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Giuliana Gemelli

VINCOLI E OPPORTUNITÀ DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: LA GOVERNANCE DELLE

FONDAZIONI TRA STRATEGIA E STRUTTURA

DSS PAPERS SOC 4-06

INDICE

1. Premessa: denominazioni e pratiche ....................... Pag. 05

2. I modelli organizzativi delle Fondazioni di origine bancaria e delle fondazioni comunitarie: adattamento senza evoluzione ................................................................ 07

3. Modelli di governance evolutiva ....................................... 22

Riferimenti bibliografici ................................................... 32

Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo 5

1. Premessa: denominazioni e pratiche

La fine del secolo scorso è stata caratterizzata da tre fenomeni di cam-

biamento sociale di grande rilievo. Il primo è la trasformazione

dell’organizzazione dell’impresa da un modello centrato sulla gestione delle

funzioni a un modello basato sul coordinamento dei processi, cui ha fatto ri-

scontro la riconfigurazione del sistema – impresa, da sistema centrato sulla

produzione e sui suoi attori sociali di riferimento (la fabbrica, la proprietà, i

salariati) ad organizzazione che apprende e che tende a generare valore al di

fuori della sfera esclusiva del mercato. Il secondo è la crescita del ruolo del-

le fondazioni e delle organizzazioni non profit e il potenziamento del loro

ruolo di “generatori di giustizia distributiva e commutativa”, cioè di poten-

ziali elementi generativi di forze economiche sociali e culturali endogene,

quali vettori dei processi di trasformazione in atto nella società civile (em-

powerment). Il terzo è il ridimensionamento del ruolo dello Stato come ero-

gatore di servizi e l’emergere di configurazioni residuali che hanno etichet-

tato con la denominazione “non” tutte le organizzazioni che non si colloca-

no nella sfera dello Stato o in quella del mercato.

Queste tassonomie che si sono inevitabilmente irrigidite sul piano teo-

rico hanno dovuto tuttavia confrontarsi con la crescita di fenomeni di artico-

lazione e cooperazione tra settori attraverso lo sviluppo della Corporate Phi-

lanthropy e della CSR nell’ambito delle imprese e il riemergere

dell’imprenditorialità civica e sociale come fattore trasversale alle dimen-

sioni sopra indicate.

La CSR nei suoi aspetti teorici e nelle sue applicazioni pratiche fa rife-

rimento al consolidarsi di una visione dell’impresa in base alla quale essa

6 Vincoli e opportunità del cambiamento organizzativo

non deve essere finalizzata all’esclusiva soddisfazione di un unico stakehol-

der, l’azionista, bensì deve cercare di ottenere il massimo consenso sociale

attraverso la comprensione e la soddisfazione degli interessi rappresentati

dai soggetti, privati o pubblici, singoli ed organizzati, che intrattengono re-

lazioni, dirette o indirette, formali o informali, con l’azienda.

La fase di sperimentazione di questo approccio è apparsa inizialmente

assai promettente: numerose imprese – inizialmente grandi, ma successiva-

mente anche di piccole e medie dimensioni – hanno realizzato iniziative di

responsabilità sociale (dalla definizione di politiche e di prassi gestionali, al-

la comunicazione e al marketing) per testimoniare il proprio impegno.

Sono rarissimi, tuttavia, i casi in cui questo orientamento si è imposto

sull’intera struttura aziendale, fino a produrre una ridefinizione della mission

come processo a due registri di complessità, dal basso verso l’alto e, in mo-

do circolare, come discesa a cascata su tutta la struttura organizzativa, dive-

nendo un strumento di governance e non un contingente adattamento alle

pressioni ‘ambientali’ o agli ammiccamenti del mercato. Il problema della

ridefinizione degli assetti della governance e del suo allineamento alla defi-

nizione di una mission strategicamente orientata all’articolazione dei rappor-

ti tra assetto organizzativo interno dell’impresa e finalità del suo operare re-

sponsabile all’esterno, è qualcosa che accomuna fortemente le istanze di

cambiamento sociale del profit e del non profit, è punto di tensione e al tem-

po stesso luogo di potenziale cooperazione competitiva orientata, nel miglio-

re dei mondi possibili, alla crescita di equal partnership centrate sulle com-

petenze e non sulle beneficenze da un lato ed i benefici dall’altro.

Il mio contributo è costruito attorno ad un interrogativo: la governance

delle organizzazioni cosiddette non profit ed in particolare la governance

delle fondazioni che - nelle loro diverse ed articolate coniugazioni statutarie


e nei loro diversi modelli organizzativi - intervengono in questo ambito con

una particolare mission che è quella di agire da potenziali leve del settore, è

in allineamento rispetto a questi processi di trasformazione macro-

strutturale? I modelli di governance delle fondazioni favoriscono il loro ruo-

lo propositivo rispetto alle sfide connesse all’internalizzazione dell’agire fi-

lantropico, in una pluralità di istituzioni pubbliche e private? Oppure risen-

tono di scelte organizzative che ne vincolano la propositività entro modelli

centrati sull’amministrazione e sull’aggregazione di queste ultime in un or-

ganigramma che é una semplice sommatoria di funzioni e non l’ espressione

di una progettualità evolutiva?

2. I modelli organizzativi delle Fondazioni di origine bancaria e delle

fondazioni comunitarie : adattamento senza evoluzione

Einsten affermava che non si possono risolvere i problemi con le stesse

categorie che li hanno generati. Negli ultimi quindici anni le Fondazioni in

Europa, e in specie in Italia, dove il loro tasso di crescita numerica ha un e-

quivalente solo in Spagna, hanno esplicitato la loro aspettativa di ruolo sulla

base di un assetto organizzativo basato, da un lato sulla distinzione funzio-

nale tra grant-making and operative dall’altro su organigrammi gestionali

centrati sul modello amministrativo che pongono al centro la figura del se-

gretario generale e che, in molti casi, tendono alla deresponsabilizzazione

del board, salvo poi innescare processi di continuo aggiustamento nelle scel-

te di concreta operatività che hanno fatto emergere, da un lato, in modo

sempre più prevalente, modelli misti tra operating e grant-making, dall’altro

hanno generato nuovi tipi di fondazione, come le fondazioni di partecipa-


zione, ovvero l’importazione adattiva di modelli lungamente sperimentati

oltreoceano, come le fondazioni comunitarie, che presentano configurazioni

istituzionali non solo più variegate dal punto di vista dell’ organizzazione e

della mission, con connotazioni diverse in rapporto alla configurazione terri-

toriale e ai contesti socio-antropologici.

Per ritornare alla metafora einsteniana le Fondazioni sono caratterizza-

te da una complessità istituzionale ed evolutiva che le mette a confronto coi

vincoli organizzativi ricevuti dal passato (i modelli delle organizzazioni bu-

rocratiche intrecciate alla politics) e con le sfide organizzative del presente

che le spingono ad orientarsi verso modelli di governance finalizzati alle

policies, in un percorso a complessità crescente in cui la semplice adozione

delle managerial capabilities sulla base dei modelli gestionali dell’impresa è

riduttiva.

Secondo Carver e Wood la governance è un processo irriducibile ai

meccanismi del management:

“It consists of decisions and action linked to defining an organization’s

mission to establishing its policies and to determining the control mecha-

nism it will use to […] establish decision-making process and set up proce-

dures for performing specific tasks” (Wood 1996; si vedano anche Cavert

1990; Golenski 2002).

A questa definizione va aggiunto il ruolo strategico del monitoraggio

dell’organizzazione oltre le dimensioni del tempo breve segnato dai rendi-

conti annuali e dai monitoraggi dei progetti e cioè la misurazione non solo

quantitativa del suo concreto operare delle Fondazioni, nell’inverarsi della

loro cultura organizzativa come patrimonio dell’ istituzione stessa. Le Fon-


dazioni non sono solo delle organizzazioni che gestiscono un endowment

ma delle organizzazioni che apprendono in un sistema di interazioni a com-

plessità crescente. Necessitano dunque di sviluppare i propri processi deci-

sionali attraverso percorsi di riflessività a flusso continuo e non attraverso

meccanismi indotti dal calendario della rendicontazione di bilancio (sia esso

un semplice conto economico o un più raffinato ed articolato bilancio socia-

le e/o di missione). Ciò che intendo dire è che la redazione del bilancio so-

ciale o di missione come ‘secondo bilancio rispetto al bilancio contabile’ è

una condizione necessaria ma non sufficiente alla costruzione di una confi-

gurazione organizzativa basata sull’allineamento tra mission, assetti orga-

nizzativi, economici e finanziari. E’ da tale allineamento infatti che può sca-

turire un modello originale di comunicazione integrata, che può esprimersi

nel bilancio economico-sociale quale documento unico e come rivelatore

della attivazione di un sistema di indicatori di performance sociali e non solo

economiche. Da tale allineamento dipende infatti l’attuazione di un processo

di knowledge management che integra i percorsi sopra indicati: innovazione

e progettualità come risultato di un agire istituzionale basato

sull’apprendimento, sulla riflessività e sulla interazione di aree decisionali

orientate per problemi, secondo un percorso bottom up che faciliti

l’orizzontalità delle relazioni tra lo staff e il board e, a seguire, la diffusione

a cascata delle best practices – secondo un processo continuo e circolare – e

quindi non come ricette importate ma come modi di operare e di generare

risorse in termini di capitale relazionale e di patrimonio culturale ed orga-

nizzativo della leadership.

Nelle sue diverse aree di riferimento, la tassonomia della governance

appare assai più complessa delle tradizionali funzioni manageriali o ammi-

nistrative. La tabella che segue, senza pretesa di esaustività, illustra alcuni


aspetti di tale complessità e gli effetti di rifocalizzazione organizzativa che

ne possono derivare quando si tenga conto di tali tassonomie come fattori

strategici di cambiamento strutturale.

Tabella 1. Tassonomia della governance e cambiamento culturale.

Elaborazione a partire dal glossario redatto da Non-profit Good Practi-

ce Guide (http://www.npgoodpractice.org/).

Benché la classificazione grant-making e operating rimanga un para-

metro dominante nel delineare il profilo istituzionale delle fondazioni in Eu-

ropa, occorre osservare che in modo più o meno strategicamente orientato,

molte fondazioni hanno introdotto mutamenti procedurali (sviluppo di best

COMMUNICATION FINANCIAL LEGAL PLANNING POLICIES Annual report Audits

Contracts

Values vision mission

Accountability and Transparency

Conflict resolution Budgeting

Insurance

Strategic planning

Board Development

Effective meeting Business plan

Liability

Affiliations alliances partnership

Conduct Code

Recognition Rewards

Financial responsibil-ity

Records

Business plan

Conflict

Web implementa-tion

Financial statement

Risk manage-ment

Decision- making

Risk management

Fundraising

Evaluation Transparency

Effective-ness


practices, consent agenda, financial reporting, international board recruit-

ment, executive succession), strutturali (introduzione dello strategic

planning, con la creazione di ad hoc committees, di board advocates o di

board of goals) o interpersonali (chiarificazione delle regole di comporta-

mento del Board, Nurturing the board), che sembrano tenere conto delle

tassonomie indicate nella tabella Dal processo di internalizzazione adattiva

e strategicamente orientata di tali tassonomie dipende la capacità delle fon-

dazioni di assolvere ad uno dei principi fondamentali del loro ruolo di attori

dell’empowerment, quando esso emerge come componente del processo

d’incivilimento; quando esso è vettore di creazione di un singolo tra

un’azione sociale, volta alla creazione di una cittadinanza a part entière, e

l’obbligazione giuridico-istituzionale, cementata dalla rivitalizzazione di ba-

si antropologiche e, dunque, consapevolmente orientata alla valorizzazione

di processi di socializzazione di patrimoni relazionali culturalmente densi.

E ciò in virtù del fatto che tali processi sono basati su una pluri-

appartenenza che è insieme locale, perché legata al territorio e alle comuni-

tà di riferimento, e globale, perché basata sulle risorse messe a disposizione

da una bildung culturale a dimensione aperta, tecnologicamente e finanzia-

riamente aggiornata ed agguerrita. Essa non confligge con le nuove dimen-

sioni dell’organizzazione, che apprende e si responsabilizza nei confronti del

sociale, ma con essa coopera in modo competitivo (Axelrod 1984), in

quanto la obbliga a riconfigurarsi in funzione degli obiettivi, trasformandola

da organizzazione tendenzialmente burocratica e verticistica in adhocrazia

che fonda la leadership sulle capacità organizzative, di gestione delle com-

petenze e delle conoscenze e della loro disseminazione orizzontale in rela-

zione agli scopi e agli obiettivi condivisi all’interno ed all’esterno della

Fondazione.


Resta da vedere se l’assetto organizzativo della maggior parte delle

Fondazioni italiane, in cui il modello della leadership rimane di tipo vertica-

le, per non dire verticistico, con il persistere prevalente della delega del pro-

cesso decisionale alla figura del segretario generale, risponda a tale istanza

di cambiamento. Si pone, cioè, il problema dell’allineamento tra strategia e

struttura nel passaggio da una configurazione statica di rispecchiamento del-

la struttura nella strategia ad un allineamento che, definendosi in maniera

processuale, non può essere il prodotto di un modello imposto dall’alto ma

di un processo orientato dalle finalità dell’agire istituzionale, in cui è la

struttura che si modula in forma evolutiva in rapporto alle policies strategi-

che e non viceversa.

Come ha osservato giustamente Gabriele Cioccarelli, la macrostruttura

organizzativa della maggior parte delle Fondazioni italiane, in particolare

quelle di origine bancaria, risponde a “scelte di continuità con le strutture

tradizionali… Per quanto riguarda la microstruttura si focalizza l’attenzione

sull’articolazione del processo erogativo e sulle criticità di quello di gestio-

ne del patrimonio” (Cioccarelli e Previstali 2002). A conferma di quanto

sostiene Cioccarelli va detto che, sino a tempi recenti, nella maggior parte

delle Fondazioni di origine bancaria i sistemi operativi di comunicazione e

di informazione, di coordinamento, di programmazione e di controllo, sono

stati impostati “secondo un approccio burocratico e poco manageriale”.

Cioccarelli rileva inoltre come, soprattutto nelle fondazioni di piccole di-

mensioni, vi sia ancora un elevato ricorso a personale distaccato dalla Banca

per l’assolvimento di gran parte delle funzioni operative (amministrazione,

finanza, assistenza legale, comunicazione gestione del personale).

Seppure si debba constatare che è in atto un processo di differenziazio-

ne tra le fondazioni bancarie a organigramma semplice e quelle a “organi-


gramma elementare” (si vedano Figure 1 e 2), caratterizzate da una maggio-

re strutturazione degli organi interni e da un minore ricorso alle competenze

dell’azienda di credito partecipata, è tuttavia evidente che, in entrambi i casi,

è la scelta di una strategia focalizzata sul grant-making e sulla procedura di

gestione di tipo lineare (selezione-erogazione-valutazione) che determina la

configurazione organizzativa delle Fondazioni. Lo stesso dicasi a proposito

di quella che Ciccarelli definisce la struttura funzionale, che presuppone un

raggio di azione più ampio e un personale più numeroso (si veda Figura 3).


Fonte delle figure: G. Cioccarelli (2001).

Queste strutture più complesse non sono necessariamente più dinami-

che rispetto ad un’attività erogativa che si limiti all’attribuzione del finan-

ziamento e alla sua rendicontazione finale, sono semplicemente più specia-

lizzate e la loro governance è comunque orientata in modo specifico ad as-

solvere criteri di efficacia ed efficienza nel processo decisionale e gestionale

interno. Significativamente Ciccarelli osserva che “il principale aspetto ne-

gativo è dato dalla scarsa capacità di risposta alle dinamiche ambientali e dal


potenziale conflitto interfunzionale”, nell’ambito di una struttura che “tende

alla burocratizzazione e alla compartimentalizzazione: la focalizzazione

specialistica e l’enfasi sulla specializzazione inducono le unità organizzative

a definire procedure interne relativamente rigide e ad assumere atteggiamen-

ti settoriali conflittuali […] possibile fonte di […] inerzie organizzative che

compromettono la rapidità nei tempi di risposta alle sfide e alle opportunità

provenienti dal contesto competitivo di riferimento”.

L’autore evidenzia le soglie critiche di questo tipo di assetto organizza-

tivo, ed in particolare il fatto che esso riesce difficilmente ad assolvere allo

specifico dei problemi di misurazione dell’attività e dei risultati che “non si

riferiscono ad attività direttamente connesse alla trasformazione fisica dei

beni, bensì ad attività “di servizio” il cui oggetto ha prevalentemente natura

immateriale”.

È inoltre importante ricordare che per quanto riguarda il contesto ita-

liano anche le community foundations, che per origini ed evoluzione storica

sono un fenomeno istituzionale tipicamente nordamericano - la prima

community foundation è stata creata a Cleveland nel 1912 - hanno avuto un

innesto molto recente quasi esclusivamente legato all’ambito delle principali

fondazioni di origine bancaria, da cui hanno ovviamente derivato alcuni vin-

coli – inerenti il loro l’assetto organizzativo – ed alcune opportunità legate al

forte radicamento di tali fondazioni nel contesto locale e territoriale tradi-

zionale e al fatto che le fondazioni hanno assicurato loro un processo di con-

solidamento istituzionale dotandole sulla base di un sistema di matching del-

la possibilità di dotarsi di un endowment. Come si può vedere dalla tabella

2, anche l’organigramma delle Fondazioni comunitarie è centrato sulla figu-

ra del segretario generale, come fulcro del coordinamento delle funzioni ge-

stionali.


Tabella 2. Organigramma della fondazioni comunitarie

Ogni comitato, tranne il Comitato di Nomina, è di norma, presieduto da un membro del Consiglio d’Amministrazione

Fonte: Fondazione Cassa di Risparmio delle province lombarde.

Comitato di Nomina Nomina parzialmente o nella sua interezza il Consiglio d’Amministrazione

Può comprendere: • Il Vescovo o altra autorità religiosa • Il Prefetto • Il Presidente della Provincia • Il Sindaco del Capoluogo • Il Presidente CCIAA • Il Presidente del Tribunale

• Presidenti ordini avvocati, notai, commercialisti • Il Rettore dell’Università • Rappresentate di altre fondazioni • Presidente centro servizi per il volontariato • Altre autorità e personaggi noti

Collegio dei Revisori Controlla l’amministrazione

Collegio dei Probiviri

Dirime le controversie

Consiglio d’Amministrazione

Dirige la fondazione

Presidente

Rappresenta la Fondazione

Comitato Esecutivo

Garantisce l’ordinaria amministrazione

Segretario Generale Gestisce le attività della Fondazione

Comitato Marketing

Si preoccupa di preparare il pia-no di marketing e comunicazione

e quindi di verificare che esso venga effettivamente applicato

Comitato di Gestione

Supervisiona le attività della struttura operativa e si preoccupa di garantire la corretta tenuta dei

verbali e dei libri contabili

Comitato Risorse

Responsabile della strategia per la raccolta fondi sia di natura pa-trimoniale che da erogare imme-

diatamente

Comitato Erogazioni

Individua le attività di utilità socia-le da finanziare

Eventuali sottocomitati specializzati in specifiche aree

d’interesse

Comitato Investimenti

Responsabile di elaborare i criteri che devono guidare

l’investimento del patrimonio e di verificare la loro realizzazione


Un aspetto che rischia di divenire critico quando le fondazioni svilup-

pano un assetto organizzativo di tipo processuale, è l’ampiezza eccessiva

dello span of control del segretario generale che, se da un lato riduce i costi

di struttura, dall’altro non solo “crea delle diseconomie di controllo e dei ri-

tardi nei processi decisionali legati ala capacità cognitiva dello stesso segre-

tario generale, quale responsabile della conduzione generale della Fondazio-

ne” (143) ma, a parere di chi scrive, disincentiva il committment dei membri

del board, soprattutto se, per statuto, il segretario generale ha poteri di dele-

ga su tutti gli aspetti del decision-making inerenti l’attività della fondazione.

Diversi autori pongono l’accento sulla crescente necessità delle Fonda-

zioni bancarie di ricorrere ad aggiustamenti organizzativi come

l’outsourcing o a commissioni esterne per risolvere la complessità del loro

agire istituzionale in contesti evolutivi ad elevato dinamismo. Il problema è

particolarmente cruciale e determina soglie di criticità soprattutto per quanto

riguarda le community foundations e le fondazioni di partecipazione che

coinvolgono attori di varia natura istituzionale e che prevedono

un’articolazione tra attività di grant-making, definizione di programmi ope-

rativi finalizzati e l’organizzazione di consolidati assetti di fundraising che

deve risultare pienamente coordinato con le altre funzioni, inclusa, ovvia-

mente, quella finanziaria, sempre più spesso in collaborazione con altre or-

ganizzazione pubbliche e private Nelle community foundations tale funzio-

ne si esprime anche in processi pro-attivi di creazione di fondi di investi-

mento, finalizzati alla realizzazione di particolari programmi o progetti. I-

noltre se nel caso delle community foundations l’interazione con i grantees,

sia nella fase di selezione dei progetti, sia nelle fasi di gestione, controllo e

valutazione/misurazione/monitoraggio dei medesimi, è un processo ineludi-


bile, è stato evidenziato che nelle fondazioni di origine bancaria “i sistemi

operativi non possono non rifarsi ad un approccio manageriale nella proget-

tazione e al contempo al rigore burocratico nella loro formalizzazione”. A

questi irrigidimenti si tende ad ovviare con l’implementazione di meccani-

smi di coordinamento che si avvalgono anche di raffinati strumenti informa-

tici che hanno portato al rapido consolidarsi della e-philanthropy.

Tali strumenti sono, tuttavia, davvero sufficienti a realizzare

l’allineamento processuale delle due anime delle fondazioni, quella econo-

mica e quella sociale, quella ‘armoniosa’ della dimensione patrimoniale e

quella ‘dodecafonica’ derivata dal mettersi in ascolto rispetto al complesso

universo degli stakeholders e dei grantees? Stante il persistere della necessi-

tà di coordinamento di tali anime nelle attività di grant-making,

l’allineamento sembra mantenere nella maggior parte dei casi un carattere

meccanicistico, esprimendosi come una sommatoria di funzioni più che co-

me un processo di crescita strategica, che prevede non solo la trasparenza

nell’attività erogativa ma anche l’internalizzazione circolare dell’esperienza

da essa derivata. E’ interessante ricordare a questo proposito un documento

prodotto dalla King Baudouin Foundation, nel quale a proposito di transpa-

rency ed accountability si sottolinea che:

“The accountability of the KBF is mainly to be found in its mission to

act as a catalyst in society. Since the Foundation acts as a kind of risk inves-

tor, this means by definition that not all its activities come to an equally suc-

cesful conclusion… That is the price that the Foundation is willing to pay in

order to play its part as catalyst for lasting change… Those who test out in-

novative ideas or walk new path know from the ouset that the results can-

not always be positive”.


Helmut Anheier (2001) propone un’accattivante categorizzazione delle

organizzazioni, distinguendo quelle votate alla costruzione di ‘palazzi’ da

quelle che sviluppano, invece, modelli ‘a tenda’. Le prime tendono alla sta-

bilizzazione dell’articolazione struttura-strategia, le altre tendono ad assicu-

rarsi quella che potremmo definire, ampliando la metafora di Anheier e tra-

sformandola in un ossimoro, una transumanza strategica, cioè

l’adattamento processuale della strategia al mutamento dei contesti di rife-

rimento, mutamento che è insieme di natura storico-evolutiva e di tipo logi-

stico-territoriale. Il primo modello si assesta su categorie di razionalità we-

beriana, il secondo tende a sviluppare modelli ‘adhocratici’, basati

sull’utilizzazione dell’approccio euristico che non segue “criteri di consi-

stenza e coerenza” unicamente interni ma si fonda sul “matching between a

strategy and an environment”. L’approccio ‘a tenda’, insomma, conduce al-

la creazione di un “adaptive toolbox” caratterizzato non da “algoritmi” a va-

sta applicabilità e generalità ma da “euristiche qualitative” appropriate alla

natura dei contesti e non sull’applicazione di ricette algoritmiche di tipo

funzionale e routinario.

Il problema della definizione di un modello organizzativo processuale,

che conduca a forme di governance adattiva e strategicamente orientata ai

progetti, non è dunque cruciale solo per le community foundations o per una

tipologia altrettanto complessa come le fondazioni di partecipazione, le cui

attività non possono risolversi in un assetto strategico centrato sul grant-

making. Tale problema esiste anche per le fondazioni private, corporate o

family independent foundations più vicine al modello anglosassone e anche

per quelle di origine bancaria soprattutto se sono di grandi dimensioni. E’

interessante rilevare come questa soglia critica risulti più incisiva soprattutto


per le fondazioni che hanno al loro interno programmi inerenti le fondazioni

comunitarie, come la King Boudouin Foundation in Belgio o la Cariplo in

Italia, ovvero per Fondazioni che stanno potenziando processi di costituzio-

ne di ad hoc Committes o di think tank, come la Tercentennary Foundation

of the Bank of Sweden e la Compagnia di San Paolo. In queste fondazioni

tende a svilupparsi un processo di diversificazione con la creazione di “con-

tenitori adattivi” relativi alle community foundations, alla creazione di think

tanks, alla realizzazione di Company funds.

La tabella 3 mi pare un interessante strumento di ricognizione sugli ef-

fetti di cambiamento nella struttura organizzativa delle fondazioni prodotti

dalla tensione tra i due orientamenti sopra evocati, ‘a palazzo’ e ‘a tenda’,

con l’avvertenza che non necessariamente questo tipo di orientamento stra-

tegico implica un aut-aut nella scelta tra il modello ‘a palazzo’ e quello ‘ a

tenda’, bensì processi adattivi in cui le specifiche di ogni singolo modello

fungano da strumenti euristici e non da tipizzazioni categoriali. Nella mag-

gior parte dei casi, soprattutto quelli caratterizzati da processi di transizione

organizzativa prevalgono infatti situazioni di ibridazione e di flessibilità, con

la persistenza di nuclei tradizionali e di aree di sperimentazione innovativa.


Tabella 3. Confronto tra orientamenti organizzativi

Organizzazione a Palazzo Organizzazione a Tenda

Centralizzazione del deci-sion making

Decentralizzazione del decision making

Top-down Bottom-up Enfasi sulle relazioni verti-cali

Enfasi sulle relazioni orizzontali

E’ molto specializzata Tende a ridurre i livelli di specializzazione E’ gerarchica Favorisce la creazione di team di lavoro interni

e le relazioni tra staff e board Considera il confronto con l’ambiente come un fattore esterno

Ha un approccio verso l’ambiente di tipo auto-poietico cioè selettivo rispetto al proprio orien-tamento strategico e alle proprie configurazioni organizzative

Il focus è sui vincoli Il focus è sulle opportunità Tende a prendere a prestito le soluzioni già sperimenta-te

Tende a trovare nuovi tipi di soluzione

Valorizza i percorsi conso-lidati

Cerca di percorrere nuove strade, favorisce la creatività e l’interrazione interna

E task oriented ed Enfatizza le performance economiche

È people oriented ed enfatizza gli aspetti, so-ciali, motivazionali, il ruolo delle persone

Privilegia l’accounting Privilegia la flessibilità degli scopi e delle fina-lità

Routinizza le funzioni Le definisce in modo flessibile Stabilisce la divisione del lavoro e la orienta su prin-cipi di efficienza input-output

Pone dei limiti temporali alla divisione del la-voro e la orienta sui problemi

Cerca di limitare e contene-re al massimo esperimenti che possono generare con-traddizioni all’interno dell’organizzazione

Privilegia una decisione strategica volta al cambiamento rispetto alla durata delle soluzioni prescelte

Fonte: rielaborazione di Anheier (2001).


3. Modelli di governance evolutiva

Da riflessioni di questo tipo è derivata l’esigenza di sperimentare

nuovi modelli di governance che permettano l’allineamento processuale tra

una strategia in continua ridefinizione e una struttura che non può essere

formalizzata in rigide compartimentalizzazioni, ma deve piuttosto trasfor-

marsi in un sistema di coordinamento orizzontale di aree tra loro vertical-

mente integrate, a matrice e/o a cascata. Si trtta in questo caso di percorso

bottom up, che tende a favorire scelte di network associativo – imprescindi-

bile framework in un momento di intensificazione dell’evoluzione legislati-

va a livello europeo, della definizione delle best practices nei processi di au-

tovalutazione della governance e di massimizzazione degli sforzi per conse-

guire cost sharing e trasferimenti di conoscenze mediante le tecniche

dell’information e communication technology .

Significativamente, all’emergere di questo orientamento ha fatto ri-

scontro l’ampliamento dei network europei e delle associazioni che, a livello

nazionale, si sono poste il problema del coordinamento della riflessione teo-

rica e procedurale sui modelli di governance. Particolarmente propositivo è

stato l’European Foundation Centre che ha animato tra tutti i suoi membri lo

sforzo di promuovere i valori della trasparenza e della rendicontazione, della

sostenibilità e dell'apertura, dell'integrità e dell'utilizzo – il migliore possibi-

le – delle risorse, promuovendo anche l'importanza dell'attività di valutazio-

ne. Già nel 1993 i membri dell'EFC dichiararono di perseguire questi obiet-

tivi con la Dichiarazione di Praga. Questa attività è sfociata nel 1996 nella

pubblicazione del Code of Practices, che delinea i principi e le procedure

che le Fondazioni devono seguire nel rispetto di un'azione rivolta a conside-


rare i criteri sopra citati nel rispetto delle esigenze degli stakeholders e della

vision e della mission di ogni Fondazione.

Ecco quello che nel Code of Practices viene esplicitamente detto a pro-

posito della Governance: “Le Fondazioni indipendenti riconoscono l'impor-

tanza di un preciso ed identificabile corpo che abbia il ruolo di decision-

making, ed i cui membri e successori debbano essere nominati in accordo

con i principi e le procedure stabilite”.

Le Fondazioni indipendenti inoltre riconoscono il bisogno di obblighi

che per i loro board siano chiaramente definiti, anche quando riguardano

procedure di decisioni interne all'organizzazione; riconoscono anche il biso-

gno che siano date, dove applicabili, disposizioni per la delega di competen-

ze ed autorità. Le Fondazioni indipendenti dovrebbero assicurare la disponi-

bilità al pubblico della lettura dei propri statuti e della composizione dei Bo-

ards. Se nell’attività dell’EFC l’obiettivo strategico prioritario è la creazione

di un framework da cui possano emergere le condizioni per creare una carta

comune per le Fondazioni Europee, i numerosi network creati all’interno

dell’EFC e le reti associative nazionali o regionali hanno obiettivi più im-

mediati. Particolarmente interessante è il lavoro prodotto dal Trans-Altlantic

Community Foundation Network, che ha creato al suo interno un working

group su Governance and organizational development, sul cui sito sono stati

prodotti interessanti documenti in cui sono analizzate le forme di sviluppo

delle community foundations con particolare riferimento alla internalizza-

zione strategica della governance

Un documento particolarmente interessante è quello prodotto dalla

Community Foundation of Ottawa, che contiene una descrizione molto pre-

cisa dell’articolazione strategia–struttura nella definizione del ruolo del

board of governors:


“The role of the Board of Governors is to develop CFP,’s vision, mis-

sion and values and to continuously ensure that these guide is strategic in-

tents and operational performances. The board emphasises strategic leader-

ship rather than administrative details, clarification between board and staff

roles, the future over the past and present and pro-activity over reactivity”.

Figura 4. La struttura della Community Foundation of Ottawa.

Fonte:

http://www.tcfn.efc.be/05_governance/texts/models_canada_governancepoli

cy_ottawa.pdf

Il ruolo di coordinamento e di definizione della cultura organizzativa e

degli obiettivi strategici della fondazione è affidato al CEO (Chief Executive

Officer), scelto dall’Executive Committee su delega del Board (a sua volta


eletto da un Nominating Committee), il cui compito è di offrire al Board of

Governors un modello di leadership ad un tempo ‘carismatica’ nel compor-

tamento day by day e ‘consensuale’ nell’attuazione degli obiettivi e delle

mission; una leadership capace di mobilitare energie e progettualità bottom

up e di suscitare armoniose relazioni col contesto di riferimento della CF,

“for esuring that its culture is that of an externally focused, continuodly im-

proving and result-driven organization”. La circolarità del processo decisio-

nale e il committment del Board è assicurato dal fatto che quest’ultimo ha il

compito di definire le linee strategiche della fondazione, definendo “the lati-

tude of choice given to the CEO” ed affidandogli un preciso ambito di defi-

nizione delle strategie di decision-making in rapporto alla “latitude of choice

given by the Board”, in diversi ambiti della struttura organizzativa: che nel

loro insieme definiscono il modello di governance: le relazioni board-staff,

l’autorità degli executive ed i loro ambiti di intervento, il ruolo dei Commit-

tees.

Questo percorso, in cui il grant-making non appare più come l’unca

funzione su cui si focalizza l’organigramma organizztivo della fondazione,

ha come obiettivo la sua trasformazione da organizzazione che eroga in rap-

porto alla sua configurazione interna (missione, aree di intervento, territoria-

lità, competenze e reti di relazione del Board) in organizzazione che appren-

de e che trasforma la propria esperienza in cultura organizzativa. Tale cultu-

ra organizzativa non può dipendere da una semplice sommatoria di funzioni

e di livelli di esperienza, ma – riprendendo la metafora einsteniana – da una

trasformazione delle mappe cognitive, nel passaggio dal modello economi-

cistico e manageriale, sulla base del quale sono nate la maggior parte delle

fondazioni in Europa, ad un modello euristico e blended, capace cioè di

creare aggregazioni di saperi, di competenze, di asset finanziari ed operativi


funzionali ai singoli problemi e agli aspetti valoriali che essi contengono (in

termini di legittimazione, di responsabilità, di aspettativa, di trasparenza e

non solo di efficacia procedurale ed operativa).

Nel panorama delle grandi fondazioni europee ve ne sono alcune che si

stanno deliberatamente orientando verso questo modello, altre che tendono

ad attuare un percorso ibrido che, pur restando focalizzato sulla distinzione

tra operating e grant making, cerca di esplorare nuovi percorsi affiancandosi

a Committees esterni o a Think tanks.

Particolarmente interessante è il caso della Tercentenary Foundation of

the Bank of Sweden, nata nel 1962, con un conferimento da parte della ban-

ca di Svezia, per commemorare il trecentesimo anniversario.

I primi anni ’90 segnano un momento importante per il riassetto, sia fi-

nanziario sia manageriale, con mutamenti organizzativi che portano al con-

solidamento della mission della fondazione, centrato sulla ricerca secondo

specifiche aree di intervento :

• Istituzione di centri o campi di ricerca di rilevanza internazionale;

• Supporto a progetti di carattere interdisciplinare;

• Istituzione di network o forme di cooperazione permanente a livello

nazionale ed internazionale;

• Promozione di post graduate training e il recruitement di ricercatori;

• Promozione di mobilità nazionale e internazionale per ricercatori.

Oltre che dell’endowment costitutivo dal patrimonio della fondazione,

il cui valore di mercato ammontava alla fine del 2002 a circa 600 milioni di

euro, essa è dotata di due fondi di minore consistenza provenienti da dona-

zioni private.


Il board of trustees della fondazione é composto rappresentanti delle

università e dei college svedesi, da membri del parlamento di ogni prove-

nienza partitica e da esponenti del mondo finanziario. La TFBS è una delle

prime Fondazioni Europee.

Ad un’attività di grant making puro, basata sulla valutazione dei pro-

getti, la Fondazione affianca la promozione su propria iniziativa di attività di

ricerca in aree ritenute di particolare interesse, promovendo gruppi di studio

e collaborazione con altre istituzioni, a livello nazionale e internazionale.

Essa rientra dunque nel modello delle fondazioni miste. La particolarità del-

la Fondazione è però quello di avere introdotto sin dai primi anni novanta un

modello di decision-making basato su network di competenze anche per

quanto riguarda l’attività erogativa legata al grant-making, con una forte fo-

calizzazione sul sistema della peer review.

Il board viene assistito da 6 “preparatories committees” (composti da

esperti nazionali e internazionali in specifiche aree di ricerca, membri del

board e membri del parlamento). Inoltre le application vengono sottoposte

alla valutazione di tre esperti “esterni” scelti in ambito sia nazionale che in-

ternazionale.

In una prima fase, le application, vengono valutate da 2 o più prepara-

tories committees, che selezioneranno le migliori in funzione della qualità

scientifica e della rilevanza sociale del problema a cui si rivolgono.

In una seconda fase, i progetti selezionato dovranno essere elaborati più

accuratamente per essere esaminati dagli esperti esterni, prima di passare al-

la decisione del board. La fondazione, inoltre, ha facoltà di eleggere speciali

“sector committees” capaci di investigare la necessità di investire e promuo-

vere nuovi settori di ricerca ritenuti di particolare importanza.


Oltre ai progetti di ricerca vengono elargiti grants per quelle che ven-

gono definite “infrastructures”: conferimenti unici (non pluriennali) destinati

a consolidare strutture capaci di garantire futura ricerca. Da questo punto di

vista, la Fondazione ha come obiettivo di potenziare le organizational capa-

bilities delle istituzioni che costituiscono il bacino di riferimento della attivi-

tà di grant-making, operando come un imprenditore pro-active nel settore

della ricerca, valendosi della consulenza di comitati che vengono sciolti

quando l’obiettivo è raggiunto. Attualmente sono in funzione tre sector

committees “research in knowlegde society” (attivato nel 1997), “culture-

security and sustainable development” (2000) e “civil society” (2003).

La fondazione dispone poi di finanziamenti da dedicare espressamente

a conferenze o seminari che possono essere promossi dall’esterno o in colla-

borazione con la fondazione stessa. Questo percorso, di un agire filantropico

a vasto raggio sulla base di un focus ben definito e strategicamente sviluppa-

to in tutte le sue componenti, ha reso l’attività della fondazione particolar-

mente incisiva a livello internazionale, con un network di collaborazione che

include l’EFC, la European Cultural Foundation, l’Hauge Club, il Collegium

Budapest, l’UNESCO – e con un raggio d’azione per aree che non include

solo le ragioni scandinave o baltiche ma anche l’Africa. E’ proprio questo

raggio di azione ad alta densità che sta facendo emergere il ruolo pro-active

della fondazione nel suo settore di elezione, su scala europea ed internazio-

nale, con un progetto ad alto potenziale di impatto: la creazione di un Com-

mittee for a new European Research Policy (www.cnerp.kva.se), promosso

dal consiglio dei ministri dell’UE, istituito nel 2001 dal ministero danese

della ricerca, sotto la presidenza del CEO della Fondazione, Dan Brän-

dström, il cui scopo é lo studio delle research policies comunitarie e della

possibilità di creare un European Research Council, il cui compito è insieme


di agire come complemento/correttivo alle rigidità dell’apparato dei finan-

ziamenti della ricerca a livello della Commissione Europea e di fare

dell’Europa uno dei leaders delle knowledge-based economies (and socie-

ties).

Il modello di governance sviluppato dalla Fondazione svedese è di tipo

autopoietico, tende cioè a selezionare all’esterno progetti che agiscono da

moltiplicatore su scala internazionale, con un impatto strategico a potenziale

crescente, le core activities che sono al cento dell’attività della fondazione,

sin dalla sua fondazione.

Tra le fondazioni europee che si sono più incisivamente e consapevol-

mente orientate verso un cambiamento organizzativo, concepito innanzitutto

come responsabilità dell’innovazione strategica, la King Boudouin Founda-

tion occupa un ruolo di rilievo perché l’azione rivolta al processo di interna-

lizzazione nell’intera struttura del principio del change to change è stata de-

liberatamente gestita come un percorso riflessivo, che investe sia i processi

di routinarizzazione del day by day, sia il coordinamento delle aree di inter-

vento rispetto agli obiettivi e agli ambiti territoriali di riferimento.

La fondazione è strutturata in quattro aree – coordinate da un mana-

ging director – ognuna delle quali fa capo a un direttore di programmi (So-

cial Justice, Civil society, Governance, che è anche responsabile per specifi-

che funzioni – accounting, logistic, communication – e per specifiche aree

geografiche ed istituzionali – locale, nazionale internazionale – e Fund and

contemporary philanthropy). Parallelamente a questa struttura sono stati cre-

ati dei Fondi dotati di patrimonio ed inoltre esiste un’area dedicata alle rela-

zioni transatlantiche ed internazionali e un programma dedicato ai

“company funds”, secondo modelli di partnership che vengono monitorizza-

ti ed eventualmente ridefiniti o sospesi, in relazione ai risultati di un sistema


di valutazione esterna dell’adeguamento delle singole imprese ai codici etici

e di comportamento responsabile.

Potremmo definire questo processo come un tentativo di delineare una

matrice che tende a riprodursi in tutti gli aspetti organizzativi

dell’istituzione, con l’obiettivo di attivare un flusso continuo di internalizza-

zione dell’esperienza, non solo attraverso il monitoraggio delle erogazioni,

ma attraverso l’individuazione delle soglie critiche che delimitano gli ambiti

di un’azione centrata su investimenti strategici di più ampia portata, con la

creazione di fondi dedicati, l’attivazione di programmi in cooperazione con

altre Fondazioni, imprese, istituzioni non profit.

Ci permettiamo tuttavia di osservare che questo processo di internaliz-

zazione e di ottimizzazione del modello a matrice presenta ancora due sogli

critiche:

i) la definizione delle strategie di uscita dai progetti che fanno parte di un

programma, perché è da queste che dipende l’impatto della matrice

strategica sul beneficiario del grant;

ii) l’internalizzazione delle imprese non come attori reattivi (che si ade-

guano ai codici etici per ottenere dei bonus in termini di relazioni pub-

bliche e di accreditamento, incluso l’accreditamento rispetto alla Fon-

dazione stessa nel caso specifico del programma Company funds della

KBF) ma come attori propositivi che trasformano le norme esterne in

un processo di normativizzazione interna, quale vettore di una proget-

tualità generatrice di valore.

È nell’ambito di questo framework strategico che può emergere, a mio

avviso, un modello di governance in cui la filantropia, da funzione ispirata


alla vecchia cultura della sussidiarità e veicolo di un modello di solidarietà

meccanica tra i diversi settori della società (governo, imprese, istituzioni del

cosiddetto terzo settore), si trasforma in processo che coinvolge tutti gli atto-

ri sociali ed istituzionali in un agire filantropico dotato di una matrice a po-

tenziale impatto strategico, in grado di generare, attraverso l’ ‘allineamento’

tra i suoi diversi asset, una logica di adattamento processivo e creativo ri-

spetto alle logiche del cambiamento sociale. Nello scenario che abbiamo

delineato, i driver di tale passaggio mi sembrano sintetizzabili in quella che

definirei la metafora della circolarità retroattiva delle tre R: assunzione del

rischio dell’innovazione, responsabilità di tale scelte in tutte le sue fasi di

realizzazione, riflessività del percorso come framework di un modello di

governance a carattere euristico. Essa è insieme condizione e risultato di un

flusso continuo di internalizzazione di una cultura organizzativa che, nel suo

divenire, è condivisa all’interno e trasparente all’esterno e che è in grado di

realizzare processi di normativizzazione che, essendo regolati dai compor-

tamenti e non dai codici, possono suscitare forme di partnership strategica,

cioè di mutua fertilizzazione tra sistemi di valori, prospettando forme di cre-

scita di percorsi di equal partnership tra settore profit e settore non profit,

sottraendo quest’ultimo al prevalere di una logica assistenzialistica, che fa

decisamente parte del vecchia paradigma. Per citare ancora una volta Ein-

stein, non possiamo risolvere i problemi facendo ricorso alle stesse catego-

rie che li hanno generati.


Riferimenti bibliografici

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