gesitone della logistica

sinergie n. 56/01

LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY

CLIENTE - FORNITORE. LA COLLABORAZIONE

TRA AUTOGRILL E PROCTER & GAMBLE

Alberto Fazio* Riccardo Resciniti**

Abstract Negli ultimi anni molto aumentata limportanza della logistica nelle strategie competiti-

ve delle imprese e negli studi aziendali. Levoluzione della teoria e della pratica ha eviden-ziato lutilit della cooperazione nella gestione della supply chain, sulla base del principio che la migliore competitivit complessiva si traduce nella migliore competitivit dei singoli membri.

Nel settore dei beni di largo consumo i maggiori progressi sono stati conseguiti tra indu-stria di marca e grande distribuzione organizzata, anche grazie allattivit dei comitati Ecr che hanno formalizzato un approccio fondato sullanalisi congiunta tra fornitore e cliente dei problemi di coordinamento e sulla condivisione dei benefici prodotti a livello di supply chain. Tuttavia la variet dei comportamenti di acquisto e delle forme distributive induce i produtto-ri ad affrontare una pluralit di canali che richiedono diverse forme gestionali. Esse devono essere sempre orientate a soddisfare le specifiche esigenze del cliente e creare valore al con-sumatore. necessario che la logistica sia coerente con questo approccio, quale componente chiave della business strategy cliente-fornitore, affinch le imprese possano dotarsi di struttu-re e metodologie adeguate al rifornimento di supply chain differenti.

Obiettivo del lavoro esaminare lo sviluppo di un processo dintegrazione logistica rea-lizzato fuori dal tradizionale ambito di applicazione rappresentato dalla supply chain tra IDM e GDO, per comprendere quale ruolo pu giocare la logistica nella business strategy cliente-fornitore e quali siano le potenzialit dellapproccio Ecr in contesti diversi da quello originario.

La collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble nel canale consumo fuori casa e acquisti dimpulso ed emergenza rappresenta un caso emblematico per mostrare come pro-gettare e realizzare un processo dintegrazione logistica sulle esigenze del cliente e come

* Customer Business Development Logistic Manager - Procter & Gamble e-mail: [email protected] ** Professore a contratto di Economia e Gestione delle Imprese Commerciali - Universit

degli Studi del Sannio e-mail: [email protected] Gli autori desiderano esprimere il loro ringraziamento per la preziosa collaborazione

alling. Luca Coppola, Logistic Manager di Autogrill, e alling. Antonio Malvestio, Cu-stomer Service & Logistic Manager di Procter & Gamble Italia+.

LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

162

lapproccio di Ecr possa essere esteso proficuamente anche a rapporti in cui non sempre possibile applicare compiutamente le best practices formalizzate per la GDO.

Key words: supply chain management, relazioni con il cliente, consumo fuori casa

Logistics are getting an increasing role as one of the competitive strategies of the compa-

nies in the last years. The importance of cooperative management among all members of the Supply Chain has been proved to be a successful factor as the higher competitiveness of the whole Chain will turn into that of each link. In the Fast Moving Consumer Goods (FMCG) industry sector, mainly Brand Companies and General Retailers made significant progress also thanks to the ECR (Efficient Consumer Response) approach. ECR is playing an important role to promote cooperation approach by customers and suppliers to work to-gether to optimize the supply chain and to share the relevant business benefits. Its also true that the variety of shoppers, customer, channels and suppliers requires different logis-tic strategies to get competitive results. The strategies, structures and processes in the logistic area have to be consistent and integrated with the Company Business Strategies to contribute to constantly generate value for the final customer. Objective of this work is to examine a Supply Chain integration approach beyond the traditional FMCG Company and Organized General Retailers framework. The relation between a FMCG Company and a key player in the Convenience Store/On-the-go consumption channel is analyzed. The collaborative work between Autogrill and Procter&Gamble in the on-the-go consumption and im-pulse/emergency shopping channel is a good example of how to design and implement a lo-gistic integration process in this not traditional channel, where the standard ECR best prac-tices may require some tailoring.

Key words: supply chain mangement, customer relationship, on-the-go consumption channel

1. Introduzione Negli ultimi anni aumentata sensibilmente limportanza della logistica nelle

strategie competitive delle imprese. Levoluzione dei contenuti e dei modelli orga-nizzativi e gestionali ha suscitato il crescente interesse della teoria aziendale, pro-muovendo un vivace dibattito tra accademici ed operatori, che ha favorito lo svilup-po della disciplina e consolidato la sua rilevanza scientifica come autonoma area di studi.

possibile individuare almeno tre principali tendenze, strettamente interrelate, che caratterizzano lattuale evoluzione della logistica, orientando la direzione dindagine degli studiosi. Innanzitutto, il progressivo ampliamento del suo campo dazione e delle sue finalit, dalla gestione delle singole attivit di magazzinaggio e trasporto per migliorare lefficienza operativa, alla gestione dei flussi dei beni e del-le relative informazioni dal punto di fornitura iniziale a quello di consumo per creare valore al cliente finale. In secondo luogo, la crescente rilevanza acquisita dalle rela-zioni logistiche nellambito del canale di distribuzione, che si manifesta in compor-tamenti strategici orientati alla collaborazione verticale e che trova supporto nella diffusione di direzioni dedicate negli organigrammi delle imprese industriali e com-

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

163

merciali. Infine, il continuo impegno delle imprese, che fa leva sul progresso delle tecnologie informatiche e telematiche, nel riorganizzare le attivit in modo da favo-rire lintegrazione del processo logistico al proprio interno e nei rapporti con fornito-ri e clienti.

Lattenzione degli studiosi si progressivamente diretta dalla singola impresa al canale logistico, o supply chain, secondo un termine inglese sempre pi diffuso nella pratica e nella teoria aziendale. Larea dindagine di maggiore interesse e attualit concerne le relazioni tra i soggetti che lo compongono e le modalit di coordinamen-to delle loro attivit. In tale ambito, lintegrazione logistica tra industria e distribu-zione pu considerarsi un tema prioritario, per i benefici che essa consente nel mi-gliorare il trade-off tra costi e livello di servizio e quindi nel creare valore.

Il settore dei beni di largo consumo, in particolare, sembra catalizzare pi di altri linteresse degli studiosi per la rilevanza dei cambiamenti in atto, sia a livello strate-gico che operativo, connessi allinnovazione tecnologica ed organizzativa dei pro-cessi distributivi. I maggiori progressi sono stati conseguiti nella supply chain tra industria di marca (IDM) e grande distribuzione organizzata (GDO), dove lesperienza dei comitati Ecr rappresenta probabilmente il fenomeno pi eclatante, non solo per i risultati raggiunti nella definizione delle best practice, ma anche per aver formalizzato un approccio collaborativo fondato sullanalisi congiunta tra forni-tore e cliente dei problemi dintegrazione e sulla condivisione dei benefici prodotti a livello di supply chain.

La variet e la mutevolezza dei comportamenti dacquisto dei consumatori e la crescente articolazione della distribuzione spingono lindustria ad affrontare la sfida di nuovi canali, la cui gestione deve essere orientata alla relazione con il cliente per soddisfare esigenze differenziate e per creare massimo valore al consumatore. La logistica deve essere coerente con questo approccio, quale componente chiave della business strategy cliente-fornitore, in quanto le imprese devono essere in grado di dotarsi di strutture e metodologie adeguate a supply chain differenti.

Obiettivo del lavoro esaminare, con specifico riferimento al settore dei beni di largo consumo, quale approccio deve caratterizzare la gestione logistica nella rela-zione con il cliente. In particolare, si vuole studiare lo sviluppo di un processo dintegrazione logistica realizzato fuori dal tradizionale ambito di applicazione rap-presentato dalla supply chain tra IDM e GDO, per comprendere quale ruolo pu gio-care la logistica nella business strategy cliente-fornitore e quali siano le potenzialit dellapproccio Ecr in contesti diversi da quello originario.

Specifico oggetto dindagine il canale consumo fuori casa e acquisti dimpulso ed emergenza, dove la collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble appare emblematica per mostrare come progettare e realizzare un processo dintegrazione logistica sulle esigenze del cliente e come lapproccio di Ecr possa essere esteso proficuamente a rapporti in cui non sempre possibile applicare com-piutamente le soluzioni tecniche e le best practice formalizzate dai suoi comitati per la GDO.

Per quanto concerne larticolazione del lavoro, esso parte nel prossimo paragrafo dallanalisi dei concetti di logistica integrata e di supply chain management e di co-


164

me essi siano stati recepiti nel settore dei beni di largo consumo. Specifica attenzio-ne rivolta al ruolo che in tale ambito ha lesperienza Ecr ed alle sue possibili linee di sviluppo. Nel paragrafo terzo si esamina come gestire un processo dintegrazione logistica secondo un approccio orientato alla relazione con il cliente e alla creazione di valore per il consumatore. Nel paragrafo quarto si analizza la collaborazione logi-stica tra Autogrill e Procter & Gamble, come caso win-win, evidenziandone i pre-supposti, le modalit di sviluppo ed i principali risultati. Nel quinto e ultimo para-grafo sono tracciate le conclusioni del lavoro.

2. La logistica integrata nella letteratura e nella pratica aziendale del settore dei beni di largo consumo. Il significato dellesperienza Ecr Sia nella teoria che nella pratica aziendale si ormai concordi nellaffermare che

la creazione di valore al consumatore deve essere la principale finalit di gestione della supply chain, vero terreno di sfida per il management aziendale1. In tale pro-spettiva lintegrazione delle attivit logistiche tra i diversi soggetti del canale distri-butivo rappresenta unaspirazione ampiamente condivisa dalle imprese, per gli im-portanti benefici che essa consente nel migliorare contestualmente lefficienza ope-rativa ed il livello di servizio, due obiettivi che si escludono reciprocamente nei si-stemi operativi tradizionali.

Com noto, la consapevolezza che la logistica comprenda tutte le attivit con-nesse ai flussi fisici dei beni e delle relative informazioni dal punto di fornitura a quello di utilizzazione o consumo, sinizia a manifestare dalla seconda met degli anni sessanta, affermandosi poi nel decennio successivo2. Contestualmente, cresce la coscienza della necessit della loro integrazione organizzativa, dapprima con preva-lente riferimento alla singola impresa3, successivamente alle relazioni tra i membri del canale4. Sinizia, dunque, ad evidenziare la rilevanza strategica della gestione logistica, che non deve essere pi finalizzata ad obiettivi di massima efficienza ope-

1 Bowersox D.J., Introducing the strategic visioning series, Journal of Business Logistics,

vol. 19, n. 1, 1998, p. 1. 2 Lanalisi dei fattori che hanno contribuito alla formazione del concetto di logistica inte-

grata svolta in Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K., Logistica. Strategia e integra-zione in azienda, Tecniche nuove, Milano, 1989, pp. 5-10.

3 Bowersox D.J., Logistical Management: A System Integration of Physical Distribution Management and Materials Management, Macmillan Publishing Company, New York, 1978; Miller J.G, Gilmour P., Materials manager: who need them?, Harvard Business Review, n. 4, 1979, pp. 143-153; Ericsson D., Levoluzione delle amministrazioni dei materiali, Logistica dimpresa, n. 12, febbraio, 1983, pp.111-120.

4 Stevens G.C., Integrating the supply chain, International Journal of Physical Distribu-tion & Materials Management, vol. 19, n. 8, 1989, pp. 3-8; La Londe B.J., Powers R.E., Disintegration and re-integration: logistics of the twenty-first Century, The Interna-tional Journal of Logistics Management, vol. 4, n. 2, 1993, pp. 1-12; Borghesi A., La lo-gistica integrata come fattore competitivo dellimpresa rete, in Scritti in ricordo di Carlo Fabrizi, Cedam, Padova, 1995, pp. 53-60.


165

rativa, ma piuttosto al perseguimento del migliore trade-off tra il livello di servizio ed i relativi costi5.

Negli ultimi due decenni, in special modo dalla met degli anni ottanta, lattenzione si progressivamente spostata dalla singola impresa ai rapporti tra im-prese, tanto che oggi si pu probabilmente affermare che il canale, con le relative problematiche dintegrazione tra i suoi membri e le loro attivit, rappresenti ormai il principale oggetto di studio in logistica.

Tale tematica corrisponde, in buona approssimazione, a quella che nella lettera-tura anglosassone assume la denominazione di supply chain management. Sebbene questo termine sia adoperato con accezioni specifiche diverse6 e ultimamente anche per indicare un concetto che va ben oltre la logistica7, in generale con esso sintende definire uno sviluppo della logistica, connesso allintegrazione dei processi allinterno ed oltre i confini della singola impresa, tale da coinvolgere produttori, distributori e fornitori di servizi8. Lapproccio fondato sulla supply chain si caratte-rizza rispetto al passato per una diversa filosofia gestionale ed organizzativa9. La pe-culiarit consiste nella prospettiva centrata sullintero canale, piuttosto che sulla sin-gola impresa, e nella ricerca di aree di cooperazione tra i suoi membri. Il principio di base che la migliore competitivit del canale si traduce nella migliore competitivit dei suoi membri. Questi devono contribuire al successo della supply chain e parteci-pare ai benefici di efficienza e di efficacia generati a livello di sistema complessivo, piuttosto che cercare il proprio specifico vantaggio a discapito degli altri. In altri termini, deve prevalere la logica fondata sulle relazioni, rispetto a quella sulle tran-sazioni10.

Le tendenze evolutive descritte trovano ampia applicazione nel settore dei beni 5 Persson G., Organization design strategies for business logistics, International Journal

of Physical Distribution & Materials Management, vol. 8, n. 6, 1978, pp. 287-297; Caselli L., Linnovazione logistica nelle strategie dimpresa, in Economia e politica industriale, n. 51, 1986, pp. 51-61.

6 Unampia rassegna delle diverse scuole di pensiero sulla definizione di tale termine, co-niato negli anni ottanta, svolta da Bechtel C., Jayaram J., Supply chain management: a strategic perspective, The International Journal of Logistics Management, vol. 8, n. 1, 1997, pp. 15-34.

7 Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D., Supply chain management: more than a new name for logistics, The International Journal of Logistics Management, vol. 8, n. 1, 1997, pp. 1-14.

8 Christopher M., New direction in logistics, in J. Cooper (edited by), Logistics and distri-bution planning. Strategies for Management, Second edition, Kogan Page Limited, Lon-don, 1994, pp. 15-24; Hewitt F., Supply chain redesign, The International Journal of Logistics Management, vol. 5, n. 2, 1994, pp.1-9; Kent J.L.jr, Flint D.J., Perspectives on the evolution of logistics thought, Journal of Business Logistics, vol. 18, n. 2, 1997, pp.15-29.

9 Supply chain management is a fundamentally different philosophy of business organiza-tion and is based upon the idea of partnership in the marketing channel and a high degree of linkage between entities in that channel, Christopher M., op. cit., p. 17.

10 Cavinato J.L., A total cost/value model for supply chain competitiveness, Journal of Business Logistics, vol. 13, n. 2, 1992, p. 285.


166

di largo consumo, dove da alcuni anni cresce limpegno di industria e distribuzione per individuare e sperimentare soluzioni atte a migliorare il coordinamento verticale. Infatti, nellambito delle relazioni di canale, la logistica considerata unarea di co-mune interesse dove prevale una finalit di natura strategica connessa al riconosci-mento dei benefici dellinterazione tra le specifiche competenze e risorse11, per cui la gestione integrata delle attivit pu consentire a produttori e distributori van-taggi competitivi da spendere nella concorrenza orizzontale12. Al crescere del grado dintegrazione logistica sono riscontrabili importanti benefici sia nelle prestazioni intese in senso assoluto (riduzione dei costi di stoccaggio, dei tempi del ciclo dellordine, della variabilit del ciclo dellordine), sia nei confronti dei principali concorrenti (in termini di disponibilit di prodotti, soddisfazione del cliente, flessibi-lit di risposta al cliente, valutazione delle esigenze del cliente)13.

In Italia da ormai pi di un decennio la logistica integrata tra IDM e GDO un tema che attira linteresse degli studiosi, sia per lanalisi delle soluzioni tecnologiche ed organizzative adottate per la sua realizzazione14, sia per la sua rilevanza come le-va di trade marketing15.

Lo studio della logistica nel settore dei beni di largo consumo risulta fortemente condizionato dallattivit e dai risultati dei comitati Ecr. Questi, in effetti, hanno ri-disegnato lo svolgimento del processo logistico tra IDM e GDO secondo logiche di maggiore efficienza ed efficacia della supply chain, individuando best practice e standard operativi che fungono da riferimento per le imprese del settore.

Lesperienza Ecr ha suscitato grande attenzione tra gli studiosi e numerose sono le pubblicazioni dedicate a tale iniziativa in tutte le sue fasi, che ne hanno annuncia-to lavvio16, analizzato le soluzioni proposte17, confrontato le caratteristiche rispetto

11 Varaldo R., Dalli D., Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione, Sinergie, n.

19, 1989, pp. 13-48. 12 Lugli G., Economia e gestione delle imprese industriali (Trade Marketing), Utet, Torino,

1998, pp. 17-26. 13 Stank T., Crum M., Arango M., Benefits of interfirm coordination in food industry sup-

ply chains, Journal of Business Logistics, vol. 20, n. 2, 1999, pp. 21-41. 14 Ottimo E., Pellegrini L., Pilotti L., Vinelli A., La logistica. Verso una logistica integrata

nei rapporti industria-distribuzione, Egea, Milano, 1990; Caputo M., Mininno V., Resci-niti R., Integrazione logistica, interna e verticale, nella distribuzione dei beni di largo consumo, Economia & Management, n. 1, 1996, pp. 106-125; Caputo M. (a cura di), Organizzare la logistica per lEfficient Consumer Response, Cedam, Padova, 1998.

15 Lugli G., Logistica distributiva nel grocery. Limiti e opportunit dellinterbrand-competition, Trade Marketing, n. 12, 1994, pp. 3-33; Fornari D., Rivoluzione commer-ciale e trade marketing, Egea, Milano, 1999, pp. 266-276.

16 Siri G., Lintegrazione del canale logistico, Logistica Management, novembre, 1994, pp. 27-30; Zecca V., ECR, nuovo strumento per lefficienza, Largo Consumo, n. 5, 1995, pp. 14-19.

17 Castaldo S., Zecca V., La re-ingegnerizzazione delle relazioni distributive: il caso Ecr, in Valdani E., Ancarani A., I processi di marketing, Milano, 1997, pp. 139-182; Ottimo E., Zanderighi L., Ecr: soluzioni logistiche e organizzative, Sinergie, n. 47, 1998, pp. 177-196.


167

ad esperienze analoghe18. Lattivit dei suoi gruppi di progetto ed i manuali che ne raccolgono i risultati19 hanno dimostrato il progresso compiuto dalle imprese pi e-volute anche nel campo della ricerca applicata e sono diventati essi stessi materia di studio o riferimento per altre ricerche. Si pu forse osservare, a tale riguardo, che la divulgazione delle soluzioni individuate da Ecr rappresenta forse un esempio di quanto sostenuto da taluni autori20, che in logistica spesso la teoria segue, piuttosto che guidare, la pratica aziendale.

innegabile il duplice valore di Ecr, quale fattore di progresso della cultura a-ziendale e quale strumento di coordinamento a livello di sistema tra IDM e GDO. Infatti, Ecr segna il consolidamento della tendenza di considerare la logistica come unarea di cooperazione allinterno di rapporti strutturalmente conflittuali e tra i suoi principali meriti v senzaltro quello di aver formalizzato un tipo di approccio fon-dato sullanalisi congiunta tra fornitore e cliente dei problemi dinterfaccia. Ecr rap-presenta, inoltre, un importante strumento di coordinamento nel canale IDM-GDO, in grado di indicare regole di comportamento (best practice) condivisibili da tutti gli operatori.

Bench i singoli progetti pilota Ecr abbiano ottenuto risultati lusinghieri, sia in Europa sia negli Stati Uniti ancora molto deve essere fatto per conseguire leffettiva completa integrazione nella supply chain21 e passare dalla fase delle sperimentazioni a quella della messa a regime22. Nel nostro Paese, in particolare, lestesa applicazio-ne delle soluzioni Ecr alla realt del settore stenta a realizzarsi completamente a cau-sa di talune condizioni negative di natura strategica ed organizzativa. Spingono in direzione contraria, infatti, sia la conflittualit che sembra caratterizzare lattuale fa-se dei rapporti tra industria e distribuzione23, ostacolando lo sviluppo della necessa-ria reciproca fiducia tra le parti; sia lorientamento funzionale che contraddistingue ancora la maggioranza delle strutture organizzative del settore, rendendo pi diffici-le il coordinamento dei processi logistici allinterno delle imprese e nei rapporti ver-ticali.

Meriti e difficolt di sviluppo di Ecr sono schematizzati nella tabella 1.

18 Il confronto tra lesperienza italiana e quella americana svolto in Bulbarelli A., Vinelli

A., Il coordinamento logistico tra Industria di Marca e Grande Distribuzione Organizza-ta, Economia & Management, n. 1, 1998, pp. 111-124.

19 ECR Italia, Redesigning the Supply Chain. Management Summary Report, Milano, 1996; ECR Italia, The Supply Chain. Pilot Projects Results, Management Summary Report, Mi-lano, 1997.

20 Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D. (1997), op. cit., p. 1. 21 Whipple J.S., Frankel R., Anselmi K., The effect of governance structure on perform-

ance: a case study of efficient consumer response, Journal of Business Logistics, vol. 20, n. 2, 1999, pp. 43-62.

22 Barizza S., Hosp M., Vinelli A., Efficient Consumer Response nellarea logistica, Eco-nomia & Management, n. 6, 2000, pp. 111-122.

23 Varaldo R., Fornari D., La evoluzione dei rapporti industria-distribuzione. Dalla coope-razione al conflitto, Sinergie, n. 46, 1998, pp. 21-49.


168

Meriti di Ecr Difficolt di sviluppo di Ecr Ha formalizzato lapproccio congiunto ai

problemi dintegrazione della supply chain Sconta la naturale resistenza organizza-

tiva alle innovazioni nella realt azien-dale

Ha consacrato la logistica come area di cooperazione verticale

Esige il superamento della logica fun-zionale nei sistemi gestionali

Ha favorito il progresso della cultura aziendale nel settore

Richiede un elevato impegno organiz-zativo ed economico alle imprese coin-volte

Rappresenta uno strumento di coordina-mento a livello macro di sistema IDM/GDO

Risente della lenta implementazione delle best practice nonostante la condi-visione dei principi

Ha individuato e definito le best practicecome standard di riferimento nel settore

Risente della fase di conflittualit ver-ticale

Ha sviluppato la logica di condivisione dei benefici conseguiti a livello di canale

Tab. 1: Meriti e difficolt di sviluppo di Ecr

significativo, inoltre, notare che la rilevanza del fenomeno Ecr ha catalizzato

lattenzione degli studiosi sulla filiera IDM-GDO, lasciando in ombra altre tipologie di supply chain di crescente interesse per le imprese del settore - come quella con-sumo fuori casa e acquisti dimpulso e demergenza -, dove siniziano a sviluppare interessanti iniziative di coordinamento verticale nella logica one-to-one.

La tendenza che si vuole qui rimarcare che le attuali condizioni di contesto nel settore dei beni di largo consumo (accentuata conflittualit tra industria di marca e moderna distribuzione, nuovi e differenti bisogni di consumo da soddisfare, molti-plicazione dei canali da servire), da un lato, e la validit dellapproccio Ecr (creazio-ne di valore al cliente, approccio congiunto allanalisi dei problemi dinterfaccia, condivisione dei benefici conseguiti a livello di canale), dallaltro lato, spingono verso nuovi ambiti di applicazione delle metodologie della supply chain manage-ment.

In definitiva, su tali presupposti si pu cogliere un successivo passaggio nellevoluzione delle relazioni logistiche tra industria e distribuzione, in quanto, do-po le prime tre fasi del progetto Ecr - quelle dellanalisi dei problemi e delle possibi-li soluzioni, della sperimentazione dei progetti piloti e dellindividuazione delle best practice - si ora arrivati a quella dellattuazione e diffusione delle metodologie sperimentate. Questa quarta fase deve tuttavia essere distinta in due direzioni, quella dellapplicazione sistematica al sistema IDM-GDO e quella dellestensione dellapproccio ad altri canali di rilevanza strategica. In entrambi i casi i processi da gestire devono essere sempre pi focalizzati sulle esigenze e le preferenze dei clienti intermedi e finali.


169

3. La gestione strategica del processo dintegrazione logistica nella relazione con il cliente La gestione delle relazioni con i clienti sempre pi unarea dove si determinano

le effettive possibilit di successo delle imprese e la principale via per la creazione di valore per il consumatore. interessante rilevare a tale riguardo come nellevoluzione della teoria logistica sia mutata la finalit di gestione della supply chain, passando progressivamente dal prevalere di obiettivi di efficienza, a quelli di livello di servizio, fino a quelli di creazione del valore. Inoltre, si pu notare come si siano modificati gli stessi concetti di customer service e di valore al cliente.

La definizione delle finalit gestionali che muovono i membri della supply chain da alcuni anni oggetto di attenzione degli studiosi24. Gi nei primi studi si soste-nuta la necessit dintegrazione nel canale in relazione alla finalit fondamentale di migliorare il trade-off tra il totale dei costi in termini di risorse umane, scorte, spese di trasporto, investimenti in strutture, ed il livello di servizio25. A tale riguardo, in-teressante notare che lenfasi si spostata nel corso del tempo dal primo verso il se-condo termine del rapporto. Mentre da principio il problema prevalente era lefficiente controllo delle scorte e la loro allocazione lungo il canale26, successiva-mente si attribuita sempre maggiore importanza alla creazione di utilit27 ed alla soddisfazione del cliente come fattore competitivo28. Inoltre, negli ultimi anni, con-testualmente al crescere dellorientamento ai processi, si evidenziato con sempre maggiore enfasi il collegamento tra la gestione del canale logistico e la creazione di

24 Per una rassegna della letteratura sul tema si rinvia a Resciniti R., Il governo

dellintegrazione logistica. Tendenze evolutive nel canale distributivo, Edizioni Scientifi-che Italiane, Napoli, 2000, cap. 2.

25 The objective of integrating the supply chain is to lower the total amount of resources required to provide the necessary level of customer service to a specific segment, Jones T.C., Riley D.W., Using inventory for competitive advantage through supply chain man-agement, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, vol. 15, n. 5, 1985, p. 20; The objective of managing the supply chain is to syncronise the requirements of the customer with the flow of material from suppliers in order to ef-fect a balance between what are often seen as the conflicting goals of high customer ser-vice, low inventory investment and low unit cost, Stevens G.C., op.cit., p. 3.

26 Houlihan J.B., International supply chain management, International Journal of Physi-cal Distribution and Materials Management, vol. 15, n. 1, 1985, pp. 22-38; The success-ful companies will be those whose supply chains are more cost-effective than those of their competitors, Christopher M., op. cit., p. 17.

27 Channels can be defined as the series of exchanges between organizations and individu-als through which the strategic logistics goals of satisfying the customers time, place, quantity, form, and possession utilities are achieved, Mentzer J.T., Managing channel relations in the 21st Century, Journal of Business Logistics, vol. 14, n. 1, 1993, p. 28.

28 In its broadest context supply chain mangement is a strategic management tool used to enhance overall customer satisfaction that is intended to improve a firms competitiveness and profitability, Giunipero L.C., Brand R.R., Purchasings role in supply chain man-agement, The International Journal of Logistics Management, vol. 7, n. 1, 1996, p. 30.


170

valore al cliente29. Il concetto di valore al cliente intermedio e finale quale obiettivo di gestione del-

la supply chain si va arricchendo di nuovi contenuti, connessi alle modalit di con-cepire il customer service e di condurre la relazione con il cliente. Mentre nelle logi-che competitive tradizionali il livello di servizio era focalizzato sul raggiungimento di standard operativi prefissati, negli attuali scenari competitivi esso deve essere maggiormente definito sulle specifiche esigenze e preferenze del cliente. Per la cre-scente articolazione dei canali distributivi ed il maggiore peso che i mercati interme-di e finali hanno nelle scelte della produzione, occorrono dei sistemi di risposta al cliente flessibili e differenziati. Per i clienti, ad esempio, pu essere prioritaria, da parte del fornitore, la compressione dei tempi di consegna, la completezza nellevasione dellordine o la riduzione delle operazioni di movimentazione.

Punto di partenza nella gestione delle relazioni logistiche orientata alla creazione di valore, dunque, deve essere la conoscenza dei bisogni e dei gusti specifici del cliente, che possono differire anche per categorie di prodotti, periodi e situazioni promozionali. In questo senso stata sottolineata lutilit di passare dallapproccio customer service a quello relationship management, cui si collega una nuova dimensione di valore al cliente30. Alle tradizionali componenti individuate dalla let-teratura - efficienza economica (efficiency), connessa alla riduzione dei costi e al ra-zionale sfruttamento delle strutture, ed efficacia di mercato (effectiveness), connessa a fattori quali la disponibilit dei prodotti, la riduzione dei tempi di risposta, lattendibilit di consegna - si deve aggiungere anche la specifica rilevanza per il cliente (relevancy), ossia lattinenza alle sue precise esigenze o preferenze. In altri termini, la creazione di valore dipender sempre pi anche dalla capacit di soddi-sfare la diversit di scelta della domanda, arricchendo i prodotti con servizi pertinen-ti secondo una logica one-to-one, per cui si fornisce esattamente ci che il particola-re cliente si aspetta di ricevere.

Lobiettivo di personalizzare la configurazione di prodotto/servizio secondo le esigenze del cliente richiede lintegrazione dei processi gestionali tra produttore e distributore. La necessit dimplementare strette relazioni one-to-one, tuttavia, appa-re in contraddizione con i principi dellefficienza operativa consentita da un approc-cio standardizzato, in quanto i clienti non hanno tutti le medesime esigenze e non valutano nella stessa maniera le diverse componenti del livello di servizio ricevuto. Inoltre, non tutti i clienti possono giustificare limpegno strategico e gli investimenti economici che la stretta integrazione logistica e informativa richiede. Ne deriva, dunque, che le imprese devono selezionare i clienti chiave con i quali perseguire leffettiva integrazione dei processi, sulla base delle rispettive competenze e risorse, e devono dotarsi di adeguati strumenti organizzativi e tecnologici nella fase di anali-si ed implementazione delle possibili soluzioni. 29 Supply chain management is the integration of business processes from end user through

original suppliers that provides products, services and information that add value for cus-tomers, Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D., op. cit., p. 2.

30 Bowersox D.J., Closs D.J., Stank T.P., Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics, Journal of Business Logistics, vol. 21, n. 2, 2000, p. 2.


171

In primo luogo, occorre identificare i core customer, con i quali occorre attivare relazioni pi strette volte a soddisfare specifiche esigenze attuali e potenziali, e valu-tare attentamente i presupposti della collaborazione. I partner non devono essere se-lezionati solo in base a fattori economici (vendite, quota nel fatturato), in quanto gli investimenti e limpegno di risorse nella relazione possono giustificarsi anche sulla base di fattori di natura strategica (prospettive del canale o del segmento di mercato, rilevanza o visibilit del cliente in tale ambito) e lo sviluppo della relazione deve es-sere opportunamente pianificato. Una relazione personalizzata tra fornitore e cliente in termini di effettiva e proficua collaborazione si giustifica solo in presenza di de-terminate motivazioni (drivers) in termini di vantaggi di costo, di livello di servizio, di marketing, di sviluppo di profitto, e pu svilupparsi secondo logiche di interazio-ne pi stretta solo in presenza di determinate condizioni (facilitators), quali la com-patibilit culturale e di business, la reciprocit dei contributi, la similarit dellapproccio e delle tecniche di gestione, e con limpiego di opportuni meccanismi operativi e di coordinamento (components), quali sistemi congiunti di pianificazione e controllo, comunicazioni, divisione del rischio e dei benefici, fiducia, impegno31.

Una volta definita la partnership, il processo dintegrazione logistica tra produt-tore e distributore pu svilupparsi secondo una metodologia analoga a quella forma-lizzata da Ecr, a prescindere dallapplicazione delle sue best practice.

Lidentificazione delle esigenze attuali del cliente, e di quelle potenziali che pos-sono emergere, ed il relativo confronto con le competenze e le capacit di servizio del fornitore devono avvenire mediante meccanismi bilaterali di coordinamento, quali le riunioni tra team delle due parti formati dai responsabili di logistica (o cu-stomer service, se previsto), vendite, marketing, sistemi informativi, per il produtto-re32, e di logistica, acquisti e sistemi informativi, per il distributore. Dal clima di ef-fettiva collaborazione che sinstaura nella fase di esplorazione e valutazione dei pro-blemi e delle possibili soluzioni deriva la probabilit del soddisfacimento delle ri-spettive attese e aspettative e soprattutto di quelle del consumatore, determinante per il successo della business strategy fornitore-cliente.

In relazione alle specifiche esigenze individuate, allinterno della specifica supply chain si devono identificare i processi chiave, in modo da assicurare il neces-sario coordinamento delle attivit coinvolte mediante idonei strumenti organizzativi (meccanismi formali e non, quali la fiducia e lautorit fondata sulla competenza) e tecnologici. Le imprese, infatti, devono sviluppare sistemi operativi flessibili in gra-do di rispondere rapidamente a variazioni non pianificate delle situazioni di busi-ness, facendo leva sullimpiego di adeguate soluzioni organizzative, sulla qualit e la velocit dellinterscambio informativo (piuttosto che sulla disponibilit delle gia-cenze) e sul supporto delle moderne tecnologie.

31 Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T., Developing and implementing supply

chain partnerships, The International Journal of Logistics Management, vol. 7, n. 2, 1996, pp. 1-17.

32 Alcune imprese, come Procter & Gamble, includono in questi team anche un responsabile dellarea finanza.


172

ormai indiscussa la necessit di forme organizzative orizzontali33 per la gestio-ne integrata dei processi logistici, superando le barriere verticali connesse alla tradi-zionale struttura funzionale. Per questo motivo le imprese pi evolute dellindustria di marca e della moderna distribuzione si sono gi dotate di modelli organizzativi per processi34 ovvero di meccanismi integratori di collegamento35.

Nella relazione con il cliente, inoltre, sono necessarie apposite soluzioni che fa-voriscano la flessibilit di risposta, quali lattribuzione ai responsabili delle attivit dinterfaccia dellautorit di approvare richieste speciali del cliente, la costituzione di focus team dedicati a particolari clienti, la definizione di procedure e routine per semplificare le attivit ordinarie e liberare risorse per progetti dinnovazione e per far fronte a variazioni di domanda non pianificate o a eventi imprevisti.

La disponibilit a condividere informazioni rappresenta lessenza della collabo-razione e la conditio sine qua non di ogni processo dintegrazione nella supply chain; tra le imprese pi evolute cresce pertanto la consapevolezza dei benefici che essa pu consentire, in contrasto con le metodologie di gestione tradizionali in cui il possesso esclusivo delle informazioni uno dei principali fattori di potere contrat-tuale e di difesa da comportamenti opportunistici.

Lestensione dello scambio informativo pu crescere con levoluzione della rela-zione. Nella fase iniziale, infatti, possono essere condivisi soltanto i dati di natura tattica relativi alle previsioni di breve periodo, alle uscite da Cedi ed al livello di giacenza, al fine di favorire la programmazione dei flussi di rifornimento. Con il crescere della reciproca fiducia, invece, i partner possono cercare di raggiungere nuovi e maggiori benefici, mettendo in comune anche le informazioni concernenti i costi, le vendite, lo sviluppo dei prodotti, lanalisi del comportamento dacquisto del consumatore o i piani promozionali.

Nel processo dintegrazione logistica, dunque, la fiducia rappresenta un fonda-mentale meccanismo di governo, che si fonda sullaspettativa di vantaggi reciproci e sulla consapevolezza di ottenere dalla collaborazione benefici decisamente maggiori di quelli conseguibili individualmente. Inoltre, la fiducia pu essere favorita dalla reciproca dipendenza che sinstaura nel processo dintegrazione logistica e dalle sal-vaguardie connesse alla reputazione e alla competenza degli altri soggetti della sup-ply chain.

Linterscambio informativo necessario al coordinamento dei soggetti della supply chain e la personalizzazione della configurazione prodotto/servizio sulle spe-

33 Ostroff F., Smith D., The horizontal organisation, The Mc Kinsey Quarterly, n. 1, 1992,

pp. 148-168. 34 La Procter & Gamble stata tra le prime nel settore grocery a dotarsene; sulla loro descri-

zione si rinvia a Caputo M., Michelino F., Logistica per processi nel settore dei beni di largo consumo. I casi Cirio, Italaquae, Procter & Gamble Italia e Univeler Italia, Econo-mia & Management, n. 4, 2000, pp. 71-90.

35 Galbraith J.R., Competing with flexible lateral organization, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1994, pp. 35-60. Autogrill si avvale di appositi meccanismi orizzontali per la gestione del processo logistico, quali il supply chain manager e la programmazione o-perativa.


173

cifiche esigenze della domanda non sarebbero materialmente possibili senza il so-stegno delle moderne tecnologie dellinformazione. noto come lavvento di Inter-net abbia rimosso gran parte dei vincoli economici e tecnici che condizionavano lapplicazione dei sistemi Edi, connessi soprattutto alla necessit di standardizzare protocolli, codici e linguaggi di comunicazione. Qui basti ricordare come restavano escluse da progetti dintegrazione le relazioni logistiche in cui non venivano rag-giunti volumi tali da giustificare gli investimenti richiesti. Con Internet, invece, le logiche dellEdi sono divenute facilmente applicabili anche a canali caratterizzati da minori volumi e minore complessit degli scambi rispetto a quello della GDO.

Coerentemente a quanto detto, lanalisi del caso della collaborazione tra Auto-grill e Procter & Gamble si presenta utile per comprendere come sia possibile esten-dere lapproccio Ecr anche a questi canali, improntando la relazione sulle specifiche esigenze del cliente e sulla creazione di valore al consumatore.

4. Autogrill-Procter & Gamble: un progetto logistico Ecr non tradizionale

4.1 I presupposti della collaborazione La relazione di business tra Autogrill e Procter & Gamble (P&G) iniziata nel

marzo 1999. Per le caratteristiche delle due imprese e la compatibilit dei rispettivi obiettivi strategici (Figura 1), i rapporti sono stati impostati sin dallinizio in uno spirito di reciproca collaborazione e di supporto alle specifiche esigenze del cliente.

Linteresse di P&G per il nuovo canale del consumo fuori casa e degli acquisti dimpulso ed emergenza36 si collega, da un lato, al trend crescente dei consumi a-limentari fuori casa (+ 15% dal 1994 al 1999)37 ed alle sue ulteriori possibilit di crescita (il peso dei consumi fuori casa pari al 33% del totale degli alimentari mol-to inferiore alle medie dei principali Paesi occidentali), dallaltro, alla felice introdu-zione sul mercato dello snack salato Pringles, su cui lazienda ripone importanti a-spettative.

36 Il canale, com noto, comprende bar, stazioni di servizio, catene di convenience store,

cinema, videonoleggi, parchi divertimento, distributori automatici, fitness center, ecc. 37 Dati forniti da Autogrill.


174

AUTOGRILL S.P.A., nata dalla fusione nel 1977 di tre importanti marchi italiani del settore del-la ristorazione stradale (Pavesi, Motta e Alemagna), passata sotto il controllo di Edizione Holding (famiglia Benetton) nel 1995 e nel 1996 stata quotata alla Borsa di Milano. Oggi Autogrill il primo operatore al mondo nei servizi di ristoro per chi viaggia, il terzo della ri-storazione commerciale moderna. Presente in 16 Paesi su 4 continenti con un totale di 44.000 collaboratori e 660 milioni di clienti, opera con oltre 4.000 punti di vendita in circa 900 sedi cos suddivise: aree di servizio autostradali, aeroporti, stazioni, centri commerciali e citt. Nel 2000 i ricavi hanno oltrepassato i 3 miliardi di euro, realizzati per circa la met in America. In Italia Autogrill ha oltre 10.000 collaboratori e un fatturato di 945,4 milioni di euro nel 2000. Nel 1977 la societ contava 272 punti di vendita in Autostrada, oggi il numero delle location quasi raddoppiato, lofferta molto pi ricca (non solo bar snack, ma anche risto-ranti free flow, pizza quick service, hamburger, coffee shop) e copre tutti i canali: strade e autostrade, aeroporti, stazioni ferroviarie, citt e centri commerciali. Con lo spirito di innova-zione proprio delle aziende leader, di anno in anno Autogrill ha ricercato soluzioni nuove per il mercato italiano. Negli anni ottanta nascono i ristoranti Ciao, arrivati oggi a 137, e i locali Spizzico che compongono una rete di 151 pizza fast-food. Dal 1999, in base a un accordo di master franchising con la Burger King Corporation di Miami, Autogrill ha arricchito ulte-riormente il proprio portafoglio di marchi coprendo anche il segmento dellhamburger, con un totale di 25 ristoranti nei maggiori centri cittadini. PROCTER & GAMBLE, fondata nel 1837 a Cincinnati, nellOhio, oggi uno dei pi importanti gruppi industriali al mondo nel settore dei beni di largo consumo, con 110.000 dipendenti, un fatturato annuo pari a 40 miliardi di dollari, 50 stabilimenti, 19 centri di ricerca. proprietaria di oltre 30.000 brevetti, oltre 300 brand, dei quali 10 da oltre un 1 miliardo di dollari di fattu-rato. Procter & Gamble, presente in numerosi mercati, dalligiene e cura della persona alla pulizia della casa, dal farmaceutico allalimentare ai prodotti derivati dalla carta, opera con proprie strutture in 70 paesi e i suoi prodotti sono distribuiti in 140 paesi, con un mercato potenziale di 5 miliardi di consumatori. In Italia Procter & Gamble ha circa 2.200 dipendenti e un fatturato di oltre 1.900 miliardi di lire, escludendo il fatturato della Fater (Pampers e Lines), azienda nella quale ha una parteci-pazione del 50%. presente con marchi come Dash e Ariel per il bucato, Ace, Mastro Lindo e Viakal, per la pulizia e ligiene della casa, come Pantene, Infasil, AZ, Oil of Olaz, per ligiene e la cura della persona, e ancora Vicks tra i farmaci da banco, Bounty e Tempo nei prodotti derivati dalla carta e, tra i cosmetici e profumi, nomi come Max Factor International, Laura Biagiotti Parfums, Hugo Boss e Giorgio Beverly Hills. Nella primavera del 1999 Proc-ter & Gamble ha lanciato le patatine Pringles, lo snack pi famoso negli USA e gi un grande successo in altri paesi europei. Quattro sono gli stabilimenti: Pomezia (Roma) principalmente per detersivi, Campochiaro in Molise, specializzato nelle candeggine, Gattatico (Reggio Emi-lia), per i prodotti per la casa, e Altopascio (Lucca), per i derivati dalla carta.

Fig. 1: Le schede di Autogrill e Procter & Gamble

Seguendo lesempio di altre consociate europee, a met del 1999 P&G Italia svi-

luppa la propria organizzazione multicanale, costituendo una nuova struttura multi-funzionale focalizzata allentrata nei canali di vendita del consumo fuori casa, de-nominata New Business Channel (NBC). Il team NBC, che si affianca agli altri team interni multifunzionali che operano con la GDO e la distribuzione indiretta nei vari


175

ambiti e progetti di Ecr Italia, progetta e implementa le metodologie di approccio a questo nuovo segmento di mercato, sotto i diversi profili di business (commerciale, finanziario, logistico e di marketing). Per quanto riguarda propriamente larea logi-stica, P&G ha dovuto sviluppare soluzioni innovative per venire incontro alle esi-genze di questi canali che, per frammentazione e specificit amministrativa, si diffe-renziano da quelli della GDO nei quali P&G gi leader da anni.

Nellambito del canale del consumo fuori casa, i convenience store e il loro po-tenziale di sviluppo meritano unattenzione particolare e Autogrill di gran lunga linsegna pi importante in Italia, nonch leader in Europa. La sua rilevanza per P&G va oltre la dimensione dei volumi scambiati e lelevato investimento per la ge-stione della relazione si giustifica principalmente sul piano strategico, soprattutto per tre fattori: le concrete potenzialit di produrre un fatturato significativo per Pringles, lopportunit di offrire visibilit e immagine per un brand giovane e trendy come Pringles e, infine, limportanza di Autogrill come impresa di riferimento per tutto il mercato convenience store in Italia.

Dallaltra parte, per Autogrill, P&G rappresenta un fornitore di riconosciuta affi-dabilit e competenza nella gestione dei processi logistici, in grado di consentire - oltre allattendibilit del servizio - anche importanti vantaggi nella semplificazione delle procedure amministrative e nellimplementazione di sistemi di rifornimento error-free. Laccordo di cooperazione, dunque, pu favorire in prospettiva lo svi-luppo di conoscenze e capacit da far valere nei rapporti con altri fornitori o nelle altre supply chain di appartenenza.

Levoluzione della relazione tra Autogrill e P&G pu essere analizzata con rife-rimento a tre fasi principali: quella iniziale della prima sperimentazione di collabo-razione logistica, quella dello sviluppo dellaccordo e della revisione della supply chain, quella della valutazione dei risultati.

4.2 La prima collaborazione logistica: un caso win-win

La prima effettiva esperienza di collaborazione logistica tra Autogrill e P&G si

realizza nel giugno 1999, sulla base di alcune positive condizioni strategiche. il periodo di lancio di Pringles e la visibilit nel punto vendita rappresenta quindi un fattore di fondamentale rilevanza, accentuata ulteriormente dal fatto che linizio della stagione di picco di transito sulle strade e quindi di maggiori volumi di vendita in Autogrill.

La trattativa commerciale tra i due partner della relazione s conclusa positiva-mente e lesposizione di un pallet-display di Pringles nei principali punti di vendita del cliente rappresenta una delle condizioni basilari dellaccordo. Sebbene manchi ancora qualche dettaglio per la formalizzazione contrattuale definitiva, lincombere del primo periodo di esodo estivo e lobiettivo di cogliere le relative opportunit di vendita inducono le parti ad abbreviare i tempi dellimplementazione operativa. In effetti, il sistema logistico tradizionale non in grado di posizionare in tempi brevis-simi tutti i pallet-display nei circa 150 principali punti vendita distribuiti sulla rete autostradale nazionale, anche per il naturale sovraccarico stagionale della rete tra-


176

sporti Autogrill. Per analizzare il problema e individuare la soluzione migliore, costituito un

gruppo di lavoro interfunzionale congiunto tra fornitore e cliente, che coinvolge larea commerciale, quella logistica e la rete dei punti vendita. Il risultato il proget-to di effettuare consegne dirette da deposito P&G ai 150 punti vendita Autogrill coinvolti. Il sistema messo a punto trovando specifiche soluzioni per superare i li-miti delle procedure logistiche e amministrative consolidate da entrambe le parti, cos che entro il venerd mattina precedente al primo esodo di luglio, come previsto, tutti i pallet-display Pringles sono presenti in tutti i punti vendita Autogrill sulle au-tostrade.

I principali fattori che hanno consentito di raggiungere il risultato win-win prefis-sato possono essere senzaltro ricondotti allobiettivo condiviso del tempestivo posi-zionamento del prodotto, in grado di generare profitto per entrambi, ed allo sforzo integrato della logistica dei due partner in sintonia con i team commerciali.

Il successo della sperimentazione, inoltre, importante per il consolidamento della relazione, in quanto contribuisce a rafforzare la reputazione di attendibilit e competenza del fornitore nella percezione del cliente, favorendo lo sviluppo dellindispensabile clima di fiducia tra le parti.

Nei mesi successivi il sistema logistico si consolida nei seguenti termini:

- processo di riordino automatico da Autogrill a P&G via fax; - consegne settimanali di ordini da 8, 16 o 32 pallet con stock medi presso il clien-

te di 1,5-2 settimane; - sistemi di pagamento avanzati (Rapporti InterBancari Diretti - RID).

Tale sistema consente subito risultati di servizio molto soddisfacenti in termini di

tempestivit e di accuratezza degli ordini, entrambi superiori al 98%. Tuttavia si ve-rificano alcuni disguidi nella trasmissione degli ordini, a causa del sistema via fax, non error-proof; inoltre, il sistema di contabilit Autogrill richiede un servizio di comunicazione parallelo manuale via e-mail della fattura, anche questo non esente da errore e fonte di discussioni. Si manifesta cos la necessit di studiare specifiche soluzioni in base alle peculiari esigenze del rapporto.

4.3 Il progetto di ottimizzazione logistica e revisione della supply chain

Dopo il primo anno di consolidamento, nella seconda parte del 2000 le parti ini-

ziano a riprogettare il rapporto complessivo, analizzando tutte le aree di attivit al fine di ricercare nuove forme di collaborazione e migliorare i processi operativi dinterscambio. In particolare, specifica attenzione rivolta alla filiera logistica per ottimizzare la gestione dei flussi fisici, informativi e di pagamento.

Il progetto di revisione, guidato dai due responsabili della logistica di Autogrill e P&G, si articola in quattro fasi: esplorazione e valutazione dei problemi e delle pos-sibili soluzioni (settembre/ottobre), definizione delle modalit dimplementazione (novembre/dicembre), presentazione del progetto esecutivo al top management (di-


177

cembre), implementazione e partenza (dicembre). Alla luce dei principali problemi operativi emersi nel primo anno di collabora-

zione e in considerazione delle opportunit offerte dallinnovazione tecnologica, come aree prioritarie dintervento sono state individuate: la realizzazione di comuni-cazioni veloci ed error-free, lefficienza dei processi di lavoro e la riduzione delle re-imputazioni manuali di ordini e fatture (ordini idealmente no-touch), la condi-visione tra fornitore e cliente della situazione dellordine e della fattura in tempo reale; lottimizzazione dei flussi da stabilimento produttivo o centro di distribuzione P&G a centro di distribuzione Autogrill; la riduzione dei termini di pagamento e la gestione dei rapporti con le banche attraverso transazioni automatiche.

Il progetto si sviluppa secondo una logica propriamente Ecr, sebbene sia realiz-zato mediante soluzioni operative studiate sulle esigenze specifiche del cliente Au-togrill, che per P&G ha caratteristiche diverse da quelle delle GDO. La filosofia Ecr che sottintende al progetto ancora quella di migliorare la competitivit dellintera supply chain, attraverso lanalisi e la realizzazione congiunta degli inter-venti necessari allintegrazione dei processi, e di condividere tra produttore e distri-butore i benefici che ne derivano in termini di maggiore valore creato. Le soluzioni gestionali, tuttavia, sono progettate in base alla peculiarit della relazione in termini di minori volumi assoluti e minore complessit ovvero a condizioni diverse da quel-le che normalmente portano ad applicazioni tipiche di Ecr (EDI, Continuous Reple-nishment).

Lanalisi preliminare di quantificazione dei possibili benefici e la qualit delle relazioni logistiche induce le parti a proseguire il progetto. Questo pu essere sinte-tizzato in relazione a tre aree di intervento, corrispondenti alle tre aree nelle quali P&G usa articolare il processo logistico:

a) la riprogettazione del processo di gestione dellordine; b) la riprogettazione del flusso fisico dei prodotti; c) lottimizzazione delle procedure di pagamento e dei flussi finanziari.

La riprogettazione del processo di gestione dellordine si fonda sullimplementazione di transazioni elettroniche via Internet e si avvale del sistema WOM (Web Order Management), creato da P&G come strumento in quelle relazioni con il cliente dove non risulta giustificata ladozione del sistema EDI/CRP, vuoi per dimensioni di volumi, vuoi per bassa complessit (limitato numero di SKUs38) (Fi-gura 2). Anche il sistema WOM mira a rendere indipendente il cliente nella trasmis-sione dellordine, per poter focalizzare la trattativa commerciale tra buyer e vendito-re soprattutto sulla ricerca di nuove aree o iniziative di collaborazione piuttosto che sulla mera acquisizione dellordine.

38 Stock keeping unit o referenze.


178

Fig. 2: P&G-Autogrill: W.O.M. e consegne dirette Ladozione del sistema WOM ha come rilevanti punti di forza lestrema sempli-

cit di utilizzazione che non richiede conoscenze specifiche, lormai ampia diffusio-ne di collegamenti Internet nelle imprese e, non ultimo, i ridotti costi di impianto e di esercizio. WOM, lavorando su un sito protetto P&G, accessibile da qualsiasi personal computer in ogni momento. Il sistema consente, oltre la trasmissione degli ordini del cliente, anche quella di fatture e fatture pro-forma dal fornitore (creando le premesse per abbreviare i tempi di pagamento), nonch la disponibilit di informa-zioni aggiornate su cataloghi e prezzi.

Architettura del Sistema Wom

Ordini

INTERNET

Sito P&G modulo WOM

Catalogo Prodotti / Fatture Listino prezzi

Centro Distributivo P&G

Carichi completi

N S

Prodotti Prodotti

P&G

Stabilimento P&G


179

I principali benefici di questo sistema per Autogrill sono:

- ordini sempre in linea con gli standard P&G e quindi processabili senza rework; - ordini inviabili 24 ore su 24 da qualsiasi personal computer aziendale e non; - valorizzazione dellordine on line entro tre ore dallinvio; - conferma dellordine ricevuto attraverso la fattura pro-forma; - invio della fattura via web al momento dellemissione.

Gli ultimi due benefici consentiti dal sistema WOM assumono particolare impor-

tanza; infatti, la conferma mediante fattura pro-forma fa s che non esista pi il grave disguido degli ordini persi, mentre la trasmissione in tempo reale della fattura rap-presenta uninformazione chiave per la contabilit specialmente nei casi in cui sono previsti tempi di pagamento molto stretti.

Attualmente il sistema presenta per Autogrill il limite di non essere interfacciabi-le con i sistemi di riordino interni gi operativi, richiedendo quindi lintervento ma-nuale per il completamento della procedura; il maggiore costo derivante da tale vin-colo risulta tuttavia tollerabile per il limitato numero di referenze trattate.

La riprogettazione dei flussi fisici dei prodotti si fonda sullimplementazione di consegne dirette da stabilimento produttivo, in virt del miglioramento dellefficienza complessiva del processo, invece che attraverso i centri di distribu-zione locali. Infatti, dallanalisi degli ordini risultato che i carichi completi conse-gnati dal centro di distribuzione P&G sono stati la larga maggioranza sul totale delle consegne, sia per lalta rotazione del prodotto, sia per gli incentivi logistici collegati. Di conseguenza, i team di progetto hanno deciso di ampliare il progetto con conse-gne mono-categoria e a carichi completi, effettuate direttamente dallo stabilimento produttivo P&G belga.

Grazie allubicazione dei centri di distribuzione Autogrill (a Milano e Frosino-ne), tale riprogettazione dei flussi ha prodotto un ridotto aumento nei tempi di con-segna medi. Al contrario, le consegne dirette da stabilimento, ovvero che non passa-no attraverso il centro di distribuzione, hanno consentito significativi benefici in termini di qualit ed efficienza delle attivit di movimentazione. Riducendosi la ma-nipolazione dei pallet, infatti, si riducono notevolmente i rischi di danni ai prodotti. Il risparmio connesso alla consegna diretta ha permesso, inoltre, la condivisione con il cliente dei relativi benefici di efficienza secondo lapproccio gestionale corrente P&G e la filosofia Ecr.

Lottimizzazione delle procedure amministrative e dei flussi finanziari si basa sullopportunit di avere un sistema di transazioni veloci e automatiche fornitore-banche-cliente, anchesse no touch, ovvero con il minimo bisogno di imputazione manuale dei dati.

Il sistema WOM integra perfettamente il sistema RID, grazie alla disponibilit on line per il cliente della fattura poche ore dopo la sua emissione. Questo permette di velocizzare le operazioni interne al cliente legate al processo di pagamento, con-sentendo di effettuare rimesse interbancarie dirette in tempi molto ridotti e di ridurre al minimo le pratiche amministrative. Un ritorno diretto di questa disponibilit im-


180

mediata dei dati che in tal modo Autogrill pu accedere a condizioni di pagamento pi favorevoli previste da P&G e legate ad un accorciamento dei tempi di pagamen-to.

4.4 I risultati conseguiti e lo sviluppo delle aree di collaborazione

Dopo cinque mesi dimplementazione, la revisione del processo logistico nelle

tre aree considerate - flussi informativi, fisici e di pagamento - ha consentito impor-tanti vantaggi ai due partner ed alla supply chain complessiva. I principali possono cos essere sintetizzati:

- nessun ordine errato o perso; - nessun aumento di stock presso i centri di distribuzione Autogrill; - nessuna contestazione amministrativa legata agli ordini; - riduzione dei tempi operativi delle procedure di pagamento; - riduzione del 90% della merce danneggiata; - rispetto dei tempi di consegna (solo alcuni casi di ritardo di 1 giorno nel mese di

start-up per problemi di disponibilit mezzi in Belgio). Al di l degli indiscutibili benefici di natura propriamente logistica, tuttavia, ap-

paiono di non minore importanza quelli riconducibili alla collaborazione anche in ambito commerciale e di marketing. Il felice esito dellazione congiunta nella revi-sione del processo logistico e nella gestione delle attivit dinterfaccia, infatti, ha consolidato il rapporto di reciproca fiducia tra le parti, schiudendo la strada a speri-mentazioni in nuove aree di collaborazione, quali lanalisi dei comportamenti dacquisto dei consumatori, delle modalit di esposizione, degli assortimenti, e la pianificazione di iniziative di co-marketing39.

4.5 Osservazioni conclusive: i facilitatori del processo

In conclusione, interessante rilevare i principali fattori che hanno facilitato il

successo di questo progetto di collaborazione, che partendo dalla logistica si poi esteso ad altre aree gestionali. Questi possono essere in larga misura ricondotti alla consapevolezza dellutilit di un approccio cooperativo alle problematiche del coor-dinamento verticale ed alla disponibilit di adeguate risorse di competenza e di fidu-cia reciproca:

- un obiettivo condiviso e comune (massimizzazione dei profitti per entrambi); - lesistenza di strutture organizzative efficienti da entrambe le parti, orientate alla

gestione dei processi chiave; - la fiducia reciproca tra i gruppi di lavoro, generata da una storia di risultati e 39 Tra queste iniziative, ad esempio, quella realizzata anche con la collaborazione di Radio

RTL102.500, per cui lacquisto di un tubo di Pringles nei punti di vendita Autogrill d di-ritto ad un biglietto gratta e vinci con cui concorrere alla vincita di un compact disc.


181

relazioni efficaci; - lapproccio open mind a nuove soluzioni dimostrato da entrambi i partner, indi-

spensabile a modificare processi operativi che sono normalmente consolidati in imprese di grande dimensione;

- la sintonia tra le varie funzioni interne ed esterne coinvolte: commerciale, logi-stica, marketing;

- la capacit di avvalersi in maniera efficace delle nuove tecnologie e, in particola-re, di avvantaggiarsi delle straordinarie potenzialit di Internet. Oltre a questi fattori, si deve rilevare con enfasi particolare, date le finalit di

questo lavoro, il ruolo moderno della logistica come fonte di opportunit di business, in grado di generare valore per entrambe le parti, piuttosto che come funzione di servizio a se stante.

I risultati conseguiti possono considerarsi come un primo passo in un ambiente collaborativo di continua ricerca e innovazione verso obiettivi di business comuni, traendo il meglio da persone con esperienze funzionali e culture aziendali diverse che lavorano insieme.

5. Conclusioni Levoluzione degli studi di logistica ha messo in evidenza lutilit dellapproccio

fondato sulla gestione complessiva della supply chain e sulla ricerca di aree di coo-perazione tra i soggetti che la compongono. Il principio di base che la migliore competitivit del canale si traduce nella migliore competitivit dei suoi membri. Questi devono contribuire al successo della supply chain e partecipare ai benefici di efficienza ed efficacia generati a livello di sistema complessivo, piuttosto che cerca-re il proprio vantaggio a discapito degli altri.

I principi che improntano lapproccio supply chain management hanno trovato applicazione nel settore dei beni di largo consumo, dove levoluzione della domanda e linasprimento della concorrenza verticale richiedono contestuali miglioramenti nellefficienza e nel servizio al cliente, possibili solo mediante lintegrazione dei processi decisionali ed operativi nel canale logistico.

I maggiori progressi sono stati conseguiti nella supply chain tra IDM e GDO, le cui imprese hanno trovato un importante strumento di coordinamento nei comitati Ecr. Questi, oltre ad aver individuato o formalizzato specifiche soluzioni per lintegrazione dei flussi logistici, hanno il grande merito di aver applicato e forma-lizzato un approccio fondato sullanalisi congiunta dei problemi del coordinamento verticale e sulla condivisione dei benefici complessivamente generati a livello di supply chain.

Com noto, il progetto Ecr giunto alla fase finale di diffusione e realizzazione sistematica delle best practice precedentemente individuate. Tuttavia le sue pi inte-ressanti potenzialit di sviluppo si possono probabilmente immaginare in due dire-zioni tra loro collegate concernenti, luna, la focalizzazione dei prossimi obiettivi


182

strategici sulla creazione di valore utile al consumatore piuttosto che sul recupero defficienza; laltra, lestensione dellapplicazione dei suoi principi di fondo a nuovi canali, diversi da quello originario formato da IDM e GDO.

Nel settore dei beni di largo consumo la moltiplicazione dei comportamenti di acquisto e delle forme distributive inducono i produttori ad affrontare una moltepli-cit di canali cui si collegano differenti metodologie gestionali. In ogni caso, il co-mune denominatore lorientamento alla relazione efficace con il cliente, al fine di realizzare la migliore configurazione di prodotto/servizio sulla base delle sue speci-fiche esigenze e preferenze. La necessit dimplementare rapporti personalizzati se-condo una logica one-to-one, tuttavia, pu contrastare con i principi dellefficienza operativa propri di un approccio standardizzato. Ne deriva, dunque, lesigenza per il fornitore di selezionare i clienti chiave con i quali perseguire, sulla base delle rispet-tive competenze e risorse, leffettiva integrazione dei processi.

Allinterno della supply chain si devono riprogettare i processi chiave e si devo-no sviluppare sistemi operativi flessibili per rispondere rapidamente a variazioni non pianificate delle situazioni di business, facendo leva sullimpiego di adeguate solu-zioni organizzative, sulla qualit e la velocit dellinterscambio informativo e sul supporto delle moderne tecnologie fondate su Internet.

A tale riguardo, la collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble nel canale consumo fuori casa e acquisti dimpulso e di emergenza rappresenta un caso em-blematico, che mostra come lapproccio Ecr ai problemi di coordinamento nella supply chain possa consentire soluzioni del tipo win-win. Si evidenziato, infatti, come dalla cooperazione, fondata sulla complementarit di risorse e sulla compatibi-lit degli obiettivi strategici e sviluppata in un clima di reciproca fiducia, cliente e fornitore possano condividere benefici complessivi a livello di canale superiori a quelli conseguibili singolarmente.

Lanalisi del progetto di ottimizzazione e revisione della supply chain ha messo in evidenza la metodologia di disamina congiunta dei problemi dinterfacciamento sulla base delle esigenze del cliente, mediante limpiego di meccanismi bilaterali quali i team interfunzionali di fornitore e cliente. stato analizzato, inoltre, il siste-ma delle soluzioni adottate in relazione alle tre aree nelle quali Procter & Gamble usa articolare il processo logistico: la riprogettazione del processo di gestione dellordine, la riprogettazione dei flussi fisici dei beni, lottimizzazione delle proce-dure amministrative e di pagamento.

Dalla disamina delle diverse fasi di pianificazione, attuazione e valutazione dellaccordo, sono emersi i fattori che hanno facilitato il successo della collabora-zione: la condivisione di obiettivi, lesistenza di strutture organizzative orientate alla gestione dei processi chiave, una storia di risultati positivi dei parametri base del servizio, la fiducia reciproca tra i gruppi di lavoro, lapproccio open mind a nuove soluzioni dimostrato da entrambi i partner, il coordinamento tra le varie funzioni in-terne ed esterne coinvolte (commerciale, logistica, marketing), la capacit di avva-lersi in maniera efficace delle nuove tecnologie e, in particolare, di avvantaggiarsi delle straordinarie potenzialit di Internet.

Lanalisi del caso, infine, ha consentito di evidenziare come in un clima di fidu-


183

cia reciproca sia possibile una collaborazione a tutto campo, investendo oltre larea logistica, anche quella commerciale e quella del marketing.

Bibliografia BARIZZA S., HOSP M., VINELLI A., Efficient Consumer Response nellarea logistica,

Economia & Management, n. 6, 2000. BECHTEL C., JAYARAM J., Supply Chain Management: a strategic perspective, The In-

ternational Journal of Logistics Management, vol. 8, n. 1, 1997. BORGHESI A., La logistica integrata come fattore competitivo dellimpresa rete, in A-

A.VV., Scritti in ricordo di Carlo Fabrizi, Padova, Cedam, 1995. BOWERSOX D.J., Logistical Management: A System Integration of Physical Distribution

Management and Materials Management, New York, Macmillan Publishing Com-pany, 1978.

BOWERSOX D.J., CLOSS D.J., HELFERICH O.K., Logistica. Strategia e integrazione in azienda, Milano, Tecniche nuove, 1989.

BOWERSOX D.J., Introducing the strategic visioning series, Journal of Business Logistics, vol. 19, n. 1, 1998.

BOWERSOX D.J., CLOSS D.J., STANK T.P., Ten mega-trends that will revolutionize sup-ply chain logistics, Journal of Business Logistics, vol. 21, n. 2, 2000.

BULBARELLI A., VINELLI A., Il coordinamento logistico tra Industria di Marca e Grande Distribuzione Organizzata, Economia & Management, n. 1, 1998.

CAPUTO M. (a cura di), Organizzare la logistica per lEfficient Consumer Response, Pado-va, Cedam, 1998.

CAPUTO M., MININNO V., RESCINITI R., Integrazione logistica, interna e verticale, nella distribuzione dei beni di largo consumo, Economia & Management, n. 1, 1996.

CAPUTO M, MICHELINO F, Logistica per processi nel settore dei beni di largo consumo. I casi Cirio, Italaquae, Procter & Gamble Italia e Univeler Italia, Economia & Management, n. 4, 2000.

CASELLI L., Linnovazione logistica nelle strategie dimpresa, in Economia e Politica In-dustriale, n. 51, 1986.

CASTALDO S., ZECCA V., La re-ingegnerizzazione delle relazioni distributive: il caso Ecr, in Valdani E., Ancarani A., I processi di marketing, Milano, 1997.

CAVINATO J.L., A total cost/value model for supply chain competitiveness, Journal of Business Logistics, vol. 13, n. 2, 1992.

COOPER M.C., LAMBERT D.M., PAGH J.D., Supply chain management: more than a new name for logistics, The International Journal of Logistics Management, vol. 8, n. 1, 1997.

CHRISTOPHER M., New direction in logistics, in J. Cooper (edited by), Logistics and distri-bution planning. Strategies for Management, Second edition, Kogan Page Limited, London, 1994.

ECR ITALIA, Redesigning the Supply Chain. Management Summary Report, Milano, 1996. ECR ITALIA, The Supply Chain. Pilot Projects Results, Management Summary Report, Mi-

lano, 1997. ERICSSON D., Levoluzione delle amministrazioni dei materiali, Logistica dImpresa, n.

12, febbraio, 1983. FORNARI D., Rivoluzione commerciale e trade marketing, Milano, Egea, 1999. GALBRAITH J.R., Competing with flexible lateral organization, Addison-Wesley, Reading,


184

Massachusetts, 1994. GIUNIPERO L.C., BRAND R.R., Purchasings role in supply chain management, The In-

ternational Journal of Logistics Management, vol. 7, n. 1, 1996. HEWITT F., Supply chain redesign, The International Journal of Logistics Management,

vol. 5, n. 2, 1994. HOULIHAN J.B., International supply chain management, International Journal of Physi-

cal Distribution and Materials Management, vol. 15, n. 1, 1985. JONES T.C., RILEY D.W., Using inventory for competitive advantage through supply chain

management, International Journal of Physical Distribution and Materials Man-agement, vol. 15, n. 5, 1985.

KENT J.L.JR, FLINT D.J., Perspectives on the evolution of logistics thought, Journal of Business Logistics, vol. 18, n. 2, 1997.

LA LONDE B.J., POWERS R.E., Disintegration and re-integration: logistics of the twenty-first Century, The International Journal of Logistics Management, vol. 4, n. 2, 1993.

LAMBERT D.M., EMMELHAINZ M.A., GARDNER J.T., Developing and implementing supply chain partnerships, The International Journal of Logistics Management, vol. 7, n. 2, 1996.

LUGLI G., Logistica distributiva nel grocery. Limiti e opportunit dellinterbrand-competition, Trade Marketing, n. 12, 1994.

LUGLI G., Economia e gestione delle imprese industriali (Trade Marketing), Torino, Utet, 1998.

MENTZER J.T., Managing channel relations in the 21st Century, Journal of Business Lo-gistics, vol. 14, n. 1, 1993.

MILLER J.G, GILMOUR P., Materials manager: who need them?, Harvard Business Re-view, n. 4, 1979.

OSTROFF F., SMITH D., The Horizontal Organisation, The Mc Kinsey Quarterly, n.1, 1992.

OTTIMO E., PELLEGRINI L., PILOTTI L., VINELLI A., La logistica. Verso una logistica integrata nei rapporti industria-distribuzione, Egea, Milano, 1990.

OTTIMO E., ZANDERIGHI L., Ecr: soluzioni logistiche e organizzative, Sinergie, n. 47, 1998.

PERSSON G., Organization design strategies for business logistics, International Journal of Physical Distribution & Materials Management, vol. 8, n. 6, 1978.

RESCINITI R., Il governo dellintegrazione logistica. Tendenze evolutive nel canale distribu-tivo, Napoli, Edizioni Scientifiche Italiane, 2000.

SIRI G., Lintegrazione del canale logistico, Logistica Management, novembre, 1994. STANK T., CRUM M., ARANGO M., Benefits of interfirm coordination in food industry

supply chains, Journal of Business Logistics, vol. 20, n. 2, 1999. STEVENS G.C., Integrating the Supply Chain, International Journal of Physical Distribu-

tion & Materials Management, vol. 19, n. 8, 1989. VALDANI E., ANCARANI A., I processi di marketing, Milano, Egea, 1997. VARALDO R., DALLI D., Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione, Sinergie,

n. 19, 1989. VARALDO R., FORNARI D., La evoluzione dei rapporti industria-distribuzione. Dalla co-

operazione al conflitto, Sinergie, n. 46, 1998. WHIPPLE J.S., FRANKEL R., ANSELMI K., The effect of governance structure on per-

formance: a case study of efficient consumer response, Journal of Business Logistics, vol. 20, n. 2, 1999.

ZECCA V., ECR, Nuovo strumento per lefficienza, Largo Consumo, n. 5, 1995.

/ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict > /JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false /DownsampleGrayImages true /GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300 /GrayImageDepth -1 /GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true /GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true /GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict > /GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict > /JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false /DownsampleMonoImages true /MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200 /MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode /MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false /PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true /PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXOutputIntentProfile () /PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName (http://www.color.org) /PDFXTrapped /Unknown

/Description >>> setdistillerparams> setpagedevice

gesitone della logistica

Documents

Transcript of gesitone della logistica