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Programma

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Definizione Tc 273/Wg1 (Terminology In Logistics)

LOGISTICAPianificazione, esecuzione e controllo del movimento e del posizionamento di persone e/o beni e delle relative attività di supporto in un sistema organizzato per conseguire specifici obiettivi .

3

Le “8r” Della Logistica

Right Material i materiali giustiRight Quantity nella quantità giustaRight Quality di qualità giustaRight Place nel luogo giustoRight Time nel tempo giustoRight Method con il metodo giustoRight Cost secondo il costo giustoRight Impression con una buona impressione

Fonte: Society of Logistics Engineers

4

LOGISTICAProgrammazione

produzione

Gestione scorte

Approvvigionamenti

Magazzini

Trasporti

Gestionedei

materiali

Distribuzionefisica

Le Componenti Della Logistica

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EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI LOGISTICA

ANNI ‘90 OGGI

LOGISTICA =MAGAZZINI E TRASPORTI

LOGISTICA =INTEGRAZIONE DEI FLUSSI DI MATERIALI E INFORMAZIONI

LOGISTICA =GESTIONE DELLA CATENA DEL VALORE(SUPPLY CHAIN)

ANNI ‘70-‘80

Da Logistica a Supply Chain

• Ottimizzazione Costi Di Trasporto• Ottimizzazione Costi Delle Scorte• Razionalizzazione Flussi Esterni• Razionalizzazione Flussi E Spazi Interni

• Integrazione Di Prodotto E Servizio Come Valore Per Il Cliente• Valutazione Dell’impatto Sui Costi Di Scelte Commerciali E Produttive• Scelte Strategiche Basate Anche Su Criteri Logistici (Es. Outsourcing)• Ottimizzazione Di Organizzazione A Processi

• Scelta Mix Di Canali E Del Grado Di Integrazione A Valle• Scelta Mix Di Fornitori E Del Grado Di Integrazione A Monte• Segmentazione Logistica Della Clientela• Flessibilita’ Nel Servizio • Trasparenza Del Sistema Di Costi Per Il Cliente (“Listino Logistico”)• Contatto Diretto Con Il Cliente

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Catena del valore

Capacità di fare business condizionata dal tipo di “catena di valore”nella quale l’azienda è inserita

Un’ Azienda “perfetta” inserita in una catena a basso valore aggiuntoe con fornitori e clienti poco capaci è destinata all’insuccesso, mentre l’Azienda anche non eccelsa ma collocata nella catenagiusta, con fornitori e clienti “capaci”, è destinata al successo.

Collegamenti fornitore-cliente fattori prioritari peril livello del “valore” della catena

Evoluzione Del Rapporto Cliente / Fornitore

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Strategia Logistica E Vantaggio Competitivo

Quando si progetta un sistema logistico è inevitabile scendere acompromessi.

Ad esempio: “oggi nessuno si illude di riuscire a progettare un aereo da 500 posti in grado di atterrare su una portaerei che possa anche infrangere la barriera del suono” (W. Skinner)

OBIETTIVI DELLA LOGISTICA:

• basso costo di gestione �� minimizzazione costi

• capacità di assicurare un adeguato livello di servizio (tempestività, affidabilità, flessibilità) al cliente �� massimizzazione servizio

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Matrice Costo/Servizio

SERVIZIO

ALTO BASSO

COSTI

ALTO

BASSO

MARKETING

LOGISTICA PRODUZIONE

Orientamento strategico nei quadranti

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costo logistico globale

livello di servizio

ALL’AUMENTARE DELLIVELLO DI SERVIZIOI COSTI SALGONO PIÙ CHEPROPORZIONALMENTE(ESEMPIO: FISSAZIONEDEL LIVELLO DI SCORTADI SICUREZZA)

Relazione Servizio e Costo

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Relazione Servizio e Fatturato

Fatturato

Liv. di Servizio

saturazione

massa critica

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SOVRAPPONENDO LE DUE RELAZIONI SERVIZIO - FATTURATO E SERVIZIO - COSTO ...

costo logistico globale

livello di servizio

Relazione Costo- Livello Di Servizio

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PROGET-TAZIONE E GESTIONE

DEL SERVIZIO

PIANIFICAZIONE, PROGRAMMA-

ZIONE

GESTIONE ORDINE CLIENTE

PRODUZIONE ��

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APPROVVI-GIONAMENTI E GESTIONE

SCORTE

LA CATENA LOGISTICA COMPRENDE TUTTE LE ATTIVITA’ AZIENDALI:

FISICHE - GESTIONALI - ORGANIZZATIVE

CHE GOVERNANO IL FLUSSO FISICO DEI BENI, DALL’APPROVVIGIONAMENTO DELLE MATERIE PRIME E MATERIALI AUSILIARI ALLA CONSEGNA DEL PRODOTTO FINITO AI CLIENTI.

La Catena Logistica

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�ESIGENZE DEL MERCATO�POSIZIONAMENTO DELL’AZIENDA�LIVELLI DI SERVIZIO OBIETTIVO�MODELLO LOGISTICO-PRODUTTIVO (TRADE-OFF)


DEL SERVIZIO


ZIONE


PRODUZIONE DISTRIBUZ. FISICA


SCORTE

�ACQUISIZIONE �TRATTAMENTO�CONFERMA�EVASIONE�LIVELLO DI SERVIZIO

Logistica e Cliente

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LIVELLO DI SERVIZIO

(EFFICACIA)

AFFIDABILITA’ FLESSIBILITA’TEMPESTIVITA’

•Tempo di ciclo di evasione dell’ordine: tempo complessivo che il cliente attende dal momento in cui formula l’ordine al momento in cui riceve la consegna completa, è funzione del tempo che l’ordine impiega per passare dal cliente al distributore, del tempo che questo impiega ad evaderlo internamente e del tempo connesso al trasporto e alla consegna del prodotto stesso.

•Rispetto di tempo e quantità relative alla consegna: rappresentato dalla regolarità o campo di variazione relativo al ciclo di evasione dell’ordine

Risp. Richiesta

Risp. Promessa

•Capacità di adattamento rapido del sistema: rappresentato dalla adattabilità dell’azienda alle diverse esigenze del cliente in termini essenzialmente di variazioni nei tempi di consegna e nelle quantità ordinate

N° modifiche accettateN° modifiche richieste

I Parametri Di Prestazione Del Servizio Al Cliente

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DIMENSIONE DEL SERVIZIO

TEMPESTIVITA’

ORDINI EVASI IN X GIORNIORDINI TOTALI

TEMPO DI EVASIONE TEMPO RICHIESTO

TEMPO MEDIO DI EVASIONE

ORDINI……

Il Servizio Al Cliente: Tempestivita’

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DIMENSIONE DEL

SERVIZIO

AFFIDABILITA’

Ordini inevasiOrdini totali

Ord. in ritardo Ordini

totali

GG. di ritardoOrdini totali

Q.tà inevase Q.tà totali

GG. StockoutGiorni totali

% ordini evasi entro X

giorni

Ordini errati Ordini totali

Ord. con prod.

danneggiati Ordini totali

Incidenza di inevasi Incidenza

dei ritardiRitardo medio di consegna

% di domanda

media inevasa

Incidenza evasi entro intervallo di tolleranza

Frequenza

stockout

Incidenza errori di

consegna

Incidenza consegne con danni

Il Del Servizio Al Cliente: Affidabilita’

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DIMENSIONE DEL SERVIZIO

FLESSIBILITA’

INTERVALLO DI TEMPO MINIMO

TRA DUE ORDINI

LIMITE TEMPORALE

ACCETTAZIONE MODIFICHE

ORDINI

DIMENSIONE MINIMA ORDINI ACCETTABILE ……

Il Servizio Al Cliente: Flessibilita’

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La determinazione degli standard di servizio al cliente ha un’importanza fondamentale sul sistema logistico le cui variabili chiave (gestione scorte, ciclo passivo, trasporti ecc.) risultano influenzate dalle prestazioni richieste in termine di servizio.

Analisi e Controllo del Livello di Servizio

Definizione di standard di servizio

Verifica di sensitività ai costi

Sviluppo sistema di reporting

Valutazione dei risultati

AZIONI CORRETTIVE

Il Controllo Del Livello Di Servizio

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�SOURCING

�PROCUREMENT

�GESTIONE MATERIALI

�VALUTAZIONE E SVILUPPO FORNITORI


DEL SERVIZIO


ZIONE




SCORTE

Logistica e Acquisti

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EMISSIONEORDINIEMISSIONE

ORDINI

ANALISIRICERCA

SELEZIONEVALUTAZ.

FORNITORI

ANALISIRICERCA

SELEZIONEVALUTAZ.

FORNITORI

VALUTAZ.RICHIESTE

VALUTAZ.RICHIESTE

RICHIESTERICHIESTE

VENDORRATING

VENDORRATING

SCELTASCELTA VENDOR RATINGNEGOZIAZIONE

MONITORAGGIO ORDINI

RICEVIMENTO

Il processo di approvvigionamento

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Acquisti: Fattori chiave (1)

Sono rappresentati da:1. Qualità - E’ indispensabile approfondire con la funzione

aziendale richiedente il grado qualitativo al quale dovrà corrispondere il materiale acquistato. In questo caso rivestono particolare importanza le specifiche tecniche alle quali riferirsi.

2. Quantità - I rischi possono determinarsi sia che si acquisti troppo, sia che si acquisti troppo poco.

3. Prezzo – Si tende ad ottenere il prezzo migliore applicando determinati riferimenti.

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Acquisti: Fattori chiave (2)

Punti di riferimento prezzo:

� Valida programmazione dei fabbisogni� Ampia selezione dei fornitori per i vari settori di

acquisto� Ampia ricerca di mercato� Efficiente analisi dei costi dei materiali da acquistare� Chiarezza sia di specifiche tecniche che di norme di

collaudo.

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• Indicare la politica di rifornimento relativamente ad ogni materia prima o semilavorato necessario all’azienda (matrice di Kraljic).

• Scegliere il tipo di fornitori e quale rapportoinstaurare (rapporto cliente-fornitore classificazione I e II).

• Creare un rapporto di partnership con i fornitori

Acquisti Strategici (obiettivi)

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Acquisti: (1) Matrice di Kraljic

Funzione: Classificare i tipi di acquisto, indicando le politiche più opportune

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• PurchasingAcquisto può essere delegato ai singoli stabilimenti. Per ottenere buone condizioni occorre mettere in concorrenza molti fornitori (circa l’80% degli acquisti aziendali ricadono in questa categoria).

• LeverageOccorre eseguire una politica di negoziazione fra molti fornitori.

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• SupplyImpresa in mano ai fornitori.Avviene per fonti energetiche e prodotti complessi da realizzare.

• BottleneckPer sfuggire al ricatto dei fornitori, può essere conveniente produrre in casa. Si adotta il make anziché il buy nella scelta “make or buy”

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Rapporto-cliente fornitore: Classificazione I

Accordotecnologico

Bassa Alta

Alto

Basso

2

3

1

4

Integrazionetecnologica

Integrazione operativa

Rapportoevoluto

Rapporto tradizionale

Rapporto JIT

Il grado di integrazione tecnologica descrivequanto sono integrati cliente e fornitori a livello di

progettazioni congiunte.Implica una grandecondivisione di CONOSCENZA.

Il grado di integrazioneoperativa descrive

quanto sono integraticliente e fornitori per la gestione degli ordini, delle consegne e per tutti gli aspetti logisticilegati al trasferimento

dei materiali. Implica un grande scambio di

INFORMAZIONI day by day

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Quadrante 1: stesse caratteristiche del JIT più sforzicongiunti tra le parti per facilitare ed accellerareintroduzione di nuovi prodotti sul mercato

Quadrante 2: forte cooperazione per la progettazionedelle parti

Quadrante 3: regolati dalla variabile prezzo

Quadrante 4: basato sulla logica pull

Rapporto-cliente fornitore: Classificazione I

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Rapporto cliente-fornitore: classificazione II

Specializzazione

Occasionale

Competenze2

3

1

4

Motivi dellascelta

Durata del rapporto

Tattico RisparmioCosti

Permanente

Strategico

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Quadrante 1: condivisione degli obiettivi; coinvolgimento del fornitore nelle strategie imprenditoriali del committente; partnership

Quadrante 2: necessità temporanea di apporti specialistici; coinvolgimento del cliente per chiarire esigenze e vincoli; fornitore guidato da obiettivi del cliente

Quadrante 3: esigenze di natura marginale; ruolo del fornitore limitato al rispetto delle specifiche; rapportogerarchizzato

Quadrante 4: sia di denaro che tempo/risorse, su processiripetitivi

Rapporto cliente-fornitore: classificazione II

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Fattori

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TQ

C Fattori

Livello "tecnico" Livello "logico"

1. Negoziazione

2. Certificazione

3. Prestazione logistica

4. Integrazione operativa

5. Comaker 1° livello

6. Comaker 2° livello Val. globale del processo fornitore - cliente

Valutazione dell'output del fornitore

Valutazione dei processi del fornitore

Valutazione Fornitori

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�PIANIFICAZIONE

�PROGRAMMAZIONE�SCHEDULAZIONE�CONTROLLO AVANZAMENTO


DEL SERVIZIO


ZIONE




SCORTE

Logistica e Pianificazione/Produzione

�RICEZIONE MERCE

�STOCCAGGIO�PRELIEVO�FLUSSO PRODUTTIVO

�VERSAMENTO A MAGAZZINO

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�PROGETTAZIONE RETE DISTRIBUTIVA

�MAGAZZINI

�PIANO TRASPORTI


DEL SERVIZIO


ZIONE




SCORTE

Logistica e Distribuzione

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Reti

Una RETE DISTRIBUTIVA è una struttura costituita da NODI (Impianti Produttivi e Distributivi) e da ARCHI corrispondenti ai Trasporti tra i nodi

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Progettazione Di Una Rete Distributiva

3 DECISIONI:

1. QUANTI MAGAZZINI?

2. DOVE?

3. IN PROPRIO O CONTO TERZI?

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Modelli Di Rete

Le varie sfaccettature della distribuzione fisica complicano il progetto di una rete. Per progettare un’organizzazione che assicuri un equilibrio soddisfacente tra risultati e costi, bisogna sempre tenere presente che qualsiasi sistema richiede un adeguamento continuo. La flessibilità diventa, quindi, un elemento importante del sistema.

Tutte le reti hanno,comunque, due elementi in comune:- ��, sono state progettate per assicurare la massima portata;- ��, sono condizionate dai limiti tecnologici delle componenti del sistema logistico.

Tre sono i modelli di rete più comuni:

1 – le reti a livelli

2 – la consegna diretta

3 – le reti miste

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RAGGRUPPAMENTO

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Il magazzino riceve e raggruppa in un’unica spedizione i prodotti diversidestinati a un particolare cliente.

Il raggruppamento riduce i costi di trasporto e quelli di ricezione del cliente.

La funzione fondamentale offerta dal raggruppamento è la riunione in un’unica spedizione di piccoli ordini diretti a un’area di mercato o a un cliente specifico.

I magazzini di raggruppamento possono servire una sola azienda, oppure più aziende.

I MAGAZZINI: CLASSIFICAZIONI

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SMISTAMENTO

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Lo smistamento consiste nella separazione dei singoli ordini e nell’organizzazione delle consegne locali a valle di un trasporto lungo di ordini raggruppati.

Usando magazzini locali di smistamento si incrementa il raggruppamento nei trasporti primari e si riduce la difficoltà di controllare piccole spedizioni dirette a una determinata area di mercato.

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39

ASSORTIMENTO

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Un produttore, un grossista o un dettagliante potrebbe usare e normalmente predisporre il magazzino per garantire l’assortimento di una linea di prodotti.

L’assortimento di prodotti in genere comprende l’intera linea di prodotti ed è ubicato in poche sedi strategiche.

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ASSORTIMENTO IN TRANSITO

Interi carichi di prodotti vengono spediti dagli stabilimenti al magazzino, all’arrivo i prodotti vengono selezionati e raggruppati secondo le esigenze del cliente, inoltre i prodotti in entrata sono abbinati a prodotti regolarmente conservati in magazzino.

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41

SUPPORTO ALLA PRODUZIONE

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Il supporto alla produzione ha lo scopo di assicurare un flusso costante di componenti e materiali agli stabilimenti di produzione.

L’economia della produzione può giustificare lotti di produzionerelativamente lunghi di componenti specifici e allora le scorte di sicurezza di articoli acquistati presso fornitori esterni potrebbero essere giustificate a causa dei lunghi tempi di consegna o di variazioni significative nell’utilizzo.In queste situazioni il costo totale più basso potrebbe essere ottenuto con un magazzino di stoccaggio al servizio della produzione.

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La Logistica (1): Matrice di Persson

Serve per individuare le scelte logistiche più appropriate. Si costruisce lungo le dimensioni:

1. Prevedibilità del mercatoSi calcola sulla base di una quindicina di variabili (i.e. Azienda che lavora con grossisti, ha una minore prevedibilità di quella che opera direttamente sul mercato, Beni di largo consumo sono più prevedibili dei beni su commessa, Beni in fase di maturità sono più prevedibili di beni in fase di lancio)

2. Complessità tecnologicaDipende dal numero di materie prime, componenti, sottosistemi e semilavorati che intervengono nel processo produttivo.

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Alto

Basso

AltaBassa

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Organizzazionetradizionale

Organizzazionelogistica

Organizzazionetradizionale

Organizzazionelogistica

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In caso di complessità tecnologica bassa è sufficiente una organizzazione funzionale ovvero una organizzazione in cui le tre principali attività logistiche sono separate e al limite anche accorpate ma in una funzione non prettamente logistica come ad es. la direzione commerciale o la direzione della produzione e quindi gestite come responsabilità secondarie.

In caso contrario la struttura organizzativa dovrà essere orientata alla logistica prevedendo una funzione di linea o di staff che gestisce tutta o una parte delle attività logistiche nel primo caso o fornisce un supporto tecnico e un quadro di riferimento nel secondo.

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In caso di alta prevedibilità del mercato si potrà contare su di un elevato numero di informazioni ed il processo decisionale potrà essere basato su un sistema informatizzato, in caso contrario non si avranno a disposizione informazioni sul mercato e le decisioni verranno prese grazie a task force di uomini esperti.

Negli ultimi anni si è tuttavia diffusa la consapevolezza che i problemi di gestione legati alla logistica non siano così ben definiti da poterne delegare interamente la soluzione ai computer. Vediamo nel seguito le condizioni che rendono possibile l’informatizzazione del sistema logistico, le caratteristiche principali di un sistema informativo per la logistica e alcuni esempi di DSS.

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Esempi di Supply Chain: settore automotive I

Le principali caratteristiche sono:

� elevati volumi� comportamento d’acquisto ripetitivo� potere contrattuale dalla parte del produttore� stretta integrazione operativa tra fornitori e assemblatori (Oltre la

partnership, R.Lamming, 1993)� dalla “lean production” al “lean supplier network”

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Esempi di Supply Chain: settore automotive II


� fornitori divisi in livelli� fornitori di I livello: componenti chiave o sistemi (sistema sedile,

sistema portiera)� fornitori di II livello: componenti generici� relazioni di fornitura di lunga durata� elevato ricorso alla terziarizzazione (tutta inbound logistics

incluso material handling di FIAT è gestita da TNT)

Fino a qualche anno fa fornitori diretti potevano arrivare a 1300, oggi nessun produttore d’auto ne ha più di 90.

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Esempi di Supply Chain: settore automotive III

Obiettivi da perseguire secondo i big dell’auto:

� riduzione tempi di attraversamento della supply chain: da unamedia di 6 settimana ad una media di due

� “fasamento” dei fornitori� miglioramento nella gestione di distinte base distribuite� Fiat ha un grado di verticalizzaione pari all’8% (nel passato ha

raggiunto il 42%): verniciatura ad es. non è più elemento dicompetitività (lo era in particolare per VW qualche anno fa) �esternalizzata. Per Fiat la verniciatura è realizzata da PPG inizialmente fornitore delle vernici

� Complessità da gestire: elevato numero di combinazioni traallestimenti ed optional

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Esempi di Supply Chain: settore automotive IV

Il caso Ford (7 milioni di veicoli all’anno)

� joint venture Ford e Oracle, AutoXchange (novembre 99)� gestione delle forniture totalmente online� transazioni per 80 miliardi di dollari con i suoi 30.000 fornitori� Ford effettua ordinazioni per la propria produzione pari al 50%

del suo fatturato finale� Stimato risparmio del 20% su acquisti e giacenze a magazzino

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Esempi di Supply Chain: keiretzu giapponese


� grandi conglomerate con loro piramide di fornitori e subfornitorilegati da un patto (spesso azionario, di partecipazioni incrociate, trasferimento di dipendenti) di reciproca fedeltà

� fino a 2 o più livelli di fornitori che direttamente (primo livello) o indirettamente interagiscono primariamente con un solo produttore

� relazioni di lungo periodo� stretta prossimità fisica e condivisione di risorse� tendenza ad effettuare investimenti dedicati� condivisione di INFORMAZIONI tecniche ed economiche� contratti aperti� co-design

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Esempio di Supply Chain: il caso NIKE

Le principali caratteristiche sono:� partner su tre livelli:

Partner di I livello :- partner sviluppati: realizzano item più recenti e costosi (20-25.000 unità al giorno). Investimenti congiunti in tecnologia. Offrono supporto per l’addestramento e trasferiscono ai fornitori in via di sviluppo attività ad alta intensità di manodopera- partner produttori di volumi: 70-85.000 unità al giorno. Specializzati per tipologia(ad es. scarpe da basket). Operano per più produttori --> nessuna attività disviluppo congiunto. - partner in via di sviluppo: basso costo manodopera, delocalizzati. Lavorano solo per NIKE.

Partner di II livello: forniscono materiali, componenti e sottogruppi

Partner di III livello: forniscono componenti specifici a maggiore contenutotecnologico

� Gestione dei fornitori tramite expatriate che entrano a far parte del personale effettivo di ogni stabilimento in cui vengono prodottiarticoli NIKE

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