scarsa fluidità e leggibilità dei documenti a primo impatto, che ostacolano il coinvolgimento di
membri inesperti o nuovi.
La struttura appena descritta ha successo all’interno di Mortara Instrument per il contesto in cui
essa lavora.
1. Team: per una condivisione ideale della conoscenza è necessario che i membri del team di
lavoro si conoscano, abbiano fiducia l’uno nei confronti dell’altro e siano abituati a lavorare in
gruppo. Per raggiungere queste condizioni di lavoro Mortara Instrument ha creato gruppi di
lavoro multidisciplinari che non vengono modificati nel tempo. Questa struttura viene
riprodotta per ogni linea di prodotto;
2. Cultura aziendale: Mortara Instrument facilita la collaborazione tra i membri dello stesso team
e tra le differenti funzioni aziendali suggerendo la pratica di Generous Listening. Pratica che
può essere riassunta nei seguenti cinque principi:
Prestare attenzione
Ascoltare il contenuto della comunicazione
Ascoltare immedesimandosi del punto di vista dell’interlocutore
Superare i propri preconcetti
Parlare apertamente.
Inoltre, la compagnia seleziona i propri dipendenti con attitudini e caratteristiche personali
precise, e quando queste risultano carenti vengono attivati servizi di supporto. Tali
caratteristiche devono riflettere i 6 principi che l’azienda impone perché vettori di un corretto
raggiungimento degli obiettivi:
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Customer service: il dipendente deve essere sempre attento a servire il cliente;
Qualità: concetto di qualità del lavoro che deriva dal concetto di qualità della vita
Teamwork: il successo è raggiunto dal lavoro di squadra;
Drive: con il termine drive viene fatto riferimento alla volontà dell’intero team di guidare il
progetto verso una direzione comune;
Essere innovativi: l’innovazione si raggiunge pensando fuori dagli schiemi, dimenticandosi ciò
che i competitor fanno. La strada conosciuta non porta quasi mai a soluzioni nuove;
Learning: secondo Mortara Instrument le fonti della conoscenza sono non solo interne ma anche
esterne; questo è facilmente dimostrabile guardando con quanta attenzione sono raccolti e
analizzati i reclami da parte dell’utente.
3. Struttura organizzativa: Mortara Instrument solo ufficialmente è organizzata secondo una
struttura funzionale, nella pratica l’intera azienda è gestita con una struttura a progetto.
4. Settore di nicchia: questa struttura di gestione dei processi di sviluppo nuovo prodotto, e in
particolare del flusso di conoscenza creato, trova spazio quando i prodotti, output di tali
processi, appartengono alla stessa famiglia. Mortara Instrument infatti si occupa della
progettazione, sviluppo e commercializzazione di macchinari per la rilevazione degli impulsi
ECG.
5. Mercato in oligopolio: la presenza di un numero ridotto di imprese sul mercato (solamente
quattro) permette alle stesse di avere potere di mercato. Tra i vantaggi del potere di mercato
possiamo ricordare gli extraprofitti generati dalla attività di vendita dei prodotti sul mercato
stesso. Questi extraprofitti permettono di avere la liquidità per investimenti in ricerca e sviluppo
legati anche ai processi di notevole entità.
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1. INTRODUZIONE
Il capitolo introduttivo descriverà, nella prima parte, il contesto teorico all’interno del quale è
stato svolto il progetto di tesi, mentre nella seconda, l’azienda soggetto della ricerca: Mortara
Instrument. Conclusa la presentazione del contesto ambientale e aziendale, verranno presentate
le problematiche individuate in tale contesto. Nella quarta parte del capitolo sarà esposta la
problematica selezionata come obiettivo di ricerca. La quinta, e ultima parte, verrà dedicata alla
descrizione della struttura della tesi.
1.1. CONTESTO TEORICO
La gestione della conoscenza aziendale è ritenuta un aspetto fondamentale in un processo di
sviluppo prodotto globale (GPD, Global Product Development). Soprattutto, in settori dominati
da una elevata intensità di conoscenza come può essere il settore biomedico.
È questo, infatti, uno dei compiti affidato al Project Manager che, attraverso gli strumenti e le
risorse a sua disposizione, deve raggiungere con successo il termine del progetto, completando
gli obiettivi imposti.
Per la descrizione dei modelli di successo, utilizzati per la gestione della conoscenza e del flusso
di informazioni, è stata selezionata la società Mortara Instrument.
1.2. INTRODUZIONE DELL’AZIENDA UTILIZZATA PER STUDIO EMPIRICO
Mortara Instrument è stata fondata, in America, nel 1982 da David W. Mortara di origini
italiane, laureato in fisica nucleare e programmatore dei 5 algoritmi brevettati dalla azienda per
le analisi elettro-cardiache.
Mortara Instrument ha sede a Milwaukee, Wisconsin e dalla sua fondazione ha esteso i suoi
uffici in tutto il mondo, includendo le sedi in Australia, Italia, Germania, Paesi Bassi e Regno
Unito. L’azienda ha 450 dipendenti e un fatturato annuo di 115 milioni di dollari. I prodotti
sono commercializzati in tutto il mondo attraverso filiali e partner di distribuzione.
Da oltre 30 anni Mortara Instruments è leader nella progettazione, sviluppo e produzione di
dispositivi medici e di tecnologie. In particolare, l’azienda ha concentrato i propri sforzi sui
dispositivi medici e sull’introduzione di nuovi prodotti per ECG, l’acronimo utilizzato
quotidianamente per indicare l’elettrocardiogramma, che offrono un valore economico
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aggiuntivo, senza compromettere le prestazioni. Tutto questo sfruttando tecnologie avanzate e
rivoluzionarie, così da proporre sul mercato prodotti in grado di anticipare le esigenze dei
clienti. L’azienda si definisce “abbastanza grande per offrire un servizio di qualità; abbastanza
piccola per fornire un servizio personalizzato e di supporto.”1
La mission dell’impresa è “Essere innovatori dei dispositivi medici; non imitatori. Creare
potenti, ma intuitivi, dispositivi ECG che facilmente possono essere integrati nel settore
sanitario per supportare i medici il cui obiettivo primo è il loro paziente”.2
La vision: “Avere un mondo dove i migliori dispositivi medici siano pienamente integrati nei
sistemi di cartelle cliniche elettroniche sempre più collegate” (www.mortara.com).
La progettazione in Mortara Instrument è basata specificamente per risolvere le sfide
dell'ambiente clinico. La difficoltà che l’utente riscontra interfacciandosi con la macchina è
vista dalla società come una tra le sfide di maggior interesse. Infatti, viene prestata molta
attenzione alla semplicità, caratteristica essenziale per ottenere una interfaccia di semplice
utilizzo.
Tutti i principali prodotti sono fabbricati esclusivamente negli Stati Uniti, assicurando un livello
costante di eccellenza nel rispetto delle normative vigenti.
I prodotti commercializzati da Mortara Instrument sono apparecchiature all’avanguardia che
permettono una analisi elettrocardiografica non invasiva e, quindi, esterna in centri
specializzati, come ambulatori o cliniche, oppure a domicilio.
Tra i prodotti distribuiti in tutto il mondo troviamo: apparecchiature per la rilevazione di impulsi
elettro-cardiaci detti elettrocardiografi, che si differenziano in “Hospital-based solution”,
dispositivi pensati per essere installati in strutture ospedaliere o affini, oppure “Office-based
and mobile solutions”, dispositivi di dimensioni ridotte e facilmente trasportabili per le esigenze
di assistenza domiciliare; “cardiac stress test systems” che sono apparecchiature per la
rilevazione degli impulsi cardiaci sotto sforzo. Entrambe le famiglie di prodotti possiedono
tecnologie wireless associato a palmari e permettono una rilevazione degli impulsi e dodici
rilevazioni.
1 Tali informazioni sono state estrapolate da una brochure aziendale. 2 Vedi nota sopra.
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All’interno della gamma di prodotti offerta da Mortara Instrument descriviamo il prodotto
XScribe 6, in quanto, la sua progettazione è stata presa come esempio per lo sviluppo di questa
tesi.
XScribe 6 nasce dalla fusione di XScribe 5, in particolare dal suo rinnovamento, con alcune
componenti di Qstress. Qstress è un dispositivo per la rilevazione ECG appartenente alla
compagnia Quinton recentemente acquistata da Mortara Instrument. È da osservare che per
strategie di marketing la macchina innovata verrà lanciata sul mercato mantenendo il doppio
nome: esisteranno infatti la versione 6 di XScribe e la versione 6 di Qstress. Questo perché,
secondo dati di ricerca interni, la società acquisita Quinton possiede un maggior potere di
mercato in alcune aree geografiche rispetto a Mortara Instrument e nelle stesse aree verrà
introdotta la macchina con il nome Qstress. (Senior Vice President of International Sales,
Maurizio Fumagalli).
Seguendo la filosofia di prodotto descritta, anche XScribe 6 combina una tecnologia avanzata
con interfacce utente intuitive e il design intelligente. Offre entrambe le strategie di acquisizione
dei dati: cablate e wireless per una trasmissione di qualità diagnostica a 12 derivazioni dati3.
La macchina possiede il brevetto per la rilevazione dei segnali ECG senza rumore. Il rumore,
in questione, è quello generato da altri organi del corpo o muscoli che può nascondere il segnale
derivante dal muscolo cardiaco.
La macchina permette la facile integrazione dei dati alle cartelle cliniche elettroniche
utilizzando DICOM® o HL7 interfacce bidirezionali, così come l'esportazione dei dati ECG
usando XML o PDF (www.mortara.com).
1.3. PROBLEMATICHE INDIVIDUATE NEL CONTESTO
Attraverso l’analisi della letteratura sono stata individuate alcune principali lacune in merito al
tema della gestione della conoscenza. In particolare, evidenziamo due aree di ricerche possibili:
1. GESTIONE DELLA CONOSCENZA AZIENDALE. La gran parte della letteratura analizzata
indica, come soluzione per una corretta e funzionale gestione della conoscenza aziendale, gli
approcci informali e poco strutturati. Invece, in una unica circostanza gli autori Gerardo A.
Okhuysen e Kathleen M. Eisenhardt hanno presentato un modello all’interno del quale il
3 Con il termine 12 derivazioni si intende il numero di punti del corpo a cui la macchina fa riferimento per la rilevazione
degli impulsi elettrici derivanti dal battito cardiaco.
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“Knowledge sharing” viene incentivato grazie ad un approccio meticoloso e rigidamente
controllato dai vertici aziendali. Con questo modello di gestione non viene ammessa nessuna
autogestione dei processi così come nessuna iniziativa. Una gestione rigida della condivisione
della conoscenza che non limita il flusso di informazioni ma lo struttura e lo indirizza
correttamente in funzione dell’obiettivo finale del progetto (Okhuysen and Eisenhardt 2002).
Mortara Instrument è un esempio di come un approccio strutturato di “Knowledge sharing”
possa essere efficace e, per questo, riteniamo che uguale importanza debba essere data alla
ricerca in merito a modellazioni di approcci rigidi e formali per gestione del flusso di
informazioni all’interno di progetti.
2. TRASCRIZIONE DELLA CONOSCENZA. La trascrizione delle informazioni è uno degli
approcci principalmente utilizzati dalle imprese per la condivisione della conoscenza. Esso
consiste nella definizione di un codice di trascrizione e della trascrizione letterale delle
informazioni raccolte e ritenute utili. Proprio la sua estrema semplicità rende questo modello
molto utilizzato, ma possiede alcune limitazioni. La limitazione principale consiste nella mal-
interpretazione delle informazioni riportate una volta che queste vengono rilette da un utente
non è responsabile della trascrizione. Non sono state trovate ricerche in merito che possano
trovare risposta a tale problema in modo soddisfacente. Esistono metodologie pratiche, che
permettono la diminuzione delle ambigità interpretative e permettono di limitare i danni di una
mal-interpretazione.
1.4. OBIETTIVI DELLA RICERCA
La ricerca si soffermerà sull’analisi e sulla descrizione del modello utilizzato in Mortara
Instrument per la gestione della conoscenza. Nello specifico cercheremo di rispondere alle
seguenti domande di ricerca:
1. Quali effetti può avere una gestione molto strutturata della conoscenza sul processo di sviluppo
di un nuovo prodotto?
2. Come può essere impostato un approccio estremamente rigido e formale per la raccolta delle
informazioni utili allo svolgimento di un processo di sviluppo nuovo prodotto?
Per rispondere a queste domande verranno, quindi, descritte le procedure utilizzate all’interno
dell’azienda e le conseguenze in termini di vantaggi e svantaggi che queste apportano al
processo.
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1.5. CONTRIBUTO E STRUTTURA DELLA TESI
Tale analisi ha l’obiettivo di dimostrare empiricamente come un approccio strutturato alla
gestione della conoscenza posso portare vantaggio competitivo a una impresa complessa.
Questa tesi vuole portare l’attenzione sull’argomento così da incentivare la ricerca verso questo
ambito. Il contesto in cui operano le imprese è in continua evoluzione così, devono essere i
modelli e gli approcci utilizzati dalle stesse per la risoluzione dei problemi e per lo svolgimento
delle attività.
I capitoli successivi saranno così strutturati: presenteremo nel capitolo 2 quanto descritto in
letteratura in merito all’argomento, per avere una visione generale dello stato dell’arte, nel
capitolo 3 verrà poi descritta la metodologia utilizzata per la raccolta delle informazioni utili
alla stesura della tesi stessa. All’interno del capitolo 4 e 5 si possono trovare rispettivamente il
modello utilizzato in Mortara Instrument e le conclusioni ed osservazioni in merito al modello.
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2. ANALISI DELLA LETTERATURA
Il capitolo dedicato alla letteratura sarà così strutturato: la prima parte del capitolo sarà dedicata
alla descrizione del contesto teorico all’interno del quale è sviluppato il lavoro di tesi. La parte
successiva definirà l’importanza del tema affrontato e la sua rilevanza rispetto a quanto già
definito in letteratura. La terza parte del capitolo sarà dedicata alla raccolta delle affermazioni
considerate rilevanti rispetto all’argomento di tesi ritrovate durante l’analisi di letteratura e alla
descrizione delle informazioni trovate, previa mappatura delle principali aree di interesse già
toccate da altri ricercatori. L’ultima parte del capitolo sarà dedicata alla citazione delle
principali lacune riscontate in letteratura che hanno portato alle domande di tesi.
2.1. CONTESTO TEORICO
L’ambito di ricerca si trova all’interno del tema generale di project management. Il ruolo del
project manager è infatti quello di gestione le fasi di un progetto per ottenere i risultati prefissati,
nei tempi prestabiliti. Egli dovrà gestire le risorse in suo possesso e tra queste ritroviamo la
conoscenza. Per un utilizzo ottimale della conoscenza questa deve essere raccolta, condivisa tra
i membri del team di lavoro ed incanalata per risolve il progetto.
2.2. RILEVANZA TEMA TRATTATO
Il tema della gestione della conoscenza e l’analisi degli strumenti utilizzate dal project manager,
così come dall’intera impresa, ha una rilevanza notevole in ambito di processi di sviluppo nuovo
prodotto.
Se si analizza l’evoluzione dei processi di innovazione possiamo osservare un aumento della
complessità di gestione causata da un aumento della complessità del contesto in cui le imprese
si trovano a competere.
Tra le diverse variabili che causano l’aumento della complessità appena citato, possiamo
elencare le seguenti:
1. Aumento degli attori coinvolti e delle conoscenze necessarie come diretta conseguenza
dell’ampliamento del contesto di lavoro che diviene via via sempre più internazionale;
2. Aumento delle competenze necessarie, in quanto i prodotti commercializzati si arricchiscono
di componenti e funzionalità che toccano ambiti di ricerca tra i più differenti;
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3. Le competenze necessarie di ambiti differenti hanno origine da settori differenti e quindi
osserviamo un aumento della dispersione delle competenze;
4. Riduzione del ciclo di vita dei prodotti che impatta sulla riduzione necessaria del ciclo di
sviluppo nuovo prodotto.
L’evoluzione delle variabili sopra citate coinvolge i diversi settori in cui le imprese possono
competere, in modo più o meno rilevante. Un contesto Biomedico come quello in cui opera
Mortara Instrument (tecnologicamente avanzato e fortemente normato, vedi certificazioni ISO)
è considerato di elevata complessità. Per queste ragioni, possiamo considerare quanto verrà
detto, come esempio per capire a cosa le imprese che attualmente si trovano in contesti meno
complessi, potranno andare in contro nel futuro e come potranno soluzione le problematiche
che emergeranno.
Il tema che abbiamo scelto di trattare non è di certo di nuova analisi, si possono incontrare
numerosi trattati in merito, è però in continua evoluzione. Le imprese si adattano alle nuove
condizioni del contesto evolvendo le metodologie di gestione delle procedure e i processi.
Quanto adatto nel passato per conseguire gli obiettivi, può non esserlo nel presente. Per questo
il tema trattato, anche se non nuovo è in continua evoluzione e di continuo interesse.
2.3. ANALISI DETTAGLIATA DELLA LETTERATURA
Analizzeremo lo stato dell’arte per poter capire quando viene detto in merito al tema scelto.
Definito il contesto di analisi esploriamo quanto detto in letteratura in merito alla gestione della
conoscenza all’interno di progetti. Faremo riferimento a progetti di sviluppo nuovo prodotto
ma analoghe considerazioni possono essere generalizzate a progetti di qualsiasi natura.
2.3.1. DEFINIZIONI RACCOLTE IN MERITO AL TEMA
Il paragrafo che segue ha la seguente struttura: Riporteremo quanto generalmente viene inteso
per progetto di successo in quanto, è l’obiettivo ultimo che le imprese vogliono raggiungere. In
seguito verrà definita la relazione esistente tra successo di progetto e la gestione della
conoscenza. Questo per avere una visione panoramica del contesto di analisi per poi poter
approfondire più nel dettaglio i temi maggiormente trattati in merito a questo argomento.
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2.3.1.1. PROGETTO DI SUCCESSO: TRIANGOLO DI FERRO
La visione tradizionale del successo del progetto è associato al soddisfacimento dei requisiti
imposti dal top management a livello di tempo, i costi e obiettivi di qualità (de Carvalho at al.
2015). Per chiarire questo concetto possiamo far riferimento al modello introdotto da Atkinson,
Roger chiamato “Triangolo di Ferro”. (Figura 1: Triangolo di ferro).
Figura 1: Triangolo di Ferro
Il triangolo di ferro, chiamato anche triangolo del triplo vincolo è un modello di vincoli di
gestione del progetto utilizzato per la valutazione di un progetto rispetto al criterio di efficienza.
Si tratta di un aiuto grafico per una visione riassuntiva di insieme, dove gli attributi vengono
mostrati agli angoli del triangolo per accentuare l’opposizione e i trade-off che li caratterizzano.
Infatti un lato del triangolo non può essere modificato senza influenzare gli altri, così come una
variabile, che sia essa di qualità di tempo o di costo non può essere migliorata senza che
vangano peggiorate le performance delle rimanenti.
Ad esempio, poco tempo a disposizione potrebbe significare un aumento dei costi, e un budget
limitato potrebbe significare una maggiore durata di progetto.
Questa schematizzazione viene utilizzata per analizzare gli obiettivi di un progetto oppure per
evidenziare la connessione tra il successo di gestione del progetto e la capacità di gestione del
team di progetto (Atkinson, Roger 1999).
Nello specifico il vincolo di tempo si riferisce alla quantità di tempo disponibile per il
completamento di un progetto. Il vincolo costo si riferisce alla somma a disposizione per il
17
progetto. Il vincolo di scopo si riferisce a ciò che deve essere fatto per produrre il risultato finale
del progetto.
2.3.1.2. PROGETTO DI SUCCESSO: MODELLO A DIAMANTE
Un modello altrettanto considerato per la valutazione del successo di un progetto è il così detto
Modello a diamante, che fu originariamente introdotto da Shenhar e Dvir e fu poi migliorato
alla sua attuale articolazione da Shenhar (Shenhar, Aaron J., and Do Dvir 2007). Esso propone
4 dimensioni di analisi, senza limitarsi come il modello a triangolo alla dimensione di efficienza
(Figura 2: Modello a Diamante).
Figura 2: Modello a Diamante
Il modello classifica i progetti utilizzando quattro dimensioni per poi definire il valore che le
dimensioni devono assumere perchè si possa definire il progetto concluso con successo.
Illustriamo in seguito le dimensioni e indichiamo il valore che queste assumono per un progetto
di successo.
1. Novità – quanto è ritenuto nuovo il prodotto dai propri clienti e dagli utenti. La novità
rappresenta il grado di innovazione introdotta per il mercato, per l’impresa e per il mondo. Un
progetto è considerato di successo quanto ottiene un elevato grado di novità;
2. Tecnologia – valuta quale è il grado di utilizzo della tecnologia nuova o addirittura inesistente
all'iniziazione del progetto. Questa dimensione rappresenta il grado di innovazione tecnologica,
18
e suoi livelli sono low-tech, medium-tech, high-tech, e super high-tech. Per tale modello, un
progetto è considerato di successo quando la nuova tecnologia viene utilizzata pienamente nel
progetto stesso;
3. Complessità – riguarda la complessità della gestione del progetto, che è strettamente correlata
alla complessità del prodotto. Più complesso è il prodotto, più complesso è il progetto ideato
per idearlo. La complessità si può manifestare in vari aspetti, tra cui l'organizzazione del
progetto, controllo e reporting, la documentazione, lo stile di gestione, l'atteggiamento, e messa
a fuoco. Un progetto è considerato di successo quando la complessità viene risolta;
4. Pace (ritmo) - Quanto è urgente il progetto in fase di inizio e quanto è critica la variabile tempo
per il completamento. Questa è l'urgenza della innovazione, e i suoi livelli sono: regolare,
veloce/competitivo, time-critical, e blitz. Un progetto è considerato di successo quando i tempi
vengono rispettati (Orhof, Ori 2014).
2.3.1.3. PROGETTO DI SUCCESSO: CONSIDERAZIONI
Oltre ai modelli illustrati possiamo trovare diversi criteri di valutazione del successo di un
progetto. Questi possono fare riferimento all’efficacia, intesa come soddisfazione del cliente
finale rispetto al prodotto commercializzato che è output del processo di sviluppo. Vengono
considerati anche criteri di valutazione del successo di progetto più generali. Tali criteri generali
posso misurare: l'impatto del progetto sulla società, la rilevanza per bisogni reali e le priorità
della società. Criteri altrettanto considerati dalle imprese, per la valutazione del successo di
progetto (de Carvalho at al. 2015).
È opportuno specificare che esiste differenza tra il successo della gestione del progetto e quella
del suo prodotto / servizio. Il successo di un progetto, quindi del prodotto che ne è output, è un
fattore oggettivo in quanto legato alle caratteristiche intrinseche del progetto. Il successo della
gestione di un progetto, è soggettiva in quanto legata alla strategia di azione aziendale. Essendo
quest’ultima soggettiva non è possibile dare una valutazione assoluta del grado di bontà dei
modelli utilizzati da ogni impresa per la gestione di progetto. Possiamo invece valutare i diversi
approcci singolarmente rispetto alla loro efficacia ed efficienza perché il successo di gestione è
condizione necessaria per il successo di progetto (Villa, 2008).
Inoltre è possibile replicare i modelli di gestione che hanno portato un progetto al successo in
progetti futuri così da garantire costantemente il successo di gestione (Abdullah, Asran, et al.
2014).
19
2.3.1.4. RELAZIONE ESISTENTE TRA SUCCESSO DI PROGETTO E GESTIONE DELLA
CONOSCENZA
Parlando di successo di progetto, è quindi naturale parlare di successo di gestione. Focalizzando
la nostra attenzione sulla gestione dei progetti ed in particolare sulla gestione della conoscenza
che si genera in essi definiamo la gestione della conoscenza come un processo che può aiutare
le organizzazioni a trovare, selezionare, gestire e trasferire tutte le informazioni importanti e le
competenze necessarie per lo scopo di problem solving e pianificazione strategica (Abdullah,
Asran, et al. 2014).
L'efficacia della gestione della conoscenza si basa su un approccio strategico della condivisione
delle conoscenze nel contesto organizzativo. In generale, la condivisione della conoscenza è
definita come il processo di trasferimento e di diffusione delle conoscenze con l'obiettivo di
aiutare gli altri membri, di risolvere i problemi organizzativi, allo sviluppo di nuove idee, o
attuazione di politiche e procedure (Abdullah, Asran, et al. 2014).
Quindi le imprese che hanno l’obiettivo di concludere un progetto con successo dovranno
rivolgere le loro attenzioni anche alla gestione di processo tra la quale si vede la gestione della
condivisione della conoscenza. Questo non solo per il progetto in analisi ma per tutti i progetti
futuri in quanto è una condizione necessaria per il successo.
Esistono però numerose sfide alla gestione della conoscenza tra cui il trasferimento di
informazioni dalla sorgente a dove occorre. Principalmente questo accade perché le imprese
spesso non sanno dove si trova la conoscenza o quanto valga la pena la sua raccolta (Liu, De,
Gautam Ray, and Andrew B. Whinston 2010).
Una limitazione aggiunta alla condivisione della conoscenza è dovuta dalla complessità di
comunicazione e di coordinamento derivanti da teams distribuiti in aree geografiche e fusi orari
differenti. La distanza geografica è infatti la barriera più forte per la comunicazione all’interno
di un team di progetto (Yang, Qing, et al. 2015).
Le barriere geografiche si traducono anche in barriere linguistiche e culturali (Park, Jun-Gi, and
Jungwoo Lee 2014).
Tra gli ostacoli ad un efficace processo di condivisione della conoscenza c’è la mancanza di
familiarità tra gli individui, che porta alla poca fiducia nelle competenze dei membri del team
di lavoro. Questo tipo di barriere aumentano con la diminuzione della frequenza di
comunicazione (de Carvalho at al. 2015).
Inoltre si afferma che a parità di progetto avrà maggiore successo il team più competente e con
più esperienza. Il team con esperienza non solo ha più competenze personali ma è capace di
condividere e lavorare in gruppo (de Carvalho at al. 2015).
20
Le caratteristiche personali e i modi di pensiero, oltre che le disparità di abilità verbale,
incrementano la lontananza tra i membri del team che si pongono come ostacolo per la
condivisione (Okhuysen, Eisenhardt 2002).
Numerosi studi affermano inoltre che un ambiente informale è positivamente correlato alla
condivisione conoscenza, quindi la rigidità di procedure e processi che rendono l’ambiente
molto formale limitano la condivisione (Abdullah, Asran, et al. 2014).
Rispetto a questo ultimo punto esistono teorie contrastanti, infatti Okhuysen e Kathleen M.
Eisenhardt affermano che interventi formali possano migliorare l'integrazione della conoscenza
nei gruppi, fornendo direttive comportamentali specifiche che i membri devono seguire
(Okhuysen, Gerardo A., and Kathleen M. Eisenhardt 2002).
2.3.2. MAPPAUTURA DELLE PRINCIPALI AREE DI INTERESSE PER GLI AUTORI
STUDIATI
L’analisi della letteratura riportata in seguito analizza le variabili sopra citate. Variabili che
entrano in gioco quando si parla di gestione di processi. In particolare vediamo da un lato il
tema della gestione della conoscenza e della sua condivisione all’interno del team di lavoro (o
dell’intera azienda), e dall’altro lato vediamo la complessità di progetto e la struttura
organizzativa che più si adatta alla gestione della conoscenza in progetti complessi.
Possiamo mappare gli articoli considerati secondo il seguente schema:
1. Knowledge Management and sharing;
1.1. Focus Tacit Knowledge;
1.2. Focus Interventi Formali;
1.3. Focus Managing Distance;
1.4. Challenge of Knowledge Sharing;
1.5. Fonti della conoscenza;
2. Complex project;
3. Struttura organizzativa aziendale adatta a knowledge sharing
2.3.3. PRINCIPALI RISULTATI RACCOLTI PER OGNI AREA DI RICERCA
Analizziamo quindi i risultati relativi alle diverse aree di ricerca evidenziate nello schema
precedente.
21
2.3.3.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT AND SHARING
La conoscenza (in particolare la sua condivisione) è uno tra gli aspetti più critici per il successo
di una impresa, specialmente quando i progetti in analisi sono innovazioni di prodotti altamente
tecnologici. In altre parole quando i progetti sono complessi e altamente tecnologici la
condivisione di informazioni è una variabile critica per il successo.
Parliamo di conoscenza e in particolare di condivisione in quanto la condivisione risulta essere
l’unico modo per far fluire le informazioni all’interno di progetti, che esse arrivino dall’interno
dell’impresa o dall’esterno (Newell, Sue, et al 2008).
Quando le fonti dell’informazione sono interne è chiave del vantaggio competitivo che i
membri del team sappiano utilizzare la loro conoscenza a vantaggio del team (Park, Jun-Gi, and
Jungwoo Lee 2014).
A causa l’aumento di competenze necessarie all’interno di progetti di sviluppo è osservabile
come la conoscenza da fonti esterne sia più rilevante per il successo aziendale.
Cosi come la conoscenza può essere classificata a seconda della fonte, può essere classificata
in funzione della capacità di esplicitare la stessa. Viene quindi definita la conoscenza implicita
e la conoscenza esplicita.
In particolare si definisce la conoscenza esplicita come “conoscenza” nella sua astrattezza,
mentre la conoscenza tacita è associata all’esperienza.
Spender, successivamente aggiunge una terza classificazione, suddividendo la conoscenza in
collettiva e individuale. La differenza sta nel fatto che mentre la conoscenza individuale è
intrinsecamente trasferibili, muovendosi con la persona, la conoscenza collettiva è disponibile
al pubblico e integrata nella routine aziendale tramite norme e cultura (Spender 1996).
Alla luce delle classificazioni precedenti è possibile sintetizzare i risultati all’interno di una
matrice. Matrice di conoscenza che illustriamo in seguito (Figura 3: Matrice riassuntiva
classificazioni conoscenza di Spender).
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Figura 3: Matrice riassuntiva classificazione di Spender
L’obiettivo del project manager è quello di creare e condividere la conoscenza all’interno
dell’azienda. Quindi una volta individuato il meccanismo che incoraggia la condivisione questo
dovrà essere incorporato nella cultura aziendale (Park, Jun-Gi, and Jungwoo Lee 2014).
Esistono diversi approcci che il project manager può attuare per raggiungere gli obiettivi di
condivisione (Liu, Ray, and Whinston 2010; Carlile, Paul R. 2002).
APPROCCIO SINTATTICO: Questo approccio è stato sviluppato da Shannon e Weaver
all’interno della trattazione di una teoria matematica della comunicazione. Una volta che una
sintassi viene condivisa (ad esempio il codice binario utilizzato per i software), è sufficiente
l'elaborazione delle informazioni. Per Shannon e Weaver, stabilendo una sintassi comune e
mantenendola nel tempo, sì può garantire una comunicazione accurata tra mittente e
destinatario evitando problemi di elaborazione delle informazioni. Le imprese che utilizzano
questo approccio danno poco peso alla conoscenza implicita, guardando solamente le
informazioni esplicite che si possono ricavare da i propri dipendenti. Pur rimanendo un
approccio limitante è quello più utilizzato per la sua semplicità. È limitante in quanto trascura
parte della conoscenza e riscontra problemi una volta che le imprese decidono di modificare la
codifica dei dati; risulta infatti complesso il passaggio da soluzioni old a soluzioni new. Inoltre
un approccio sintattico non considera la problematica legata all’interpretazione e quindi al
trasferimento delle informazioni complesse. In questo caso possiamo parlare di trasferimento
delle conoscenze definita come la circolazione della conoscenza tra la sua partenza e il suo
arrivo all'interno di un contesto specifico (Shannon Weaver 2015).
23
APPROCCIO SEMANTICO: Questo approccio riconosce che, anche se una sintassi o
linguaggio comune è presente, le interpretazioni sono spesso differenti e rendono la
comunicazione e la collaborazione difficile. Viene riconosciuta anche la differenza, non sempre
adeguatamente rappresentata, tra "differenze di grado" (cioè differenziazione), e "differenze di
genere" all’interno del linguaggio. Il problema si sposta quindi da una trascrizione delle
informazioni ad una elaborazione delle stesse per conoscere le differenze semantiche esistenti.
I diversi mondi di pensiero rendono la comunicazione difficile, perché gli individui utilizzano
i diversi significati nel loro ambiente funzionale.
Gli aspetti individuali, specifici per il contesto di creazione e trasferimento delle conoscenze
devono essere presi in considerazione, ed è fondamentale prestare particolare attenzione alla
natura tacita della conoscenza (Carlile, Paul R. 2002).
APPROCCIO PRAGMATICO: tale l’approccio e il più completo in quanto considera anche
info implicite e tiene conto della variabile umana. In questo caso possiamo parlare, non solo di
trasferimento di conoscenza ma anche del concetto più importante di condivisione della
conoscenza che comprende attività quali l'apprendimento attraverso l'osservazione, l’ascolto,
la condivisone di idee, i consigli, gli spunti, e i modelli di comportamento. La conoscenza non
è più totalmente trascrivibile, sono quindi fondamentali momenti di condivisione tra i
dipendenti per favorire l’apprendimento (Liu, De, Gautam Ray, and Andrew B. Whinston
2010).
Si osserva che le imprese che si concentrano sulla fornitura di soluzioni standard dovrebbero
seguire l'approccio sintattico o di codifica mentre le imprese che si concentrano sulla fornitura
di servizi altamente personalizzati dovrebbero seguire l'approccio pragmatico o di rete.
Osserviamo inoltre che gli approcci sopra citati sono indipendenti ma che molto spesso vengo
utilizzati contemporaneamente e posso anche interagire tra loro (Liu, De, Gautam Ray, and
Andrew B. Whinston 2010).
Viene evidenziato anche come il processo di produzione della conoscenza non possa essere
lineare ma altamente iterativo, con episodi ricorsivi, false partenze, vicoli ciechi e scoperte
inaspettate, inoltre si vede necessariamente un riciclo continuo in quanto la conoscenza è in
continua crescita e questo si traduce in continui investimenti.
Una volta indicati gli approcci possibili per una gestione della conoscenza, in funzione delle
caratteristiche di conteso possiamo evidenziare quali fattori possono influenzare la condivisione
della conoscenza sono:
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1. Team: in particolare hanno influenza positiva le esperienze passate che i membri del gruppo
hanno in comune (+), e la multifunzionalità dei soggetti dovuta al background di origine
differente (+);
2. Credibilità e fiducia tra membri: queste variabili toccano aspetti personali e relazionali oltre che
alla credibilità e la fiducia a livello professionale (+);
3. Informazioni complementari ed informazioni ridondanti: le prime riprendono il concetto di
team multifunzionale con influenza positiva (+) mentre le ultime, anche esse con influenza
positiva (+), riprendono il concetto di risorse complementari come strumento per la protezione
dal rischio di progetto;
4. Ambiente formale che irrigidisce i rapporti e la comunicazione influenza negativamente la
condivisione in quanto i membri del team lavorano in una situazione di disagio (-);
5. Il problema non strutturato ha effetti negativi in quanto non permette al team di avere una
visione chiara dell’obiettivo finale da perseguire (-),
6. Lontananza fisica tra le parti che abbiamo detto essere una delle più grandi sfide per la gestione
della conoscenza (-) (Ding, Zhikun, Fungfai Ng, and Jingru Li 2014).
Riassumiamo in seguito le variabili appena citate per una più veloce comprensione di insieme
(Figura 4: Variabile che influenzano la creazione di conoscenza condivisa).
25
Figura 4: Variabile che influenzano la creazione di conoscenza condivisa
Possiamo quindi dire che i modelli che descrivono la gestione della conoscenza e la sua
condivisione sono modelli multi variabili.
2.3.3.1.1. FOCUS TACIT KNOWLEDGE
Per una più approfondita analisi delle variabili che portano vantaggio ad un competitivo è stata
fatta distinzione tra la conoscenza esplicita, ovvero, chiaramente trascrivibile e strutturata e la
conoscenza implicita, acquisita tramite l’esperienza individuale e la pratica, destrutturata e
quindi difficile da articolare. Focalizzando l’attenzione sulla conoscenza implicita, perché
risorsa inimitabile e insostituibile, è possibile suddividerla in 4 categorie.
Si considera, quindi, la conoscenza produttiva discreta che si riferisce alla conoscenza tacita
che ogni individuo utilizza per svolgere compiti particolari, conoscenza produttiva collegata
che deriva da l'apprendimento che consente a vari individui di lavorare insieme in modo più
efficace. Allo stesso modo, la conoscenza discreta amministrativa che si riferisce alla
conoscenza tacita che aiuta i manager ad estrarre il più possibile le prestazioni dai suoi
subordinati, conoscenza amministrativa collegata che permettere loro di comprendere meglio e
lavorare con un particolare insieme di dipendenti. Definite queste categorie è possibile
considerare l’influenza di ognuna rispetto al successo di un progetto.
Berman ha dimostrato la veridicità di queste affermazioni, effettuando un studio in ambito
sportivo osservando le prestazioni di una squadra professionista di baseball. L’esempio delle
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squadre professioniste è stato utilizzato perché esse si basano molto sulla conoscenza tacita per
incrementare il progressivo sviluppo delle competenze di ciascuno dei giocatori. Analoghe
considerazioni posso essere riportate nel mondo del project management.
1. Conoscenza produttiva discreta:
Anche se i giocatori ricevono l'istruzione, devono capire da soli come a oscillare in modo
efficace una mazza, lanciare una palla, o fare una presa.
Ciascuna di queste operazioni non possono essere memorizzate e fatte proprie esclusivamente
sulla base della conoscenza esplicita che può essere ottenuto da manuali di addestramento. Una
grande componente della capacità di un giocatore per eseguire queste attività deve essere
sviluppata come risultato della pratica in condizioni variabili. Ad esempio, il battitore utilizza
conoscenza tacita acquisita attraverso l'esperienza cumulativa per leggere i segni
dell’avversario ed anticiparne le mosse come la traiettoria e la velocità della palla.
Le prestazioni generali di un team saranno positivamente correlate con il numero di giocatori
sul relativo ruolo che hanno avuto notevoli opportunità di lavorare in una gran varietà di
situazioni competitive;
2. Conoscenza produttiva collegata:
Squadre sportive possono anche attingere alla conoscenza tacita che si sviluppa nel corso del
tempo che permette ad un particolare insieme di singoli giocatori di un team di lavorare in modo
più efficace l’uno con l'altro.
Questa conoscenza produttiva collegata rende possibile per ciascuno degli individui all'interno
di una squadra di imparare gradualmente a interagire tra loro per migliorare le prestazioni della
squadra stessa. L'esperienza cumulativa derivante dal giocare insieme consente a tutti i giocatori
di comprendere e apprezzare le rispettive capacità e di utilizzare questo come base per
migliorare il rendimento globale della loro squadra. Questa combinazione strategica della
conoscenza tacita di tutti i giocatori è in grado di produrre un livello di coordinamento che
diventa difficile per i rivali in gioco da sovrastare.
Le prestazioni generali di un team saranno positivamente correlata con le opportunità che i
membri del gruppo hanno avuto di collaborare tra di loro su base regolare, come una squadra;
3. Conoscenza amministrativa discreta:
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Le organizzazioni sportive si basano su un livello superiore di conoscenza tacita che riguarda
all'uso efficace delle diverse competenze dei diversi attori su una squadra. Per questo,
dipendono dalla conoscenza amministrativa discreta del manager a cui viene affidato il compito
specifico di raggiungere il successo nel maggior numero possibile di giochi. I manager devono
attingere dalla propria conoscenza cumulata nel tempo per poter affrontare con successo le
diverse situazioni che possono presentarsi nel corso di un gioco. Molto spesso i manager sono
stati a loro volta giocatori quindi devono convertire questa conoscenza produttiva in conoscenza
amministrativa per capire come utilizzare un gruppo di giocatori per cercare di vincere ogni
partita.
Le prestazioni generali di un team saranno positivamente correlata con le opportunità che il
manager ha avuto di lavorare con i suoi giocatori in una grande varietà di situazioni competitive;
4. Conoscenza amministrativa collettiva:
Una squadra sportiva può ottenere vantaggi dalla conoscenza tacita che lega la conoscenza
amministrativa del suo gestore con la conoscenza produttiva di un particolare insieme di
giocatori che deve gestire. Anche se i manager possono avere una notevole conoscenza circa le
mosse che devono fare per vincere una partita, possono trarre ulteriori vantaggi da una migliore
comprensione delle abilità e delle competenze dei giocatori specifici all'interno di una
determinata squadra. Quindi si ha analogo vantaggio derivante dalla conoscenza dei membri
della propria squadra visto in precedenza.
Le prestazioni generali di un team saranno positivamente correlata con le opportunità che il
manager ha avuto di lavorare con un dato insieme di persone in un team particolare (de Carvalho
at al. 2015; Shamsie, Jamal, and Michael J. Mannor 2013; Berman, at al. 2002).
2.3.3.1.2. FOCUS INTERVENTI FORMALI
Okhuysen e Eisenhardt, in controtendenza con la maggior parte degli studi di settore,
sostengono come un approccio alla gestione della conoscenza con interventi formali migliori
l'integrazione della conoscenza in gruppi, fornendo direttive comportamentali specifiche per i
membri.
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Meccanismi semplici di strutturazione e interruzioni emergono come costruzioni centrali per la
flessibilità del gruppo così che la conoscenza è introdotta in maniera più efficace.
Sempre secondo gli studi condotti dagli autori sopra citati esplicitiamo come può essere gestito
il processo di condivisione: gli interventi formali attivano i membri del gruppo a focalizzare la
loro attenzione sui miglioramenti di processo. Parte o tutti i membri del gruppo compiono un
passo indietro dal compito principale e concentrano collettivamente le idee su come migliorare
il processo di integrazione delle conoscenze sviluppate. In particolare, secondo lo studio
condotto, con interventi formali si ottengono i seguenti risultati:
1. Vengono presi in considerazione altri aspetti del processo di integrazione delle conoscenze;
2. Partecipano un maggior numero di membri del gruppo;
3. Viene presentato un maggior numero di proposte specifiche per migliorare il processo di
integrazione della conoscenza;
4. Si ottengono cambiamenti nel processo di integrazione della conoscenza, e maggiori guadagni
di integrazione delle conoscenze dopo il cluster.
Gerardo A. Okhuysen e Kathleen M. Eisenhardt dichiarano però questo può accadere quando i
membri possiedono conoscenze specialistiche (Okhuysen and Eisenhardt 2002).
2.3.3.1.3. FOCUS SULLE FONTI DELLA CONOSCENZA
Hill and Rothaermel hanno concentrato i loro studi sugli effetti della conoscenza all’interno di
progetti di sviluppo nuovo prodotto quando le innovazioni sviluppate si possono considerare
radicali. Essi distinguono i benefici apportati quando le innovazioni hanno fonte interna oppure
esterna.
Per sviluppare innovazioni radicali, le imprese devono soddisfare due requisiti:
1. scoprire tecnologie nascenti e le opportunità reali che queste possiedono, entrambe nascoste
all'interno di varie informazioni;
2. attuazione delle idee innovative scovate in tecnologie commerciali attraverso l’utilizzo delle
risorse.
29
In linea con questa logica, affermano che un'azienda con vasta conoscenza può beneficiare di
più dalla condivisione della conoscenza interne ripetto alla acquisizione di conoscenze dul
mercato, se l’obiettivo è lo sviluppo di innovazione radicale (Hill and Rothaermel 2003).
Bruce e Singh, tornando sullo stesso argomento aggiungono che la condivisione della
conoscenza interna sintetizzando ulteriormente il know-how detenuto singolarmente,
contribuisce a costruire una comprensione più profonda e più raffinata della conoscenza
esistente. Tuttavia, tale competenza porta ad un miglioramento più incrementale che radicale
con ritorni immediati e prevedibili, ma non esclude di rottura idee per l'innovazione radicale.
Quando invece si è in presenza di una società con una base di conoscenza profonda beneficia
di più dalla acquisizione della conoscenza del mercato che dalla condivisione della conoscenza
per favorire le sue innovazioni radicali. Questo perché quando un'impresa ha sviluppato
profonde conoscenze e delle competenze, sotto forma di competenza tecnica o professionale,
tende a impegnarsi in attività nei suoi domini, specializzate esistenti.
Di conseguenza, l'azienda sviluppa processi sempre più efficienti e routine che sostengono il
suo obiettivo attuale, ma diventano fattore di inerzia per l’esplorazione di potenziali opportunità
in altri domini.
Per superare tale inerzia organizzativa, le imprese devono imparare a ricercare operatori esterni.
Acquisizione di conoscenze di mercato fornisce l'accesso a domini di conoscenza diversi, come
ad esempio da parte dei concorrenti o fornitori (Zhou, Kevin Zheng, and Caroline Bingxin Li
2012; Crespo, Cátia Fernandes, David A. Griffith, and Luis Filipe Lages 2014; Bruce, and r
Singh. 1988).
2.3.3.1.4. CHALLENGES OF KNOWLEDGE SHARING
In letteratura sono presenti numerosi studi riguardanti le barriere alla condivisione della
conoscenza, per altro già introdotte nei paragrafi precedenti. Approfondiamo in seguito il
concetto riportando i risultati di alcune ricerche effettuate in merito da diversi autori.
Torstein Nesheim e Håavard Mørch Hunskaar affermano che in un ambiente di progetto, in cui
le persone lavorano insieme e interagiscono strettamente, la condivisione della conoscenza è
considerati importanti. I flussi di informazioni, lo scambio di idee e metodi dovrebbero
consentire soluzioni innovative, migliorare la qualità del lavoro all'interno del progetto e
migliorare la capacità di imparare e accumulare progetti attraverso diversi progetti. Definiscono
inoltre cinque gruppi di fattori che influenzano la condivisione delle conoscenze; cultura
nazionale, contesto organizzativo, caratteristiche interpersonali e di squadra, caratteristiche
individuali e fattori motivazionali.
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1. Contesto organizzativo inteso come supporto tecnico: Molte organizzazioni hanno investito in
vari sistemi di gestione formale conoscenze per facilitare la raccolta, la conservazione e la
distribuzione del sapere, ma questi sistemi sono spesso non all'altezza delle aspettative;
2. Contesto organizzativo inteso in oltre come barriere geografia che implicano dispersione
spaziale, temporale, culturale, di lavoro e organizzative. La distanza spaziale porta ad una
diminuzione della frequenza di comunicazione e di prestazioni del team di tecnici, un aumento
dei problemi di coordinamento e di una difficoltà di comunicazione e di coordinamento legate
alla cultura e la lingua differente tra le squadre;
3. Caratteristiche individuali intese come livello di istruzione: esiste una relazione positiva tra il
livello di istruzione e di condivisione della conoscenza verso i dipendenti;
4. Caratteristiche di squadra intese come esperienza maturata: esiste una relazione positiva tra il
livello di esperienza e di condivisione della conoscenza, verso i dipendenti;
5. Caratteristiche motivazionali intese come motivazione personale: esiste una relazione positiva
tra la motivazione autonoma e condivisione della conoscenza verso i dipendenti (Torstein at al.
2015).
Nesheim focalizza la propria attenzione sulla distinzione tra collaboratori esterni alla società e
dipendenti interni. I membri del progetto possono provenire da diverse organizzazioni, e
comprendono gli impiegati ordinari della società focale nonché i lavoratori che sono impiegati
da terzi o che sono consulenti indipendenti. lo studio condotto non ha trovato differenze di
comportamento condivisione delle conoscenze tra dipendenti e collaboratori. Infatti la
interattività di progetto può essere limitata anche tra i partner che collaborano formalmente, per
proteggere la conoscenza. È però dimostrato come ci possa essere una frequenza di scambio
inferiore tra dipendenti e collaboratori rispetto alla frequenza d scambio tra dipendente e questo
fa la differenza (Nesheim 2015).
Ulteriore fenomeno che limita la condivisione delle informazioni che si manifesta in presenza
di collaborazioni è legato alla protezione delle conoscenze delle singole unità per proteggersi
da comportamenti opportunistici. Questo si accentua quando le collaborazioni non prevedono
un contratto a lungo termine tra diversi enti o società.
Viene legato, nello stesso studio, il concetto di condivisione della conoscenza tra dipendenti e
consulenti esterni al concetto di accettazione. In particolare Nesheim afferma che:
31
1. Esiste una relazione positiva tra attaccamento del progetto e il livello di condivisione delle
conoscenze con i dipendenti,
2. Attaccamento al progetto: esiste una relazione positiva tra attaccamento del progetto e il livello
di condivisione delle conoscenze con consulenti esterni.
La stessa inerzia si può riscontrare all’interno della azienda quando a collaborare allo stesso
progetto sono team differenti, in questo caso prevale la competizione interna retta da i diversi
regimi di potere.
Quanto detto è sostenuto anche dalla teoria dell’identità sociale introdotta da Dovev e Drori ,
parlando di fiducia e senso di appartenenza: in presenza di forti appartenenze interne, i
dipendenti potranno tendere a resistere alle nuove idee provenienti dall'esterno, a causa della
potenziale frattura di stabilità, e la familiarità del in-gruppo. Quindi:
1. I dipendenti mostreranno un più elevato livello di comportamento di condivisione della
conoscenza di consulenti esterni, nei loro rapporti con i dipendenti interne;
2. I dipendenti mostreranno un livello più basso di comportamento condivisione delle conoscenze
di consulenti esterni, nei loro rapporti con i consulenti esterni.
Secondo la teoria dell'identità sociale, gli individui mantengono una positiva immagine di sé
dal categorizzare se stessi "in gruppo", perché sono percepiti come più favorevoli di membri
del "out-gruppo" (Dovev, and Drori 2012).
2.3.3.1.5. FOCUS MANAGING DISTANCE
Le aziende continuano a espandersi a livello globale, distribuiscono i propri team in tutto il
mondo. Come la globalizzazione diventa sempre più prevalente, molte aziende stanno
evolvendo il loro approccio e le pratiche al modello distribuito.
È particolarmente interessante studiare la struttura di comunicazione in team geograficamente
distribuito perché la dispersione geografica riduce la frequenza di comunicazione, genera ritardi
di coordinamento e interpretazioni errate nella comunicazione laterale. Le barriere geografia
causano oltre a barriere spaziali, anche barriere temporale, culturale e dispersioni organizzative.
Definendo nel dettaglio quanto sostenuto da Yang, Kherbachi, Hong e Chen Shan; la
dispersione temporale è misurata dalla differenza di tempo di lavoro e differenza di fuso orario
tra le sedi delle squadre. Essa conduce a ritardi nella comunicazione dele attività, nella
32
difficoltà della pianificazione di riunioni e nella comunicazione asincrona. La dispersione
temporale può essere un ostacolo importante per i team geograficamente distribuiti. Inoltre,
l'inadeguatezza nella capacità di linguaggio influenzano la scelta e la qualità della
comunicazione. La dispersione del lavoro e la dispersione organizzativa sono associati a
problemi di coordinamento a livello di gestione, piuttosto che a livello tecnico. Il problema di
coordinamento principale è legato all'errata interpretazione di compiti e obiettivi che
impediscono la comunicazione site-cross e la capacità di soddisfare i requisiti di
coordinamento, rendendo più difficile la divisione di compiti (Yang, Qing, et al. 2015; Mesly,
Olivier 2015).
2.3.3.2. COMPLEX PROJECT
Un sistema complesso è un sistema costituito da molti componenti il cui comportamento è non
prevedibile.
Complessità quindi, è una misura della difficoltà intrinseca di ottenere il risultato desiderato.
La complessità gestionale nell'ambiente di progetto non viene solo da singoli elementi
strutturali e dalla loro interazione, ma anche dagli effetti dinamici di ciascuno di questi.
I progetti possono essere descritti come sistemi complessi che richiedono una gestione non solo
quando riguardano problemi tecnologici, ma perché hanno a che fare con i più ampi fattori
organizzativi al di fuori del controllo del responsabile del progetto.
Scarsi sono gli strumenti pratici sviluppati per gestire o controllare i sistemi complessi. I metodi
tradizionali sono spesso l'unica opzione che gli esseri umani hanno a disposizione per il
controllo di sistemi complessi, e questi predominano nella letteratura (Whitty and Maylor
2007).
2.3.3.3. STRUTTURA ORGANIZZATIVA AZIENDALE ADATTA A KNOWLEDGE
SHARING
In contrasto con l'organizzazione funzionale e matriciale, l'organizzazione basata su progetti,
PBO= project-based organisation, è stata presentata come una forma ideale per la gestione della
crescente complessità dei prodotti, della rapida evoluzione dei mercati, delle competenze di
business cross-funzionale, dell’orientamento al cliente, dell'innovazione di mercato, e
dell'incertezza tecnologica.
33
Modulo PBO è risultato più efficace della forma funzionale perché favorevole, alla integrazione
di diversi tipi di conoscenze e competenze, all'apprendimento entro i confini del progetto e
adatto a fronteggiare i rischi di progetto e incertezze.
Per contro, reparti funzionali offrono spazio e spesso tempo per la condivisione di conoscenze
ed esperienze (Hobday, Mike 2000).
Per comprendere il rapporto tra il PBO e altri tipi di organizzazioni, Galbraith descrive una serie
di alternative strutturali che vanno dalla forma funzionale pura fino alla forma a progetto puro,
in cui le strutture di gestione sono centrati su ciascun progetto. Tipo A, è la matrice funzionale,
dove il project manager si limita a coordinare le risorse, monitorare i progressi, e la
comunicazione. Tipo B, è la matrice equilibrata, in cui le responsabilità e l'autorità per ogni
progetto sono condivisi tra manager funzionali e project manager. Tipo C è la struttura
prodotto/progetto detta anche struttura organizzativa a matrice. Matrice, dove il project
manager ha autorità sul personale, sulla finanza e sulle altre risorse. Il tipo D è una matrice
progetto, dove i PM sono di pari dignità a manager funzionali. Il tipo E, in cui le esigenze di
progetto superano l'influenza funzionale sul processo decisionale e di rappresentanza ai vertici
aziendali, ma un certo coordinamento funzionale attraverso le linee di progetto si verifica
ugualmente. Infine, tipo F è il puro PBO come definito in precedenza. Qui, non vi è alcun
coordinamento formale funzionale attraverso le linee di progetto; l'intera organizzazione è
dedicata a uno o più progetti e i processi di business sono coordinati all'interno dei progetti
(Galbraith 1971).
Riportiamo una immagine di esempio (Figura 5: Strutture organizzative aziendali).
34
Figura 5: Strutture organizzative aziendali
Alla luce di quanto detto possiamo affermare che esiste una parziale comprensione comune
sull’argomento. Il problema della gestione della conoscenza come variabile critica in ambito di
gestione di progetti è noto a tutti. Le soluzioni utilizzate dalle diverse imprese sono però
molteplici e non vi è un pensiero comune neppure in letteratura.
Aggiungiamo in oltre che la trattazione dell’argomento non è completa e non potrà esserlo in
quanto i contesti in cui le persone si trovano ad operare sono in continua evoluzione.
35
2.4. PRINCIPALI LACUNE RISCONTATE IN LETTERATURA
Alla luce di quanto riportato rispetto all’analisi della letteratura possiamo evidenziare le
principali lacune, cioè quelle aree di ricerca rilevanti ma non trattate.
In particolare evidenziamo due aree di ricerche possibili:
1. Knowledge sharing meticoloso e rigidamente controllato come soluzione a progetti complessi.
Con questo modello di gestione non viene ammessa nessuna autogestione/autocontrollo così
come nessuna iniziativa. Una gestione rigida della condivisione della conoscenza che non limita
il flusso di informazioni ma che lo struttura e lo indirizza correttamente in funzione
dell’obiettivo finale del progetto. Argomento che tratteremo nel corso di questa tesi;
2. La trascrizione delle informazioni come approccio per la condivisione della conoscenza è stato
definito limitante e soggetto a mal-interpretazioni ma necessaria per la condivisone della
conoscenza. Non sono state trovate ricerche in merito che possano soluzionare il problema in
modo soddisfacente. Esistono metodologie pratiche, come diminuire delle ambigità
interpretative che permettono di limitare i danni di una mal-interpretazione. Ad esempio le
ricerche si possono effettuare non solo per parole chiave ma le stesse parole chiave si possono
contestualizzare. La ricerca viene quindi eseguita per parole chiave inserite all’interno di un
contesto specifico. Questo tipo di ricerca limita il fraintendimento dei concetti riportati. Sarebbe
interessante una analisi a questo livello per capire come le aziende empiricamente risolvano
questa barriara alla comunicazione.
36
3. METODOLOGIA DI RICERCA
Il seguente capitolo sarà dedicato all’esplicitazione della metodologia di ricerca utilizzata per
la ricerca di tesi. Nello specifico quindi dopo aver giustificato la scelta metodologica fatta,
saranno descritti i quadri teorici ed empirici all’interno del quale è stato possibile realizzare la
ricerca. Nella parte dedicata al quadro teorico saranno riportate le lacune della ricerca e
verranno indicati, per i quesiti di tesi, i principali destinatari. All’interno del paragrafo dedicato
al quadro empirico saranno riportati gli strumenti utilizzati per rispondere alle domande di tesi.
Nel nostro caso verrà quindi introdotta l’azienda e le persone che hanno collaborato al nostro
progetto di tesi. Inoltre verrà specificata la modalità con la quale si è risposto alle domande di
tesi: strumenti, attività svolte e protocollo seguito per l’analisi dei dati.
3.1. SCELTA DELLA METODOLOGIA QUALITATIVA
La scelta della metodologia di analisi e ricerca può ricadere su due possibili opzioni:
1. Metodologie quantitative:
Le metodologie di ricerca quantitative rappresentano i metodi di ricerca empirici o numerici,
basati su tecniche statistiche e di analisi dei dati matematici.
Tale metodologia viene utilizzata preferibilmente quando l’obiettivo di tesi è quello di
convalida di una teoria esistente;
2. Metodologia qualitativa:
Le Metodologie di ricerca qualitative rappresentano i metodi di indagine utilizzati per indagare
fenomeni complessi. Fenomeni per i quali non ci si basa su analisi matematiche o statistiche.
Tale metodologia viene utilizzata principalmente quando lo scopo della ricerca è la generazione
di una nuova teoria o la estensione di una teoria già formulata.
La nostra scelta ricade quindi sulla seconda classe di metodologie presentate. Infatti l’obiettivo
della ricerca di tesi è quello di presentare una estensione di una teoria già formulata ma ancora
poco affermata. Tale teoria verrà presentata nel paragrafo successivo.
37
3.2. QUADRO TEORICO DELLA RICERCA
3.1.1 LACUNE IDENTIFICATE IN LETTERATURA
Il tema della gestione della conoscenza in letteratura, come abbiamo potuto osservare, è di
continuo interesse. Sono molti gli autori che analizzano casi reali o definiscono modelli di
gestione. L’obiettivo che li accomuna è la possibilità di ottenere una fluida ed efficace
condivisione della conoscenza all’interno dei team di lavoro per poter non solo trasferire ma
anche trasformare la conoscenza. Gli autori concordano sul fatto che una gestione informale
dei processi possa portare vantaggi maggiori rispetto a una gestione strutturata, rigida e formale
della conoscenza.
A supporto di tale tesi vengono descritte quali variabili possono influenzare una buona
condivisione delle informazioni: tra le tante possiamo ricordare la distanza spaziale, che
influenza la frequenza degli incontri tra i diversi membri del gruppo. Entrambe fungono da
forza di inerzia per la formazione di rapporti e legami all’interno del team. Rapporti che sono
definiti fondamentali per la creazione di un clima di lavoro informale.
A contrasto con quanto appena citato e quindi con la maggior parte degli autori analizzati,
Okhuysen e Eisenhardt presentano una tesi contraria: per i due autori una struttura formale, per
la precisione interventi formali aiutano il team a gestire in modo più efficace ed efficiente la
conoscenza (Okhuysen, Gerardo A., and Kathleen M. Eisenhardt 2002).
Una tale prospettiva, non solo non viene presa in considerazione da altri autori ma viene
fortemente sconsigliata.
È da una tale lacuna che nasce il nostro progetto di tesi: il modello che verrà proposto nei
capitoli successivi vuole essere una dimostrazione empirica di come una gestione estremamente
rigida e protocollata possa essere una soluzione altrettanto valida alla gestione della
conoscenza. In realtà la società analizzata oltre ad una estrema formalità utilizza meccanismi
di mediazione che sono volti alla creazione di un team di lavoro solido e unito, ma la
caratteristica principale, che distingue il modello applicato in Mortara Instrument rimane pur
sempre la estrema rigidità e formalità delle procedure.
Crediamo che come il contesto in cui le imprese di oggi si trovano a competere sia in continua
evoluzione così gli approcci di gestione dei processi vadano modificati. Al variare delle
condizioni del sistema può non essere più adatto il modello applicato per la gestione dello
stesso. La continua evoluzione del contesto di azione ha una tendenza a divenire sempre più
complesso: aumentano gli attori coinvolti, aumentano le tecnologie utilizzate e le conoscenze
necessarie per progettare e commercializzare prodotti di successo. Inoltre la vita utile di un
38
prodotto, negli anni, ha visto una drastica riduzione e questo comporta alle aziende la necessità
non solo di essere efficaci ma anche efficienti.
Per queste ragioni abbiamo selezionato una impresa come Mortara che per sua natura si trova
a competere in un contesto fortemente in evoluzione e fortemente complesso. Inoltre
competendo nel settore biomedico i suoi prodotti sono caratterizzati da una alta intensità di
conoscenza e numerose tecnologie. È quindi quello di Mortara Instrument un esempio perfetto
che ci aiuterà a definire le linee guida che potranno essere impiegate da imprese con analoghe
caratteristiche.
3.1.2. DOMANDE DI RICERCA
In particolare le lacune evidenziate in letteratura hanno portato alle seguenti due domande di
analisi alle quali abbiamo cercato di dare risposta con il lavoro di tesi:
1. Come può essere impostato un approccio estremamente rigido e formale per la raccolta delle
informazioni utili allo svolgimento di un processo di sviluppo nuovo prodotto?
2. Quali effetti può avere una gestione molto strutturata della conoscenza sul processo di sviluppo
di un nuovo prodotto?
Le risposte a tali domande sono destinate in egual modo a ricercatori ed imprese.
Il valore teorico di tale elaborato può essere visto nell’apportare maggiori prospettive di analisi
in ambito di gestione della conoscenza ed in generale in ambito di Project Management.
Le imprese potrebbero beneficiare dei risultati da noi evidenziati, in seguito alla descrizione del
modello utilizzato con successo da Mortara Instrument, ed utilizzare tale modello come
riferimento. Una impresa che opera in un analogo contesto potrebbe ricavare i medesimi
vantaggi competitivi che l’impresa analizzata ottiene.
3.3. QUADRO EMPIRICO DELLA RICERCA
Analizziamo ora la modalità e gli strumenti utilizzati, durante il lavoro di tesi, che ci hanno
permesso di rispondere alle domande sopra riportate.
Grazie alla collaborazione della società Mortara Instrument ci è stato possibile accedere alla
documentazione aziendale ed effettuare interviste al Dott. Maurizio Fumagalli.
L’insieme dei documenti e protocolli, utilizzati in Mortara Instrument per la gestione dei
processi di sviluppo nuovo prodotto sono stati analizzati in ottica di gestione della conoscenza.
Abbiamo quindi estratto da tali documenti le linee guida che caratterizzano l’approccio formale
utilizzato dalla società sopra citata. Lo studio dei diversi meccanismi di coordinamento che
39
vengono applicati e le modalità con le quali i project manager incentivano la cooperazione tra
i diversi membri del team di lavoro sono state studiate grazie a una serie di interviste di natura
non strutturata avvenute con il Dott. Maurizio Fumagalli, referente aziendale per la ricerca di
tesi.
Maurizio Fumagalli è l’attuale Senior Vice President, International in Mortara Instrument è
vede una lunga carriera all’interno della società statunitense. È parte del team di Mortara infatti
dal 1982 con la posizione di Sales Account Manager e nella sua carriera ha potuto toccare
diverse aree aziendali, così da ottenere una formazione completa (www.mortara.com).
3.3.1. LA DOCUMENTAZIONE
La documentazione sopra introdotta è composta da file di differente formato che costituiscono
l’intero bagaglio informativo legato al progetto di sviluppo nuovo prodotto preso in
considerazione per il nostro studio di tesi. I documenti raccolti sono stati salvati con formati
differenti da Mortara Instrument, in funzione del loro impiego. Possiamo infatti trovare:
1. File Excel: tali documenti contengono sia lo schedule generale dell’impresa che la
programmazione delle attività specifica per il progetto da noi analizzato. All’interno del quale
si possono trovare informazioni legate alla stima della durata di ogni progetto o attività, aperti
nell’anno 2015-2016;
2. File Word: i documenti che Mortara Instrument sceglie di archiviare con questa modalità
rappresentano l’insieme dei protocolli e delle procedure dettagliate che caratterizzano la
gestione dei processi in azienda.
3. File PDF: tale documentazione contiene le informazioni che provengono da processi ed attività
interne ed esterne all’impresa. Sono per la maggior parte resoconti e report di test effettuati da
compagnie autorizzate da Mortara Instrument per le verifiche relative al rispetto delle normative
imposte dal regolatore, al mercato. Fanno parte di questa categoria di file, le versioni digitali
delle brochure che l’impresa utilizza per la presentazione dell’azienda e delle gamma prodotti;
4. Screenshot: le immagini ricavate dalla schermata del pc rappresentano le informazioni
contenute nel database dell’applicativo utilizzato da Mortara Instrument per la raccolta dati e la
comunicazione con i clienti.
4.1.1. LE INTERVISTE
Nel corso della ricerca di tesi sono state effettuato un totale di otto interviste non strutturate.
Vediamo in seguito queste in relazione alle fasi della ricerca.
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1. Raccolta materiale. La prima intervista è avvenuta presso lo studio del Dott. Maurizio
Fumagalli in Italia. L’oggetto dell’incontro è stato la presentazione delle proposte di tesi e la
raccolta del relativo materiale sopra descritto. Inoltre sono state raccolte informazioni di
carattere generale rispetto a Mortara Instrument e alle modalità con le quali essa gestisce e
coordina il flusso informativo, oltre che informazioni rispetto ai suoi competitors della stessa.
Tale incontro ha permesso una lettura consapevole della documentazione raccolta;
2. Questionari. Parallelamente all’analisi dei documenti ceduta da Mortara Instrument sono stati
presentati una serie di 6 questionari con risposte aperte al Dott. Maurizio Fumagalli, tramite
mail. Lo scopo di tali questionari è stato quello di fare chiarezza sulla documentazione e
sull’approccio utilizzato dall’impresa rispetto alla gestione della conoscenza. Le domande
proposte era specifiche per ogni area di analisi.
3. Convalida ipotesi. Successivamente all’analisi delle informazioni in nostro possesso, durante il
secondo incontro, avvenuto tramite la piattaforma di comunicazione “Skype”, è stato presentato
al referente, Dott. Maurizio Fumagalli, il modello che abbiamo ipotizzato esse quello utilizzato
da Mortara Instrument. Attraverso il confronto, l’incontro si è concluso con la convalida da
parte dell’impresa del modello estrapolato tramite l’analisi della documentazione. Modello di
gestione della conoscenza che verrà presentato nel capitolo successivo e centro della ricerca.
I documenti sono stati analizzati con l’obiettivo di estrapolare le informazioni necessarie per la
costruzione del modello che Mortara Instrument utilizza per la gestione della conoscenza. Per
tale ragioni non si è studiato solamente in contenuto dei documenti ma si è voluto giustificare
l’esistenza di tali documenti, capendo le modalità di utilizzo all’interno del processo aziendale.
Ad esempio i documenti Word sono stati analizzati, non per il loro contenuto specifico del
processo al quale sono riferiti ma per ricavare le relazioni che li legano. Per queste ragioni sono
stati oggetto di numerose domande e confronti con il Dott. Maurizio Fumagalli. Si è infatti
investigato rispetto a le modalità di utilizzo, alla connessione con altri documenti ed alla loro
struttura.
La metodologia di raccolta ed analisi delle informazioni e dei documenti così strutturata ha
portato alla formulazione del modello utilizzato in Mortara Instrument perché ha permesso una
analisi sugli approcci di gestione, tramite gli strumenti utilizzati in tale modello. È infatti con
lo studio delle modalità con cui i documenti vengono utilizzati, compilati e condivisi, che si
può ricavare l’approccio gestionale che vi è alla base. Questo risultato non è ricavabile dalla
sola analisi del contenuto dei file.
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4. RISULTATI DELL’ANALISI
Attraverso l’analisi empirica della struttura gestionale di Mortara Instrument cercheremo ora di
rispondere alle domande di tesi emerse nel capitolo precedente dedicato alla ricerca in
letteratura di approcci vincenti per la gestione della conoscenza aziendale.
Per rispondere alle domande il seguente capitolo verrà così strutturato: nella prima parte,
paragrafo 4.1.1. verranno descritte le ragioni per le quali il modello utilizzato all’interno di
Mortara Instrument può essere un valido esempio per aziende che operano in analogo contesto,
mentre nel paragrafo 4.1.2. verrà presentato il modello utilizzato quotidianamente dall’azienda
per la gestione del flusso informativo, inoltre verranno effettuati accenni alla letteratura in modo
da presentare Il confrontare con i modelli proposti nel capitolo precedente. La risposta alla
prima domanda di tesi verrà presentata a seguito della descrizione del modello, sottolineando i
vantaggi dello stesso all’interno del paragrafo 4.1.3. il paragrafo successivo sarà dedicato
all’analisi del contesto interno all’azienda che permette al modello applicato da Mortara
Instrument di apportare un vantaggio competitivo.
La seconda parte del capitolo sarà strutturata in modo tale da rispondere alla seconda domanda
di tesi. Domanda alla quale si trova una risposta parziale e sintetica già nella prima parte con
l’esposizione del modello utilizzato in azienda. verranno descritti gli strumenti utilizzati
dall’azienda per la realizzazione di un progetto. Strumenti che permettono la gestione del flusso
di conoscenza in modo strutturato.
Nella terza ed ultima parte, verranno riportati i commenti e le limitazioni del modello descritto.
In particolare verranno confrontate le tesi sostenute dagli autori citati in letteratura, che hanno
dimostrano come una struttura rigida e controllata possa limitare la condivisione della
conoscenza, rispetto alla struttura organizzativa di gestione della conoscenza utilizzata in
Mortara Instrument.
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4.1. CONTESTO DI RICERCA E MODELLO APPLICATO
4.1.1. PROGETTO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO ALL’INTERNO DI UNA
REALTÀ COMPLESSA
Come primo passo verso la descrizione del contesto esterno in cui opera l’azienda possiamo
classificare i progetti di sviluppo nuovo prodotto che quotidianamente sono oggetto di lavoro
all’interno dell’azienda stessa. I progetti di sviluppo nuovo prodotto in Mortara Instrument
possono essere definiti come GPD= Global Product Development. (Yang, Qing, et al. 2015) questo
perché la realtà in cui opera Mortara è da considerarsi multinazionale sia a valle che a monte
della supply chain. Infatti può contare, oltre alle sedi dedicate alla distribuzione che coprono
quasi tutti contenenti, una sede principale situata in Nord America ed un centro di ricerca che
vede la sua sede a Bologna.
Una volta classificato il processo di sviluppo nuovo prodotto in Mortara Instrument vediamo
quali possano essere le variabili per una impresa che compete e distribuisce le attività a livello
mondiale, deve considerare per una ottima gestione della conoscenza.
Come visto nei capitoli precedenti, in realtà, esistono numerose aspetti riguardanti la gestione
dei progetti considerati critici per il successo aziendale, noi analizzeremo solamente gli aspetti
relativi alla condivisione della conoscenza.
Questo perché riteniamo che la gestione della conoscenza aziendale sia un aspetto fondamentale
in un processo di sviluppo prodotto globale (GPD)in ambito Biomedico.
Vediamo quindi quali variabili debbano esse gestite parlando di condivisione della conoscenza
in un contesto complesso come quello in cui opera Mortara Instrument:
1. Team di progetto distribuiti su aree geografiche e fusi orari differenti:
La distribuzione dei membri del team in aree geografiche differenti viene chiamata distanza
spaziale, la stessa distanza spaziale porta distanze temporali legate ai fusi orari delle singole
aree. Con questa si aggiunge la difficoltà di comunicazione diretta, faccia e alla diminuzione
della frequenza di questi incontri che si limitano ad incontri pianificati, facendo diminuire
l'efficienza e l'efficacia della comunicazione portando così ad un problema distanza culturale.
Questa genera inerzia nella creazione di un legame tra i membri del team. Essi non vivendo la
quotidianità del rapporto sviluppano fiducia e stima reciproca con ritardo, rispetto ad altre realtà
in cui la distanza fisica è nulla. E stima e fiducia sappiamo essere fondamentali per la
condivisione spontanea di informazioni all’interno del gruppo di lavoro (Mesly, Olivier 2015).
43
Di solito, una maggiore distanza spaziale implica una maggiore differenza di cultura e della
lingua come ostacoli alla comunicazione e coordinamento tra i membri della squadra di progetti
(Mesly, Olivier 2015).
La distanza temporale dovuta alla differenza di fuso orario è un fattore di perturbazione nello
svolgimento delle attività. Le differenze di fuso orario possono portare a problemi di gestione
del tempo lavorativo giornaliero, si verifica una sovrapposizione del tempo di lavoro dei diversi
team su vari paesi ma dedicati allo stesso progetto. Poiché i fusi orari sono basati su distanza
geografica Est-Ovest, la quotidiana sovrapposizione del tempo lavorativo tra le sedi (cioè tra i
due siti tra cui esiste una distanza spaziale) è intrinsecamente legata alla distanza geografica e,
quindi al vincolo spaziale. Prendendo ad esempio le due sedi sopra citate di Mortara: Bologna-
Italia e Milwaukee-USA la distanza geografica tra le due è di 7500km, e la differenza di fuso
orario è di 7 ore, la sovrapposizione quotidiana è di sole due ore e quindi la comunicazione
immediata può avvenire in percentuali ridotte rispetto all’intero orario lavorativo delle due sedi;
2. Innovazione in campo biomedico:
Innovazione biomedica si riferisce al processo di creazione e applicazione conoscenze
scientifiche e tecnologiche a realizzare miglioramenti nel settore sanitario e il trattamento delle
malattie umane (Yang, Qing, et al 2015).
L’ambito biomedico viene preso ad esempio per rappresenta tutti i settori dominati da una
elevata intensità di conoscenza; come può essere il settore informatico o aerospaziale.
si delineano le caratteristiche del processo di creazione e condivisione della conoscenza
all’interno di una impresa come Mortara Instrument che opera in ambito biomedico per dedurre
soluzioni più generali per la comunicazione in settori ad alta intensità di conoscenza;
3. Trasformazione della conoscenza e non solo trasferimento:
“Dove le attività sono caratterizzate da una conoscenza intensiva e ricca di novità, e dove i
risultati di tali attività, sono sconosciuti (o inconoscibili) in anticipo, la necessità è quella di
trasformare, e non semplicemente il trasferire, la conoscenza attraverso le parti coinvolte”
(Carlile, Paul R. 2002). All’interno del caso in analisi possiamo ritrovare sia la caratteristica di
novità legata alla conoscenza quanto la non conoscenza in anticipo dei risultati. È quindi un
esempio di maggiore interesse perché prevede non solo la necessità di trasferire le informazioni
all’interno del gruppo di progetto ma di trasformare le stesse così da poter raggiungere gli
obiettivi prefissati. Questa conoscenza è custodita dai singoli membri del team di lavoro e deve
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essere condivisa. Solo una corretta ed ambia condivisione permette di incanalare il sapere
individuale all’interno del progetto per raggiungere l’obiettivo ultimo di creazione di un
prodotto/servizio che sia di successo per il mercato. Il fattore di novità nello sviluppo del
progetto di Mortara Instrument risiede nell’incorporazione di due prodotti in un unico prodotto.
È stato infatti rinnovata la versione 5.1 del sistema XScribe. Il sistema XScribe al rilascio della
sesta generazione con il macchinario chiamato con il medesimo nome XScribe ma in esso sono
state inserite alcune delle prestazioni derivanti dal macchinario Qstress. Questo ultimo
macchinario è stato acquistano con all’acquisizione della società Quinton da parte di Mortara
Instrument. Società concorrente ma di dimensioni notevolmente ridotte. Questa è una notevole
novità nel processo di sviluppo nuovo prodotto perché vede il rinnovamento di un prodotto
esistente con l’incorporazione di un prodotto esterno, nuovo e progettato da altri. Per le ragioni
sopra citate i risultati del progetto non sono noti con anticipo;
4. Rischio legato alla proprietà intellettuale visto come ostacolo per il flusso informativo:
La innovazione biomedica è tipicamente pieno di rischi e incertezze (Swan, Jacky, et al. 2007). Tra
i differenti rischi da considerare, quello che vogliano analizzare in questo momento è legato al
concetto di proprietà intellettuale.
In un settore ad alta intensità di conoscenza, il quadro della proprietà intellettuale (IP) non è
particolarmente favorevole al flusso di informazioni e quindi all’apprendimento collettivo. Da
un lato, questi settori tendono ad essere caratterizzati da elevati livelli di appropriabilità delle
innovazioni, il che significa che le imprese sono in grado di proteggere le loro innovazioni da
imitazioni e così fare profitti. D'altra parte, il regime IP è spesso complesso e “torbido” in
quanto non sempre è chiaro quale parte di una scoperta può essere brevettato e come questa
conoscenza possa essere protetta. Ad esempio, nel settore biomedico spesso non è la molecola
stessa, ma la conoscenza su come questa possa essere utilizzata che ha il massimo valore. Tale
conoscenza non può essere facilmente protetta da un brevetto. La poco protezione spinge le
imprese a limitare le collaborazioni che potrebbero essere vantaggiose dal punto di vista dei
profitti e delle innovazioni stesse (Newell, Sue, et al 2008). All’interno di Mortara Instrument
ritroviamo dinamiche di protezione al rischio di proprietà intellettuale e per queste motivazioni,
l’azienda, può essere considerata un esempio per comprendere come la gestione della
comunicazione in settori ad alta intensità di conoscenza, in ambito multinazionale può essere
risolta con successo.
45
1.1.2. APPROCCIO UTILIZZATO PER LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA: IL
MODELLO DI MORTARA INSTRUMENT
Tra i diversi approcci presentati in letteratura per la gestione della conoscenza aziendale
Mortara utilizza il più completo. Ricordiamo quali possono essere gli approcci scelti da una
impresa:
1. approccio sintattico che considera di poco valore la conoscenza tacita si concentra solo nella
esplicita. Le imprese trovo il proprio metodo di codifica delle informazioni ed effettuano una
operazione di trascrittura per mantenere e condividere la conoscenza. È l’approccio più
utilizzato in quanto la conoscenza esplicita, per definizione è la più semplice da gestire (Carlile,
Paul R. 2002);
2. approccio semantico che considera le problematiche dell’approccio sintattico trovandone una
soluzione. In particolare, con questo approccio, non viene trascurato la problematica relativa
all’interpretazione della documentazione raccolta. Infatti le informazioni trascritte possono
essere soggette a molteplici interpretazioni. Questo a seconda di chi le utilizza: ogni persona
pone la propria interpretazione. Pur considerando maggiormente l’aspetto interpretativo, tale
approccio si limita anche esso alla trascrizione delle informazioni esplicite (Carlile, Paul R
2002);
3. approccio pragmatico, è l’approccio più completo tra quelli individuati in letteratura. Con esso
si vanno a considerare le informazioni nella loro totalità (implicite ed esplicite) oltre a tenere in
conto della variabile umana. In questo caso possiamo parlare di condivisione di conoscenza che
comprende attività quali l'apprendimento attraverso l'osservazione, ascoltando e chiedendo,
condividendo idee, dando consigli, riconoscendo spunti, e adottando modelli di comportamento
(Carlile, Paul R 2002).
Come anticipato, l’approccio scelto in Mortara Instrument è l’approccio pragmatico.
Competendo in un settore ad alta intensità di conoscenza, le principali informazioni di interesse
per lo sviluppo di un progetto sono tacite. Queste vengono a crearsi con l’apprendimento dei
singoli membri del gruppo grazie all’osservazione ed alla loro esperienza, oltre che dalla loro
preparazione specializzata e di alto livello. Una soluzione di questo tipo suggerisce una
particolare enfasi alle attività di gruppo, da svolgersi faccia a faccia per uno scambio diretto.
Ovviamente non significa trascurare la trascrizione della conoscenza ricavata e lasciare che la
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condivisione avvenga tra i membri del gruppo spontaneamente. Esiste infatti, all’interno del
modello utilizzato da Mortara Instrument una rigida e protocollata trascrizione della conoscenza
(Shani, Abraham B. At al. 2003).
Guardiamo in seguito quali sono le soluzioni utilizzate per la trascrizione della conoscenza e
per le attività di scambio diretto tra i membri di uno stesso team che caratterizzano il modello
utilizzato da Mortara Instrument.
Il modello utilizzato dall’azienda per la gestione dei processi di sviluppo nuovo prodotto
prevede, per quanto riguarda la trascrizione della conoscenza implicita ed esplicita, una forte
standardizzazione ed un estremo utilizzo di protocolli in ogni loro aspetto. Ogni fase di progetto
così come ogni mansione è esplicitamente controllata e regolata da procedure, le attività di
gruppo hanno una struttura impostata e prevedono una trascrizione fedele dei flussi di
conoscenza.
Riportiamo la struttura generale di un processo di sviluppo nuovo prodotto con l’elenco degli
aspetti caratterizzanti del modello per poi descriverne i vantaggi. In questo modo potremmo
rispondere alla domanda di tesi precedentemente sottolineata.
Ogni progetto viene controllato e gestito dal team e dal Project Management di riferimento.
Queste due attività, la gestione ed il controllo, avvengono grazie ad una serie di documentazioni
qui sotto elencate:
Project Plan;
Marketing Plan;
Manufacturing Plan;
Service Plan;
Risk Management;
Product Specification;
Design Specification;
Essential Matrix requirement;
Verification Plan and Procedures;
Validation Plan and Procedures
Tale documentazione rappresenta le singole macro fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto
previste dal protocollo di controllo qualità dei processi che Mortara Instrument impone ai propri
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dipendenti per lo sviluppo dei processi aziendali. Tale documento è riportato in appendice 1
alla voce “controllo qualità processi”.
In aggiunta a quanto detto sopra, il progetto viene gestito e controllato durante le revisioni di
fase dette Milestones, tramite Design Reviews e Code Reviews. Quanto detto viene applicato
ad ogni processo in modo da mantenere la compliance con gli standard internazionali ISO e EN
(protocolli imposti dall’esterno per garantire la sicurezza di prodotto e le sue prestazioni).
La fase finale del progetto consiste in una release iniziale del sistema, che consente il suo
utilizzo presso gli enti che forniscono un feedback sul prodotto finale al team di progetto.
Queste permettano di sviluppare le successive release del prodotto, inglobante i suggerimenti
ed effettuare le correzioni indicate dagli early adopters. La versione così aggiornata è quella
che verrà lanciata sul mercato mondiale.
Una volta commercializzato il prodotto, il processo di sviluppo vede la sua fine.
Contemporaneamente viene aperto il processo di assistenza al cliente e manutenzione che
accompagna l’utente e la piattaforma progettata da Mortara Instrument, e acquistata dall’utente
lungo tutta la vita utile.
Il modello applicato in azienda per la gestione della conoscenza prevede per le fasi appena
descritte una documentazione cartacea con uno scheletro standard per punti così che per ogni
nuovo progetto i membri del team di lavoro hanno il compito di compilare le schede di
riferimento. Questo meccanismo di gestione è pensato per facilitare il lavoro del personale.
Infatti mantenere uno scheletro dei documenti standard che procede per punti permette una loro
rilettura, veloce e costruttiva. In oltre evita eventuali dimenticanze, che possono rivelarsi anche
importanti ai fini del progetto, in termine di spreco di risorse.
Non solo si fa riferimento a documentazioni precompilate ma esiste un insieme di protocolli da
seguire. Questi protocolli spiegano passo a passo quali siano i documenti a cui fare riferimento
e come questi debbano essere utilizzati.
Ad esempio se analizziamo un file di protocollo ad un livello gerarchico superficiale sono
visibili numerosissimi rimandi a file che descrivono le procedure da seguire.
Riportiamo in seguito una immagine illustrativa di quanto descritto in una procedura generale
(Figura1: MIP.3.1.3 Product Design). In particolare è indicato il punto in cui vengono descritte
a quali protocolli è necessario fare riferimento per la realizzazione della fase chiamata “Detail
Design”, cioè il file MIP3.5.2 insieme al file MIP3.5.4 con una nota che ricorda al dipendente
di dover far riferimento alle procedure subordinate a questi protocolli.
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Come tutti i processi di sviluppo: le attività sono svolte in successione o in parallelamente e
sono previste revisioni o retroazioni. In Mortara Instrument ogni revisione e retroazione genere
un documento aggiuntivo che contiene le revisioni effettuate e le modifiche apportate al
documento originale. Cosi come i documenti rivisti anche i documenti originali vengono
conservati e catalogati, in questo modo vengono documentati tutti i passaggi logici che portano
al risultato e non semplicemente il risultato stesso. Ad esempio possiamo trovare il documento
MIP 3.1.1. Product Development System Overview catalogato all’interno del database
aziendale di riferimento così come le sue modifiche successive. In seguito riportiamo come
riferimento illustrativo l’ultima pagina della settima revisione di tale documento (Figura 3: MIP
3.1.1. Product Development System Overview).
Osserviamo come è stata tenuta traccia delle successive revisione del documento originale con
data di revisione, responsabile della revisione e riassunto del contenuto rivisto. Le soluzioni
adottate per la gestione dello scambio diretto di conoscenza sono tra le più classiche e comuni.
Non potendo garantire incontri reali ogni qual volta questi si ritengono necessari Mortara
Instrument possiede un supporto IT avanzato: questo comprende un database completo ma con
vincoli di accessibilità a le diverse funzioni, rete interna aziendale, mail, supporto per
videoconferenze e telefono. Per la gestione della comunicazione tra team di mantenimento ed
assistenza al cliente ed il cliente stesso esiste una piattaforma online accessibile da ambo le parti
per la raccolta delle informazioni utili. Ovviamente per le fasi di scambio diretto di informazioni
sono previsti protocolli che li regolano, così come una documentazione standard di riferimento
per la raccolta delle informazioni.
Tale approccio, viene utilizzato ed imposto da Mortara Instrument in quanto considerato
facilitatore per una migliore e più spontanea condivisione. I membri del team vengono sollevati
da ogni responsabilità legata alle modalità di condivisione. I protocolli fortemente strutturati
che entrano nel dettaglio delle pratiche di comunicazione se seguiti alla lettera non permettono
fraintendimenti e dimenticanze. Nessuna parte viene trascurata, ogni singola informazione è
registra. La strutturazione rigida infatti, rappresenta la traduzione in forma scritta del sapere
tacito collettivo. La conoscenza tacita appresa attraverso la pratica viene trasmessa non più da
individuo a individuo ma è racchiusa all’interno delle procedure.
È per questa ragione che Mortara Instrument giustifica la non sovra scrizione dei documenti,
una volta che questi vengono rivisti e modificati. L’obiettivo è quello di tenere traccia del
processo che ha portato ad una soluzione corretta così che questo processo sia a disposizione
della collettività. In questo modo i membri del team devono mettere a disposizione della
collettività la loro conoscenza esplicita senza dover trovare il modo di esplicitare i processi
49
impliciti utilizzati e che li portano a soluzioni corrette. Perché questi vengono registrati
automaticamente.
Naturalmente il modello applicato vede una risposta positiva da parte dei dipendenti
dell’azienda grazie ad una attitudine personale che possiedono.
50
Figura 6: MIP 3.1.3 Product Design
51
52
Figura 7: MIP 3.1.1. Procuct Evelopment System Overview
Riassumendo, la modalità con la quale Mortara Instrument raccoglie e gestisce la conoscenza
sono:
1. Approccio pragmatico che pone particolare attenzione alla conoscenza tacita così come a
quella esplicita;
2. Documentazione con scheletro standard e precompilata;
3. Traccia delle revisioni effettuate ad ogni documento;
4. Protocollo rigido che impone comportamento ad ogni attività;
5. Supporto IT per la comunicazione face to face quanto più reale possibile;
6. Supporto IT per la raccolta di feed-back da parte dell’utente utili per la manutenzione;
7. Attitudine personale de dipendenti.
4.1.3. CARATTERISTICHE DEL MODELLO
Il modello appena descritto, analizzato in ottica di condivisione della conoscenza aziendale
porta ad i seguenti vantaggi e svantaggi:
Vantaggi
1. Pur mantenendo una estrema rigidità di procedure e una standardizzazione quasi eccessiva la
varietà ed unicità del prodotto finito, soluzione di tale processo, non viene intaccata. Parliamo
di unicità di prodotto rispetto alle sue versioni precedenti cosi come ai diversi modelli presenti
sul mercato; di Mortara Instrument e dei suoi competitors. L’unicità di prodotto e l’unicità di
processo si sviluppano indipendentemente gli uni dagli altri. In oltre è l’approccio alle fasi del
processo di sviluppo ad essere standardizzato e bloccato, cosi come l’atteggiamento dei singoli
membri del gruppo. Quanto accade in ogni fase di sviluppo è unico e non preimpostato
altrimenti non potremmo avere unicità di prodotto perché non si avrebbe spazio per la ricerca
di soluzioni nuove;
2. La necessità di adattarsi a delle procedure standard interne favorisce il rispetto dei vincoli di
qualità e le normative imposte dall’esterno. Questo perché due ragioni: la prima è che il
protocollo di qualità incorpora le regolamentazioni ISO. Il processo di incorporazione è
continuo, così da seguire il passo di evoluzione delle normative. Quindi la documentazione
relativa alle normative non solo è contenuta all’interno del database ma in ogni protocollo
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esistono passaggi di rimando agli specifici punti delle normative. La seconda fa riferimento
all’atteggiamento e alle abitudini aziendali: il team di lavoro è abituato a rispettare
rigorosamente il protocollo, le normative esterne sono parte di esso, non vengono quindi viste
come limitazioni ma come variabili da gestire per ottenere il risultato prefissato.
In osservazione possiamo dire che questo processo viene complicato dalla scelta di Mortara
Instrument di competere su un mercato mondiale. Questo perché le normative possono
cambiare anche radicalmente a seconda dell’area geografica considerata. Ad esempio le
normative a livello Europeo non ammettono specifiche richiesta dal mercato Americano. Questi
passaggi sono chiaramente ripresi in ogni protocollo come ad esempio riportato in (Figura 3:
MIP 3.5.6.1);
54
Figura 8: MIP 3.5.6.1
3. Vengono evitate possibili retroazioni causate da dimenticanze. Ovviamente esiste la possibilità
di dover riprendere fasi a monte ma la maggior parte delle situazioni è già prevista, quindi
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schedulata e non implica un aumento non previsto delle risorse utilizzate come costo e tempo.
Viene fatto riferimento al caso descritto nel punto 2 come esempio di retroazioni annullate da
una perfetta schedulazione che comprende ogni opzione. Le possibili varianti sulle normative
richieste dai diversi stati in cui in prodotto finito verrà commercializzato sono incorporate nei
protocolli del processo di sviluppo;
4. schedule attività, tempo e responsabilità come detto in precedenza sono definiti a priori e fissi.
La distribuzione di responsabilità compiti e te tempistiche sono note all’intera squadra sin dal
primo momento. In oltre non vi è un continuo impiego di risorse per riformulare questa parte
di attività che rimane essenziale per una corretta gestione;
5. Così come lo schedule delle attività, le tempistiche e le responsabilità sono fissate a definite a
priori anche gli incontri hanno caratteristiche di gestione fisse. In particolare la loro frequenza,
così come la loro modalità è una costante per qualsiasi progetto in Mortara Instrument. Viene
così evitato l’impiego di risorge per programmare queste fasi;
6. Come sottolineato in precedenza, la documentazione rivista viene salvata senza sovra scrizioni.
In questo modo ogni passaggio, ogni miglioramento, viene registrato e salvato con i relativi
responsabili e referenti. Rimane quindi tutto perfettamente rintracciabile. Mortara Instrument
ritiene fondamentale per l’arricchimento del bagaglio conoscitivo non solo registrare il risultato
finale ma tenere traccia dell’evoluzione per riuscire ad immagazzinare e a fare propri le fasi. È
più utile e versatile fare proprio un meccanismo di pensiero che porta a soluzioni ottime
piuttosto che le diverse soluzioni;
7. Lo schedule del singolo progetto viene incorporato nella programmazione genarle, i diversi
progetti sono discussi simultaneamente e avanzati parallelamente così da sfruttare al massimo
la capacità produttiva delle risorse. Ad esempio vengono fissate riunioni settimanali nelle quali
i progetti differenti in fasi differenti vengono discussi. Alla call partecipano tutti gli interessati
e solo quando viene toccato il punto di interesse dell’i-esimo partecipante questo entra
attivamente nella call. Vengono così evitate 5 call differenti per i 5 progetti aperti e
l’avanzamento è più fluido.
Questa gestione in parallelo di progetti è permessa dalla struttura organizzativa aziendale che
qui accenniamo e descriviamo brevemente ma che sarà descritta nel dettaglio successivamente.
La struttura funzionale di Mortara Instrument ha valore teorico, nella pratica quotidiana la
56
suddivisione può essere definita a progetto. Team di lavoro che gestiscono più progetti connessi
tra loro ma anche non necessariamente. È da sottolineare il fatto che per Mortara Instrument un
progetto si sviluppo nuovo prodotto si conclude con il lancio sul mercato del prodotto stesso
ma che nello stesso momento viene aperto un nuovo progetto legato al prodotto appena lanciato.
Questo progetto non possiede una data di chiusura: terminerà quando non verrà più
commercializzato il prodotto in questione. Questi progetto vengono chiamati di “assistenza”, i
macchinari e i clienti che acquistano presso Mortara Instrument vengono seguiti in tutto il loro
ciclo di vita. Vengono raccolte informazioni utili e effettuate riparazioni o migliorie.
Ad esempio analizzando, analizzando una parte dello schedule generale (Figura 4: PC
Application) possiamo vedere come il processo di sviluppo nuovo prodotto si concluda in
contemporanea all’apertura di progetti di manutenzione.
Figura 9: PC Application
Svantaggi
1. Diretta conseguenza di una estrema rigidità procedurale è la impossibilità di avere spazio per
la creatività procedurale: non esistono percorsi alternativi o soluzioni differenti. Con questo non
stiamo intendendo che il protocollo aziendale non potrà o non è mai stato cambiato e migliorato.
Per effettuare una modifica è necessario seguire un protocollo di modifica. In aggiunta, così
come le revisioni alle fasi del progetto non vengono sovrascritte così accade per le modifiche
alle procedure. Si tiene traccia e copia dei vari passaggi evolutivi. Inoltre ogni cambiamento
riporta data e nome del responsabile del cambiamento.
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Osserviamo in oltre che il numero di modifiche apportate alla struttura dei protocolli sono
ridotte e la data in cui queste sono state registrate risale al 2010. Intuiamo che la struttura
procedurale è estremamente consolidata all’interno del gruppo che non sente esigenze di
cambiamenti o modifiche. Aspetto molto importante che sottolinea due vantaggi: il primo è la
piena accettazione delle procedure da parte dei dipendenti di Mortara Instrument che non
sentono necessità di cambiare e adattare le procedure alle proprie esigenze ed abitudini di
lavoro, la seconda sottolinea la stabilità raggiunta. Le procedure si possono considerare non in
fase di evoluzione ma stabili;
2. Uno schedule rigido non evita i ritardi, quello che invece può accadere è di assistere ad un
ritardo imposto. Progetti snelli, molto meno impegnativi dal punto di vista dell’utilizzo di
risorse critiche e meno intensi per quanto riguarda le conoscenze necessarie potrebbero
concludersi in meno tempo se solo non schematizzati così come imposto dal protocollo. Questa
opzione non viene però presa in considerazione da Mortara Instrument: i le fasi di progetti
potenzialmente snelle e rapide vengono ritardate per rispettare i tempi prestabiliti, così che tutto
rientri nello schedule generale. Ad esempio gli incontri tra i membri dello stesso gruppo
avvengono tramite sistema di videoconferenza una volta a settimana, anche se il materiale per
la discussione può essere preparato in tempi minori si attende la data fissata per l’incontro.
Osserviamo, tale ritardo viene considerato non rilevante dall’azienda. Mortara Instrument
considera uno spreco maggiore l’utilizzo di risorse per organizzare, gestire ed effettuare in
momenti distinti le diverse fasi dei progetti aperti così da poter rispettare le tempistiche dei
singoli progetti, rispetto alla gestione congiunta e generale che vede uno spreco della risorsa
tempo. Sono quindi di maggior vantaggio le economie di scala ottenibili con questa pratica.
Aspetto che porta alla seguente riflessione: l’atteggiamento di Mortara Instrument in questa
circostanza sembra essere rivolto alla ricerca dell’ottimo globale rispetto all’ottimo locale;
3. Visto dall’esterno il sistema di gestione della conoscenza può apparire contorno e quindi di
difficile lettura. È un meccanico complesso, molto dettagliato di scarsa fluidità e di conseguenza
può ostacolare il coinvolgimento di membri inesperti o nuovi all’interno del team. Questo
limite, come sottolineato in precedenza non viene percepito dai membri come tale all’interno
della società.
Riassumiamo le caratteristiche appena descritte per avere una visione di sintesi.
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Vantaggi
1. Standardizzazione delle procedure che non implica una standardizzazione di prodotto finito;
2. Approccio estremamente rigido che favorisce una il rispetto delle normative imposte
dall’esterno;
3. Schedule e procedure di avanzamento estremamente dettagliate evitano retroazioni causate da
dimenticanze;
4. Procedure definite a priori e fisse evitano un continuo impiego di risorse per le nuove
impostazioni generali di nuovi progetti;
5. Le impostazioni generali fisse riguardano anche la definizione delle modalità di svolgimento e
la frequenza degli incontri tra i membri del team di lavoro;
6. La traccia di ogni cambiamento viene registrata così come il cambiamento stesso. Viene
documentato in oltre il responsabile e la data relativa al cambiamento così da avere traccia non
solo del risultato finale ma anche dell’evoluzione;
7. Lo schedule del singolo progetto viene inserita all’interno della programmazione generale di
Mortara Instrument così che si rensa possibile una gestione parallela.
Svantaggi
1. Non esistono la possibilità di scegliere arbitrariamente percorsi alternativi. È possibile però
modificare i protocolli se la modifica risulta vantaggiosa ai fini di efficacia ed efficienza;
2. Una schedulazione rigida può favorire ritardi nello svolgimento dei processi;
3. Sistema rigido e complesso poco leggibile dall’esterno.
Evidenziando nel dettaglio quali possano essere gli effetti positivi o negativi di una gestione
molto strutturata della conoscenza sul processo di sviluppo di un nuovo prodotto, abbiamo
risposto alla prima domanda di tesi.
4.2. CONTESTO AZIENDALE DI APPLICAZIONE
Una soluzione di estrema rigidità di protocollo per la gestione della conoscenza aziendale può
rivelarsi, e nel caso specifico di Mortara Instrument si rivela, vantaggiosa grazie al contesto in
cui l’impresa opera.
La teoria insegna che non esistono, nella maggior parte dei casi soluzioni ottime in assoluto,
specialmente quando gli obiettivi sono molteplici ed in trede-off tra loro.
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Descriviamo in seguito il contesto particolare che ha permesso il successo del modello applicato
in Mortara Instrument per la gestione e la condivisione della conoscenza appena descritta.
Con il termine contesto viene inteso l’insieme di condizioni interne all’azienda quali la struttura
aziendale, la cultura e il team; oltre alle condizioni esterne che fanno riferimento al mercato e
ai competitors.
1. Creazione di squadre di progetto costanti:
Per una condivisione ideale della conoscenza è necessario che i membri del team di lavoro si
conoscano, abbiano fiducia l’uno nei confronti dell’altro e che siano abituati a lavorare in
gruppo con i membri dello stesso gruppo. Per raggiungere queste condizioni di lavoro Mortara
Instrument ha creato gruppi di lavoro multidisciplinari fissi. Questa struttura viene riprodotta
per ogni linea di prodotto. Per ogni prodotto si hanno sempre le stesse persone che lavorano in
team e che si relazionano continuamente. Attualmente queste linee sono attive però solo per
alcuni macchinari come ECG a Riposo, Stress/Holter ed alcuni progetti di supporto al cliente
come Monitoraggio e Connectivity. Questa pratica non è attiva per tutti i progetti aziendali
perché è nell’ultimo periodo che Mortara Instrument si è accorta del vantaggio che una
soluzione di questo tipo può apportare al progetto. Mantenere Team fissi, porta alla creazione
di un legame maggiore tra i membri quindi il flusso di informazioni è condiviso ancor più
semplicemente. Vengono infatti ad eliminarsi inerzie alla comunicazione legata alla poca
conoscenza dei membri del team. Si beneficia dei vantaggi descritti in letteratura in merito alla
conoscenza tacita (Shamsie at al. 2013).
Sottolineiamo che la multidisciplinarità del team deve essere mantenuta così da coprire l’intero
processo di sviluppo nuovo prodotto;
2. Metodo Huddle:
Un ulteriore strumento utilizzato da Mortara Instrument per incentivare la fiducia all’interno
del team di lavoro è l’impiego del metodo Huddle: ripreso dal football Americano, è una pratica
che descrive il momento in cui i giocatori si stringono a cerchio per lasciare fuori i rumori della
partita ed isolarsi dall’avversario. Le squadre utilizzano questa tecnica per concentrarsi e
sostenersi; caricandosi per la partita. Nel mondo del business questa metodologia è utilizzata
per creare unioni tra i membri del gruppo. In Mortara Instrument ogni giorno tutto il Senior
Management si trova al telefono per 5 minuti e ognuno riporta la “vittoria” del giorno,
l’avvenimento più importante della giornata e le problematiche che non ha saputo risolvere.
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Proprio questi incontri sono quelli che aiutano il team a creare un clima di sostegno ed aiuto
reciproco, così da sbloccare gli altri. “Questo metodo ha riscontrato un grandissimo successo
anche se inizialmente è stato adottato con scetticismo” (Senior Vice President of International
Sales, Maurizio Fumagalli).
3. Frequenza degli incontri standard con flessibilità minima:
Dalla letteratura abbiamo imparato che la frequenza degli incontri condiziona positivamente e
quindi facilita la condivisione delle informazioni. Mentre la lontananza fisica ha un peso
negativo. Nel caso specifico, l’obiettivo di Mortara Instrument è quello di azzerare la
lontananza fisica o almeno la sua percezione con sistemi di videoconferenza ad altissima
definizione e potenza. La frequenza degli incontri dipende fortemente dalla criticità e
complessità della fase di progetto: essa viene scelta dal Program Manager che in ogni caso
segue una preimpostazione standard. Ad esempio un progetto che prevede la realizzazione di
un solo software, con un unico softwarista coinvolto, può richiedere un meeting anche bi-
settimanale. Ma un progetto che prevede la realizzazione di tutte le parti di design (dalla parte
meccanica a quella software e hardware) richiede meeting lunghi e affollati. Le esigenze e le
disponibilità di tutti i membri potrebbero non coincidere ed essere in contrasto, per questa
ragione potrebbe essere complicato un allineamento bi-settimanale. Esistono ovviamente nel
design control una serie di GATE che garantiscono un numero minimo di meeting
(principalmente legati alle Design review). Rimane in ogni caso a discrezione del singolo
responsabile decidere la frequenza dei meeting. Al momento, progetti importanti come quello
in analisi, hanno almeno un meeting settimanale plenario, per sincronizzare tutti i membri del
team sullo stato delle varie componenti. Vi sono poi meeting aggiuntivi per specifici problemi
ed aspetti. (Senior Vice President of International Sales, Maurizio Fumagalli).
4. Team composti da membri interni all’azienda:
Un ultimo aspetto, legato alle caratteristiche del team, che sottolinea la volontà di Mortara
Instrument di incentivare la fiducia tra i membri del gruppo è quella di non ammettere
consulenti esterni. Membri esterni alla società che partecipano allo sviluppo di prodotto un a
tantum, non avrebbero il tempo di istaurare un legame e la diffidenza vincerebbe sulla
collaborazione.
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5. Cultura aziendale, il “Generous Listening”:
Per una ottima comunicazione tra le parti Mortara Instrument attua un lavoro continuo con i
propri dipendenti per allinearli alla cultura aziendale. Le pratiche che sono da poco state attivate
in azienda per facilitare la condivisione della conoscenza posso essere sinteticamente definite
con il termine “Generous Listening”. Con Generous Listening si intende la volontà di ascoltare
con un profondo apprezzamento per la realtà, i sentimenti e l'impegno dell’interlocutore,
contribuendo all’esperienza di quest’ ultimo di essere capito.
Richiede l'ascolto con la volontà di essere influenzato. Secondo Mortara Instrument solo
quando si è disposti a essere influenzati, si può mettere da parte le proprie ideee ed i propri
preconcetti con la ricompensa di una maggiore produttività e con un minor numero di equivoci,
istruzioni confuse, sentimenti feriti e conflitti irrisolti. E un aumento delle capacità di sviluppare
un progetto in modo efficace.
L’abilità dei membri del gruppo di saper ascoltare in modalità generous richiede l'energia, la
disciplina e la pratica. Per queste ragioni Mortara Instrument affianca i propri dipendenti con
un lavoro continuo di assistenza ed esercizio.
È fondamentale un ascolto tra le righe con l’obiettivo di avvicinarsi il più possibile
all’interlocutore, sperimentando la situazione dal suo punto di vista.
È sempre difficile ascoltare con generosità quando ci si identifica con un progetto, o quando si
è fortemente investiti nel proprio punto di vista, o fortemente contrari a quello del punto di vista
dell'altro. In generale le persone manifestano un forte bisogno di avere ragione e questa è una
delle trappole più comuni e difficili da superare per una fluida condivisione di conoscenza. “La
sfida è quella di non considerare sé stessi nel giusto, riconoscendo quello che si sta facendo, e
recuperare il proprio senso di curiosità e impegno per ascoltare l'altro. La maggior parte delle
persone ha il desiderio di essere apprezzata e ha difficoltà a interagire con persone in un modo
che li mette a disagio. Naturalmente quando si interagisce si cerca di proteggere i sentimenti di
qualcuno allontanandosi da un ascolto generously. Per ottenere concretamente un risultato
positivo l’ascolto generoso deve essere combinato con interventi immediate. Generous
Listening non vuol dire lasciare parlare ma ascoltare in modo propositivo ed aperto. Se si ritiene
di dover intervenire è necessario farlo, parlando direttamente, apertamente e onestamente.”
(Senior Vice President of International Sales, Maurizio Fumagalli).
Possiamo quindi sintetizzare il concetto in cinque punti chiave:
1. Prestare attenzione;
2. Ascoltare il contenuto della comunicazione;
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3. Ascoltare immedesimandosi del punto di vista dell’interlocutore;
4. Superare i propri preconcetti;
5. Parlare apertamente
L’obiettivo che Mortara Instrument cerca di raggiungere è quello di allontanarsi il più possibile
da un ascolto automatico. Con il termine ascolto automatico definiamo l’atteggiamento di un
interlocutore nei confronti dell’altra parte che applica filtri automatici selettivi, assunzioni, o
aspettative che portano ad una distorsione della comprensione rispetto a ciò che sta ascoltando.
Essere immediatamente in accordo o in disaccordo, quando una persona sta parlando, è un
esempio di "ascolto automatico". (Senior Vice President of International Sales, Maurizio
Fumagalli).
Ottenere riunioni ed incontri con un atteggiamento Generous Listening da parte dell’intero team
è affidata al top management, il quale propaga le volontà di Mortara Instrument ai livelli più
bassi della gerarchia per creare la cultura di team-work appena descritta.
6. Cultura aziendale, “Core Competencies”:
La diffusione della cultura aziendale non viene rimandata solo al top management, anche la
funzione risorse umane è coinvolta in questo obiettivo.
Nello specifico l’obiettivo imposto da Mortara Instrument alla funzione risorse umane è definito
dalla stessa azienda “Core Competencies”. Core Competencies rappresenta una serie di
caratteristiche che i dipendenti di Mortara Instrument devo possedere affinché si possa lavorare
in simbiosi. Queste caratteristiche comprendono aspetti di Etica, Servizio, Conoscenza, Qualità,
ecc.
Per garantire questo obiettivo, presupposto per i coinvolgimenti e la simbiosi dell’intero team,
la funzione risorse umane, grazie al top manager di riferimento, valuta ogni dipendente
annualmente sulla base delle seguenti caratteristiche e gli assegna un punteggio. Quando il
risultato della valutazione evidenzia alcuni deficit nell’esaminato vengono attivati
immediatamente dei sistemi di supporto personali per migliorare il punteggio.
Le caratteristiche sopra citate sono sei:
1. Customer service: il dipendente deve essere sempre attendo a servire il cliente. Questo in modo
cortese, reattivo e quindi rapido. L’atteggiamento di comprensione che abbiamo descritto
quando abbiamo definito il concetto di generous listening viene ripreso e ricercato anche con il
rapporto con il cliente. È fondamentale per Mortara Instrument che i propri dipendenti sappiano
far proprie le sfide del cliente;
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2. Qualità: concetto di qualità del lavoro che deriva dal concetto di qualità della vita. Mortara
Instrument è una azienda che produce macchinari per la rilevazione del battito cardiaco. I
prodotti commercializzati aiutano e migliorano le diagnosi preventive e possono migliorare la
qualità della vita dei pazienti;
3. Teamwork: “il successo è raggiunto dal lavoro di squadra” (Senior Vice President of
International Sales, Maurizio Fumagalli). I dipendenti devono fare quanto è nelle loro
possibilità per lavorare in gruppo: oltre il proprio team ed oltre la propria funzione;
4. Drive: con il termine drive viene fatto riferimento alla volontà dell’intero team di guidare il
progetto verso una direzione comune, con l’impiego di tutte le enrgie possibili così da diminuire
i tempi edi ottimizzare il cammino;
5. Essere innovativi : “l’innovazione si raggiunge pensando fuori dagli schiemi, dimenticandosi
ciò che i competitor fanno. La strada conosciuta non porta quasi mai a soluzioni nuove.”
((Senior Vice President of International Sales, Maurizio Fumagalli). Questa frase spiega alla
perfezione quale atteggiamento i dipendenti di Mortara Instriment devono adottare nei confronti
di un problema;
6. Learning: secondo Mortara Instrument le fonti della conoscenza sono non solo interne ma anche
esterne; questo è facilmente dimostrabile guardando con quanta attenzione vengono raccolti ed
analizzati i reclami da parte dell’utente. Il dipendente deve possedere una apertura mentale tale
che gli permete di individuare conoscenza dove questa è custodita: che la fonte sia interna o
esterna.
Riportiamo in seguito una tra le slide più significativa (Figura 5: Core Competencies) che
Mortara Instrument utilizza per la formazione del proprio personale.
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Figura 10: Core Competencies
7. Struttura organizzativa:
Come precedentemente sottolineato Mortara Instrument è ufficialmente strutturata secondo una
suddivisione funzionale. Tale struttura funzionale viene mantenuta anche ai livelli più profondi.
Per una visualizzazione completa dell’organigramma aziendale rimandiamo all’appendice 2.
Fa eccezione la suddivisione per area geografica America e successivamente per la funzione
vendite la divisione Nord America e America Latina. Rispettivamente (figura 6:
Organigramma-primo livello) e (Figura 7: Organigramma-secondo livello). Questo trova
spiegazione della complessità di gestione secondo una suddivisione funzionale per una impresa
multinazionale, quale Mortara Instrument è. Nella pratica però possiamo definirne la struttura
organizzativa di Mortara Instrument “a progetto”. La struttura organizzativa a progetto permette
il recupero della interdipendenza tra le funzioni e tra le divisioni al fine di migliorare il
raggiungimento degli obiettivi finali dell’azienda. Gli organi di progetto sono composti da
membri delle unità funzionali e vantaggi di una struttura di questo tipo possono essere:
1. Enorme flessibilità;
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2. Capacità di massimizzare il contributo di membri;
3. Capacità di reagire alle turbolenze del mercato e alle sollecitazioni ambientali, specialmente
per quanto riguarda i progetti di assistenza.
In letteratura vengono definiti anche i seguenti svantaggi:
1. Possibilità di conflitto tra linee di autorità diverse a cui i membri devono rispondere;
2. Difficoltà nel bilanciare interessi funzionali ed interessi di progetto
Questi vengono superati da Mortara Instrument in quanto le attività svolte sono unicamente
progetti, non è quindi esistente il conflitto di interesse tra funzioni. Una buona pianificazione
di incentivi e una struttura correttamente impostata di responsabili di progetto elimina il
conflitto tra linee di autorità.
Riportiamo in seguito le parti della struttura organizzativa citate.
Figura 11: Organigramma- primo livello
66
Figura 12: Organigramma- secondo livello
8. Mono prodotto:
Pur offrendo una vasta gamma di soluzioni per la rilevazione del segnale elettro cardiaco,
Mortara Instrument non compre nessuna altra famiglia di strumenti di rilevazione diagnostica
utilizzabili in ambito biomedico. Possiamo quindi considerare la progettazione, sviluppo e
produzione mono prodotto non in senso stretto. Più correttamente possiamo affermare che si
tratta di una azienda mono famiglia di prodotti.
Il pacchetto di prodotti offerti da Mortara Instrument infatti copre le seguenti categorie di
prodotto:
1. Apparecchiature per ECG a riposo;
2. Apparecchiature per ECG sotto sforzo (rilevazione della frequenza cardiaca a livello
massimale);
3. Holter per la registrazione ed il monitoraggio ECG a lungo termine (una settimana);
4. Monitoraggio ECG telematico (attraverso trasmettitore Wi-Fi);
5. Monitoraggio multi parametrico.
Le categorie appena citate, se pur utilizzate per rilevazioni differenti sono focalizzate
sull’analisi ECG.
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Questa specializzazione permette a Mortara Instrument non solo di essere competitiva con un
sforzo innovativo concentrato ma di gestire i deversi progetti con le medesime procedure.
9. Struttura di mercato oligopolista:
La struttura oligopolista è la struttura di mercato in cui a competere è presente un numero
limitato di imprese. Questa condizione porta con sé alcuni vantaggi per le imprese tra cui la
possibilità di maggiori investimenti per l’innovazione.
Questo concetto viene dimostrato da Joseph Schumpeter attraverso la “prima ipotesi
Schumpeteriana” del suo modello.
Il modello spiega come la struttura industriale ed il mercato influenzino le innovazioni e quindi
lo sforzo delle imprese verso le innovazioni. La prima ipotesi del modello spiega come un
mercato concentrato porti le imprese ad un maggiore sforzo innovativo. E viene dimostrata con
i seguenti 3 passaggi:
1. Una impresa che compete in oligopolio possiede un maggior grado di appropriabilità
dell’innovazione. L’oligopolio può esistere perché esistono barriere all’ingresso del mercato,
barriere che proteggono l’innovazione aumentando il suo grado di appropriabilità e quindi il
soggetto economico, sapendo ciò, aumenta il suo sforzo innovativo;
2. Una impresa in oligopolio consegue extraprofitti ed è quindi incentivata ad impiegare maggiori
risorse nell’innovazione. Le risorse per l’innovazione sono risorse scarse, gli extraprofitti danno
maggiori possibilità alle imprese, che li generano, di accedere a queste risorse;
3. Gli extraprofitti generati da Mortara Instrument le consentono di attuare investimenti maggiori
in ricerca e sviluppo per tecnologie di avanguardia, algoritmi per la trascrizione del segnale
elettrico e nella gestione dei processi senza preoccupazione per vincoli stringenti di costo
(Schumpeter 1934).
Il vincolo di costo viene menzionato all’interno del progetto solo nelle fasi iniziali per definire
il budget associato ad ogni progetto, alla chiusura di tale progetto non viene rivista con
particolare interesse la spesa legata ai progetti.
I membri dei team sono quindi sollevati da qualsiasi tipo di pressione rispetto ad un vincolo di
costo. Risulta quindi per loro più facile rispondere affermativamente ad altre imposizioni come
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una struttura organizzativa rigida che potrebbe essere svantaggiosa rispetto a questo punto di
vista (Fisher, Franklin M., and Peter Temin. 1973).
Per maggiore chiarezza in seguito viene riportata una mappatura dei competitors di Mortara
Instrument (Figura 8: Mappatura competitors). All’interno della matrice abbiamo catalogato le
imprese in funzione del potere di mercato e del settore pubblico o primato al quale esse si
rivolgono per la maggioranza delle transazioni.
Figura 13: Mapatura competitors
È possibili osservare come General Electric possa essere considerata la società con maggior
potere di mercato che offre servizi e prodotti al mercato privato come pubblico. Questo è dovuto
dalle sue grandi dimensioni e dalla vastità dei prodotti gestiti.
Schiller è una impresa svizzera che prende solo il mercato privato, può essere considerata
società speculare a Mortara Instrument per caratteristiche, dimensioni e prodotti offerti.
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Philips, anche essa di notevoli dimensioni è considerata da Mortara Instrument diretta
concorrente.
4.3. STRUMENTI UTILIZZATI
Abbiamo fino a questo punto descritto le scelte presa da parte di Mortara Instrument in fatto di
gestione della conoscenza in ambito dell’esecuzione di progetti, che siano essi progetti di
sviluppo nuovo prodotto e progetti di mantenimento e supporto utenti. In questa seconda fase
del capitolo verranno descritte le diverse componenti e i diversi strumenti utilizzati da Mortara
Instrument per mettere in pratica una strutturazione rigida e controllata della gestione della
conoscenza. Così da rispondere alla seconda domanda di tesi. Descriveremo in prima battuta lo
schedule tempificato generale e specifico di progetto.
1. Schedule generale dei progetti:
Abbiamo sottolineato in più passaggi come la programmazione di un singolo progetto venga
inserita all’interno dello schedule generale aziendale. Analogamente a quanto può essere
osservato in una impresa manifatturiera, dove i diversi lotti di produzione vengono inseriti
all’interno del piano di produzione settimanale o mensile. In questo caso specifico parliamo
non di lotti ma di progetti di sviluppo o di mantenimento delle strumentazioni offerte sul
mercato da Mortara Instrument e guardiamo un arco temporale più esteso, l’intero anno. Grazie
ad uno schedule generale i progetti possono essere seguiti in parallelo tra i diversi gruppi di
lavoro. Le fasi di progetto possono essere sviluppare in contemporanea.
Questa soluzione di gestione simultanea è preferita da Mortara Instrument prevalentemente per
i seguenti aspetti: il primo consiste nell’ottimizzazione dell’impiego delle risorse con come
conseguenza lo sfruttamento di economie di scala. Infatti viene garantita una occupazione delle
risorse ottima in termine di saturazione delle stesse. Vengono in oltre eliminate le ripetizioni
per le fasi di progettazione ed i momenti dedicati al coordinamento delle fasi. Il secondo
vantaggio nell’adozione di questo approccio è strettamente legato al tema della gestione e della
condivisione della conoscenza: Mortara Instrument procedendo parallelamente con più
progetti, trattando nelle medesime riunioni più argomenti, favorisce la condivisione di
informazioni. Il flusso che si genera è maggiore; gli stimoli ai quali sono soggetti i diversi
membri dei diversi gruppi sono maggiori. Gli stessi stimoli arrivano anche dall’esterno e non
solo dai membri del medesimo gruppo. Possiamo definire questo flusso di conoscenza cross-
project. Sfruttando un più ampio flusso di scambio di conoscenza, Mortara Instrument ottiene i
vantaggi di economie di apprendimento.
70
Osserviamo come una soluzione che predilige lo sviluppo simultaneo di più progetti è permessa
dalla natura dei progetti stessi. Mortara Instrument si dedica alla progettazione, sviluppo e
commercializzazione di apparecchiature per la rilevazione del battito cardiaco.
Entriamo ora nel particolare della descrizione, per una più semplice interpretazione, verrà
descritto e commentato uno schedule in particolare: schedule di programmazione generale
riportato nelle seguenti tabelle per l’anno 2015-2016.
Figura 14: Schedule-PC Applications
Figura 15: Schedule-Devices
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
XScribe/QStress
HScribe/Vision
RScribe
CCMD/CorScribe
ABPMScribe/HDS
SpirometryScribe
QTel
Web Upload
ECG Warehouse
EScribe
HeartCentrix
Pyramis
V5.1.0 S2
V6.2.0 Bluetooth Tdml
PC APPLICATIONS
V7.1.0 Rebranding
V7.1.0 ARTS
V4.1.0 ARTS, GUI
V6.0.0 QStress V6.1.0 ARTS V6.2.0 Win 8
V4.0.0 Migration V5.0.0 Performance
V8.2.0 CRO, ARTS
V1.0.0 New Development
V2.0.0 Unified MM, Citrix
V1.0.0 New Development
V5.2.0 7 Day Holter, AFib V6.0.0 QTc, HR Var., ELI Link
2015
V6.7.0 2008 Server, ARTS
V7.2.0 ARTS
V3.0.0 Connectivity
2016
V6.0.0 PC-ECG, H12+
V3.1.0 7 Day Holter
V4.0.1 ...V5.0.0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
ELI 4
ELI 10
ELI 150c/250c
ELI 230
ELI 280
ELI 350
ELI 380
AMXX/QStressFE
WAM
H12++
Patch Recorder
Quick prep
TM55
Z200+
2016
DEVICES
V2.0.0 New Radio, 15 Lead
V2.0.0 LDAP V2.1.0 Security2, Uni64 V2.2.0 Remote Cnf/Update
V1.3.0 Veritas 7.2.2 V2.0.0 Touch Screen
V2.2.0 Stress, FIPSV2.1.0 Rem Cnf/Upd
V1.0.0 New Development
2015
V1.0.0 New Development
V1.2.0 Stress, EAP-TLS
V1.2.0 Veritas 7.2.2
V1.5.0 ARTS
V1.2.0 AM15, Security1, ARTS V2.0.0 Security2, Late Pot.
V1.0.0 AM12/15
V1.2.1 ARTS
V2.0.4 ARTS V2.1.0 Rem Cnf/Upd
V5.0.0 SD or Wireless
V1.5.1 LF V1.6.0 RT
V2.0.3 QRS Trig., DOB
V2.0.0 Board Redesign V2.0.0 Hardware, USB
V2.0.0
V1.1.0 New DisplayV1.0.0 Wireless
71
Figura 16: Schedule- Algorithms
Figura 17: Schedule- Monitoring
Figura 18: Schedule:Connectivity
Risulta evidente la scelta di non utilizzo di un particolare software per la realizzazione. La
compilazione dello schedule avviene tramite la compilazione manuale effettuata da un
impiegato con l’utilizzo del programma Excel: comune applicazione di lavoro.
Le tabelle riportate sono suddivise per funzionalità dei prodotti: PC Application; Connectivity;
Devices; Algorithms; Monitoring.
All’interno delle singole tabelle troviamo la suddivisione del tempo in modo discreto lungo le
colonne. L’orizzonte temporale di due anni per una migliore interpretazione non consente una
granularità bassa così che la suddivisione in mesi risulta essere la soluzione adatta. Inoltre ad
un così superficiale livello di programmazione sarebbe insensato una suddivisione più
dettagliata del tempo: non si hanno strumenti di previsione così precisi se non con un utilizzo
tutt’altro che ottimo delle risorse disponibili. Mentre la suddivisione delle tabelle in righe varia
al variare della tabella, analizziamole singolarmente.
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Arrhythmia/ST
Arrhy Porting
Resting Interpretation
Monitoring
Holter Engine
Sotera
ALGORITHMS
2015 2016
V6.0.0 AF, VT V6.1.0 Asys, Re-architecture
Respiration Rate, Apnea from ECGSpO2 Bradycardia
V7.3.0 Add Enhanceability
HRV…
Electrode Quality, IBP
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
S12/S19 Gen 1
S12/S19 Gen 2
S4
S2
Surveyor Central
Mobile Alarm Watch
MWV
Alarm Config Interface V1.0.0
V1.1.0 V1.2.0
V1.12 V6 Arrhythmia V1.20 Neonate
V2.0.0 New Development
V1.3.0 SpO2 5 Wire, Respiration
V4.4.0 Respiration V5.0.0 S12/S19 Gen II
V1.0.0
V1.0.0 New Development
V1.2.0 SpO2 10 WireV1.0.1 WLAN V1.0.2 SpO2
V4.3.0 S2/S4V4.2.0 S4, Arrhy
2015 2016
MONITORING
CONNECTIVITY2015 2016
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
ELI Link V4.4.0 LDAP, HL7 V5.0.0 Multi-Modality, Security, Uni64V5.1.0 Cnf, Upgrade, Merge V5.2.0 Spirometry, ARTS
ELI Edit V1.3.2 Small Scrn
CardioConfirm V1.0.0 Stress, Holter, Edit Enh., ARTS, … V1.1.0 ARTS
ECG Safe V1.1.0 Partner Conn., Workflow, Blind Ped.V2.0.0 Editing, Multi-Modality, ARTS V2.1.0 Data Storage, CRO Con., Disaster Rec.
Cerner SkyVue Gadget V1.1.0
72
La Figura 14: Schedule-PC Applications fa riferimento alla totalità del pacchetto prodotti
commercializzato da Mortara Instrument. Per la natura della tabella lungo le righe troviamo i
diversi prodotti in commercio o in progettazione e sviluppo. Notiamo infatti che nella prima
riga è indicato lo schedule tempificato del prodotto fino a questo momento oggetto delle nostre
analisi sulla gestione sulla comunicazione aziendale.
La Figura 15: Schedule-Devices si riferisce alla gestione ed allo sviluppo del pacchetto prodotto
commercializzato. Nello specifico con il termine device Mortara Instrument indica i diversi
pacchetti funzionali che possono essere applicati al singolo macchinario.
La Figura 16: Schedule- Algorithms fa riferimento agli algoritmi sviluppati da Mortara
Instrument che permettono il funzionamento del pacchetto prodotti. Lungo le righe troviamo
infatti i diversi algoritmi.
La Figura 17: Schedule- Monitoring contiene al suo interno tutti i processi di monitoraggio
attivi. Con monitoraggio dei processi attivi si intente la gestione e la manutenzione dei
macchinari in uso dal cliente.
La Figura 18: Schedule- Connectivity così come la figura precedente (tabella monitoring) è
costruita per la schedulazione dei progetti di manutenzione e assistenza al cliente. Con
connectivity si intende le connessioni che posso esistere tra differenti software istallati sulla
medesima apparecchiatura di rilevazione.
Osserviamo come la suddivisione dello schedule è effettuata, non solo secondo i prodotti offerti
ma anche e soprattutto per le diverse funzionalità, e questo sottolinea la volontà dell’azienda di
procedere simultaneamente con più progetti.
Analizzando ora nel dettaglio lo schedule riferito al prodotto XScribe-Qstress (Figura 19:
Schedule XScribe-Qstress) possiamo vedere come già a questo livello di programmazione
venga indicato quale protocollo sia necessario seguire per la gestione e la condivisione delle
informazioni utili. Ovviamente non è l’unica pagina Excel elaborata per la stesura dello
schedule ma è presente e non di meno importanza. Riportiamo in seguito la sola tabella di
interesse appena descritta.
73
Figura 19: Schedule Xcribe-Qstress
2. Possiamo ora descrivere nel dettaglio i protocolli, e le check list che vengono utilizzati per la
gestione della conoscenza all’interno del team di lavoro per i processi di sviluppo e le
piattaforme di comunicazione tra team di assistenza al cliente ed il cliente finale: utilizzatore
degli apparecchi.
I file di riferimento messi a disposizione team possono essere suddivisi in tre grandi gruppi: file
ES; file NO; file MIP e Report. Vediamo questi singolarmente.
1. File MIP= Mortara Instrument Procedure:
Sono un insieme di procedure che descrivono dettagliatamente quali debbano essere i passi da
seguire all’interno del processo di sviluppo nuovo prodotto. Questa documentazione fa
riferimento ad uno dei documenti di controllo di responsabilità del project manager elencati in
precedenza (Project Plan; Marketing Plan; Manufacturing Plan; Service Plan; Risk Management;
Product Specification; Design Specification; Essential Matrix requirement; Verification Plan and
Procedures; Validation Plan and Procedures). Non entriamo nel dettaglio del loro significato in
quanto non risulterebbe utile al progetto di ricerca, possiamo dire essere documenti essenziali per
la realizzazione di un progetto che toccano i principali temi che un tema deve toccare per
raggiungere l’obiettivo finale. I file MIP descrivono le procedure da eseguire per un corretto
sviluppo di progetto in linea che le direttive interne. Ogni file MIP di riferimento, ad esempio il
file MIP 3- Manufacturing Plan viene a sua volta ulteriormente arricchito da procedure che via
via toccano temi sempre più specifici in relazione al generico campo Manufacturing Plan.
74
Possiamo quindi avere un file MIP3.3.1- development project management che nell’ambito del
manufacturing plan si occupa dello sviluppo. Mentre l’impostazione di questi documenti, come
per tutto il protocollo di gestione della conoscenza, non viene toccata, le soluzioni trovate per lo
specifico progetto possono essere riviste. In questo caso viene a generarsi un file di revisione.
riprendiamo l’esempio precedente per chiarire questo aspetto: è possibile trovare un file
denominato MIP3.3.1-Development project manager-Rev.5, questo significa che il file originale
è stato sovrascritto e rivisto 5 volte. Riportiamo alcune parti del file significative per la sua
descrizione (da Figura 20: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5 a figura 24: MIP 3.3.1-
Development project manager-Rev.5), rimandiamo all’appendice 3 per la sua lettura
completa.Mantenendo il medesimo file di esempio come riferimento verranno in seguito descritte
le parti di cui esso è composto. Ricordiamo che ogni file di questa tipologia mantiene la medesima
struttura.
La procedura è suddivisa in cinque parti:
1. Purpose: parte in cui con poche righe viene definito lo scopo della procedura.
Nell’esempio riportato osserviamo essere: “garantire che i prodotti i vengono sviluppati
attraverso un processo definito e gestito”;
2. Scopo: in questa sezione viene invece definito quale dovrà essere il risultato del processo
specifico;
3. Troviamo poi alcune informazioni generali tra cui le definizioni utilizzate nel documento
e i documenti ai quali è possibile fare riferimento;
4. La quarta parte è il corpo vero e proprio del documento in cui possiamo trovare la
mappatura delle procedure e la loro dettagliata descrizione. All’interno della descrizione
di ogni singola tappa rappresentata nella mappa indica i responsabili e le sotto fasi di
riferimento, è infatti in questa parte del documento che si possono trovare i richiami alle
diverse procedure o protocolli;
5. In ultimo viene riportata la storia del documento e quindi quando sono avvenute le
revisioni, per mano di quale membro del gruppo. È riportano inoltre una piccola
descrizione relativa alla modifica fatta. Ricordiamo che tutti i file modificati non vengono
sovrascritti.
75
Figura 20: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Informazioni Generali e file di collegati
76
Figura 21: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.-Definizioni e Concetti di riferimento
77
Figura 22:MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Mappatura procedure ed attività
78
Figura 23: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Descrizione puntuale delle procedura di protocollo per attività
4.1(Initiate Project)
79
Figura 24: MIP 3.3.1-Development project manager-Rev.5-Storico delle modifiche apportate al documento
80
2. File ES=Engineering Specification:
Questi documenti rappresentano il risultato finale dell’elaborazione delle diverse fasi di sviluppo.
In questi documenti, d dimensioni notevolmente maggiori rispetto ai precedenti, vengono riportati
tutti i dati e le specifiche di prodotto necessari per la sua ingegnerizzazione. Non possiamo più
parlare di procedure di comportamento ma di schemi precompilati per la raccolta delle
informazioni. Hanno infatti una struttura identica all’interno della quale il team inserisce le
informazioni necessarie. Guardiamo come esempio illustrativo e di supporto per la descrizione il
file ES-03-78812-00 (da Figura 25: ES-03-78812-00 a Figura 34: ES-03-78812-00). Anche in
questo caso rimandiamo per la versione completa all’appendice 4.
Osserviamo che il nome identificativo dei file di questo tipo sono codici numerici che fanno
riferimento all’area di analisi ed al prodotto descritto. La struttura è simile al gruppo di file MIP
sopra descritto infatti ritroviamo cinque parti.
1. Storia del documento che indica quando sono avvenute le revisioni ed i responsabili,
fondamentale per la tracciabilità dei processi. In questo caso a differenza del precedente sono
necessarie le firme di approvazione riportate sul documento. Questo perché, tale file, non è una
procedura da seguire ma un output del processo;
2. Scopo (analogo riferimento a quanto detto per documentazione MIP);
3. Informazioni generali: in questa sezione ritroviamo una parte dedicata alla spiegazione delle
convenzioni e delle definizioni a cui si è fatto riferimento all’interno del documento. È presente
poi una parte in cui sono elencati gli standard applicabili, con relativi rimandi a documentazione
di riferimento ed i richiami a documentazioni interne come ed esempio altre documenti ES;
4. Standard applicati e riferimenti: in questa sezione vengono riportati i documenti interni al quale
tale documento fa riferimento o è collegato. Inoltre vengono elencati gli standard imposti dalla
normativa che vengono rispettati;
5. Intended used: è la parte principale della documentazione ES, essa indica i campi di
applicazione del prodotto e le sue funzioni. Inoltre sono dettagliatamente descritte numerose
situazioni di utilizzo (scenari) in cui si descrive come il prodotto verrà utilizzato e in quali
circostanze;
81
6. Il file si conclude con una sezione dedicata alla performance, con richiami alle normative e alla
descrizione dei requisiti.
Figura 25: ES-03-78812-00-Intestazione
82
Figura 26: ES-03-78812-00-Storico delle modifiche apportate al documento
83
Figura 27: ES-03-78812-00-Firme di Approvazione documentazione
84
Figura 28: ES-03-78812-00-Informazioni Generali e Standard applicati
85
Figura 29: ES-03-78812-00-Collegamenti a file ES
86
Figura 30: ES-03-78812-00
87
Figura 31: ES-03-78812-00-Corpo centrale del documento: Campi di Applicazione del prodotto
88
Figura 32: ES-03-78812-00-Scenario di utilizzo prodotto
89
Figura 33: ES-03-78812-00-Performance di prodotto e Specifiche
90
Figura 34: ES-03-78812-00-Dati Utente
3. Checklist MO:
Rappresentano il secondo strumento per la compilazione e la raccolta delle informazioni. Al
contrare dei file ES utilizzati per la raccolta delle specifiche e la costruzione dettagliata del
prodotto finito questa tipologia di file viene utilizzata durante gli incontri e le sessioni di lavoro
91
di gruppo. Anche in questo caso la struttura dei file è analoga: per ogni Checklist ciò che cambia
è il contenuto, a seconda della fase di progettazione a cui si riferisce ed ovviamente a seconda
del prodotto in analisi.
Riportiamo un esempio reale di struttura dei seguenti documenti dopo aver descritto la loro
struttura interna (Figura 35-36: Checklist).
La struttura è molto semplice in quanto rappresentano una lista di argomenti da dover trattare:
possiamo infatti definirli come una “scaletta incontri” (Senior Vice President of International
Sales, Maurizio Fumagalli).
Guardiamone le parti:
1. Dati relativi all’incontro: rappresentano l’insieme di dati che identificano l’incontro come la
data, il progetto di riferimento identificato da un nome ed un codice e le firme dei partecipanti;
2. Argomenti: questa sezione rappresenta l’elenco degli argomenti da trattare all’interno
dell’incontro;
3. Output: in questa parte del documento sono indicati i documenti di output dell’incontro. Tutti
quei documenti che durante all’incontro dovranno essere compilati;
4. Check di approvazione: come chiusura del documento viene posta una domanda ai membri del
gruppo: “Have all the required elements of this review been completed to the satisfaction of the
review team? “ (tutti gli elementi necessari di questa revisione sono stati completati in modo
soddisfacente per il team di revisione?). obiettivo di questa domanda è quello di ottenere sempre
una risposta positiva. Dietro questa considerazione ovvia però si nasconde lo sforzo di Mortara
Instrument di conventrare e incanalare le risosre verso una soluzione soddisfacente: alla
domanda è possibile rispondere in modo affermativo solamente se è stato svolto un lavoro
corretto, centrando gli obiettivi. È per questo motivo che possono esistere diverse revisioni
anche per questo documento.
92
Figura 35: Checklist-Output
93
Figura 36: Checklist- Topics
94
4. Report:
L’insieme dei report di progetto si possono suddividere in due categorie: la prima si riferisce
a report esterni effettuati da società di consulenza; la seconda raccoglie tutti i report interni
all’azienda che vengono utilizzati per la descrizione sintetica dei risultati. Questi ultimi non
hanno una struttura propria in quanto vengono utilizzati i file sopra descritti come report.
Una caratteristica del processo di sviluppo in Mortara Instrument è infatti quello di
coinvolgere in tutte le fasi, almeno per le revisioni, anche le più alte posizioni gerarchiche
aziendali. In questo modo non si vede la necessità di dover sintetizzare i risultati ottenuti. I
report eseguiti da società esterne non hanno invece una struttura generale fissa ma seguono
li principi interni alla società incaricata. Questi report portano e informazioni ricavate da i
diversi test effettuati sui prodotti per la verifica dell’allineamento del prodotto sviluppato in
Mortara Instrument rispetto alle normative di qualità e sicurezza imposte per legge.
3. Come ultimo strumento utilizzato per la condivisione delle informazioni possiamo descrivere
il sistema IT.
Il supporto informatico coordina il flusso di conoscenza interno e funge da collegamento con
gli utenti per la raccolta dei feedback. Vediamo questi due diversi aspetti:
Supporto IT per la connessione tra i diversi membri del team di lavoro è composto dalle più
classiche piattaforme e-mail per la comunicazione non istantanea e da una memoria cloud per
la gestione dei file. Notevole è la piattaforma di videoconferenza utilizzata per la
comunicazione istantanee. È necessaria una piattaforma avanzata per il supporto di
videoconferenze proprio perché i membri del team sono dislocati nelle diverse sedi in tutto il
mondo. Il sistema di videoconferenza si chiama LifeSize ed è una tra le piattaforme più alla
avanguardia nel settore.
Lifesize è stata fondata nel 2003 con la visione di trasformare il mondo della videoconferenza
in una di collaborazione video universale. Attraverso la costante innovazione nelle soluzioni
hardware e software, supportano le aziende multinazionali come Mortara Instrument con una
ad alta definizione. Lifesize promette e ottiene una “esperienza di collaborazione video in cui
anche le persone separate da oceani sentono come se fossero tutti insieme in una stanza”. (www.
Lifesize.com).
Il supporto IT per la raccolta dei dati di feedback è composto da un database acquistato presso
una società di servizi specializzata in questo settore chiamata Trackwise. Come detto è dedicato
alla raccolta di tutti i feedback che vengono dal mercato e dai clienti. Le informazioni raccolte
95
sono gestite dalla funzione service che cataloga le informazioni e seleziona le più rilevanti che
necessitano un approfondimento.
Tracewise offre una piattaforma standard per l'integrazione di tracking & tracing e gestione
della qualità in ambienti di processo discreti o in lotti o continui. (www.trackwise.com)
Essenzialmente funge da controllore per la qualità del prodotto e da generatore di input
all’Ingegneria. Trackwise è un supporto basato si web e ha un workflow customizzato: la
customizzazione permette a Mortara Instrument di gestire ogni input esterno in arrivo secondo
le modalità necessarie. Ad esempio il sistema è in grado automaticamente di selezionare gli
input in: reclamo/non reclamo. Se viene registrato un reclamo allora questo viene
immediatamente catalogato più nello specifico. Esistono domande di base che permettono agli
operatori di verificare l’osservazione fatta dal cliente: in termini di qualità e funzionalità. La
sequenza di domande può portare ad una investigazione interna in termini di aspetti tecnici, di
qualità o di produzione e deve anche essere sempre completata da una analisi clinica per
stabilire esistono sono rischi per il paziente. La selezione tra reclami che non necessitano di
investigazione esterna e reclami che invece vengono ridotti in problematiche per l’ingegneria
viene fatta, come sottolineato sopra dalla funzione service che filtra manualmente i reclami.
A titolo di esempio descriviamo e riportiamo alcune videate utilizzate durante una telefonata di
reclamo avvenuta da parte di un cliente e registrata da un operatore. Il problema rilevato
dall’utente riguarda una patologia clinica (tachicardia ventricolare) rilevata dal personale di
servizio alla macchina ma per la quale non si sono accese le spie di emergenza e quindi non
rilevata dalla macchina come rischio per il paziente. le immagini riportate fanno parte della
cartella cliente aperta in seguito di un reclamo supportata dal programma appena descritto,
Trackwise. È possibile osservare come la cartella reclamo è in fase “close-done”: questo
significa che il problema riscontrato dal cliente è stato risolto. Sono riportati anche i giorni in
cui la cartella è rimasta aperta, cioè in fare “pending RA/QA approva”. Esattamente 80 giorni
solari.
1. General Complaint: pagina che contiene tutte le informazioni iniziali per identificare il prodotto
e il problema. Questa è la prima pagina ad essere compilata che riferisce informazioni di
carattere generale (Figura 37: General Complaint);
96
2. Patient Information: se nel problema è stato coinvolto un paziente e quindi la severità del
problema è ritenuta alta, allora sono necessari i dati relativi allo stato del paziente coinvolto
(Figura 38: Patient Information);
3. Product & Customer info: questa pagina racchiude tutte le informazioni specifiche riguardo al
prodotto e il cliente (Figura 39: Product & Customer info);
4. Root Cause: è la parte più importante dela raccolta di informazioni. Atraverso questa guida
viene definita la vera causa del problema, che può essere malfunzionamento o difetto della
macchina. Se necessario il problema passa ad una fase di investigation interna, che può
determinare anche un richiamo del prodotto oppure la necessità di una modifica. Questo viene
gestito tramite un processo CAPA (Corrective and Preventive Action) che di fatto controlla il
processo di investigazione e coinvolge tutti i reparti che possono avere un input sul problema
(Figura 40: Root Cause).
97
Figura 37: General Complaint
98
Figura 38: Patient Information
99
Figura 39: Product & Customer info
100
Figura 40: Root Cause
101
Abbiamo quindi definito ed illustrato i diversi strumenti con cui Mortara Instrument gestisce e
facilita il flusso di conoscenza; che sia questo interno o esterno. Per una visione di insieme
riassumiamo questi concetti appena descritti.
Per la gestione del flusso di conoscenza interno vengono utilizzate procedure standard che
accompagnano i membri del team lungo l’intero sviluppo del progetto. Nelle diverse fasi
descritte dai protocolli sono indicati i documenti specifici che devono essere compilati;
documenti che fungono da output per i singoli passaggi del processo. Tutti i dati vengono
catalogati all’interno del database virtuale e le comunicazioni dirette ed indirette avvengono
grazie al supporto IT di videoconferenza e mail.
Il flusso di informazioni proveniente dall’esterno possono avere due differenti fonti: società di
consulenza e utenti finali. le prime vengono conservate all’interno di report scritti dalle stesse
società di consulenza che sono convolte all’interno del progetto per effettuare test di
allineamento con standard imposti. Questi report non hanno una struttura allineata con la
documentazione interna.
Le informazioni derivanti da cliente vengono invece gestite secondo il protocollo interno che
permette di selezionare e filtrare solo i reclami di interesse per lo sviluppo di prodotto.
4.4. COMMENTI E LIMITAZIONI
Al contrario di quanto sostenuto in letteratura una struttura rigida basata sulla trascrizione
puntuale della conoscenza può essere utilizzata come soluzioni di successo. È chiaramente
visibile come Mortara Instrument con una così attenta e dettagliata descrizione delle procedure
da seguire non voglia limitare la creatività o restringere il pensiero dei membri dei team di
lavoro ma piuttosto cerchi di incanalare e concentrare le energie e le risorse verso la
realizzazione di un prodotto finito che sia ottimo da tutti i punti di vista. Un così grande lavoro
di schedule che a primo impatto potrebbe sembrare limitante in realtà solleva il team da ogni
responsabilità e pensiero relativamente alla gestione. Lasciandosi trasportare e non avendo
nessun altro pensiero il team si concentra sugli obiettivi di progetto. Inoltre registrando ogni
passaggio evolutivo del processo si ha un immenso database di informazioni. Non solo si
registra il risultato finale ma i passaggi che hanno portato a questo, arricchendo la conoscenza.
In questo modo chiunque voglia, all’interno di Mortara può comprende e fare suo il processo
che porta alla soluzione corretta così da poterlo replicare. Infatti non sempre si può replicare
una soluzione in contesti differenti: una soluzione è ottima non in assoluto ma in relazione al
contesto. Quello che può invece essere considerato ottimo in assoluto è la procedura, il
ragionamento, i passaggi logici che hanno portato a tale risultato. Questo tipo di conoscenza,
102
Mortara Instrument vuole che sia il bagaglio di risorse di ogni membro del team. Ovviamente
in aggiunta alle loro capacità e conoscenze di alto livello rispetto alla specializzazione di
ognuno.
Un altro concetto sostenuto in letteratura che viene confutato con il modello praticato in Mortara
Instrument è legato alla variabile distanza. Numerosi studi sostengono e dimostrano come la
lontananza geografica dei diversi membri del gruppo influenzi negativamente l’unione tra gli
stessi. Disunione che causa poco confidenza e che porta ad un più rigido e lento flusso di
comunicazione. È osservabile in Mortara Instrument come un attento lavoro che incentiva la
condivisione possa abbattere e di gran lunga superare le aspettative rispetto a tali limitazioni.
Un tale risultato deve esse frutto di un lavoro costante che fonda le sue radici nella cultura
aziendale. Sicuramente un supporto per le telecomunicazioni tra i più sofisticati sul commercio
ed una predisposizione naturale dei dipendenti facilita la condivisione annullando le distanze.
Come dichiarato più volte è però fondamentale la preparazione dei membri del team e un grosso
impegno di risorse della società è orientato a questo. Mortara Instrument è riuscita a rendere un
ambiente estremamente formale l’ambiente ideale in cui lavorare. La formalità non viene
percepita negativamente dai dipendenti che sono riusciti a farla pienamente propria.
Probabilmente la preparazione ed il back ground estremamene scientifico ed ingegneristico dei
dipendenti ha contribuito positivamente. È di fatto innegabile che una preparazione
ingegneristica strutturi il pensiero ed influenzi l’approccio delle persone nella risoluzione dei
problemi.
Per quanto riguarda la possibile presenza di regimi di potere della conoscenza e competizioni
interne che abbiamo detto essere un ostacolo alla condivisione possiamo dire che Mortara
Instrument trova risoluzione con la scelta fatta in termini di struttura organizzativa. Si è
osservato come la struttura funzionale sia nella pratica una struttura a progetto con membri
multifunzionali. In questo modo i membri del team non solo hanno un legame di fiducia e
confidenza tra loro ma anche con i dipendenti che appartengono alla loro stessa funzione. La
fiducia permette una più spontanea e fluida condivisione, la multifunzionalità permette un
incrocio di flussi di conoscenza.
Pur possedendo innumerevoli vantaggi in termini di efficacia il modello applicato possiede
delle limitazioni, vedi appendice 1, una grossa limitazione del modello può essere osservata
nella mancanza di strumenti di confronto che possano misurare e quindi verificare l’efficienza
assoluta del modello. Sappiamo infatti che Mortara Instrument porta a complimento i propri
processi con successo, non possiamo però verificare se con l’impiego di differenti metodologie
103
di gestione della comunicazione si possano ottenere risultati analoghi o migliori con un minor
impiego di risorse.
Abbiamo considerato il modello descritto come utile per facilitare la gestione del
coordinamento e della condivisione delle informazioni in società multinazionali e con una alta
specializzazione di conoscenza in quanto Mortara Instrument ricade in questa categoria. Non
possiamo però verificare ed affermare che l’impiego dello stesso metodo, in altre società porti
allo stesso risultato. Mortara Instrument è anche una società leader nel suo mercato con un
grande vantaggio competitivo che le permette di ottenere elevati ricavi, questi negli anni sono
stati reinvestiti per creare la situazione attuale del modello e della cultura aziendale. Non è detto
che altre società con meno disponibilità di risorse abbia le stesse possibilità di investimenti.
È inoltre un processo lungo, che ha visto per Mortara Instrument il successo solo nel lungo
periodo (10 anni). Non possiamo quindi affermare che l’implementazione dello stesso modello
da parte di un’altra società porti a una soluzione ottimale nel breve e che rimanga tale nel lungo
periodo. Il contesto competitivo e di conseguenza le condizioni in cui una società si trova a
lavorare sono in continua evoluzione e non sono perfettamente prevedibili. Quanto può essere
adatto alla situazione attuale non è detto che lo rimanga per il futuro.
Questa considerazione è valida anche per Mortara Instrument stessa che infatti è in continua
evoluzione rispetto alle modalità con cui si approccia alla gestione della comunicazione. Vedi
ad esempio di questo la pratica Huddle attuata negli ultimi mesi che si allontana di molto da
una gestione rigida e controllata, composta da procedure e protocolli formali per la
comunicazione.
Potrebbe sembrare una inversione di tendenza ed un allineamento ai modelli presentati in
letteratura ma una implementazione di metodologie rigide e una spinta alla socializzazione più
informale è il risultato della continua ricerca di Mortara Instrument. Come detto la soluzione
ottima non è mai unica e non è quasi mai all’estremo delle possibilità. Sicuramente il modello
di Mortara Instrument si spinge più verso una condivisione e una gestione estremamente
formale. L’estrema formalità viene però moderata dalla tecnica come l’Huddle.
104
5. CONCLUSIONI
Il capitolo conclusivo comprenderà quattro parti, rispettivamente: il riassunto delle conclusioni
di ricerca, il contributo ed il valore di tale ricerca ed i limiti riscontrati.
5.1. CONCLUSIONE DELLA RICERCA
Al contrario di quanto sostenuto in letteratura una struttura rigida basata sulla trascrizione
puntuale della conoscenza può essere utilizzata come soluzioni di successo. Mortara Instrument
con una così attenta e dettagliata descrizione delle procedure non si pone l’obiettivo di limitare
la creatività dei membri dei team di lavoro ma piuttosto vuole che il flusso di informazioni
venga incanalato, così come le energie e le risorse, verso la realizzazione di un prodotto finito
che rispetti le specifiche richieste. Un così grande lavoro di schedule a primo impatto limitante,
solleva il team da ogni responsabilità e pensiero unico compito è quello di seguire passo quanto
rigorosamente indicato. non avendo nessun altro pensiero il team si concentra sugli obiettivi di
progetto. Inoltre registrando ogni passaggio evolutivo del processo si ha un immenso database
di informazioni. Non sempre si può replicare una soluzione in contesti differenti: una soluzione
è ottima non in assoluto ma in relazione al contesto. Questo tipo di conoscenza e tati protocolli,
Mortara Instrument vuole che siano il bagaglio di risorse di ogni membro del team. Ovviamente
in aggiunta alle loro capacità e conoscenze di alto livello rispetto alla specializzazione di
ognuno.
Un altro concetto sostenuto in letteratura che viene confutato con il modello praticato in Mortara
Instrument è legato alla variabile distanza. Numerosi studi sostengono e dimostrano come la
lontananza geografica dei diversi membri del gruppo influenzi negativamente l’unione tra gli
stessi. Disunione che causa poco confidenza e che porta ad un più rigido e lento flusso di
comunicazione. È osservabile come il modello proposto, attraverso un attento lavoro che
incentiva la condivisione (vedi approccio “Generous Listening” o il progetto Huddle oppure
ancora il concetto di “Core Competencies”) riesca ad abbattere e di gran lunga superare le
aspettative rispetto a tali limitazioni. Un tale risultato è frutto di un lavoro costante che fonda
le sue radici nella cultura aziendale. In questo modo la formalità non viene percepita
negativamente dai dipendenti che sono riusciti a farla pienamente propria. Sicuramente un
supporto per le telecomunicazioni tra i più sofisticati sul commercio ed una predisposizione
naturale dei dipendenti facilita la condivisione annullando le distanze.
Per quanto riguarda la possibile presenza di regimi di potere e competizioni interne, ostacolo
alla condivisione, possiamo dire che Mortara Instrument trova risoluzione con la scelta fatta in
105
termini di struttura organizzativa a progetto. In questo modo i membri del team non solo hanno
un legame di fiducia e confidenza tra loro ma anche con i dipendenti che appartengono alla loro
stessa funzione. La fiducia permette una più spontanea e fluida condivisione, la
multifunzionalità permette un incrocio di flussi di conoscenza.
5.2. CONTRIBUTO DELLA RICERCA
5.2.1. CONTRIBUTO TEORICO
Con il modello presentato si risponde con un esempio pratico e attualmente in uso alla domanda
di tesi: “Come può essere impostato un approccio estremamente rigido e formale per la raccolta
delle informazioni utili allo svolgimento di un processo di sviluppo nuovo prodotto?”. In oltre,
elencando i vantaggi competitivi apportati dal modello rispondiamo alla seconda domanda di
tesi: “Quali effetti può avere una gestione molto strutturata della conoscenza sul processo di
sviluppo di un nuovo prodotto?” dimostrando che un approccio strutturato riesce con successo
a gestire il flusso di conoscenza legato a un progetto. La tesi dimostrata è in contrasto con
quanto sostenuto dalla maggioranza dei testi analizzati in letteratura. Non solo si contraddice la
teoria predominante ma si estendono e si avvalorano studi svolti in merito allo stesso
argomento.
5.2.2. CONTRIBUTO PRATICO
I risultati ottenuti dalla nostra indagine possono rivelarsi di valore non solo in ambito teorico.
Nella pratica, società come Mortara Instrument ma anche lontanissime a lei potrebbero
beneficiare di analoghi vantaggi competitivi con l’introduzione di tale modello per la gestione
della conoscenza. È un processo che vede il suo risultato nel lungo termine ed il modello è
applicabile sotto determinate condizioni di contorno.
I 5.3. VALORE NORNATIVO AGGIUNTO
Per quanto dichiarato nel paragrafo precedente, il modello di Mortara Instrument per la gestione
del flusso informativo è utili per la definizione di linee guida che possono indirizzare le imprese
verso una più efficace gestione della conoscenza.
106
5.4. LIMITI
Una grossa limitazione del modello può essere osservata nella mancanza di strumenti di
confronto che possano misurare e quindi verificare l’efficienza assoluta del modello. I processi
aziendali sono portati a complimento con successo, non possiamo verificare se l’impiego di
differenti metodologie di gestione della comunicazione si possano ottenere risultati migliori
con un minor impiego di risorse, e quindi più efficienti.
Abbiamo considerato il modello descritto come utile per facilitare la gestione del
coordinamento e della condivisione delle informazioni in società multinazionali e con una alta
specializzazione di conoscenza in quanto Mortara Instrument ricade in questa categoria. Non
possiamo però verificare ed affermare che l’impiego dello stesso in altre società porti allo stesso
risultato.
107
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APPENDICE
Appendice 1: Controllo qualità processi
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
Appendice 2: Organigramma
122
123
124
125
126
127
