FSE 2000/2001 QUALITA, AUTONOMIA, INNOVAZIONE DEL SISTEMA SCUOLA ITC SCHIAPARELLI – GRAMSCI Fondo...

FSE 2000/2001 QUALITA’, AUTONOMIA, INNOVAZIONE

DEL SISTEMA SCUOLA

ITC SCHIAPARELLI

– GRAMSCI

Fondo sociale europeo

2000-2001

Modello per la scuola e Guida al suo utilizzo

Modello per la scuola e Guida al suo utilizzo Progetto PilotaProgetto Pilota

2 scuole2 scuole

2001-2002 Nuovo Modello e Guida al suo utilizzo

Nuovo Modello e Guida al suo utilizzo

Progetto EFQMProgetto EFQM

12 scuolePolo Qualità di Milano

Diffondere nella scuola i principi del Total

Quality Management ( TQM )

•Formare gruppi di operatori in grado di condurre l’Autovalutazione nella propria scuola e ad altre scuole

•Applicare il modello alle 12 scuole

•Studiare la possibilità di realizzare un Premio Qualità per la scuola

MODELLO E GUIDA all’autovalutazione

STRUMENTO INFORMATICO

RAPPORTO DI VALUTAZIONE (per ogni scuola)

Polo Qualità di Milano

MODELLOMODELLO FORMAZIONEFORMAZIONE AUTOVALUTAZIONEAUTOVALUTAZIONE VALUTAZIONEVALUTAZIONE

SoftwareSoftware

Caso di studioCaso di studio Corso per valutatori-TQM Assessor-

Corso per valutatori-TQM Assessor-

PREMIO QUALITA’


• 12 SCUOLE

• 4 PERSONE

(DS,DSGA, 2 DOCENTI )

• 12 SCUOLE

• 4 PERSONE

(DS,DSGA, 2 DOCENTI )

OBIETTIVI

FORNIRE LE CONOSCENZE DEL TQM PER APPLICARE I PRINCIPI DEL MODELLO

OBIETTIVI

FORNIRE LE CONOSCENZE DEL TQM PER APPLICARE I PRINCIPI DEL MODELLO

PRODOTTO

DOCUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE

- Application -

PRODOTTO

DOCUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE

- Application -


•Formazione di un docente per ogni scuola

•Formazione di esperti valutatori esterni sui temi e sulla realtà della scuola

TEAM DI VALUTAZIONE


TUTOR

OPERATORI

SCOLASTICI

DOCUMENTO DI

AUTOVALUTAZIONE

RAPPORTO DI

VALUTAZIONE

TEAM DI

VALUTAZIONEPROTAGONISTI

PRODOTTI


IL TEAM DI VALUTAZIONE

• Valuta il documento di autovalutazione della scuola

• Elabora il rapporto di valutazione

• Visita la scuola

• Integra il rapporto

• Presenta il rapporto alla scuola


STRUTTURA DEL RAPPORTO DI VALUTAZIONESTRUTTURA DEL RAPPORTO DI VALUTAZIONE

TEMI CHIAVE TEMI CHIAVE •Principali punti di forza

•Principali aree di miglioramento

•Punteggio complessivo

•Principali punti di forza

•Principali aree di miglioramento

•Punteggio complessivo

•Punti di forza

•Aree di miglioramento

•Punteggio

•Punti di forza

•Aree di miglioramento

•Punteggio

PER CIASCUN

SOTTOCRITERIO

PER CIASCUN

SOTTOCRITERIO


FATTORI RISULTATIL

ead

ersh

ip (

10%

)L

ead

ersh

ip (

10%

)

Gestione delPersonale (9%)

Gestione delPersonale (9%)

Strategie ePiani (8%)

Strategie ePiani (8%)

Partnershipe Risorse (9%)

Partnershipe Risorse (9%)

Pro

cess

i (1

4%)

Pro

cess

i (1

4%)

Risultati relativi al Personale(9%)

Risultati relativi al Personale(9%)

Risultati relativi ai Clienti (20%)

Risultati relativi ai Clienti (20%)

Risultati relativi alla Società (6%)

Risultati relativi alla Società (6%)

Ris

ult

ati

di P

rest

azio

ne

del

la S

cuol

a (

15%

)

Ris

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la S

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a (

15%

)

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

Il Modello di Gestione Totale per la Qualità


10%

20%

30%

40%

50%

60%

7 – Risultati Personale

9 - Risultati di prestazione

8 – Risultati Società

3 - Gestione del personale

1 - Leadership

2 - Strategie e piani

6 – Risultati Clienti

5 - Processi

4 - Partnership e risorse

40%

30%

Valutazione media delle 12 scuole (312 punti) Risultati = 120 punti Fattori = 192 punti


PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA

LEADERSHIPLEADERSHIP

•Forte presenza e guida del Dirigente Scolastico

•Leadership diffusa

•Mission e valori ben definiti

•Attivazione di rapporti di partnership

•Forte presenza e guida del Dirigente Scolastico

•Leadership diffusa

•Mission e valori ben definiti

•Attivazione di rapporti di partnership

PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE•POF strutturato , sistematico

•POF basato su informazioni provenienti

dall’interno e dall’esterno

•POF strutturato , sistematico

•POF basato su informazioni provenienti

dall’interno e dall’esterno


PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA

COINVOLGIMENTO

DEL

PERSONALE

COINVOLGIMENTO

DEL

PERSONALE

•Forte senso di appartenenza

•Clima e collaborazione

•Attribuzione di incarichi in funzione delle

competenze

•Forte senso di appartenenza

•Clima e collaborazione

•Attribuzione di incarichi in funzione delle

competenze

ATTENZIONE AL

CLIENTE

ATTENZIONE AL

CLIENTE

•Processo di gestione della soddisfazione del

cliente

•Comprensione delle esigenze e delle aspettative

•Questionari di soddisfazione

•Progetti per rispondere alle richieste del cliente

•Processo di gestione della soddisfazione del

cliente

•Comprensione delle esigenze e delle aspettative

•Questionari di soddisfazione

•Progetti per rispondere alle richieste del cliente


LE AREE DI MIGLIORAMNETOLE AREE DI MIGLIORAMNETO

SVILUPPO DELLE COMPETENZE

DEL PERSONALE

SVILUPPO DELLE COMPETENZE

DEL PERSONALE

•Necessità di strutturare il

processo di sviluppo delle

competenze in coerente con le

strategie e i piani (POF)

•Necessità di strutturare il

processo di sviluppo delle

competenze in coerente con le

strategie e i piani (POF)

GESTIONE DEI PROCESSIGESTIONE DEI PROCESSI

•Accelerare la gestione per processi a

supporto delle strategie e dei piani

•Mettere a punto un cruscotto di indicatori

misurabili, comprensivo delle viste di tutte

le parti interessate

•Definire obiettivi di miglioramento per gli

indicatori

•Accelerare la gestione per processi a

supporto delle strategie e dei piani

•Mettere a punto un cruscotto di indicatori

misurabili, comprensivo delle viste di tutte

le parti interessate

•Definire obiettivi di miglioramento per gli

indicatoriPolo Qualità di Milano

AREE DI MIGLIORAMENTOAREE DI MIGLIORAMENTO

ANALISI DEI RISULTATIANALISI DEI RISULTATI

•Aumentare il numero dei risultati di

prestazione e fornire gli andamenti nel

tempo

•Valutare sistematicamente le correlazioni

causa- effetto per avviare il processo di

miglioramento

•Aumentare il numero dei risultati di

prestazione e fornire gli andamenti nel

tempo

•Valutare sistematicamente le correlazioni

causa- effetto per avviare il processo di

miglioramento

BENCHMARKINGBENCHMARKING•Sviluppare la cultura del confronto sistematico con

altre scuole su: processi- servizi- risultati per :

•Accelerare il processo di miglioramento e di

innovazione

•Misurare il livello di eccellenza della scuola

•Sviluppare la cultura del confronto sistematico con

altre scuole su: processi- servizi- risultati per :

•Accelerare il processo di miglioramento e di

innovazione

•Misurare il livello di eccellenza della scuolaPolo Qualità di Milano

L’impegno delle scuole

•Partecipazione del DS , del DSGA e di un docente referente al

corso di formazione

•Partecipazione del docente referente al corso TQM Assessor

•Il Gruppo di lavoro che si è creato all’interno di ogni scuola

ha visto la partecipazione di da 5/6 persone.

•Il tempo richiesto per la stesura dell’ Appication è stato

stimato di circa 80 ore

La scuola viene costretta a prendere consapevolezza non solo del cosa fa, ma soprattutto del come lo fa

Già durante la stesura dell’application il gruppo qualità ha identificato ed attuato alcuni interventi di miglioramento

L’application ha consentito a tutti gli operatori scolastici di essere a conoscenza di come vengono effettuate le attività della scuola

La visita presso la scuola ha ottenuto un proficuo effetto di sensibilizzazione anche per gli “scettici”

Aree di forza e di debolezza del rapporto di valutazione sono in linea con l’autovalutazione dell’istituto

Il gruppo qualità ha utilizzato l’esperienza come punto di partenza per attuare un piano di miglioramento del servizio

I commenti delle scuole: gli aspetti positivi


I commenti delle scuole: le aree di attenzione

Tempi troppo ristretti per l’operatività e l’assimilazione di contenuti e metodi

Concentrazione del lavoro nella seconda parte dell’anno scolastico

Esperienza coinvolgente, ma non va sottovalutato il forte impegno richiesto alla scuola

Non sempre il modello è chiaro


” L’esperienza è consigliabile a tutte le scuole per prendere coscienza che c’è un modo innovativo di gestire l’istituto, più

efficiente, efficace e, di conseguenza, più soddisfacente per tutte le componenti

scolastiche”

Il commento conclusivo delle scuole


•DD “Ungaretti”- Melzo

•IC di Via Monginevro - Arcore

•IC “Mascagni” - Melzo

•IC di Guidizzolo (Mantova)

•IC “Mauri” - Milano

•DD “Ungaretti”- Melzo

•IC di Via Monginevro - Arcore

•IC “Mascagni” - Melzo

•IC di Guidizzolo (Mantova)

•IC “Mauri” - Milano

•IIS “Gambara” - Brescia

•IM “Cairoli” - Pavia

•ITC “Versari” -Cesano Maderno

•ITIS “Einstein” - Vimercate

•LS “Grassi” - Lecco

•LS “Donegani -Sondrio

•IIS “Gambara” - Brescia

•IM “Cairoli” - Pavia

•ITC “Versari” -Cesano Maderno

•ITIS “Einstein” - Vimercate

•LS “Grassi” - Lecco

•LS “Donegani -Sondrio

•Suggerimenti per l’utilizzo del rapporto di valutazione e

per la definizione delle priorità di miglioramento

•I processi della scuola :

Mappa dei processi - 1° livello

Impostazione della descrizione di alcuni processi

•Basi per l’impostazione di progetti di benchmarking

•Suggerimenti per l’utilizzo del rapporto di valutazione e

per la definizione delle priorità di miglioramento

•I processi della scuola :

Mappa dei processi - 1° livello

Impostazione della descrizione di alcuni processi

•Basi per l’impostazione di progetti di benchmarking

A.S. 2002-2003A.S. 2002-2003


COSTITUIRE UNA RETE DI SCUOLE PER:

•Descrivere i processi

•Stabilire la sequenza e le interazioni tra processi

•Definire gli indicatori per la loro gestione

•Creare un cruscotto di indicatori

• Impostare azioni di benchmarking

PROGETTARE UN MODELLO DI GESTIONE PER

PROCESSI NELLA SCUOLA

COSTITUIRE UNA RETE DI SCUOLE PER:

•Descrivere i processi

•Stabilire la sequenza e le interazioni tra processi

•Definire gli indicatori per la loro gestione

•Creare un cruscotto di indicatori

• Impostare azioni di benchmarking

PROGETTARE UN MODELLO DI GESTIONE PER

PROCESSI NELLA SCUOLA

A.S. 2003-2004A.S. 2003-2004


FSE 2000/2001 QUALITA, AUTONOMIA, INNOVAZIONE DEL SISTEMA SCUOLA ITC SCHIAPARELLI – GRAMSCI Fondo...

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