Forum ABIlab 2013: Imola Informatica

Oggi la complessità è manifesta: servono nuovi paradigmi per il Decision Maker CLAUDIO BERGAMINI [email protected]

Forum ABIlab Milano, 27 marzo 2013

La complessità dell’IT nell’azienda

E’ data da:

u  Quantità di elementi del sistema (tecnico e organizzativo) e del suo ambiente

u  Quantità e varietà delle relazioni tra gli elementi del sistema e del suo ambiente

u  Quantità di turbative a cui il sistema è sottoposto al suo interno e dal suo ambiente

u  Velocità di coevoluzione sistema-ambiente

Esiste una Buona complessità, necessaria alla crescita e una Cattiva complessità dovuta alla disattenzione, alle cattive pratiche, allo spreco, alla gestione troppo orientata al “Qui e Adesso”.

La capacità di gestire la complessità è fissata dalla Legge della Requisite Variety di W.R. Ashby:

"variety absorbs variety, defines the minimum number of states necessary for a controller to control a system of a given number of states."

2 Complessità e Paradigm ShiM

False assunzioni, false certezze

•  La buona leadership è collegata alle competenze, che possono essere descritte, identificate e, quindi, riprodotte

•  La mancanza di ordine è spesso ricondotta a povertà di investigazione, risorse inadeguate o conoscenza insufficiente

Nel Decision-Making oggi sono molto frequenti i casi in cui queste assunzioni non sono vere, anche se tecniche e strumenti normalmente disponibili considerano che lo sia.


Le teorie della complessità mettono in discussione l’applicabilità universale di tre assunti di base: Principio di Assunzione di Ordine Esistono relazioni di causa-effetto nelle relazioni tra persone e sui mercati: se compresi, gli eventi del passato permettono di dedurre “best practices” e decidere per il meglio. Principio di Assunzione di Scelta Razionale Davanti a una scelta le persone tendono a “razionalizzare” minimizzando la paura o massimizzando il piacere quindi sono manipolabili. Principio di Capability Intenzionale L’acquisizione di una capability indica l’intenzione di usarla, e che ogni azione individuale e collettiva è deliberata. Sappiamo di compiere azioni accidentalmente ma assumiamo che gli altri non lo facciano.

Diversi comportamenO per diverse situazioni


Modelli di struPura per gesOre la complessità

Viable System Model


Fractal: ricorsivo

System in focus

Cosa si reclama? Chi impaPa?


Più flessibilità Intercettare le situazioni più velocemente Esaminare le ipotesi più velocemente Decidere più velocemente Eseguire più velocemente

Più adattabilità Capire le situazioni più velocemente Adattarsi più velocemente Reagire più velocemente Correggere più velocemente

Più efficacia Avere le idee più chiare sul da farsi Prevedere il futuro un po’ di più Prendere decisioni migliori Eseguire meglio Costare specifico minore

Vision e obbiettivi Più chiari e più comunicati Conoscenza di come si è Più olistica, sistematica e disponibile Decision Making Più distribuito, consapevole, veloce Organizzazione Struttura più flessibile, distribuita, coinvolta Personale Più adattabilità, collaborazione, cooperazione, coinvolgimento Processi Più veri, consistenti, flessibili, nuovi

Che paradigm shiM è?


Più flessibilità Intercettare le situazioni più velocemente Esaminare le ipotesi più velocemente Decidere più velocemente Eseguire più velocemente

Per intercettare più velocemente devo guardare al mio ambiente esterno e interno con continuità e “Sense”. Chi lo fa? Per esaminare le ipotesi più velocemente devo avere

Ho disponibili dati, esperienza, filtri quando mi servono? Per decidere (bene) più velocemente occorre una buona distribuzione dei punti di decisione (e i punti sopra). C’è ? Per eseguire più velocemente servono meno rifacimenti, più riutilizzo di tutto, un maggiore coinvolgimento delle persone, più collaborazione, più skill e knowledge diffusa. C’è?



Più adattabilità Capire le situazioni più velocemente Adattarsi più velocemente Reagire più velocemente Correggere più velocemente

Per capire le situazioni più velocemente devo guardare al mio ambiente esterno e interno con continuità e “Sense”, avendo dati, esperienza, filtri quando mi servono. Chi lo fa? Per adattarsi più velocemente e reagire più velocemente devo avere una struttura orientata al Teamwork (Team che si aggregano flessibilmente su un obbiettivo) con competenze e coinvolgimento. Chi si preoccupa di realizzarla? Per correggere più velocemente serve feedback più essenziale ma veloce, buone decisioni veloci, disponibilità ad accettare l’errore come normale, un maggiore coinvolgimento delle persone, più collaborazione, più skill e knowledge diffusa. C’è?



Più efficacia Avere le idee più chiare sul da farsi Prevedere il futuro un po di più Prendere decisioni migliori Eseguire meglio Costare specifico minore

Per avere idee più chiare e prevedere almeno quello che è ragionevolmente prevedibile serve avere più occhi coinvolti che guardano all’ambiente esterno e interno per ciò che li riguarda, autonomia e canali di comunicazione. Ci sono? Per prendere decisioni migliori servono dati, esperienza e filtri, motivazione, coinvolgimento, visione olistica (unintended consequences). Ci sono? Per eseguire meglio quindi con costi specifici minori serve fiducia, mettere a valore l’intelligenza collettiva, creare più intelligenza collettiva, rifare meno, portare a valore tutte le esperienze e gli artifact prodotti. Ci sono questi obiettivi e le condizioni per ottenerli?

In sintesi


Guardare con continuità esterno e interno con più occhi e collezionare dati, dargli senso, trasformarli in conoscenza con l’utilizzo dell’esperienza collettiva e renderla disponibile nel modo più ampio possibile.

Serve a capire e prevedere meglio, definire pattern, good practices, best practices, avere le informazioni per un migliore e più veloce Decision Making.

Avere una maggiore distribuzione delle responsabilità e più canali di comunicazione, più skill e più coinvolgimento, abilita il Teamwork e la Collective Intelligence.

Serve ad avere una organizzazione più capace, più coinvolta, più disponibile al cambiamento, più predisposta al failsafe error, più reattiva.

Avere la conoscenza diffusa dei contesti, una architettura e una organizzazione fatta per il “non spreco”, processi con principi diversi (agili o rigidi), organizzazione che premia la collaborazione

Serve a produrre in modo più consapevole, più efficace, con meno sprechi, più veloce, meno costosa a parità di prodotto.

C’è qualcuno che lo fa?


SI

Che supporto c’è se decido di provare?


Collezionare dati interni ed esterni e dargli un senso

Ambienti di modellazione per ontologie, SD, AB Ambienti e prodotti per SNA, ONA Tool a supporto del Sense Making

Tool a supporto di

Domain Modeling, System Thinking, System Dynamics, Ontologie, Sna, Ona, Sense Making

Metodologici Tecnologici

Trasformare i dati in Conoscenza collettiva disponibile

Ambienti interattivi per il Community Knowledge Management, Ambienti per l’Enterprise Community Management

Knowledge Management, Comunità di Pratica, Informal e Social Network, Community Management

Organizzazione distribuita e Decision Making

VSM Tools, Questionari centralizzati, Cynefin tools, Tools a supporto del Sense Making, Piattaforme per la partecipazione, Tool per l’Agile Management

VSM, Syntegrity, OMM, Learning Organization, New Schools of Management, Cynefin, Sense Making, Agile tools

Conoscenza contesti, architettura, collaborazione

EA support tools, Context Modeling Tools, SOA e SOA Governance Tools, Scrum e Kanban Tools, Collaborative Engineering Tools.

EA, Context Modeling, SOA, SOA Governance, CA, Agile Architecture, Agile Development, Change Management.

DOMANDE, DUBBI, CURIOSITÀ? QuesOon Time

î  Claudio Bergamini î  [email protected]


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