Forpin - Formare per competere

LOGISTICA E TRASPORTIASSESSORATO SCUOLA, FORMAZIONE PROFESSIONALEUNIVERSITA’, LAVORO, PARI OPPORTUNITA’

ENTE FORMATIVO DI CONFINDUSTRA PIACENZA

FORMARE PER COMPETERE

La formazione per la logistica

al servizio del sistema economico piacentinoUn bilancio del secondo

anno di corso IFTS “Tecnico superiore

della logistica integrata”(RER 427/2009)

INDICE

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Presentazione PARTE PRIMAIL PROGETTO FORMATIVO IFTS “TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA”

Introduzione Chi è Forpin Che cos’è l’IFTS Tecnico superiore della logistica: una risorsa per il territorio I soggetti coinvolti Il progetto di formazioneI partner di progettoIl Comitato Tecnico Scientifi coIl Comitato Operativo di ProgettoDocenti e testimoni aziendaliGli allievi del secondo anno del corso IFTS 2009-2010Le visite guidatePartecipazioni a convegni tematiciGli incontri con le istituzioni piacentineGli stages aziendaliI venti Project Works presentati dagli allievi

PARTE SECONDAI SETTE PROJECT WORK SELEZIONATI

M.T.N. S.p.A.:…nuova energia in movimento L’ingresso merce in UnieuroMonitoraggio del sistema logistica e trasporto della provincia di PiacenzaL’utilizzo del barcode e dell’unità logistica all’interno della supply chain. Il caso Spicers Limited Branch div. Italia Il caso Ceva: logistica dell’elettronica di consumoCome “diventare, essere e rimanere” capofi la dei ce.di. Crai del Nord ItaliaIl pallet e le sue attività: il caso Logistica Uno Srl/Chep

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PRESENTAZIONE

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Si parla spesso della “vocazione logistica” del nostro territorio, vera e propria cerniera fra il sistema metropolitano milanese e quello emiliano e di conseguenza preso d’assalto, negli ultimi anni, da numerose realtà importanti del settore logistico, anche di caratura internazionale. Pur spesso criticata, la Logistica resta uno dei settori di maggior rilevanza nel tessuto economico locale ed uno di quelli che meglio ha saputo reagire alla crisi economica globale. Nel Polo Logistico la forza lavoro non è composta solamente da facchinaggio e bassa manovalanza, ma esistendo quasi dappertutto impianti altamente sofi sticati, inevitabilmente il settore richiede competenze professionali e tecnologiche di livello avanzato. Competenze che non si è “voluto” importare da altri territori, ma che abbiamo voluto formare attraverso il corso IFTS “Tecnico superiore della Logistica integrata”, per non far perdere ai nostri ragazzi opportunità di posti di lavoro. Con questo corso IFTS il Nostro Ente conferma l’impegno che negli ultimi anni ha voluto riservare all’ambito logistico, tanto da diventare punto di riferimento, a livello regionale, per quanto riguarda la formazione specialistica nel settore.

Piacenza, ottobre 2010

ANTONELLA VOLOGNIDirettore Forpin

PARTE PRIMA

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IL PROGETTO

FORMATIVO IFTS

“Tecnico superiore

della logistica

integrata”

PARTE PRIMA

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IL PROGETTO FORMATIVO IFTS “Tecnico superiore della logistica integrata”

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IL

Questo lavoro viene presentato in chiusura della seconda edizione del progetto IFTS “Tecnico superiore della logistica integrata” (RER 427-2009) ed alla vigilia dell’avvio della sua terza edizione 2010-2011.

Esso nasce con l’obiettivo di sensibilizzare il territorio piacentino riguardo l’importanza della formazione in un settore, quello della Logistica e dei Trasporti, che svolge un ruolo di grande rilievo nell’economia locale ma anche nel più vasto ambito regionale e nazionale.Questo progetto formativo ha dimostrato altresì come soggetti tra loro differenti ma fortemente interrelati quali scuola, università, centri formativi e mondo del lavoro, possano lavorare insieme (non è sempre facile …) in un solido rapporto di partenariato per contribuire, ognuno col proprio bagaglio di esperienze, al raggiungimento di risultati importanti sul piano formativo, il più possibile fi nalizzati ai reali fabbisogni del territorio.

Il volume è strutturato in due parti:

• Nella prima parte viene illustrato il modello formativo e sono presentati i partner del progetto, le strutture di controllo e di indirizzo (i comitati di progetto), il parterre dei docenti, nonché gli allievi di questo secondo anno con i rispettivi stages svolti ed i project work sviluppati;

• Il volume vuole anche essere un riconoscimento all’impegno profuso dagli allievi durante il corso, e proprio a tal proposito nella seconda parte del volume vengono pubblicati i sette migliori Project Works discussi nell’esame fi nale di questo secondo anno 2009-2010 appena concluso.

Questo lavoro è stato curato da Giuseppe Bardelli (Coordinatore del Corso IFTS), Luca Lanini (Direttore del Corso) e Francesco Timpano (Membro del Comitato Tecnico Scientifi co).

PARTE PRIMA

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IL PROGETTO FORMATIVO IFTS “Tecnico superiore della logistica integrata”IL

CHI E’ FORPIN

FORPIN è l’Ente Formativo di Confi ndustria Piacenza e di un gruppo di imprese eccellenti del tessuto industriale piacentino, che opera dal 1990 al fi ne di promuovere la cultura della formazione in azienda e dell’introduzione al mondo del lavoro.Nell’ambito della propria attività Forpin promuove la cultura industriale del territorio e sviluppa un’articolata serie di iniziative orientate a fornire ai partecipanti una formazione in linea con le effettive necessità delle imprese, realizzando inoltre programmi formativi sia destinati a giovani non ancora entrati nel mondo del lavoro, sia dedicati allo sviluppo e all’aggiornamento professionale di persone già occupate.

L’attività di FORPIN si articola essenzialmente nei seguenti ambiti:

FORMAZIONE PER AZIENDE E OCCUPATISulla base di un costante monitoraggio delle evoluzioni relative alle professionalità industriali, le attività formative realizzate da FORPIN si concretizzano in seminari interaziendali, corsi di aggiornamento e professionalizzazione e corsi monoaziendali elaborati in accordo con le singole aziende.

FORMAZIONE PER GIOVANI E CHI CERCA LAVOROL’attività di FORPIN parte dalla rilevazione dei fabbisogni di profi li professionali espressi dalle realtà industriali del territorio, per poi svilupparsi nella realizzazione di Master di Alta Formazione, corsi post-diploma di breve durata, corsi di Istruzione e Formazione Tecnica superiore (IFTS) oltre a tirocini di orientamento e formazione presso le aziende.

ATTIVITA’ DI RICERCA E SPERIMENTAZIONEFORPIN riserva inoltre particolare attenzione alle tematiche legate alla ricerca ed alla consulenza. In quest’ottica vengono promosse iniziative e progetti atti a sviluppare metodologie e strumenti utili alle aziende – e in modo particolare alle PMI – del territorio, pianifi cando interventi di formazione e sensibilizzazione capaci di coniugare le esigenze produttive e di sviluppo competitivo con i caratteri sempre più dinamici del mercato.

GIUSEPPE GALLINARI, presidente. ANTONELLLA VOLOGNI, direttore

FORMARE PER COMPETERELA FORMAZIONE PER LA LOGISTICA AL SERVIZIO DEL SISTEMA ECONOMICO PIACENTINO

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ENTINNO

CHE COS’E’ L’IFTS

IFTS è l’acronimo di Istruzione e Formazione Tecnica Superiore. Si tratta di un percorso formativo che integra le risorse di scuola, formazione professionale, università e mondo del lavoro. Tali corsi nascono con l’obiettivo di fornire, ai giovani in possesso di diploma superiore, la possibilità di affi nare la propria formazione e di formare fi gure professionali specialistiche, in grado di rispondere alle esigenze di un mercato del lavoro caratterizzato da profonde trasformazioni tecnologiche e professionali oltreché dalla internazionalizzazione dei mercati. I corsi sono anche destinati a chi ha già avuto precedenti esperienze professionali, ma intende riqualifi care la propria posizione lavorativa.Al fi ne di raccogliere e valorizzare le vocazioni territoriali la Regione Emilia Romagna ha emanato nel 2008 un piano triennale di offerta di formazione alta, specialistica e superiore prevedente l’istituzione dei Poli Tecnici. La riorganizzazione dell’offerta formativa è avvenuta su base provinciale ed ha tenuto conto delle specializzazioni produttive dei territori. In particolare, alla Provincia di Piacenza l’ambito settoriale regionale di Logistica e Trasporti.

IL PROGETTO “TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA”

Il corso per “Tecnico Superiore della Logistica Integrata”, di cui a fi ne ottobre partirà la terza edizione, è realizzato attraverso solide collaborazioni istituzionali e una forte aderenza alle esigenze del mercato locale della provincia di Piacenza, e più in generale a quelle del mercato regionale. Forpin è soggetto titolare del presente progetto, grazie all’esperienza maturata nel corso degli anni ed agli stretti rapporti instaurati con le più importanti aziende del settore presenti sul territorio. Il corso viene realizzato attraverso una partnership di progetto composta da Università, Scuole Superiori, Associazioni di categoria ed aziende del settore. Tali soggetti costituiscono il Comitato Tecnico Scientifi co, con responsabilità di supervisione e coordinamento sulla programmazione delle attività, ed il Comitato Operativo di progetto, con competenze relativamente alla realizzazione operativa del corso. La fi gura in uscita, il Tecnico Superiore della logistica integrata, è una fi gura professionale profondamente innovativa, in grado di muoversi in modo competente all’interno di imprese industriali, commerciali o di servizi logistici,

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TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA:UNA RISORSA PER IL TERRITORIO

di Luca Lanini, Direttore del Corso

In queste pagine presentiamo il corso IFTS di “Tecnico della logistica integrata” che, in questo autunno 2010, si avvia alla sua terza edizione. Il libro viene presentato in occasione delle consegne dei diplomi agli allievi dell’anno appena trascorso (corso 2009-2010) e per questo sarà in gran parte dedicato ai loro lavori ed al loro impegno. Ma è anche il momento per rendere conto in modo più ampio ed articolato di tutto il lavoro di impostazione del progetto formativo, dei suoi contenuti, delle collaborazioni, della sua rete di collaborazioni portate avanti sul territorio piacentino con le imprese, le scuole superiori e l’università, i centri di ricerca che sono stati coinvolti da Forpin in questo progetto.Nel pagine seguenti giustifi cheremo quindi la nostra idea di formazione per la logistica, posizionandola nella realtà economica di Piacenza, in modo che si possano capire i motivi del successo di questo corso e si possa trovare un valido stimolo per gli sviluppi futuri in una realtà che tanto ha ancora bisogno di formazione qualifi cata sul vasto e crescente tema della logistica.

PERCHÉ LA FORMAZIONE SULLA LOGISTICA DEVE PARTIRE “DAL BASSO”

Tradizionalmente studiata nelle facoltà di ingegneria, affrontata per lo più a “compartimenti stagni” (il magazzino, il trasporto, l’analisi delle scorte, i sistemi di codifi ca, l’automazione,ecc.), la logistica sta a fatica conquistando nuovi spazi formativi, soprattutto nella fascia post-universitaria dei master, non più solo appannaggio degli “ingegneri” ma sempre più spesso sconfi nando verso altri bacini universitari di interesse. Ma il mondo delle imprese ha bisogno anche di altro ! non solo manager e quadri superiori ma anche tecnici, fi gure professionali specializzate, giovani diplomati con competenze tecniche di base da mettere nei magazzini alla gestione delle scorte, negli uffi ci di pianifi cazione del traffi co, nell’area commerciale e nella gestione delle relazioni clienti/fornitori. Tutto ciò in un contesto economico e competitivo “confuso” (o, per vederla in positivo, “dinamico”) in cui le imprese si trovano ad operare, dominato dall’incertezza e dalla variabilità. La realtà economica di Piacenza è un ottimo esempio di queste evoluzioni. La struttura logistica che si sta delineando nell’area piacentina, per le sue dimensioni e per il suo grande potenziale di crescita, necessita di fi gure professionali capaci di gestire specifi che attività e con elevata qualifi cazione, sia in ambito logistico che trasportistico, con particolare attenzione allo sviluppo dell’intermodalità e alla diffusione delle nuove tecnologie dell’informazione – ICT. Le imprese che operano nei Poli logistici piacentini domandano maggiori professionalità, in termini di operatori qualifi cati e orientati alle problematiche logistiche e trasportistiche del distretto, siano essi operanti all’interno di imprese logistiche o di imprese manifatturiere. È proprio la diffi coltà di trovare l’equilibrio fra la domanda di nuovi profi li formativi espressa dalle imprese e l’offerta prodotta dalle università e dal mondo della formazione nel suo complesso che


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è alla base delle oggettive diffi coltà di collaborazione e di incontro fra imprese e formatori. Ed è con una certa dose di ottimismo che forse possiamo affermare che sta cominciando la lenta “discesa” della formazione in logistica, dalle aule di master ai corsi di laurea e poi ancora in giù verso i corsi post-diploma di IFTS fi no ai “futuri” Istituti Tecnici Superiori (ITS) indirizzati alla logistica.

LA NOSTRA IDEA DI FORMAZIONE PER LA LOGISTICA AVANZATA

La logistica è una disciplina di studio relativamente recente, che abbraccia diverse tematiche tecniche e scientifi che, fi nalizzate al controllo, alla gestione e all’organizzazione dei fl ussi dei beni e delle relative informazioni che li accompagnano, lungo tutto il loro percorso, dalle materie prime al consumo fi nale, con l’obiettivo di offrire un servizio effi ciente e quindi un risparmio economico a tutti gli attori di questa lunga catena organizzativa e produttiva, che termina con il consumatore fi nale. Razionalizzare i processi economici per ridurre i costi, nel rispetto delle regole di sostenibilità sociale e ambientale, è diventato un “imperativo” della società contemporanea e la logistica più di altre attività offre importanti opportunità a riguardo. A fi anco dei tradizionali concetti logistici come “trasporto”, “gestione delle scorte”, si sono recentemente aggiunte nuove “parole-chiave” dei fenomeni logistici quali “intermodalità”, “poli logistici”, “handling e movimentazione delle merci”, “gestione informatica dei dati”, “rintracciabilità”, “operatori logistici”, “servizi logistici avanzati”, “servizio al cliente”, solo per citare quei concetti più facilmente comprensibili. Dal punto di vista metodologico, è corretto individuare tre grandi ambiti di azione della logistica: • l’ambito “infrastrutturale”: politiche pubbliche e governo del territorio, reti e nodi del trasporto,

poli logistici); • l’ambito legato all’”organizzazione aziendale”: processi economici, razionalizzazione dei costi,

fornitori logistici, mercato e competitività); • l’ambito dell’”information technology” o delle cosiddette “tecnologie abilitanti” (identifi cazione

automatica, standard di codifi ca, scambio elettronico dei dati).

Tuttavia, le recenti tendenze dei processi economici e organizzativi, che investono le imprese e gli attori economici nonché i tavoli delle policies e della governance, indicano una crescente e inarrestabile interdipendenza di questi tre ambiti: oggi è sempre più diffi cile parlare di logistica industriale senza conoscere i temi dei trasporti e delle infrastrutture, dei nodi logistici e delle potenzialità e applicativi dell’information technology, ecc. In ragione di tutto ciò, una rifl essione sulla revisione/ammodernamento dei modelli e dei contenuti formativi fi nalizzati alla logistica deve tener conto di questa forte interdipendenza, sia nella preparazione di profi li professionali “di base” sia di quelli più avanzati, ed è nostra opinione che questo approccio debba essere mantenuto anche affrontando la defi nizione di profi li più specifi ci. La nostra proposta contenuta in questo IFTS vuole essere una risposta al fabbisogno di alta professionalità richiesto dalle imprese soprattutto nel campo della logistica e dei trasporti, mercato in continua espansione e in rapida evoluzione tecnico-processuale, che quindi richiede una fi gura professionale qualifi cata e duttile, in grado di fronteggiare tutti gli aspetti e le problematiche della logistica con successo. Proprio per i motivi suddetti l’approccio innovativo di questa proposta formativa è legato alla sua capacità di rispondere alla visione globale della Logistica, in tutte le sue dimensioni:

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• infrastrutturale (poli logistici, gestione dei nodi, pianifi cazione, ecc.)• aziendale (logistica industriale, trasporti, spedizioni, gestione delle scorte, piattaforma

logistica, analisi di magazzino, analisi gestionale, supply chain management e relazioni clienti/fornitori, ecc.)

• tecnologica (tecnologie abilitanti, identifi cazione automatica, RFID, Tracking & Tracing, ecc.).

Da qui la scelta della denominazione di “Tecnico della Logistica Integrata” di questo corso IFTS, con la precisa volontà di proporre un percorso formativo che in maniera innovativa tocchi tutte le tematiche ed i settori delle attività logistiche. Questo aspetto è sicuramente fondamentale in termini di innovazione perché propone una fi gura professionale assolutamente innovativa e richiesta espressamente dal mercato

L’IMPORTANZA DELLA LOGISTICA IN EMILIA-ROMAGNA

La regione Emilia-Romagna è caratterizzata da una forte presenza di imprese industriali e di servizio logistico, fondamentali nodi infrastrutturali, centri formativi professionali ed universitari di eccellenza. Un connubio che ben si accompagna alla grande importanza che in questa regione hanno le policies di accompagnamento e valorizzazione del tessuto economico e sociale regionale. Questo vale per le politiche industriali come per quelle della formazione e della pianifi cazione territoriale.La storia della pianifi cazione dei trasporti in Emilia-Romagna è quasi trentennale, e ha visto impiegate metodologie e strumenti spesso anticipatrici nei contenuti della programmazione a livello nazionale. Un esempio a tal proposito è stato il PRIT98 (Piano Regionale Integrato dei Trasporti), piano che presenta come primo assoluto in Italia il tema della Logistica al centro della sua proposta: la mobilità merci viene rapportata con il sistema dei trasporti con lo scopo di trovare soluzioni percorribili e credibili a quello che oggi è conosciuto come “problema logistico”. Il nuovo PRIT 2010-2020 rafforza ulteriormente questo spirito di intervento pianifi catorio centrato sull’intermodalità, sulla sostenibilità ambientale e sulle esigenze dei territori e del sistema delle imprese. Dal punto di vista industriale, l’Emilia-Romagna è una regione ad economia matura, il cui sistema produttivo poggia su un settore manifatturiero solido ed articolato: una vocazione manifatturiera forte, cui si deve un rilevante contributo (del 10,8%) alla formazione del valore aggiunto industriale italiano e tale da collocare l’Emilia Romagna tra le prime 4 regioni. Il sistema manifatturiero regionale si qualifi ca per una marcata specializzazione in compartivi produttivi, ciascuno caratterizzato da una vocazione multiprodotto: di conseguenza esprime una domanda di trasporto articolata, che vede comportamenti e fabbisogni logistici differenti.In un sistema manifatturiero come questo, dai connotati di sistema aperto e dinamico, con una forte e crescente vocazione all’export e un corrispondente fabbisogno di importativi, la logistica viene così ad assumere un ruolo fondamentale per la crescita e lo sviluppo dell’economia di tutta la regione.

L’IMPORTANZA DELLA LOGISTICA A PIACENZA

La provincia di Piacenza presenta, come noto, una collocazione geografi ca particolare nei confronti delle principali vie di comunicazione stradali, ferroviarie e fl uviali (di cui quella ferroviaria è in


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fase di forte potenziamento), che le consente di svolgere una funzione di cerniera fra il sistema metropolitano milanese e centro-padano e quello ad industrializzazione molecolare dell’Emilia. I vantaggi di posizione non riguardano soltanto i collegamenti Nord-Sud, lungo l’asse della Via Emilia, ma anche Est-Ovest, in direzione della Liguria, del Piemonte, e, in prospettiva, della Francia meridionale e centrale da un lato, e di Verona, Mantova, Padova e l’Europa Orientale, dall’altro. In tal senso, l’arrivo di operatori logistici in grado di cogliere i vantaggi rappresentati dalla possibile integrazione fra i fl ussi di merci con origine o destinazione provinciale e quelli di transito nazionale e internazionale può rappresentare per Piacenza l’occasione per proporsi quale importante nodo strategico interregionale della pianura Padana, in grado di accelerare il riequilibro modale a favore del trasporto ferroviario, spostando più a Sud, rispetto ai nodi di Torino, Novara e Milano, ma soprattutto di Padova e Verona, il punto di interscambio tra gomma e ferro delle merci da e per i mercati dell’Europa centro - settentrionale e l’Italia.Il Polo Logistico a Piacenza è articolato su tre livelli:

• le infrastrutture;• i servizi e la formazione;• l’integrazione.

A sostegno delle potenzialità di Piacenza in campo logistico vi sono diversi aspetti, in primo luogo la collocazione geografi ca strategica che pone di fatto la città come il principale gate emiliano-romagnolo nei confronti del sistema metropolitano milanese e torinese, e nord-occidentale più in generale. In secondo luogo sono molto importanti la cultura e l'esperienza nel settore trasportistico che possono fungere da trampolino di lancio per sfondare nella logistica. Il settore dei trasporti rappresenta storicamente un comparto rilevante per il sistema economico piacentino, sia in termini dimensionali che di specializzazione. A Piacenza infatti vi è un tessuto imprenditoriale importante, costituito da oltre 1300 imprese di trasporto terrestri e circa 100 di movimentazione merci e magazzinaggio.Il comparto trasporti e logistica è quindi rilevante nell'economia locale e conta quasi 4000 addetti. Negli anni '90 in particolare il settore si è razionalizzato con una stabilizzazione degli occupati ed una leggera diminuzione delle imprese, a fronte dello sviluppo costante della logisticaAttualmente il polo logistico si compone di quasi un milione di metri quadrati divisi tra Ikea (100mila metri quadrati di superfi cie coperta), Prologis (80mila) e Piacenza Intermodale (30mila), raggruppamento di 20 imprese piacentine attive nel settore dell'autotrasporto. Sull'area di 1,9 milioni di metri quadrati è prevista una superfi cie edifi cabile di altri 750mila metri quadrati: a Ikea ne andranno 200mila, a Prologis 150mila, mentre i restanti 400mila se li suddivideranno Cssg e operatori italiani e stranieri che già hanno avviato dei progetti sull'insediamento di Le Mose.Le imprese di logistica a Piacenza non mancano, ma sono auspicabili una loro crescita dimensionale e una maggiore articolazione dei servizi offerti in modo da raggiungere adeguate economie di scala e reggere il confronto con i più quotati operatori stranieri. È necessaria un'evoluzione da fare per accedere al contesto competitivo della logistica, anche se come già detto la base di partenza, dal punto di vista quantitativo, c'è ed è molto buona.Queste considerazioni trovano riscontro nel fatto che il DPCM 25 gennaio 2008 recante “Linee guida per la riorganizzazione del Sistema di istruzione e Formazione Tecnica Superiore e la costituzione degli Istituti Tecnici Superiori”, assegni alla Provincia di Piacenza l’ambito settoriale regionale di Logistica e Trasporti, con l’intento di mantenere un legame coerente con le vocazioni produttive del territorio e mirato a far crescere un settore di sicuro futuro sviluppo e di innovazione

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strategica per la regione.In questo contesto si delinea quindi il nostro modello formativo che si pone come obiettivo quello di formare una fi gura professionalmente qualifi cata in grado di rispondere in modo esauriente alla specifi ca domanda delle numerose imprese di logistica e trasporti presenti sul suolo piacentino e sul territorio emiliano romagnolo. Tutto ciò risulta coerente con quanto riportato dal Bando per quanto riguarda la programmazione della formazione regionale, che ha come obiettivo quello di implementare in modo progressivo sul territorio un offerta stabile ed articolata, che possa misurarsi con lo sviluppo economico e con la competitività del sistema produttivo, e che risponda ai parametri europei di qualifi cazione delle persone.

LOGISTICA E SISTEMA DELLE IMPRESE

E’ indubbio che alla logistica, oggi più che mai, si attribuisce un connotato positivo, ma queste attese spesso alla prova dei fatti si traducono nell’esatto contrario, ovvero in una cattiva logistica che provoca dispersione e spreco di risorse che potrebbero invece far crescere la massa critica degli impianti di maggiore potenzialità, la loro funzionalità e la loro capacità di creare valore e competitività.In questi ultimi anni le aziende stanno operando in un ambiente in continua trasformazione che le spinge ad essere estremamente duttili sia a livello organizzativo che di business. La complessità logistica, alla quale le aziende devono far fronte quotidianamente per accrescere la propria competitività, spesso sostenendo costi molto elevati, è determinata dalla necessità di sempre più forte di assecondare la domanda di riferimento.Inoltre la rapida innovazione dei macchinari, delle tecnologie e dei processi che rendono competitiva un’impresa crea notevoli diffi coltà nel realizzare e nel mantenere nel tempo l’aggiornamento delle competenze degli addetti e quindi la necessaria capacità di operare.Per questo motivo è necessario rispondere alla richiesta delle imprese di Tecnici Superiori in possesso di specifi che conoscenze culturali coniugate con una formazione tecnica e professionale approfondita e mirata, proveniente dal mondo del lavoro, con particolare riferimento al settore della logistica e dei trasporti, interessato dalle innovazioni tecnologiche e dalla internazionalizzazione dei mercati; le aziende stesse giocano quindi un ruolo fondamentale anche direttamente in termini di formazione, tramite corsi di aggiornamento (per quanto riguarda i propri dipendenti) e tramite stage (per i giovani che hanno la possibilità di toccare con mano il mondo del lavoro), elementi che sono parte integrante della nostra proposta.Il polo formativo sulla logistica avrà delle evidenti ricadute sull’intero sistema delle imprese, con particolare riferimento a quelle che sono fortemente coinvolte dai processi riorganizzativi in ambito logistico: non solo imprese manifatturiere, ma anche imprese commerciali, distributive e logistiche. In particolare, le imprese commerciali e distributive che operano sul polo logistico di Piacenza e le imprese logistiche che lì svolgono la loro attività sono da tempo coinvolte dall’ITL – Istituto sui Trasporti e la Logistica – che è partner attivo del presente progetto sui temi della formazione e della “qualifi cazione” o “riqualifi cazione” professionale. Ciò rappresenta un’ottima base di partenza per gli sviluppi futuri del polo formativo, unitamente a questo IFTS particolarmente calato sui fabbisogni delle imprese.


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I SOGGETTI COINVOLTI

UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE DI PIACENZA

Le dinamiche economiche recenti confermano ulteriormente il ruolo centrale che l’organizzazione dello spazio fi sico e delle attività che su di esso si sviluppano sia uno dei fattori cruciali della competizione internazionale. La pianifi cazione territoriale si occupa da sempre di modellizzare i fl ussi di attività economica e di ottimizzarne la dinamica attuale e futura.La complessità delle reti, il confronto tra interessi diversi e il moltiplicarsi delle relazioni rende però sempre più complicata l’individuazione di scelte collettive ottimali.I territori più attrezzati alla crescente competizione internazionale sono quelli che pongono al centro della loro attenzione l’innovazione nella produzione ed anche quella nell’organizzazione dei servizi a sostegno della stessa. In questo quadro, il potenziamento della fi liera dei trasporti e della logistica diventa uno dei fattori strategici per la crescita di un territorio. La capacità di coniugare la logistica territoriali con le emergenze della sostenibilità ambientale introduce un forte potenziale di innovazione territoriale.In questo quadro complessivo, la proposta del corso IFTS per Tecnici della logistica integrata che ha dedicato uno spazio specifi co ed ampio ai temi della pianifi cazione territoriale, guardando al caso Piacenza come concreta esperienza di sviluppo di un territorio nell’ambito della fi liera della logistica, è certamente una opportunità formidabile. Nel nostro territorio opereranno in pochi anni decine di tecnici della logistica capaci di leggere il territorio ed il suo sviluppo anche con gli “occhiali” del pianifi catore e capaci sia di sfruttare le potenzialità che esso offre, oltre che di proporre le correzioni e le integrazioni necessarie per l’effi cienza del sistema.

FRANCESCO TIMPANOProfessore Ordinario Dipartimento di Scienze Economiche e Sociali e Direttore Dipartimento Dises

ISTITUTO SUPERIORE D’ISTRUZIONE INDUSTRIALE “G. MARCONI”

L’IFTS “Tecnico Superiore della Logistica Integrata” attuato in questi anni si è collocato in quadro formativo territoriale molto innovativo, in cui la nostra scuola sta inserendosi a pieno titolo per la formazione del Periti Logistici, le cui competenze si assesteranno a livello medio-alto (Livello 4 EQF). Ciò signifi ca che l’IFTS costituisce/dovrà costituire la naturale evoluzione verso l’alta formazione post-secondaria di Tecnici Superiori con competenze più elevate (5° livello EQF), in continuità verticale con il profi lo scolastico. In questo quadro, la sinergia necessaria tra Istituzioni, Scuola, Enti di Formazione ed Aziende per lo sviluppo del nostro territorio dovrà maturare azioni capaci di integrare il Polo Tecnico “Logista e Trasporti” con le altre eccellenze presenti, quali ad esempio il Tecno-Polo sull’Energia e far evolvere i Centri Logistici in AEA (Aree Ecologicamente Attrezzate), affi nché la logistica diventi promotrice di sviluppo molto innovativo ed ad ampio spettro per lo sostenibilità sociale ed ambientale.

GIAN PAOLO BINELLIDirigente Scolastico

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ISTITUTO TECNICO COMMERCIALE “G.D. ROMAGNOSI”

Siamo ormai giunti alla conclusione della seconda edizione del progetto che ci ha visto partner del CFP FORPIN in collaborazione con l’università, L’ISI Marconi, la fondazione ITL ed il mondo delle imprese. Il progetto è stato da noi accolto come una inaspettata opportunità per sperimentare ed affrontare le tematiche e le attività legate al mondo della logistica, che la Regione ha assegnato alla nostra Provincia nell’ambito dei poli tecnici superiori e che vedevamo in qualche modo collegate con le fi gure professionali attivate dalla nostra scuola.Già dalla prima edizione si è cercato di predisporre un corso che fosse il più possibile interessante e stimolante per i corsisti, pur nel momento particolarmente diffi cile per l’occupazione. Non avevamo la presunzione di raggiungere la perfezione, ma quasi tutti i corsisti sono arrivati al termine del corso e per qualcuno si è concretizzato anche un posto di lavoro.Nella seconda edizione, facendo tesoro della prima esperienza, si è ulteriormente perfezionato il progetto ed il successo è stato veramente lusinghiero.Per la nostra scuola in particolare, l’iniziativa è stata un’occasione di scambio e di contatto con il mondo del lavoro e della formazione superiore, che ci ha fornito un’importante occasione di crescita professionale. Ci sentiamo di esprimere un doveroso sentito ringraziamento all’ente promotore CFP FORPIN, per la serietà e la professionalità che lo hanno caratterizzato in questi due anni di partnership.Contiamo, nel corso di questa terza edizione del progetto, di consolidare ulteriormente la collaborazione e di ottenere un successo almeno pari a quello della passata edizione.

FRANCO BALESTRADirigente Scolastico

FONDAZIONE ITL ISTITUTO TRASPORTI E LOGISTICA

In un mercato globalizzato in cui la merce attraversa diversi continenti, nazioni, spazi aerei e oceani prima di arrivare a destinazione, la logistica e il trasporto assumono sempre più un ruolo rilevante rispetto alla produzione e alla vendita. Nell’ultimo decennio Piacenza, in virtù sia della collocazione geografi ca particolarmente strategica all’interno del sistema regionale e nazionale, sia delle vocazioni territoriali storiche, ha investito proprio nella direzione delle attività inerenti il trasporto, la distribuzione e il magazzinaggio. Lo svilupparsi del Polo Logistico Le Mose, del Logistics Park di Castel San Giovanni, del Magna Park di Monticelli d’Ongina e gli insediamenti creatisi lungo la via Emilia, parallelamente alle autostrade A1 e A21, hanno caratterizzato fortemente il nostro territorio non solo in termini infrastrutturali ma anche lavorativi e professionali. La Fondazione ITL, partecipando all’esperienza condotta da Forpin, in stretto contatto con gli Enti e le imprese locali, intende contribuire attivamente alla diffusione della cultura e formazione logistica. Percorsi qualifi cati di Istruzione e Formazione Tecnica Superiore come questo sono da considerarsi una valida alternativa al canale universitario, che proietta giovani e meno giovani proprio nel settore che tanto si è sviluppato nella nostra provincia.

MONICA PATELLIResponsabile Sede di Piacenza


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UNIEURO SPA

La scelta di insediare la nostra piattaforma logistica nel territorio piacentino ha fornito da subito risultati positivi. Tali benefi ci seppur dovuti alla posizione strategica del polo logistico, sono stati raggiunti soprattutto grazie al tessuto politico culturale della città di Piacenza, abituata ad interloquire con l’imprenditoria, le industrie, le piccole e grandi aziende.Seguiamo con grande attenzione le iniziative del Forpin in materia di logistica.I loro progetti ci vedono coinvolti con estremo entusiasmo nella formazione di fi gure qualifi cate in grado di rispondere alla richiesta di personale sempre più specializzato.

GIANLUCA SANTACROCEHead of Supply Chain

PIACENTINA SRL

Piacentina s.r.l., credendo fortemente nell’importanza della logistica e del suo possibile ulteriore sviluppo nel territorio piacentino, ha deciso di sostenere il progetto di Forpin in qualità di azienda partner. Consapevole delle potenzialità del nostro territorio, in parte ancora inespresse, è stata riconosciuta la necessità di arricchire la professionalità già presente, formando fi gure dotate di una preparazione trasversale e completa adatta a sviluppare e supportare ogni fase della crescita della logistica.

ANNALISA CORSIProcess Manager

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IL PROGETTO DI FORMAZIONECORSO IFTS 427-2009/RER

“TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA”

AREA 1: ACCOGLIENZA E ORIENTAMENTODURATA: ORE 16- Strumenti di autovalutazione- Il Curriculum Vitae- Il mercato del lavoro- Tecniche di auto-monitoraggio dell’azione professionale

AREA 2: IL RAPPORTO DI LAVORO, LE NORME DI DIRITTO NAZIONALE, COMUNITARIO E INTERNAZIONALE DURATA: ORE 8- Contratti a tempo determinato e indeterminato.- Somministrazione di lavoro e contratti atipici.- La risposta alle inserzioni, l’autocandidatura.- Il colloquio di lavoro.

AREA 3: ELEMENTI DI BASE DI SICUREZZA DURATA: ORE 8- La legislazione in materia di sicurezza: il D. Lgs. 81/08 e successive modifi che e integra-

zioni- I concetti di sicurezza e rischio sul luogo di lavoro: modalità introduttive- Obblighi del lavoratore e del datore di lavoro- Gli strumenti per la prevenzione e la sicurezza

AREA 4: TEAM WORKING E PROBLEM SOLVINGDURATA: ORE 8- Individuazione dei problemi.- Individuazione delle soluzioni possibili.- Struttura di ruoli e leadership.- La gestione della riunione.

AREA 5: COMUNICAZIONE IN CONTESTO ORGANIZZATIVO DURATA: ORE 8- Scelta e uso di differenti mezzi comunicativi ed espressivi- Chiarezza negli scambi comunicativi- Partecipazione al processo decisionale collettivo- Ampiezza e plausibilità delle alternative proposte


22

ENTINNO

AREA 6: LINGUA INGLESE (LIVELLO MEDIO) DURATA: ORE 24- Regole grammaticali- Tecniche di analisi testuale- Vocabolario tecnico di settore- Impostazione della comunicazione verbale e scritta in inglese

AREA 7: INFORMATICA DI BASE DURATA: ORE 36- Windows- Microsoft word- Microsoft excel- Internet e posta elettronica

AREA 8: GESTIONE E ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA IN AMBITO LOGISTICODURATA: ORE 32- Strategia d’impresa e Tecniche di gestione- Analisi di settore e competitività- Fondamenti di Marketing e Customer Care- Il Marketing a supporto delle strategie aziendali

AREA 9: GESTIONE DELLE SCORTEDURATA: ORE 20- Concetto di scorta - Obiettivi del controllo delle giacenze e compiti del gestore delle scorte - La scelta del criterio da utilizzare per la valutazione delle rimanenze- Costi della gestione delle scorte

AREA 10: LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DURATA: ORE 90- Logistica in ingresso (inbound) e in uscita (outbound)- Gestione del magazzino e movimentazione interna: aree operative e sistemi di

movimentazione- Gestione della catena di approvvigionamento (Supply chain management, SCM)- Analisi dei costi logistici- L’Outsourcing in Logistica

AREA 11: SISTEMI DI TRASPORTO E GESTIONE INTERMODALEDURATA: ORE 50- Gestione strutture per i servizi di trasporto- Trasporti stradali, ferroviari, per vie d’acqua e aerei- I costi del trasporto- Gestione Intermodale- Problematiche ambientali

PARTE PRIMA

23


AREA 12: LE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE: MAGAZZINI E POLI LOGISTICIDURATA: ORE 42- Sistemi di stoccaggio- Aree operative - Polo logistico e Interporto- Terminal intermodale- Lo scalo ferroviario

AREA 13: GESTIONE E PIANIFICAZIONE DEI TRASPORTIDURATA: ORE 20- Le procedure di ottimizzazione del carico- La disponibilità dei mezzi- L’ottimizzazione dei percorsi - Pianifi cazione strategica della distribuzione - Dimensionamento del parco veicoli

AREA 14: LA PIANIFICAZIONE TERRITORIALEDURATA: ORE 50- Tecniche e strumenti per la gestione dei progetti- Sviluppo e pianifi cazione del territorio

AREA 15: IL DIRITTO DEI TRASPORTI: CONTRATTI PROCEDURE E NORMATIVEDURATA: ORE 36- Contratti di trasporto e spedizione delle merci- Contratti di prestazione di servizi logistici - Leggi, norme e regolamenti- Certifi cazioni

AREA 16: ICT PER LA LOGISTICA (MAGAZZINI, POLI LOGISTICI, TRASPORTI)DURATA: ORE 86- Tecniche di identifi cazione automatica- Radiofrequenza e gestione dei codici a barre- Sistemi di trasporto “intelligenti”- Strumenti software per la simulazione


24

ENTINNO

I PARTNER DI PROGETTO

CONSORZIO FORPINViale S.Ambrogio 23, PiacenzaEnte di Formazione

UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE SEDE DI PIACENZAVia Emilia Parmense 84, PiacenzaUniversità

ISTITUTO SUPERIORE D’ISTRUZIONE INDUSTRIALE G. MARCONI Via IV novembre 122, PiacenzaScuola Superiore

ISTITUTO TECNICO COMMERCIALE G.D. ROMAGNOSIVia Cavour 45, PiacenzaScuola Superiore

ISTITUTO PROFESSIONALE A.CASALIVia Piatti 3, PiacenzaScuola Superiore

CONFINDUSTRIA PIACENZAVia IV novembre 132, PiacenzaAssociazione di Categoria

CONFINDUSTRIA RAVENNAVia Barbini 8/10, RavennaAssociazione di Categoria

ASSOCIAZIONE ASSOLOGISTICAVia Cornalia 19, MilanoAssociazione di Categoria

ISTITUTO SUI TRASPORTI E LA LOGISTICA SEDE DI PIACENZAVia Tirotti – Località Le Mose, PiacenzaFondazione

BOLZONI SPAVia I maggio, 103 – Località Casoni Gariga. Podenzano (Pc)Azienda

PARTE PRIMA

25


CON.SI. CONSORZIO SERVIZI INTEGRATIVia Colombo 35, PiacenzaAzienda

IKEA ITALIA DISTRIBUTION SRLStrada Torre della Razza 151, PiacenzaAzienda

PIACENTINA SRLVia Strada Provinciale per Podenzano 10 – San Polo, Podenzano (Pc)Azienda

PIACENZA INTERMODALE SPAVia Coppalati 6, PiacenzaAzienda

ROLLERI SPAVia Artigiani 18, Vigolzone (Pc)Azienda

SPICERS LIMITED BRANCHStrada Barianella, Castel San Giovanni (Pc)Azienda

UNIEURO SPAStrada Torre della Razza, PiacenzaAzienda


26

ENTINNO

IL COMITATO TECNICO SCIENTIFICO

GIUSEPPE BARDELLI Forpin – Coordinatore del Corso. Responsabile area apprendistato e formazione al lavoro

LUCA LANINI Direttore del corso – Supply Chain Senior Consultant e Professore incaricato di Logistica e Supply Chain Management Università Cattolica del Sacro Cuore

FRANCESCO TIMPANO Università Cattolica del Sacro Cuore – Professore Ordinario e Direttore Dises

GIAN PAOLO BINELLI ISII Marconi – Dirigente Scolastico

FRANCO BALESTRA ITC Romagnosi – Dirigente Scolastico

MARIA ELISA GALLI ISII Marconi – Docente referente

LILIANA CATTANI ITC Romagnosi – Docente referente

MONICA PATELLI ITL Istituto Trasporti e Logistica Sede di Piacenza – Responsabile di Sede

LUCIANA MANCO Bolzoni Spa – Responsabile Risorse Umane

AUGUSTO CRISTALLI Con.Si. – Presidente

CORRADO CIBORIO Ikea Italia Distribution Srl – DC Manager

ANNALISA CORSI Piacentina Srl – Process Manager

MARIALUISA ROSSETTI Piacenza Intermodale Spa – Impiegato tecnico area Trasporti e Logistica

LUIGI LA VISTA Unieuro Spa – Supply Chain Director

PARTE PRIMA

27


IL COMITATO OPERATIVO DI PROGETTO

GIUSEPPE BARDELLI Forpin – Coordinatore del Corso. Responsabile area apprendistato e formazione al [email protected]

NADIA VINCINIForpin – Tutor del [email protected]

LUCA LANINI Direttore del corso – Supply Chain Senior Consultant e Professore incaricato di Logistica e Supply Chain Management Università Cattolica del Sacro Cuore [email protected]

FRANCESCO TIMPANO Università Cattolica del Sacro Cuore – Professore Ordinario e Direttore [email protected]

MARIA ELISA GALLI ISII Marconi – Docente [email protected]

LILIANA CATTANI ITC Romagnosi – Docente [email protected]

MONICA PATELLI ITL Istituto Trasporti e Logistica Sede di Piacenza – Responsabile di [email protected]

GRAZIELLA RIFINOIkea Italia Distribution – Uffi cio personalegraziella.rifi [email protected]

GIANLUCA SANTACROCEUnieuro Spa – Head of Store Supply [email protected]


28

ENTINNO

DOCENTI E TESTIMONI AZIENDALI

BONGIORNI EMANUELALibera professionista - Gestione e Organizzazione di impresa in ambito logistico

BRICCHI MICHELEUniversità Cattolica del Sacro Cuore – Il rapporto di lavoro. Le norme di diritto nazionale, comunitario e internazionale

CANTARINI LUCIANOISII Marconi – ITC per la logistica

CAPRA CRISTINAITC Romagnosi – Gestione e Organizzazione di impresa in ambito logistico

CATTADORI FILIPPOLibero professionista – Logistica e Supply Chain Management

CIOCCI LUISALibera professionista – Comunicazione in contesto organizzativo

CREMONESI SILVERLibero professionista – Elementi di base di sicurezza

CRESPI FERDINANDOITC Romagnosi – Informatica di base

DORIA PAOLOLibero professionista – Gestione e pianifi cazione dei trasporti

FRANCHI LIAIIS Marconi – Lingua inglese (livello medio)

GARAVAGLIA VERONICAIkea Italia Distribution – testimone aziendale

GHETTI PIERPAOLOStudio Toscano Srl – Il diritto dei trasporti: contratti procedure e normative

LANINI LUCADirettore del corso – Logistica e Supply Chain Management

LA VISTA LUIGIUnieuro Spa – testimone aziendale

PARTE PRIMA

29


LENTATI LUCAIkea Italia Distribution – testimone aziendale

LEONIDA GIOVANNIAssologistica – testimone aziendale

LUSCIA GIUSEPPELibero professionista – ICT per la logistica

MANCO LUCIANABolzoni Spa – testimone aziendale

MARANGON DORIANOUniversità Cattolica del Sacro Cuore – Accoglienza e Orientamento

MARCHETTINI DAVIDEUniversità Cattolica del Sacro Cuore – La pianifi cazione territoriale

MILANO ANTONIOLibero professionista – Sistemi di trasporto e gestione intermodale

MIRETTA PAOLAStudio Rosa Lombardi – ICT per la logistica

MIZZI MANOLO Libero professionista – Le infrastrutture logistiche: magazzini e poli logistici

PATELLI MONICAITL Istituto Trasporti e Logistica – Pianifi cazione territoriale

PEROTTI SARAPolitecnico di Milano – Gestione delle scorte e Logistica e Supply Chain Management

REPETTI RAFFAELEGalbani Spa – testimone aziendale

SANTACROCE GIANLUCAUnieuro Spa – testimone aziendale

SCALDAFERRI ROMILDALibera professionista – Team working e Problem solving

SCOTTI GIOVANNISinteco Spa – testimone aziendale

STROPPA MAURIZIOUpim Spa – testimone aziendale


30

ENTINNO

TEDESCHI MARCOPadial Spa – testimone aziendale

TIMPANO FRANCESCOUniversità Cattolica del Sacro Cuore – Pianifi cazione territoriale

TOSCANO ANDREAStudio Toscano Srl – Il diritto dei trasporti: contratti procedure e normative

ZILIANI ITALOIkea Italia Distribution – testimone aziendale

PARTE PRIMA

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BENDRISSA AYA [email protected]

BONI DAVIDE [email protected]

BRAGHIERI FABIO [email protected]

CASSINELLI BARBARA [email protected]

CORRADI [email protected]

FOCSA ELENA [email protected]

GIULIANI FILIPPO [email protected]

ILLARI FEDERICO [email protected]

LUISE MIRIAM [email protected]

MODENESI FLAVIO modenesifl [email protected]

GLI ALLIEVI DEL SECONDO ANNO DEL CORSO IFTS 2009-2010

MOLINARI ELENA [email protected]

OSMIC ELMA [email protected]

PARETI CLAUDIA [email protected]

PONTON J. E. CAROLINA [email protected]

POZZOLI GIUSEPPE [email protected]

SCHENARDI MARCO [email protected]

SCUDERI MARIO [email protected]

SINGH GAGANDEEP [email protected]

TABITE KHADIJA [email protected]

VIOLANTE ALESSANDRO [email protected]


32

ENTINNO

LE VISITE GUIDATE

26/11/2009: UNIEURO SPA Strada della Razza – Piacenza

10/02/2010: UPIM SPA Località Coglialegna – Pontenure (Pc)

23/02/2010: SPICERS LIMITED BRANCH Strada Barianella – Castel San Giovanni (Pc)

24/02/2010: TNT GLOBAL EXPRESS Strada dei Dossarelli - Piacenza

03/03/2010: IKEA ITALIA DISTRIBUTION - DEPOSITO 1Strada Caorsana - Piacenza

17/03/2010: IKEA ITALIA DISTRIBUTION – DEPOSITO 2Strada della Razza - Piacenza

25/03/2010: THUN LOGISTICS Via Rita Castagna - Mantova

31/03/2010: LYRECO ITALIA SPAVia Circonvallazione – Monticelli d’Ongina (Pc)

14/04/2010: PADIAL SPAVia del Commercio - Piacenza

15/04/2010: GALBANI SPAVia Guglielmo Marconi – Ospedaletto Lodigiano (Lo)

20/04/2010: PROGETTO PIACENZAVisita ai Poli Logistici di Piacenza Le Mose, Castel San Giovanni e Pontenure

21/04/2010: TERMINAL CONTAINER RAVENNAVia Classicana - Ravenna

21/04/2010: AUTORITÀ PORTUALE DI RAVENNAVia Antico Squero - Ravenna

PARTE PRIMA

33


PARTECIPAZIONI A CONVEGNI TEMATICI

26/11/2009: “RIPENSARE LA LOGISTICA DELL’AGROALIMENTARE. COMPLESSA, COSTOSA, INEFFICIENTE: L’URGENZA DI NUOVE SOLUZIONI”Parma, Teatro Regio, Sala del Ridotto

GLI INCONTRI CON LE ISTITUZIONI PIACENTINE

22/04/2010: COMUNE DI PIACENZAIncontro con l’Assessore all’Ambiente e Mobilità Pierangelo Carbone

22/04/2010: PROVINCIA DI PIACENZAIncontro con l’Assessore alla Programmazione e Sviluppo economico del territorio Patrizia Barbieri


34

ENTINNO

GLI STAGES AZIENDALI

Per decisione del Comitato Tecnico Scientifi co lo stage aziendale è stato suddiviso in due parti. Nel corso del primo periodo, dopo circa 200 ore di corso, gli allievi hanno effettuato una breve esperienza di due settimane all’interno di magazzini e depositi di aziende del settore, con obiettivi eminentemente “osservativi”. Il secondo stage, realizzato in chiusura dell’attività didattica, ha avuto una durata di 320 ore ed ha visto gli allievi impegnati in attività professionalizzanti legate alla fi gura professionale del “Tecnico Superiore della Logistica Integrata”. Agli allievi è stata data facoltà di effettuare entrambi gli stage presso la medesima impresa oppure cambiare azienda.

DATI ANAGRAFICI

BENDRISSA AYA

BONI DAVIDE

BRAGHIERI FABIO

CASSINELLI BARBARA

CORRADI ALESSANDRO

FOCSA ELENA

GIULIANI FILIPPO

ILLARI FEDERICO

AZIENDA OSPITANTEPRIMO STAGE

(18-29 gennaio 2010)

PIACENZA LOGISTICA SRLVia Strinati, 15

Piacenza

UNIEURO SPAStrada Torre

della Razza, 54Piacenza

ROLLERI SPAVia Artigiani, 18Località CabinaVigolzone (PC)

DOPPEL FARMACEUTICI SRLVia Don Dossetti, 1420080 Carpiano (MI)

GAAP SOC. COOP RLVia Arda, 18/22

Piacenza

UPIM SPALocalità Coglialegna

Pontenure (Pc)

SPICERS LIMITED BRANCHStrada BarianellaC.S.Giovanni (PC)

CEVA LOGISTICS SRLVia Mattei, 14

Cortemaggiore (PC)

AZIENDA OSPITANTESECONDO STAGE

(26 aprile-7 luglio 2010)

PIACENZA LOGISTICA SRLVia Strinati, 15

Piacenza



EVERGREENS GROUP SRL

Via Lombardia, 38Piacenza

MTN SPAVia Don Dossetti, 1420080 Carpiano (MI)

FERTRANS SRLStrada Salsediana 1194

Alseno (PC)

COSEPI SCARLVia Artigianato, 28

Piacenza

GAAP SOC. COOP RLVia Arda, 18/22

Piacenza



PARTE PRIMA

35


LUISE MIRIAM

MODENESI FLAVIO

MOLINARI ELENA

OSMIC ELMA

PARETI CLAUDIA

PONTON JIMENEZ CAROLINA ELENA

POZZOLI GIUSEPPE

SCHENARDI MARCO

SCUDERI MARIO

SINGH GAGANDEEP

TABITE KHADIJA

VIOLANTE ALESSANDRO



CAMPAGNOLO COMMERCIO SPAViale del Commercio, 6

Piacenza

PIACENZA INTERMODALE SPAVia Strinati 7/9

Piacenza



UNIEURO SPAStrada Torre della Razza, 54

Piacenza


Pontenure (Pc)

PIACENTINA SRLStrada Prov. per Podenzano, 10

San Polo di Podenzano (Pc)

CO.SE.PI. SCARLVia dell’Artigianato, 28

Piacenza

EVERGREENS GROUP SRL

Via Lombardia, 38 Piacenza

KATOEN NATIE ITALIA SRL

Via della Conca, 3Cremona

JOBS SPAVia Emilia Parmense 164

Località Montale Piacenza

LYRECO ITALIA SPAVia Circonvallazione

San LazzaroMonticelli d’Ongina (Pc)



FONDAZIONE ITLVia Tirotti, 9

Piacenza

SPICERS LIMITED BRANCHStrada Barianella

Castel San Giovanni (PC)



ND NORBERT DENTRESSANGLES.S. 412 – La Barianella

C.S.Giovanni (PC)


Pontenure (Pc)

LYRECO ITALIA SPAVia Circonvallazione San Lazzaro,

Monticelli d’Ongina (Pc)

CEVA LOGISTICS SPAVia Mattei, 14

Cortemaggiore (Pc)

PA.DI.AL. SPAVia del Commercio, 3

Piacenza

LOGISTICA UNO EUROPE SRLVia Mazzini

Alfi anello (Bs)

SESAP SRLVia Coppalati, 15Località Le Mose

Piacenza

PIACENZA INTERMODALE SPA

Via Strinati 7/929100 Piacenza


36

ENTINNO

I VENTI PROJECT WORKS PRESENTATI DAGLI ALLIEVINel percorso formativo era prevista da parte degli allievi la stesura di una tesina individuale (Project Work) come strumento didattico in grado di garantire lo sviluppo completo delle competenze del profi lo. I soggetti coinvolti in sede di Comitato Tecnico Scientifi co, e soprattutto di Comitato Operativo, hanno fornito ai partecipanti gli indicatori tecnico-scientifi ci fondamentali per la sua realizzazione, nella sua sostanza riconducibile ad un progetto individuale elaborato da ciascun allievo in merito alla propria esperienza di stage nel mondo della logistica. Realizzato al termine del percorso di stage, il Project Work è stato esposto alla commissione esaminatrice durante l’esame fi nale.Qui di seguito vengono elencati i venti Project Work realizzati dagli allievi del corso 2009-2010, mentre una selezione dei sette migliori elaborati (pari a un terzo del totale) verrà presentata per esteso nella seconda parte del volume.

PROCEDURA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ. GESTIONE ENTRATA, STOCCAGGIO E USCITA GENERI ALIMENTARIdi Aya Bendrissa

PREPARAZIONE, CARICO E SPEDIZIONE MERCI: IL MODELLO UNIEUROdi Davide Boni

EVERGREENS E ROLLERIdi Fabio Braghieri

M.T.N. SPA…NUOVA ENERGIA IN MOVIMENTOdi Barbara Cassinelli

INTERMODALITÀ E PROBLEMATICHE DI TRASPORTOdi Alessandro Corradi

ANALISI FLUSSI LOGISTICI GESTITI DAL PERSONALE CO.SE.PI. IN SAFTA SPAdi Elena Focsa

LA LOGISTICA IN GAAPdi Filippo Giuliani

RESI E ROTTI. LAVORO AZIENDALE PRESSO UNIEUROdi Federico Illari

L’INGRESSO MERCE IN UNIEUROdi Miriam Luise

MONITORAGGIO DEL SISTEMA LOGISTICA E TRASPORTO DELLA PROVINCIA DI PIACENZAdi Flavio Modenesi

PARTE PRIMA

37


L’UTILIZZO DEL BARCODE E DELL’UNITA’ LOGISTICA ALL’INTERNO DELLA SUPPLY CHAIN. IL CASO SPICERS LIMITED BRANCH DIV. ITALIAdi Elena Molinari

GESTIONE UFFICIO DRIVER 1di Elma Osmic

L’OUTSOURCING DI NORBERT DENTRESSANGLE A CASTEL SAN GIOVANNIdi Claudia Pareti

IL CASO UPIMdi Elena Carolina Ponton Jimenez

ESPERIENZA DI STAGE PRESSO LYRECOdi Giuseppe Pozzoli

IL CASO CEVA: LOGISTICA DELL’ELETTRONICA DI CONSUMOdi Marco Schenardi

COME “DIVENTARE, ESSERE E RIMANERE” CAPOFILA DEI CE.DI. CRAI DEL NORD ITALIAdi Mario Scuderi

IL PALLET E LE SUE ATTIVITÀ: IL CASO LOGISTICA UNO SRL/CHEPdi Gagandeep Singh

LA DISCIPLINA DEGLI SCAMBI CON L’ESTERO ED IL CONCETTO DI ORIGINE PREFERENZIALEdi Khadija Tabite

LA LOGISTICA DI PIACENZA INTERMODALEdi Alessandro Violante

39

I SETTE

PROJECT WORKS

SELEZIONATI

PARTE SECONDA


40

ENTINNO

PARTE SECONDA

41

I SETTE PROJECT WORKS SELEZIONATI

M.T.N. SPA…NUOVA ENERGIA IN MOVIMENTOdi Barbara Cassinelli pag. 43

L’INGRESSO MERCE IN UNIEUROdi Miriam Luise pag. 57

MONITORAGGIO DEL SISTEMA LOGISTICAE TRASPORTO DELLA PROVINCIA DI PIACENZAdi Flavio Modenesi pag. 71

L’UTILIZZO DEL BARCODE E DELL’UNITÁ LOGISTICA ALL’INTERNO DELLA SUPPLY CHAIN. IL CASO SPICERS LIMITED BRANCH DIV. ITALIAdi Elena Molinari pag. 83

IL CASO CEVA: LOGISTICA DELL’ELETTRONICA DI CONSUMOdi Marco Schenardi pag. 101

COME “DIVENTARE, ESSERE E RIMANERE”CAPOFILA DEI CE.DI. CRAI DEL NORD ITALIAdi Mario Scuderi pag. 117

IL PALLET E LE SUE ATTIVITÀ: IL CASO LOGISTICA UNO SRL/CHEPdi Gagandeep Singh pag. 147

PARTE SECONDA

43


M.T.N. S.p.A:…NUOVA ENERGIA IN MOVIMENTO

Autore: Barbara Cassinelli

Tutor: Enrico Rocca

Piacenza, luglio 2010

CORSO IFTS 2009 TECNICO SUPERIORE DELLA LOGISTICA INTEGRATA

Presso Consorzio FOR.P.IN. Piacenza


44

ENTINNO

M.T.N. S.p.A: ….NUOVA ENERGIA IN MOVIMENTO

INDICE

CAP. 1: INTRODUZIONE

CAP. 2: DESCRIZIONE DELL’AZIENDA

2.1 Cenni su la genesi dell’azienda, la sua attività, l’organizzazione, la storia, la struttura e la localizzazione

2.2 Descrizione dell’azienda

2.3 La mission aziendale

CAP. 3: LE ATTIVITA’ SVOLTE DURANTE LO STAGE

3.1: Natura dell’incarico affi datomi

3.2 Obiettivi

3.3 Risultati

CAP. 4: VALUTAZIONI FINALI

PARTE SECONDA

45


INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

Mi chiamo Barbara Cassinelli, sono nata a Borgonovo Val Tidone in provincia di Piacenza, il 3 Dicembre 1973.Dopo la scuola dell’obbligo ho intrapreso, frequentando una scuola professionale, la stra-

da della professione artigianale nel settore dell’acconciatura, professione che ho svolto con pas-sione per più di un decennio.Contemporaneamente al lavoro di parrucchiera mi sono diplomata all’ I.T.C. “ROMAGNOSI” di Piacenza frequentando con parecchi sacrifi ci il corso serale terminato nell’anno scolastico 2000/2001: nel Luglio del 2001 ho ottenuto il diploma di “RAGIONIERE PERITO COMMERCIALE” con 63/100.Nel 2002 sono diventata mamma di Serena e, inevitabilmente, ho dovuto momentaneamente ac-cantonare sia le velleità sopraggiunte di potermi giovare del diploma che la strada percorsa sino a quel punto: l’attività di parrucchiera non mi consentiva di seguire la crescita della mia bambina. Questo fu il principale motivo del mio primo cambio professionale.Il cambiamento fu totale: trovai un’occupazione ed un’indipendenza economica in una azienda di Pontenure –Hermann s.p.a.- allora un fi ore all’occhiello dell’economia territoriale del paese dove ho vissuto nei primi anni di matrimonio.La mia mansione era quella di operaia addetta alla linea di montaggio, non avevo edifi canti gratifi -cazioni professionali ma suffi ciente tempo libero, dopo le 7,5 ore di catena, per potermi occupare della famiglia.Nel 2008, conseguentemente alla cessione della produzione ad un gruppo estero multinazionale, logiche di decentramento industriale dettate da sinergie di costo imposero che parte del perso-nale fosse posto in mobilità.Era l’inizio della fi ne dell’azienda che avevo conosciuto.Tutto il male non vien per nuocere dice il proverbio, e forse per me e stato proprio cosi.Mi sono ritrovata a 37 anni ad avere una bimba ormai grandina, un diploma mai usato ed ancora la voglia di mettermi in discussione; a ciò si aggiunga il supporto economico datomi dalla mobilità che mi ha permesso di frequentare il corso per operatore di Logistica.Probabilmente anche grazie all’ottima presentazione riveniente dal medesimo sono riuscita ad ottenere la possibilità di avere due tirocini formativi in azienda, l’ultimo dei quali mi ha permesso di ricollocarmi offrendomi una opportunità di crescere professionalmente in un settore come quello dei trasporti che trovo estremamente dinamico e coinvolgente.

PARTE SECONDA

47


DESCRIZIONE DELL’AZIENDA

CAPITOLO 2

2.1 CENNI SU LA GENESI DELL’AZIENDA, LA SUA ATTIVITA’, L’ORGANIZ-ZAZIONE, LA STORIA, LA STRUTTURA E LA LOCALIZZAZIONE

MTN SPA -MTN Messaggeria Trasporti Nazionali- è sta fondata oltre 50 anni fa e da quattro anni fa capo al gruppo LOG SERVICE EUROP GROUP di proprietà della famiglia Cerri. La LOG SERVICE EUROPE s.p.a. detiene la maggioranza nelle Società operative del Gruppo e presidia l’aerea logistica .Log Service Group (LSE), nato poco più di un decennio fa dall’intuizione dell’imprenditore Giu-seppe Cerri, è oggi una realtà emergente nel panorama nazionale ed internazionale di settore.LSE integra OGGI tutti i servizi della fi liera logistica, dai più tradizionali quali warehousing e di-stribuzione, a quelli a più alto valore aggiunto.

Non era così nel 2006. Log Service Europe s.p.a. Europe S.p.A. era “solo” una società appartenente ad un gruppo attivo nel trasporto merci per conto terzi, gestione e deposito dei magazzini per la raccolta, stoccag-gio, logistica, gestione integrata di merci, disbrigo pratiche doganali nonché in attività fi nanziarie relative al factoring.Log Service Europe s.p.a. era controllata da F.F. Holding S.r.l., a sua volta controllata da alcune persone fi siche. Nel 2006, Log Service Europe s.p.a. realizzava un fatturato mondiale di circa 171 milioni di euro, di cui circa 157 milioni di euro realizzati in Italia.Messaggerie Trasporti Nazionali S.p.A. era una società attiva nel trasporto di merci su strada in Italia, trasporto espresso, logistica integrata. Le sue società controllate Saves S.r.l. e Sicilia Distribuzione Merci S.r.l. operavano entrambe nel trasporto merci su strada.MTN era controllata indirettamente dalla società 3i Group Plc tramite un fondo di private equity.


48

ENTINNO

Nel 2006, MTN e le società da essa controllate realizzavano, interamente in Italia, un fatturato di circa 121 milioni di euro.Giuseppe Cerri nel 2006 cominciò a coltivare l’idea di una sinergia strepitosa e ingoiare un boc-cone più grosso delle sue fauci: l’operazione consisteva nell’acquisizione da parte di Log Service Europe s.p.a. dell’intero capitale sociale di MTN pur nell’ambito di una contesa fi nanziaria che ha visto scendere in campo i più grossi operatori europei del settore.In azienda si dice che Giuseppe Cerri, in questa vita o nell’altra, deciderà se raccontare agli amici più stretti come sia mai riuscito a sbaragliare concorrenza fi nanziariamente ben più attrezzata di lui.I mercati interessati dall’operazione di concentrazione erano quelli relativi ai servizi logistici integrati, al trasporto di merci su strada e al trasporto espresso, nei quali erano attive MTN e le sue società controllate.

1) Il mercato dei servizi logistici integrati, consiste nel complesso dei servizi resi da terzi ad imprese che svolgono attività commerciale o industriale, relativamente alla gestione del magaz-zino, al rifornimento e alla distribuzione fi sica di parti componenti e beni Tali servizi vengono resi sia nelle fasi iniziali, intermedie e fi nali del ciclo produttivo (c.d. logistici inbound), sia nella successiva fase della distribuzione dei prodotti fi niti (c.d. logistica outbound). Il mercato com-prende, altresì, un’ampia gamma di servizi legati alla gestione del magazzino, quali, per esempio, le attività di imballaggio. I servizi logistici integrati vengono generalmente affi dati in outsourcing mediante contratti di appalto ovvero mediante contratti di servizio di medio-lungo periodo che spesso legano il pagamento del corrispettivo al rispetto di determinati standard qualitativi e assumono carattere di stabilità temporale. Gli utenti di tali servizi sono principalmente grandi imprese industriali manifatturiere che, al fi ne di conseguire guadagni in termini di effi cienza e di tempestività nella gestione dei fl ussi logistici, spesso affi dano al mercato e, in particolare alle grandi imprese del settore, attività che originariamente venivano svolte all’interno.Caratteristica del mercato è quella di fornire la molteplicità dei servizi richiesti dal cliente come un prodotto unitario, integrando tra loro le attività di programmazione, sviluppo e controllo del fl usso di movimentazione dei beni.

2) Il mercato del servizio di spedizione e trasporto ordinario di merci su strada per conto terzi, corrisponde ad un mercato distinto sia dal trasporto espresso, che viene effettuato con i modi più idonei a garantire un tempo di consegna prefi ssato dal cliente, sia dal trasporto ae-reo, marittimo, ferroviario, in considerazione della particolare fl essibilità e capillarità offerta dal trasporto su strada rispetto alla altre modalità di trasporto merci. Inoltre, mentre il trasporto ferroviario, marittimo ed aereo viene svolto da operatori di dimensione medio-grande, in con-siderazione delle economie di scala presenti nella produzione di tale servizio e della tipologia di mezzi utilizzati, il trasporto su strada è caratterizzato dalla presenza di numerosi operatori di piccole-medie dimensioni, nonché di “padroncini”, ossia ditte individuali proprietarie general-mente di un solo automezzo.

3) il mercato del trasporto espresso è caratterizzato dalla rapidità delle consegne. Esse infatti vengono effettuate in tempi brevi prefi ssati dal cliente che per ottenere tale servizio è disposto a sostenere un prezzo più elevato rispetto al trasporto tradizionale Con riguardo a ciascuno dei tre mercati rilevanti sopra descritti, Log Service Europe s.p.a. e MTN detenevano congiuntamente quote inferiori al 2%. Nei suddetti mercati erano inoltre pre-senti numerosi e qualifi cati concorrenti: la concentrazione, pertanto, non apparve suscettibile di modifi care signifi cativamente gli assetti concorrenziali dei mercati interessati né di costituire o

PARTE SECONDA

49


rafforzare una posizione dominante sui mercati interessati, tale da eliminare o ridurre in modo sostanziale e durevole la concorrenza: Giuseppe Cerri da lodi ottenne l’ok dall’Antitrust e comprò così MTN.MTN è così potuta diventare oggi tra i primi cinque operatori nazionali dotati di un una propria rete distributiva a totale copertura nazionale del territorio, in grado di offrire servizi di “Messag-geria “ e di “Espresso “. LSE è uno dei suoi principali clienti.Alla base della competitività di MTN vi è stata la capacità di sviluppare un capillare network di-stributivo con più di 70 punti operativi, in grado di garantire la tracciabilità delle spedizioni nelle varie fasi della catena distributiva.

Sede di Carpiano (Filiale di Milano)

Del gruppo sinergico di aziende più sotto descritto fanno anche parte:

a) LOG SERVICE EUROPE S.P.A. DISTRIBUTIONE’ la società del Gruppo che si occupa delle attività Logistiche per l’entertainment : è leader nella gestione e distribuzione dei CD musicali con i’80% dei volumi del mercato Italiano Log Service Europe s.p.a. Distribution ha nel tempo focalizzato la propria esperienza anche nei settori DVD, videogiochi ed editoria .Le attività di magazzino sono caratterizzate da una componente importante di lavorazioni in ter-mini sia di volumi che di tipologia, mentre sul fronte della distribuzione l’azienda si è fortemente orientata al soddisfacimento delle esigenze di consegne “tassative “ appoggiandosi alla divisione MTN.La catena dei servizi si completa con Record , società del Gruppo completamente dedicata alla commercializzazione dei prodotti entertaiment.


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ENTINNO

Si dice che la nuova frontiera della produzione cinematografi ca e discografi ca d’autore passi per la fuoriuscita degli artisti più intraprendenti dalle grinfi e delle majors mondiali per approdare alla produzione in autonomia con interazione sinergica con società di comprovata serietà oltre che solidità fi nanziaria con le quali in autonomia poter organizzare la distribuzione diretta e quindi il lancio sul mercato del prodotto. Questo si dice amplifi chi i ritorni diretti dell’artista di circa il 40%. L’azienda in parola pare abbia contratti già attivi con un noto produttore cinematografi co e due tra i maggiori cantautori più affermati del panorama POP nazionale.

b) LOG SERVICE EUROPE S.P.A. INTERNATIONALLog Service Europe s.p.a. International svolge , insieme alle controllate Italsea e Polisped, at-tività di trasporto internazionale in import ed export nelle modalità mare, aereo, camionistico e ferroviario, vantando fra le sue specializzazioni più qualifi canti il trasporto di grandi impianti industriali. c) LAUS FACTORNata nel 2003 per iniziativa del gruppo LOG SERVICE EUROPE S.P.A. EUROPE, Laus Factor può vantarsi d’essere l’unica società di factoring sviluppatasi nell’ambito della logistica.

d) CLH CLH nasce appositamente per supportare le attività logistiche attraversala costruzione di im-mobili commerciali e non.

e) LOGISTICS WORLD ALLIANCELogistics Worwld Alleance si confi gura come un’alleanza europea di diversi partner logistici, capace di fornire alle aziende soluzioni logistiche intelligenti e personalizzate oltre che una vasta gamma di attività ad alto valore aggiunto.

2.2 DESCRIZIONE DELL’AZIENDA

MTN è una realtà nello scenario Italiano di grande rilievo fra i 5 più importanti operatori nel settore corrieri espressi. I dati fi nanziari che ho considerato della sola MTN mostrano la solidità delle attività svolte:• Fatturato 132,3 Mln di Euro• 115.000 Mq aree coperte• 4.300.000 Spedizioni annue• 23.650.000 Colli spediti • 636.000 Tonnellate trasportate MTN opera solo sul territorio isole comprese, possiede una rete distributiva di ben 70 sedi lo-cali che ricoprono interamente il territorio, la sede direzionale si trova a Bressana Bottarone in Provincia di Pavia, sinergicamente concentrata insieme a quella dell’intero gruppo; il paesino è divenuto oggi famoso per ospitare la sede del gruppo LOG. Si dice che il gommista del paese oggi fatturi per il solo gruppo LOG oltre 2 milioni di euro. La sede operativa principale è a Carpiano (Milano): essa è l’unica fi liale MTN abilitata alla ricezio-ne di merce dall’estero. MTN non esporta all’ estero direttamente in quanto il gruppo ha una divisione specializzata LOG SEVICE INTERNATIONAL che si occupa di queste attività.

PARTE SECONDA

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Avendo avuto la possibilità durante lo stage di lavorare e conoscere la realtà della fi liale di Milano è di questa che parlerò riferendomi a situazioni e strategie aziendali da me utilizzate in campo.MTN ha un pacchetto clienti di notevole rilievo che spaziano in tutte le branche merceologiche: • Grandi elettrodomestici• Piccoli elettrodomestici• Materiale elettrico• Termosanitari• Promozionali• Fashion• Food• Ricambistica• Elettronica di consumo• Illuminazione• CD musicali e DVD• Videogiochi / videogames• Libri ed editorialiMTN ha una divisione propria di fi gure commerciali che curano un proprio pacchetto clienti e che sviluppano nuove opportunità visitando nuove aziende.A Milano il commerciale è composto da un team di 6 persone che interagiscono con il customer service, divisione dove ho svolto lo stage e dove proseguirò a lavorare, ancorchè nella fi liale di Piacenza, di prossima apertura; il gruppo di Milano è composto da 7 persone che si occupano direttamente di relazionare con i clienti.Il customer service segue tutto il percorso di tutte le spedizioni in ogni sua fase: dal ritiro (presa) alla consegna al cliente fi nale: ad esso spetta il compito di capire e risolvere eventuali problema-tiche che potrebbero verifi carsi.MTN fi laile di Milano in numeri si presenta cosi :• Dipendenti diretti 30 • Dipendenti indiretti addetti alla movimentazione merci in oggetto di appalto con terzi fornitori 100• Colli trasportati giornalmente 4000/4500

2.3 LA MISSION AZIENDALE

“…Per essere competitiva in uno scenario che vede la continua globalizzazione dei mercati, l’impresa moderna deve mantenere la massima concentrazione sul proprio core-business, affi dandosi sempre di più ai contributi dell’outsourcing.In questa prospettiva, la voce logistica diventa prioritaria nell’ottica di una politica diretta al miglio-ramento del servizio e al contenimento dei costi di gestione.M.T.N. risponde a questa necessità sempre più attuale con soluzioni integrate e servizi per il traspor-to di merci e prodotti e con strutture agili e dinamiche, forte della collaudata esperienza di un team ad alta professionalità, di una propria rete distributiva, di spazi in prossimità delle principali direttrici di traffi co e di tecnologie di avanguardia.Oggi M.T.N. si propone al mercato con un approccio mirato alla individuazione delle migliori soluzioni logistiche garantendo un servizio personalizzato.Il presidente

Giuseppe Cerri ”


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ENTINNO

La strategia aziendale punta pertanto principalmente al legame con il cliente offrendo e trovando soluzione personalizzate dedicate, con servizi rapidi con un elevato grado di effi cienza. MTN si distingue per offrire un interlocutore personale a qui le aziende possono far riferimento, questo permette di conoscere a fondo le esigenze del cliente e di soddisfare al meglio le sue aspettati-ve.

PARTE SECONDA

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LE ATTIVITA’ SVOLTE DURANTE LO STAGE

CAPITOLO 3

3.1: Natura dell’incarico affi datomi

Il mio Stage si è svolto nel uffi cio del Customer Service della fi liale di Milano dove ho avuto l’op-portunità nella prima settimana di visionare in modo generico i vari reparti produttivi: questo mi ha permesso di capire come e da chi vengono svolte le varie fasi della operatività di magazzino.Questa fase è stata per me ad impatto elevato, era per me inimmaginabile intuire un tate carico di lavoro sia come quantità di colli movimentati che di coordinamento fra i vari gruppi che operano contemporaneamente all’interno del magazzino.Ho visionato come viene svolto il lavoro nell’area bollettazione; sia il magazzino che la bolletta-zione sono terziarizzate a cooperative; la presa coscienza dell’attività specifi ca costituiva per me uno step necessario per operare e per relazionare con cognizione di causa quando sono diven-tata operativa nelle settimane successive.In bollettazione lavorano 8 persone. Di queste 2 sono presenti fi n dal mattino; la vera operatività ha inizio nella parte centrale del pomeriggio e si intensifi ca con il rientro dei mezzi per terminare attorno alle 21 se non si verifi cano problemi: operando su gomma l’imprevisto e il ritardo sono facilmente intuibili.La merce a noi affi data deve essere lavorata nel minor tempo possibile per poter rispettare i tempi di consegna concordati .I tempi di consegna non fi ssati da tabelle per destinazione e per tipo di servizio scelto: “messag-geria “ o “espresso”; l’ espresso ha tempi fi ssi di consegna ed un costo aggiuntivo, messaggeria ha un massimo di giorni entro il quale deve essere effettuata la consegna. Il primo lavoro compito che mi è stato affi dato -prima affi ancata, e, successivamente, in autono-mia- è stata la gestione degli archivi che consisteva nella gestione cartacea di tutte le pratiche lavorate il giorno precedente. Questo comportava conoscenza dei clienti per nome, codice personale ed eventuale sigla di co-pertura per i clienti a rischio rapina.La gestione degli archivi è la prima attività che viene svolta al mattino; in seguito mi sono stati mostrati i Monitoraggi inizialmente solo per il cliente Illy Caffè (probabilmente il meno rognoso), successivamente anche per Lavazza; i monitoraggi comportano una serie di verifi che che dove-vo svolgere per controllare che le consegne fossero a buon fi ne nella data richiesta dall’operato-re logistico che ci affi dava la spedizione.Questa verifi ca la svolgevo a livello informatico in prima battuta, poi telefonando direttamente alle fi liali di destino qualora le informazioni a video non si rivelavano completamente esaustive.Il mio compito era di informare giornalmente il mio responsabile (e poi Lei le aziende) qualora non fosse possibile consegnare nei tempi stabiliti. Era mio obiettivo quello di esercitare la mas-sima pressione telefonica possibile quanto più possibile per far consegnare il giorno corretto: la non consegna infatti mette in atto insoddisfazione da parte del logistico e problemi nella gestione delle scorte per il cliente fi nale.


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ENTINNO

Una altra attività che ho svolto in autonomia è stata l’ apertura dei “verbali di scarico relative alle anomalie”; i verbali seguono iter diversi, questo perché non tutte le fi liali sono con copertura informatizzata MTN; ho notizia che stiamo lavorando per uniformare tutte le fi liali; le anomalie che seguivo sia come “partenze Milano” che come “arrivi Milano” erano di varie natura :• Avaria• Mancanza• Taccheggio• Danni occulti• Danni professionali (Disconoscimento di fi rma, Errata gestione del contrassegno, Ritardo di consegna e ritiro, Errata gestione delle giacenze)• Furto in distribuzione \ trazione \ magazzino• Rapina in distribuzione \ trazione\ magazzino • Disguido• Colli anonimi• Sinistro stradale• Danni atmosfericiMi occupavo anche delle “Mancanze” e delle “Eccedenze” registrate nella notte da nostra verifi -ca a magazzino: questa attività la svolgevo via E-mail o telefonicamente a seconda del grado di conoscenza del cliente.Le “Mancanze” stanno a signifi care una situazione di smistamento dove a noi risulta la bolla af-fi dataci dal cliente e non il collo relativo: si richiede in questo al cliente di verifi care se i dati del documento di trasporto (ddt) sono corretti, se il collo non risulti fermo presso il loro magazzino o se non sia per errore stato istradato verso altro corriere.Le “Eccedenze” sono viceversa colli affi dati non dotati di DDT accompagnatorio: anche in questo caso contatto l’azienda e dopo verifi che aspetto istruttorie per rendere o procedere nella spedi-zione.Solo nelle ultime settimane ho iniziato, ancorchè non in autonomia, a gestire relazioni telefoniche e informatiche tramite E-mail con alcuni clienti. L’attività è piuttosto strutturata e richiede cono-scenze e capacità di relazionionare in tempi e modi frenetici dal momento che, ovviamente, un cliente chiama quando si verifi cano ritardi o problematiche alla propria spedizione.

3.2 ObiettiviGli obbiettivi che con l’azienda ci eravamo proposti nell’incontro al mio arrivo e sui quali ogni venerdi ero chiamata a relazionare erano afferenti all’apprendere il maggior numero di fasi di lavoro possibili in autonomia al fi ne di essere preparata per affrontare il lavoro della fi liale di Piacenza di prossima apertura dove poteva esserci uno spazio occupazionale per una risorsa del territorio qualora meritevole.Apprendere le principali fasi di lavoro della fi liale più grande e, conseguentemente, più brulicante di attività e problematiche di tutta l’azienda avrebbe potuto essere una buona palestra di lavoro.

3.3 RisultatiIl risultato del mio Stage si è concretizzato il 27 Giugno quando sono stata assunta dalla lista di mobilità del Comune di Fiorenzuola. L’assunzione prevedeva un periodo di aspettativa, che mi è già stato concesso, per poter terminare il corso di preparazione specifi ca FORPIN. Credo sia suffi ciente rispetto quantomeno alle mie premesse ed ai miei obiettivi personalio.MTN aprirà nel mese di settembre un HUB a Monticelli d’Ongina: dovrei essere destinata a quella locazione.

PARTE SECONDA

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VALUTAZIONI FINALI

CAPITOLO 4

La sintesi conclusiva delle mie valutazioni fi nali relative all’idea che mi sono potuta fare dell’azien-da nel periodo in essa trascorso è riassunta nella matrice di tipo S.W.O.T. così come ho cercato più sotto di rappresentare sia per la mia posizione personale (in rosso) che relativamente alla posizione aziendale.

DEBOLEZZA

• Sistema non completamente in-formatizzato

• Parco mezzi in parte opsoleto • Preparazione scolastica inade-

guata• Tasso di alfabetizzazione infor-

matica perfettible

PUNTI DI FORZA

• Un organico prevalentemente giovane e motivato

• Essere parte di un importante azienda logistica

• Gestire una nuova sfi da perso-nale

OPPORTUNITA

• Ampliare la gamma di prodotti che richiedono una specializza-zione

• Ampliare il novero dei clienti• Migliorare la mia professionalità

MINACCE

• Rimanere competitivi e capaci di anticipare le esigenze del mer-cato

• Non centrare l’inserimento a li-vello relazionale e di team

La mia esperienza in MTN è comunque stata molto positiva, mi è stata offerta opportunità di la-vorare in una società di grande rilievo non solo locale ma nazionale .Ora spetta a me sola approfi ttare di questa occasione; MTN a Piacenza sta per aprire un HUB di grande importanza sia come investimenti che come aspettative di crescita per il gruppo.In numeri si traduce :• 22 .000 mq coperti• 45 porte carico• 45 porte scarico• Sorter di ultima generazione completamente automatizzato • 5000 \5500 Previsioni di movimentazione colli giornalieri


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ENTINNO

Nel nuovo HUB oltre alla normale lavorazione locale, che verrà fortemente intensifi cata dall’area commerciale, vede introdotto un nuovo cliente ora in fase sperimentale (“tester”) a Milano; esso affi derà la distribuzione a livello nazionale dei suoi elettrodomestici; l’azienda è leader nella vendita porta a porta; le consegne saranno al domicilio e prevederanno il servizio aggiuntivo di preavviso telefonico, incasso dei contrassegni stabiliti dal contratto d’acquisto; le attività stimate saranno attorno alle 1500 unità al giorno.

PARTE SECONDA

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L’INGRESSO MERCE IN UNIEURO

Autore: Luise Miriam

Tutor: Raffaella Bellocchi





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ENTINNO

L’INGRESSO MERCE IN UNIEURO

INDICE


CAP. 2 UNIEURO SPA

2.1 Descrizione dell’azienda

2.2 Mercato di riferimento

CAP. 3 LO STAGE

3.1 Descrizione dello stage

3.2 Obiettivi dello stage

3.3 Risultati CAP. 4 OBIETTIVI E RISULTATI

4.1 Valutazione dell’impresa

4.2 Valutazione dello stage

4.3 Punti di forza e debolezza dell’impresa

PARTE SECONDA

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INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

Mi chiamo Miriam Luise, sono nata a Piacenza il 25/01/1990. Mi sono diplomata nel Luglio 2009 come Ragioniere Pro-grammatore all’ITC G.D. Romagnosi di Piacenza e non ho

ancora maturato nessuna esperienza lavorativa, ad eccezione di uno stage scolastico svoltosi nel Giugno 2008 e successivamente prolungato fi no ad Ottobre 2008, presso Pegasus srl (Maggi Pro-perty) svolgendo contabilità condominiale.

Ho conseguito la certifi cazione ECDL (European Computer Driving License) che mi attesta la patente europea in ambito informatico, e

ho seguito due corsi in lingua Inglese per ottenere le certifi cazioni del PET (Preliminary English Test) e del FCE (First Certifi cate in English),

rispettivamente di livello B1 e B2 secondo i parametri Europei.

Attualmente sto terminando questo corso IFTS in Logistica, iniziato in data 26 Ottobre 2010 pres-so Forpin e tramite lo stesso, ho svolto due stage nella piattaforma di Unieuro spa in Piacenza località Le Mose. Il primo di tipo orientativo è iniziato il 18 Gennaio ultimo scorso e durato due settimane; il secondo invece protratto per due mesi circa dal 26 Aprile fi no al 21 Maggio ultimi scorsi.

PARTE SECONDA

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UNIEURO SPA

CAPITOLO 2

2.1 DESCRIZIONE DELL’AZIENDA

STORIALa storia di UniEuro inizia nel 1967 ad Alba, quando tre soci fondatori aprono un’attività di vendita per corrispondenza di prodotti di vario genere: dall’abbigliamento alla biancheria, a prodotti per la casa, arrivando ad includere anche l’apertura di una torrefazione di caffè.Il nome UniEuro deriva dalla convinzione del fondatore, Paolo Farinetti, che l’Europa si sarebbe presto unita diventando un unico grande mercato. Nei primi anni settanta l’azienda basò la propria attività sulla vendita del caffé e differenziò l’of-ferta attraverso la creazione di abbinamenti con altri prodotti, principalmente casalinghi e talvolta elettrodomestici, la cui scelta avveniva tramite catalogo. Visto il successo di questi prodotti, si decise di venderli: si ampliò e migliorò il catalogo e si diede il via alla vendita diretta “door to door” con pagamento rateale, che permetteva interessanti ricarichi. La situazione rimase favore-vole fi no al 1973, gli anni della nota crisi economico-energetica causata dall’aumento del prezzo del petrolio. Inoltre, a seguito del grande sviluppo iniziale, si ebbe avuta una prima saturazione del mercato che, senza signifi cative innovazioni, portò il reparto degli elettrodomestici allo svi-luppo del solo mercato di ricambio. Questa crisi dei consumi durò due anni.

Nel 1975, visto il calo di fi ducia nella vendita rateale a causa dell’insolvenza di alcune persone, il fondatore decise di aprire un punto vendita nell’estrema periferia di Alba nel quale vendere caffé, associandovi anche altri prodotti alimentari. Si trattava di un punto vendita simile ad un merca-tone nel quale si vendeva un po’ di tutto. Nel 1978 entrò a far parte del gruppo di lavoro il fi glio Oscar, al quale venne affi dato il reparto più piccolo tra quelli presenti, quello degli elettrodomestici. Capì subito che il futuro della qualità della vita sarebbe stato proprio nelle innovazioni di quel settore e che era necessario creare una categoria di commercianti dedi-cata a quel tipo di prodotti. Infatti sarebbe stato più diffi -cile dover competere negli alimentari, vista la maggiore concorrenza; diversamente, il settore degli elettrodomestici era molto giovane e frammentato. Era necessario fare in modo che l’elettrodomestico diventasse un prodotto di massa o di largo consumo.

Tra il 1978 e il 1984 il reparto in questione conobbe una grande crescita e, visti gli eccellenti ri-sultati, nel 1986 vengono aperti i primi quattro punti vendita UniEuro dedicati esclusivamente alla distribuzione di casalinghi ed elettrodomestici. In questo settore erano dominanti le forme di distribuzione dell’ingrosso, ma ormai era stato


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ENTINNO

acquisito un invidiabile knowhow, suffi ciente per lanciarsi nella specializzazione. Nel 1990 i soci decisero di entrare a far parte di uno dei gruppi d’acquisto di elettrodomestici più importanti in Italia: il gruppo Gre (Grossisti Riuniti Elettrodomestici). Nel ‘90 UniEuro vantava una rete di dieci punti vendita, novantadue dipendenti ed un fatturato di 16 milioni di euro, e nei successivi otto anni sorsero 34 nuovi negozi. In questi anni UniEuro, oltre a espandersi in Piemonte, arriva anche in Liguria; l’espansione avvenne mediante nuove acquisizioni: ai piccoli e medi distribu-tori venne proposta l’affi liazione alla catena, che in tal modo non è costretta ad effettuare nuove aperture, onerose fi nanziariamente.

Il 1995 fu un anno molto importante in quanto avvenne il contatto con Rinascente, che nel frat-tempo aveva fallito di entrare nel mercato degli elettrodomestici e dei casalinghi con il marchio Trony. UniEuro acquistò il marchio e gli otto negozi Trony vendendoli a sua volta al gruppo di acquisto Gre, creando così la prima catena nazionale di punti vendita di elettronica di consumo con lo slogan: “Trony, non ci sono paragoni”. Tra il 1996 ed il 1999 si realizzarono numerose aperture di punti vendita (circa venti) e, attraverso fusione, viene attuata l’acquisizione della Triveneta.

2.2 Posizionamento dell’impresa sul mercato

Grazie a tutte queste aperture di punti vendita, l’azienda divenne la più importante all’interno del gruppo Gre: il fatturato totale di Trony, per il 70% era dovuto a UniEuro che possedeva solo un ventiquattresimo della proprietà. L’azienda aveva obiettivi ed esigenze diverse dagli altri componenti, perciò decise di uscire dal gruppo riprendendo il marchio UniEuro2. Sempre nel 1999, una volta deciso di intraprendere una strada autonoma di sviluppo, UniEuro per rafforzare le proprie basi vendette il 66,6% del capitale a quattro gruppi fi nanziari: JP Morgan Capital New York, JP Morgan Swiss, SOFIPA e Rhone Capital. Nel 2000 l’amministratore delegato venne a contatto con il più grande gruppo mondiale negli elettrodomestici: Dixons. Visto il fenomeno di concentrazione che si stava sviluppando a livello europeo nei tre princi-pali mercati (Gran Bretagna-Dixons, Francia-Darty, Germania-Mediamarket), l’anno successivo UniEuro decise di vendere il 24% dell’azienda a Dixons (dietro versamento di 103 milioni di euro), con un diritto di acquistare il resto della quota entro il 2003. Scelse questo gruppo e non gli altri due in quanto l’unico specializzato nella distribuzione dell’elet-tronica di consumo. L’accordo prevedeva inoltre una call option per cui Dixons avrebbe potuto acquistare entro il 3 luglio 2003 il rimanente 75,7% del capitale per un valore di 425 milioni di euro. Nel novembre dell’anno successivo Dixons group comprò un ulteriore 71,37% del capitale UniEuro, ai soci fon-datori rimase il 4,29% e continuarono a rivestire le cariche amministrative all’interno della socie-

PARTE SECONDA

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tà, che col tempo incominciò a trasformarsi. L’acquisizione venne completata nel luglio del 2004 dietro pagamento ai soci di una quota molto elevata: 29,8 milioni di euro. Inizialmente, il nuovo gruppo acquirente conservò il management attuale e prese spunto da alcune idee del gruppo UniEuro per proporle in Europa; ora è in atto un graduale cambiamento di tutto il management team, per conformare le scelte direzionali di UniEuro con quelle del gruppo inglese.La forte sinergia con Dixons sfociò nella decisione di aprire una nuova catena di punti vendita, specializzati nel mercato di computer e affi ni, chiamata PC City (progettata per la fi ne del 2002). L’acquisizione non frenò l’espansione attraverso l’apertura di punti vendita UniEuro ed UniEuro City, anzi la favorì grazie alla maggior disponibilità di capitali.

Unieuro spa è oggi l’esponente di punta nella distribuzione al dettaglio di elettronica ed elettro-domestici, dal 2002 è parte del Gruppo Dsg international plc. Propone una vasta gamma di prodotti delle migliori marche fra piccoli e grandi elettrodomestici, informatica, audio, video, accessori, gaming, telefonia, navigatori e climatizzazione. Essa fattura circa 800 ml € all’anno e possiede 2500 dipendenti circa, appoggiandosi anche di cooperative in insourcing.

Opera in Italia su tutto il territorio con circa 55 punti vendita ad insegna Unieuro, 41 punti vendita ad insegna Unieuro & PCcity e circa 70 in franchising. La missione di UniEuro è di offrire ai suoi clienti la miglior combinazione tra convenienza, servizio e assortimento di prodotti elettronici. Unieuro inoltre integra il tradizionale canale di vendita, alimentato da campagne pubblicitarie via

televisione, radio, volantini e web, con quello on-line attraverso il sito internet.

Alcuni tra i marchi trattati: ACER • AIWA • ALESSI • ALPINE • APPLE • ARGO • ARIETE • ARISTON • BEGHELLI • BELKIN • BIALETTI • BLACK & DECKER • BOMPIANI • BOSCH • BRAUN • BRAVO • BRONDI • CANDY • CANON • CAR-RIER • CASIO • CELLULAR LINE • CIATTI • COMPAQ • CREATIVE • DIGICOM • DÉLONGHI • ELECTROLUX • ELETTROLUX • EPSON • ERICSSON • FA-BER • FINDOMESTIC • FRACARRO • FUJI • FUJI FILM • GAGGIA • GARMI • GIRMI • HITACHI • HOOVER • HOTPOINT • HP • IGNIS • IMETEC • INDESIT • INFINITY • IRRADIO • KENWOOD • KRUPS • LEXMARK • LG ELECTRONICS

• LOFRA • LOGITEC • MAJESTIC • MEDIACOM • MELICONI • MICROSOFT • MIVAR • MOTOROLA • MOULINEX • NIKON • NINTENDO • NOKIA • OLYMPUS •

OREGON SCIENTIFIC • PANASONIC • PC LINE • PHILIPS • PIONEER • PLAYSTA-TION • POLTI • REX • ROWENTA • SAMSUNG • SAN GIORGIO • SANDISK • SERANO • SHARP • SIEMENS • SIMAC • SMEG • SONY • T-LOGIC • TEFAL • TELESISTEM • TELESYSTEM • TERMOZETA • TOM TOM • TOSHIBA • UNITED • VERBATIM • VILLEROY&BOCH • WESTERN DIGITAL • WHIRPOOL • YAMAHA • ZANUSSI • ZEROWATT • ZOPPAS

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LO STAGE

CAPITOLO 3

3.1 DESCRIZIONE DELLO STAGE

L’uffi cio si occupa di gestire la prenotazione delle date di consegna della merce dai vari fornitori referenziati e il loro caricamento sul sistema gestionale aziendale (SattStore) nel giorno della consegna. Esso inoltre, ha anche il compito di trattare l’arrivo di resi dai punti vendita di merce ancora invenduta risultante eccedente o danneggiata (Reverse Logistics).

Gestione ricevimento merce:Il vettore al momento dell’ arrivo in piattaforma indica il numero di prenotazione della merce (nu-mero di Booking) alla guardia d’entrata, la quale, dopo aver verifi cato che il vettore è presente nella lista degli arrivi del giorno, gli autorizza l’accesso fornendogli il numero di baia per lo scarico.Il vettore può così entrare per posizionarsi nella ribalta assegnatagli e presentarsi allo sportello, consegnando i vari documenti di trasporto che accompagnano la merce. Subito dopo l’autista entra in magazzino per assistere allo scarico della merce e, nel frattempo, in uffi cio si incomincia a gestire la pratica a sistema inserendo data e numero del documento di trasporto per poi verifi -care che i codici e le quantità riportati in bolla coincidano con i dati del gestionale.Per ogni prodotto viene generata una scheda cartacea con l’applicativo Microsoft Access, neces-saria ai magazzinieri per la loro attività di verifi ca dei prodotti. Prima di consegnargliela, vengono allegate due copie della bolla in questione per la spunta fi sica della merce. Al termine di questa attività, il magazziniere che se ne è occupato, riporta in uffi cio una copia fi rmata. L’addetto allo sportello, mediante la spunta fi rmata, procede a timbrare le copie del DDT segna-lando eventuali riserve (eccedenze, mancanze, danneggiamenti, varie). Una copia originale del documento di trasporto viene tenuta nell’uffi cio ricevimento e le restanti (solitamente due) ven-gono restituite timbrate e fi rmate all’autista, che a questo punto può lasciare la piattaforma.

Caricamento della merce a sistemaLa copia del documento di trasporto viene utilizzata per confermare e chiudere l’ordine della merce nel gestionale, attraverso un confronto diretto dei codici con quelli riportati su video. Nel caso ci sia diseguaglianza, è possibile ovviare questo problema utilizzando l’applicativo Unix, riportante tutte le informazioni relative all’ordine e il codice EAN del prodotto: confermando i codici si può concludere l’operazione.

dal 26/04/10 al 21/06/10Tutor Aziendale: Fausto PesceUffi cio Driver 2 (Ricevimento)

Referenti Uffi cio: Enrica Tesio / Angelo Vivian (Responsabili Driver 2)Operatori Uffi cio: Cristina Gazzola - Luca Oggioni - Nadia Ferrari


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ENTINNO

La copia del documento di trasporto e gli eventuali allegati vengono così scannerizzati per essere inviati alla sede di Monticello d’Alba ed infi ne, archiviati.

Casi di riserva merceLa merce giunge in deposito imballata e pallettizzata e se a prima vista non sembra presentare alcun problema, sul documento di trasporto di accompagnamento viene riportato dagli operatori di magazzino il numero di colli e di bancali ricevuti o eventualmente restituiti al fornitore. Inoltre viene anche compilata la dicitura “Ricevuto con riserva di controllo”, indicante che fi no al mo-mento dell’apertura dell’imballo la merce risulta completa.Quando l’ordine giunge con difformità (eccedenze, mancanze, danneggiamenti, varie) si possono verifi care due casi.Innanzitutto, se dall’arrivo di un grosso quantitativo (per esempio un intero bilico o un container) si riscontra già da principio il sigillo del mezzo manomesso, si attribuisce responsabilità dell’eventuale danno al vettore, in quanto responsabile egli stesso del trasporto della merce: solitamente la merce giunta in magazzino è accetta-ta, ma l’anomalia è segnalata sul documento di trasporto.Se invece il sigillo non giunge danneggiato, la responsabilità di eventuali difformità è attribuibile al fornitore, in quanto si sono protratte fi n da prima della spedizione. Nell’uffi cio Driver 2 quindi, si valuta se è possibile accettare l’ordine parzialmente e attendere il successivo reintegro, oppure aspettare la totale sostituzione. In ogni caso di riserva, si effettua un secondo booking di prenotazione per un viaggio successivo, che verrà accompagnato da una copia della stessa bolla riportante un numero diverso di preno-tazione, e infi ne, la stessa sarà archiviata con la dicitura “/1”.

Tipo di attività svolta: -Controllo e Chiusura Booking di prenotazioni arrivo merce-Archiviazione Documenti di trasporto Fornitore verso Unieuro -Attività di sportello – ritiro copia Documenti di trasporto dai vettori-Consegna ordini di scarico con copia DDT ai magazzinieri -Ritiro, Chiusura e archiviazione DDT di trasferimento dai Punti vendita

La chiusura dei Booking (prenotazioni di arrivo merce) garantisce la disponibilità in magazzino della merce ordinata; garantisce cioè, che il trasporto è andato a buon fi ne e che le giacenze ri-portate dal gestionale corrispondono alle giacenze stoccate in magazzino. I punti vendita avendo accesso al gestionale aziendale (Sattstore) vengono quindi a conoscenza delle quantità di merce disponibile e possono effettuare le ordinazioni per reintegrare le loro scorte.

3.2 Obiettivi dello stage

Al mio arrivo in Driver 2 sono stata subito seguita da un impiegato che sarebbe poi stato trasfe-rito in un altro uffi cio atto alla gestione dei resi (Reverse). In un certo senso, dal momento del suo trasferimento, la mia presenza garantiva la sostituzione e l’alleggerimento delle mansioni degli altri impiegati in uffi cio. In questo periodo infatti ho utilizzato il gestionale aziendale Sattstore per poter chiudere le pratiche di prenotazione arrivo merce e mi è stata affi data la gestione dell’ar-

PARTE SECONDA

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chivio. Successivamente, grazie anche alla piccola esperienza, ma soprattutto alla fi ducia che lentamente andava a delinearsi nei miei confronti, mi sono stati indicati altri compiti. Ho potuto perciò prendere visione della chiusura dei documenti di trasporto dei resi e applicarla

3.3 Risultati

L’azienda mi ha permesso di poter vedere nel concreto la realtà di Unieuro nel momento dell’ approvvigionamento delle scorte in magazzino. Ho potuto così constatare personalmente le tec-niche aziendali di registro, conferma e gestione delle pratiche al momento dell’arrivo materiale della merce in ribalta. Al momento del mio arrivo gli impiegati presenti sono stati molto disponi-bili nello spiegarmi i compiti e l’organizzazione dell’uffi cio. Mi sono stati anche spiegati il criterio secondo il quale certi fornitori hanno la precedenza rispetto ad altri e il tipo di corrispondenza applicata con i fornitori e i Buyer aziendali.

PARTE SECONDA

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OBIETTIVI E RISULTATI

CAPITOLO 4

4.1 VALUTAZIONE DELL’IMPRESA

Per quanto la mia esperienza di stage abbia potuto permettere di osservare e giudicare, ritengo Unieuro, una delle poche aziende a non aver subito la crisi economica in maniera troppo drastica. Ho notato infatti che, nonostante le chiusure di molti punti vendita, nella piattaforma di Piacenza, non sono mancate assunzioni e un miglioramento dell’assetto del personale. Più precisamente, è stato creato un uffi cio chiamato Reverse per la gestione dei resi e di quella che viene deno-minata Logistica di Ritorno. Grazie a questo ho capito che Unieuro ha voluto affrontare meglio e direttamente questo ramo della logistica, creando un reparto specifi co e apposito, smettendo una gestione frammentaria di carattere secondario concentrandolo in un unico uffi cio dedicato. Allo stesso tempo però, questo nuovo reparto necessita di una fase di avvio e orientamento per i dipendenti coinvolti.Un altro fatto che ho notato (e personalmente apprezzato) è stato il rinnovo dell’insegna, un fatto-re non trascurabile in quanto rappresenta una nuova fase di evoluzione per l’azienda e un nuova immagine più moderna e giovanile da trasmettere:

PRIMA DOPO

In aggiunta, per affermare la sua immagine e il suo approcciarsi con il cliente, ho visto Unieuro prepararsi all’evento “Mondiali di calcio 2010” con campagne promozionali, cartellonistica in azienda e per di più, magliette di tifoseria per i dipendenti.Questo mi ha fatto osservare che l’azienda ha interesse ad avere buoni rapporti non solo con i clienti, ma anche con i propri di-pendenti, diffondendo così un ambiente famigliare, in cui non manca professionalità e ne giova il rendimento.

L’organizzazione logistica aziendale ha permesso un’ampia copertura della rete di distribuzione, la piattaforma di Piacenza infatti, raggiunge tutto il territorio nazionale. Questo costituisce un fattore positivo, ma allo stesso tempo un elevato investimento per riorganizzare i punti vendita e i depositi periferici.

I punti vendita si distinguono per qualità, design, trasparenza del prezzo, contemporaneità e stile


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ENTINNO

moderno. Al loro interno si presentano: un percorso creato da una successione di zone diversifi -cate per orientare meglio il cliente e un personale qualifi cato per l’assistenza nell’acquisto. Inoltre è possibile provare i prodotti e accomodarsi in salotti allestiti con home theatre.

4.2 - Valutazione dello stage

Lo stage in Unieuro è stato molto positivo sebbene non si sia trasformato in un rapporto di lavo-ro. Mi ha insegnato molto, ma soprattutto è stato un’esperienza nuova ed interessante. Ho avuto l’occasione di sperimentare l’ambiente aziendale e di venire a contatto con il personale che è stato disponibile nell’ aiutarmi, nell’ inserirmi e nel migliorare sempre più la mia formazione.

4.3 - Punti di forza e debolezza dell’impresa

Si può la mia valutazione aziendale nella seguente tabella:

PUNTI DI FORZA: PUNTI DI DEBOLEZZA:

Nuove assunzioni del personale Chiusura di punti vendita a causa della crisi

Nuova attività dedicata alla Logistica di Ritorno Fase “lenta” per l’uffi cio Reverse

Insediamento della piattaforma di Piacenza Grossi investimenti per il nuovo assetto logistico

Nuova insegna

Immagine vincente e moderna

Campagne e promozioni pubblicitarie

Buona assistenza tecnica pre / post acquisto

Alta qualità a buoni prezzi

PARTE SECONDA

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MONITORAGGIO DEL SISTEMA LOGISTICA

E TRASPORTO DELLA PROVINCIA DI PIACENZA

Autore: Modenesi Flavio

Tutor: Enrico Rocca





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ENTINNO

MONITORAGGIO DEL SISTEMA LOGISTICA E TRASPORTO DELLA PROVINCIA DI PIACENZA

INDICE


CAP. 2 L’AZIENDA

2.1 Azienda, organizzazione, attività, localizzazione

2.2 Posizionamento dell’impresa sul mercato e sul territorio

CAP. 3 IL LAVORO DI STAGE

3.1 Descrizione

3.2 Obiettivi

3.3 Risultati CAP. 4 VALUTAZIONI FINALI E INDICAZIONI PER L’IMPRESA

4.1 L’impresa: una mia valutazione sui punti di forza e di debolezza

4.2 Valutazioni sul mio lavoro svolto

4.3 Alcune indicazioni di sintesi per l’impresa

PARTE SECONDA

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INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

Mi chiamoFlavio Modenesi sono nato vent’ anni fa a Castel San Giovanni, mi sono diplo-mato nel 2008 come Perito agrario; dopo un breve ed infelice intermezzo universitario ho trovato impiego come giardiniere e successivamente come operaio in una industria di

trasformazione del pomodoro.La volontà di iscrivermi al corso è stata dettata dal fatto che lo ritenevo un buon punto di partenza per poter accedere al mondo del lavoro in un settore a me sconosciuto.Per lo stage fi nale sono stato collocato presso Fondazione ITL dove ho svolto prevalentemente attività volte al progetto di monitoraggio delle attività logistiche presenti nel piacentino.Quello che segue è un breve resoconto dell’ attività svolta.

PARTE SECONDA

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L’AZIENDA

CAPITOLO 2

2.1 AZIENDA, ORGANIZZAZIONE, ATTIVITÀ, LOCALIZZAZIONE.

Fondazione ITL è un istituto di ricerca che nasce il 17 dicembre 2003 dalla volontà sia pubblica (Regione Emilia-Romagna in primis) che privata di creare un punto di incontro e relazione tra di loro su quelle che sono le tematiche attinenti i trasporti e la logistica.La fondazione è quindi costituita sotto forma di partecipazione tra enti privati e pubblici (Provin-cia di Piacenza, Regione Emilia-Romagna, Università Cattolica del Sacro Cuore solo per citarne alcuni), il capitale proviene quindi dalle quote associative annuali e da fondi europei (quando par-tecipa a progetti). E’ bene sottolineare il fatto che Fondazione ITL è un’ azienda No Profi t.Fondazione ITL ha sede a Bologna, Ravenna e Piacenza (via Tirotti 9, loc. Le Mose); queste sono le città con maggiore attività logistica nella regione, inoltre questa disposizione permette di ser-vire adeguatamente tutta la regione.I dipendenti ITL sono così ripartiti: sei per la sede di Bologna (dove è collocato anche il CDA), due per Ravenna e tre per Piacenza.La mission di ITL è quindi rimediare alla mancanza di contatti tra tutte le fi gure che operano nel settore della logistica, e tra questi trovano posto gli operatori, le amministrazioni pubbliche, gli istituti di formazione, i consulenti e pubblici uffi ci.ITL focalizza la sua attenzione principalmente sulla logistica urbana e regionale, sull’ alta forma-zione di profi li professionali, intermodalità e infrastrutture di supporto a livello locale, nazionale ed europeo, supply chain management, impatto ambientale e sicurezza dei trasporti, marketing territoriale; l’ attività principale è quindi la ricerca e la divulgazione dei dati rilevati, fornire sup-porto alle pubbliche amministrazioni e la diffusione della cultura logistica partecipando a corsi e conferenze.

2.2 POSIZIONAMENTO DELL’ IMPRESA SUL MERCATO E SUL TERRITORIO

Si può dire che ITL essendo un ente di ricerca No profi t non trova collocazione in nessun mer-cato, discorso a se stante va invece affrontato per il ruolo che svolge per il territorio piacentino, seguendo e collaborando ai progetti di sviluppo del settore logistico nella nostra provincia e promuovendo il ruolo di Piacenza come centro logistico.Sono due i progetti a cui ha preso parte ITL particolarmente rappresentativi per il territorio:

Piacenza Territorio Snodo:

Il progetto Territorio Snodo ha inizio nel 2004 quando il Ministero delle Infrastrutture e Trasporti designa 12 territori snodo, di questi fa parte anche Piacenza. Questi territori sono punti strategici


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ENTINNO

per il sistema logistico Nazionale per vari motivi, Piacenza è considerata tale in quanto collocata all’ incrocio tra le autostrade A1 e A21, inoltre è situata sul corridoio Lisbona Kiev ( corridoio 5 ); ciò a portato ad un ripensamento delle priorità per Piacenza che saranno poi espresse nel PTCP 2007 ed al superamento dell’ idea di città autonoma e portandola nel complesso delle reti di città. Il ruolo di ITL in questo progetto è stato ed è quello di fornire un supporto tecnico alle pubbliche amministrazioni e di intraprendere contatti con operatori logistici che sfruttano il Corridoio 5 ( anche stranieri).

Piacenza città del ferro:

Il progetto “Piacenza Città del Ferro” è stato invece proposto direttamente da Fondazione ITL nel contesto del Piano Strategico denominato “ Vision 2020”, l’ idea del progetto è quella di sviluppa-re l’ intermodalità incrementando il traffi co ferroviario e l’ interconnessione tra i poli di Piacenza, Castel San Giovanni e Monticelli. Il nuovo scalo ferroviario è in cantiere già da alcuni anni, la cui locazione designata è in località Le Mose esattamente nel riquadro di terreno compreso tra la tangenziale sud, la strada dell’ Anselma , la Via Emilia e la Caorsana. La realizzazione è contra-stata da Trenitalia, è ormai risaputo che il trasporto merci non è tra le sue priorità; per Piacenza rappresenterebbe un grande balzo in avanti in quanto si potrebbero fornire trasporti intermodali e servizi ad alto valore aggiunto, inoltre il trasporto intermodale è fortemente supportato dall’ Europa per il minor impatto ambientale.

PARTE SECONDA

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IL LAVORO DI STAGE

CAPITOLO 3

3.1 DESCRIZIONE

Il mio stage presso ITL si è focalizzato principalmente all’ interno del progetto di monitoraggio delle attività logistiche nella provincia di Piacenza, commissionato dal settore Programmazione e Sviluppo economico della Provincia di Piacenza al fi ne di aggiornare le informazioni e i dati contenuti nel PTCP del 2007. Il primo approccio di questo tipo nel settore della logistica lo si può riscontrare in uno studio svolto dall’ Università Cattolica del Sacro Cuore svolto nel 2002, per questo studio era stato somministrato un questionario alle aziende di logistica, questo però riguardava principalmente le assunzioni.E’ da notare che il primo lavoro di monitoraggio del polo logistico piacentino svolto da ITL risale al dicembre 2008; questo ci fa rendere conto di quanto la logistica sia un’ attività in continuo e veloce sviluppo all’interno della nostra provincia in quest’ultimo decennio.Rispetto al lavoro del 2008 ci sarà un notevole salto in avanti, infatti lo studio precedente pren-deva in considerazione solamente le aziende presenti nel polo piacentino, il lavoro che si sta per svolgere considererà tutte le principali realtà della provincia (Pontenure, C. s. Giovanni, Monticelli d’ Ongina, Fiorenzuola d’ Arda, Cortemaggiore e Piacenza).Lo stage ha avuto una durata complessiva di 2 mesi, i miei tutor aziendali sono stati gli ingegneri Jonathan Rossetti e Monica Patelli.Al momento del mio arrivo in azienda si può dire che il progetto fosse allo stato embrionale, infatti di materiale concreto non ne era ancora stato sviluppato mentre erano già stati attivati vari canali, tra essi quello che risulterà più importante è quello con la Camera di Commercio di Piacenza che in seguitò fornirà l’ elenco delle aziende classifi cate nella categoria ATECO H 2007 (trasporto e magazzinaggio).Il primo passo da compiere è stato la stesura di un questionario da somministrare alle aziende, questo compito fu più arduo di quanto potessi immaginare.Questo questionario doveva essere allo stesso tempo il più completo e il più comprensibile pos-sibile, come spunto avevamo a disposizione un questionario sviluppato dalla sede ITL di Bologna per un’ indagine sui nodi logistici, di questo abbiamo mantenuto principalmente la struttura, altro questionario che ci ha dato qualche idea è stato preso dall’ indagine dell’ Università Cattolica del Sacro Cuore, sopra citata, anche se quest’ ultimo era in-centrato sull’ occupazione e sulle assunzioni future nel settore logistico.Dopo circa tre settimane e dopo molte stesure insoddisfacenti siamo giunti alla stesura fi nale. Il questionario è diviso in cinque aree ben defi nite:

1. L’ azienda: Qui sono richieste informazioni come la ragione sociale, le caratteristiche della società, il ruolo che svolge nella catena logistica, i recapiti e informazioni sul referente,


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ENTINNO

inoltre sono specifi cate le note sulla privacy.2. Infrastrutture e dotazioni: Qui sono chiesti dati come la superfi cie dei magazzini, le tipo-

logie di carrelli che opera, se la ditta possiede una fl otta e i sistemi di gestione dell’ infor-mazione.

3. Flussi e relazioni: in questo punto sono richiesti dati relativi ai fl ussi IN\OUT specifi cando-ne sia la quantità che le aree di provenienza, inoltre sono richieste le merceologie trattate secondo la classifi cazione ISTAT

4. Occupazione: sono richiesti tutti i dati relativi alla manodopera impiegata, divisa per per-sonale dipendente e di cooperativa, inoltre viene chiesto se possibile di specifi care se possibile la provenienza e la nazionalità del personale.

5. Specifi che: Vengono qui poste alcune domande riguardanti la politica ambientale, gli inter-venti che l’ impresa si auspica da parte delle amministrazioni e se l’ impresa è interessata a collaborare con università ed enti di formazione.

Affi ancato a questo testo decisamente corposo, abbiamo sviluppato pure altri due questionari; uno per le pubbliche amministrazioni coinvolte nello sviluppo della logistica, l’ altro indirizzato alle società immobiliari coinvolte nella costruzione di magazzini ( es. Prologis e Generali Pro-perties).Per poter immagazzinare i dati raccolti ho provveduto alla stesura di un fi le excel apposito, che sostanzialmente riprendeva i vari punti del questionario. Affi ancato al questionario abbiamo steso anche il testo della e-mail che avrebbe accompagnato il questionario e il testo di una telefonata che sarebbe servita se alla sollecitazione via e-mail non avremmo ottenuto riscontro.Successivamente i questionari e testi della mail e della telefonata sono stati approvati dalla Pro-vincia, che quindi ci ha dato la riconferma del progetto e quindi l’autorizzazione a partire con i lavori successivi.Dopo questo lavoro siamo passati a ragionare sui metodi di somministrazione del questionario, si è deciso di procedere prima con una serie di telefonate contattando i recapiti in nostro pos-sesso (purtroppo la lista delle aziende catalogate come H non ci era stato ancora fornito dalla Camera di Commercio), a questo riguardo è stato necessario verifi care tutti i numeri di telefono in quanto molte ditte non risultavano.La telefonata aveva quindi lo scopo di preannunciare l’ indagine e riuscire ad avere un appunta-mento con un responsabile per la compilazione del questionario, in seguito alle telefonate sono state inviate le mail contenenti la richiesta formale da parte della Provincia e il questionario in formato pdf.Il riscontro alle telefonate è stato buono, infatti la maggior parte degli operatori contattati si è dimostrata disponibile ad un incontro o alla compilazione del questionario in proprio.Un altro lavoro che mi ha visto coinvolto è stato un’elaborazione di dati estrapolati dal “Rapporto Economia Piacentina” pubblicato dalla Camera di Commercio e presentato il 7 maggio 2010 per la giornata nazionale delle Camere di Commercio.Ho quindi proceduto allo studio dell’ intero volume, annotandomi tutto ciò che riguardava il set-tore logistica.In seguito insieme all’ing. Nicola Ghittoni abbiamo proceduto ad una elaborazione dei dati su un foglio excel, i dati trattati riguardano le unità locali nella provincia, le ore di cassa integrazione ordinaria e straordinaria, le cessazioni e le iscrizioni di nuove imprese.Sempre in quest’ ottica si voleva procedere ad un lavoro similare per le provincie di Milano, Pa-via, Lodi, Cremona, Parma, Reggio Emilia, Modena e Bologna.Ho quindi provveduto a chiamare le Camere di Commercio delle rispettive città per richiedere

PARTE SECONDA

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una copia del testo annuale sull’ economia (analogo a quello di Piacenza). Questo lavoro è stato poi rinviato più in là nel tempo, perché alcuni testi non erano ancora stati stampati, ma pure per dedicarci alla ricerca dei riferimenti da contattare per il monitoraggio.

3.2 OBIETTIVI

L’ obbiettivo dell’ indagine è quello di poter descrivere l’ attività logistica nella provincia di Pia-cenza nel modo più dettagliato e completo possibile.I dati che verranno raccolti saranno molto utili per capire lo sviluppo di tutto il settore, sia in termini di traffi ci che di occupazione.Lo studio dei dati estrapolati dal rapporto annuale sull’ economia è stato volto a confrontare i dati di quest’ anno con le annate passate, soprattutto per vedere in che modo la crisi mondiale ha investito il settore, inoltre si è voluto fare un confronto tra Piacenza con le provincie limitrofe, il dato regionale e nazionale per vedere lo sviluppo della nostra provincia nel settore logistico.

3.3 RISULTATI

Purtroppo il mio periodo di stage si è concluso nel momento in cui abbiamo incominciato a pren-dere contatti con le aziende, posso però dire che è già stato un risultato il buon riscontro delle aziende che, rispetto il lavoro precedente, è sensibilmente aumentato.Per quanto riguarda il lavoro di elaborazione dei dati è parsa subito chiara la situazione che ha investito anche il settore della logistica; si è quindi rilevata un saldo negativo di 123 unità locali ( solo nella provincia di Piacenza ) tra il 2008 e il 2009, è da notare comunque che sin dal 2005 il numero di unità locali ha un saldo negativo di circa 50 unità all’ anno. Se nel 2005 erano 2011 unità locali nel 2009 siamo a 1834 con un saldo negativo di ben 277 unità locali.Un altro raffronto che abbiam fatto è stato tra il numero di aziende iscritte nella provincia di Piacenza nella categoria ATECO H (trasporti e logistica) con le aziende della medesima categoria delle provincie limitrofe ( Lodi, Pavia, Cremona, Parma, Reggio Emilia) e con il dato regionale e nazionale. Il dato importante non è tanto il numero delle aziende, infatti guardando questo dato saremmo indietro sia a Parma che a Reggio Emilia che sono città più grandi di Piacenza, bensì il rapporto percentuale tra le aziende di logistica con il totale delle aziende ed è qui che si rileva lo sviluppo della logistica nella nostra provincia; infatti a Piacenza l’ incidenza sul totale è del 4% , sotto di noi in ordine: Lodi col 3,5%, Reggio Emilia col 3,2%, Cremona col 3% , Parma e Pavia col 2,8 %.Anche il raffronto regionale e nazionale è positivo, rispetto alla media regionale siamo superiori del 0,2 % mentre su quella nazionale di ben un punto percentuale.L’ ultimo dato da noi preso in considerazione sono state le ore di cassa integrazione sia ordinaria che straordinaria nel settore dei trasporti e la logistica in una linea temporale che parte dal 2005 fi no al 2009; da rilevare che si è passati dalle 607 ore di ordinaria del 2008 a ben 99.204 nel 2009, a queste vanno aggiunte 18.191 ore di gestione straordinaria.Nel 2007 è da notare come non ci siano mai state ore di cassa integrazione, inoltre è una “ novi-tà” del 2009 la gestione straordinaria in quanto negli anni passati non era mai stata richiesta.

PARTE SECONDA

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VALUTAZIONI FINALI E INDICAZIONI PER L’ IMPRESA

CAPITOLO 4

4.1 L’ IMPRESA: UNA MIA VALUTAZIONE SUI SUOI PUNTI DI FORZA E PUNTI DI DEBOLEZZA

Prima di passare ad analizzare i punti di forza e le criticità di Fondazione ITL credo che sia op-portuno precisare che sul territorio piacentino non esistono altre realtà comparabili, specialmen-te se prendiamo in considerazione le attività svolte; detto ciò passiamo nel dettaglio.Fondazione ITL trova i suoi punti di forza nella rete di contatti di cui dispone, che comprendono sia le pubbliche amministrazioni che società private (università, aziende, enti); per portare un esempio si può citare lo stretto contatto con l’ assessore Carbone.Altri punti di forza sono l’ organico di diversa estrazione e la capacità di sviluppare dei progetti coesi senza dispersioni, questo dovuto al fatto che nella sede di Piacenza sono impiegate tre persone e questo permette sempre un contatto diretto.Tra i punti di debolezza evidenzierei la locazione degli uffi ci che trovo quanto mai inopportuna, infatti se è sicuramente rappresentativa la presenza di un ente di ricerca di logistica nel polo logistico, ma la distanza dai principali uffi ci con cui interagisce (tutti situati a Piacenza di cui molti nel centro) è decisamente controproducente, inoltre le dimensioni dell’ uffi cio sono decisamente sovradimensionate per tre persone.Il non ottimale collocamento dell’ uffi cio è una concausa della scarsa visibilità di ITL come ente; basti pensare al fatto che durante il corso che abbiamo svolto il nome di ITL è stato fatto solo nelle ultime lezioni.Per il futuro Fondazione ITL penso abbia più di una strada da seguire, sicuramente lanciarsi nella consulenza per le aziende sarebbe un ottima possibilità, infatti i consulenti di logistica a Piacenza sono ben pochi e avere una rete di contatti e una struttura come ha ITL sarebbe sicuramente un vantaggio sugli altri.Inoltre ITL potrebbe lanciarsi più attivamente nel settore della formazione, infatti ritengo che ITL potrebbe portare utili testimonianze dei progetti a cui partecipa (anche a livello europeo).Le minacce a cui ITL può andare incontro credo che siano legate principalmente alla sua natura aziendale; infatti essendo una fondazione a partecipazione pubblica la quota associativa versata dai sostenitori potrebbe venir meno, ad esempio mi vien da pensare alle pubbliche amministra-zioni quando si succede una giunta. Sempre a questo proposito è da notare con questo tipo di struttura viene a mancare un po’ di competitività imprenditoriale che è sicuramente uno stimolo positivo.

4.2 VALUTAZIONI SUL MIO LAVORO SVOLTO

Sicuramente ritengo l’ esperienza presso Fondazione ITL positiva, è stata la mia prima attività


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ENTINNO

lavorativa in un uffi cio e ciò mi ha messo davanti a qualche sfi da personale inoltre, lavorare su di un computer mi ha permesso di migliorare nell’ approccio con questo strumentoIl lato migliore è stato il mio inserimento nel sistema dell’ uffi cio, ritengo di aver svolto mansioni qualifi canti e in linea con le mie capacità al pari, per quanto possibile, con i miei colleghi e che l’ obbiettivo del mio stage sia stato raggiuntoHo avuto inoltre la possibilità di vedere la logistica sotto un’ ottica completamente diversa da quella operativa dei magazzini, infatti ho potuto prendere visione di molti dati relativi alle aziende insediate nei vari comuni della provincia, ciò mi ha permesso di rendermi conto dati alla mano di quella che è la situazione attuale in provincia, inoltre mi son potuto render conto di quante trafi le burocratiche sono necessarie quando si lavora con le pubbliche amministrazioni.Una piccola critica è però d’ obbligo: anche se il lavoro è stato spesso interessante e coinvolgen-te è anche vero che per me ci sono stati parecchi tempi morti, sopratutto a causa del fatto che per procedere il progetto aveva bisogno dell’ approvazione da parte della Provincia che è arrivata parecchio tempo dopo la stesura dei questionari e dei testi annessi. Questo fatto lo ritengo esem-plifi cativo della scarsa funzionalità di quest’ ente pubblico tenendo anche presente che il lavoro di monitoraggio è commissionato da loro.Un altro ritardo che ci ha penalizzato è stato quello della Camera di Commercio che ci ha con-segnato l’ elenco dei contatti almeno 4 settimane successive alla nostra richiesta, inoltre il lavoro di selezione che abbiamo dovuto svolgere su questo elenco è stato notevole, infatti l’ elenco riportava tutte le aziende catalogate nel settore H che comprendeva più di mille aziende di cui la maggior parte non avevano nulla a che vedere ne coi trasporti ne con la logistica.

4.3 ALCUNE INDICAZIONI DI SINTESI PER L’ IMPRESA

Per quel che ho potuto cogliere da questi due mesi di stage, penso che dei margini di migliora-mento ci siano, purtroppo mi è parso che il legame che intercorre tra la Fondazione e le ammi-nistrazioni pubbliche (dovuto alla natura aziendale della stessa) sia in un qual modo restrittivo per le potenzialità della stessa e che gli tolga quel po’ di spirito imprenditoriale di cui può solo giovarne.

PARTE SECONDA

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L’UTILIZZO DEL BARCODE E DELL’UNITA’ LOGISTICA

ALL’INTERNO DELLA SUPPLY CHAIN. IL CASO SPICERS LIMITED BRANCH

DIV. ITALIA

Autore: Elena Molinari

Tutor: Raffaella Bellocchi





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ENTINNO

L’UTILIZZO DEL BARCODE E DELL’UNITÀ LOGISTICA ALL’INTERNO DELLA SUPPLY CHAINIL CASO SPICERS LIMITED BRANCH DIV. ITALIA

INDICE


CAP. 2 DESCRIZIONE DELL’AZIENDA: SPICERS LIMITED BRANCH

2.1 La storia

2.2 Organizzazione, struttura e attività

2.3 La crescita

2.4 Il servizio dell’azienda al cliente

2.5 L’importanza dell’ambiente per l’azienda

2.6 Il marchio

2.7 Spicers e l’assistenza al cliente

2.8 Le promozioni


3.1 Descrizione dello stage

3.2 Risultati fi nali CAP. 4 VALUTAZIONI FINALI E INDICAZIONI PER L’IMPRESA

4.1 Valutazione dell’azienda

4.2 Valutazione dell’esperienza di stage

4.3 Punti di forza e debolezza dell’azienda

RINGRAZIAMENTI

PARTE SECONDA

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INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

Mi chiamo Elena Molinari, sono nata il 21 febbraio 1979 a Fiorenzuola d’Arda e tuttora vi risiedo.Dopo aver conseguito il diploma come Ragioniera ad indirizzo Tecnico-Amministrativo

con la votazione di 75/100, ho intrapreso un percorso universitario per conseguire la Laurea in Scienze Geologiche presso l’Ateneo di Scienza della Terra di Parma.Studi che non ho terminato in seguito ad una serie di eventi che mi hanno portato a intraprendere una strada diversa.Uno di questi è stato il bisogno di aiutare i miei genitori nella loro attività commerciale, una gela-teria, cosi ché nel 2002 ho aperto, sotto la guida di mio padre, una fi liale di tale attività.Nel marzo del 2007 in seguito ad un mio grave problema di salute e ad una convalescenza di oltre tre mesi ho dovuto abbandonare il lavoro.Durante l’inverno 2007, ritornata in forma, ho trovato impiego presso Biffi Italia S.p.a, divisione italiana di una multinazionale americana, la Tyco Flow Control, azienda operante nel settore me-talmeccanico.Ero impiegata Uffi cio Acquisti e mi occupavo dell’emissione di ordini riguardanti i semilavorat e dei trasporti effettuati con mezzi aziendali per quanto riguardava il ritiro e la consegna delle merci in Italia e nel Nord Europa. Curavo le spedizioni estere tramite Corrieri Espressi, quali Dhl. Tnt, Fedex, Roberts Europe e Ups.Il mio rapporto di lavoro si è interrotto il 31 luglio 2009 in quanto, in seguito ad un calo notevole delle vendite, le direttive furono quelle di non rinnovare i contratti a coloro che erano tramite agenzia interinale, ed io ero una di quelle!!Passata l’estate ad aiutare i miei genitori in negozio, una mattina, leggendo il quotidiano locale “ Libertà’” ho notato l’inserzione da parte del Consorzio FORPIN del corso di logistica integrata; essendo interessata a tale materia e ho chiamato e fatto domanda per parteciparvi.Stavo cercando un qualcosa che mi desse la possibilità di rinmettermi nel mondo del lavoro ed ho considerato questo corso come un buon trampolino di lancio per quelle che erano le mie aspet-tive. Tuttora penso fermamente che sia stata la scelta migliore che potessi fare.il corso è iniziato a ottobre 2009 con una prima fase di presentazione con i compagni e con gli insegnanti. Dopo diverse ore di lezione e test intermedi si è giunti alla seconda parte, quella più entusiasmante: lo stage in azienda.Il mio primo stage si è svolto presso “Piacenza Intermodale S.p.A”, mentre il secondo presso “Spicers limited Branch” di Castel San Giovanni.Entrambe sono state esperienze molto positive nonostante la diversità delle mansioni assegna-temi.

PARTE SECONDA

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DESCRIZIONE DELL’AZIENDASPICERS LIMITED BRANCH

CAPITOLO 2

2.1 LA STORIA

Spicers è un’azienda che nasce nel 1973 da una piccola fabbrica a sud ovest di Londra, che nel 1796 viene presa in gestione dal Sig. Edward Spicers. Leader a livello nazionale nella distribuzione di prodotti per uffi cio, Spicers opera esclusivamen-te con rivenditori sotto forma di grossista puro, offrendo loro una vasta gamma di prodotti che variano dalla cancelleria, ai consumabili per stampanti e fax, all’igiene e pulizia, ai mobili e alla carta.Effettua un affi ancamento ed un supporto al proprio cliente con un servizio a 360°, permettendo a quest’ultimo di essere competitivo con successo nei confronti dei più grandi player presenti sul mercato.Nel 1973 Spicers acquista un grande grossista londinese di prodotti per l’uffi cio che all’epoca metteva a disposizione, dei suoi “clienti rivenditori”, un catalogo con la lista di tutti i prodotti proposti. Questa fu un’idea nuova e strepitosa per quelli che erano gli anni 70, per un sistema di vendita all’ingrosso.Spicers prende così le vesti di grossista. Da quel momento la crescita assume proporzioni notevoli in quanto nel 1976 il catalogo conquista il mercato e i produttori vogliono farne parte cosi che’ ven-gono aperti centri regionali di distribuzione e in seguito viene anche studiato un potente sistema di computerizzazione che consente ai rivenditori di trasmettere ordini per “via telematica”. Nei primissimi anni ‘80 i tassi di crescita dell’operativita’ di Spicers arrivano a toccare il 30%. Nel 1985 nel quartier generale della cittadina di Sawston si apre la sede logistica centralizzata, in grado di rifornire tutti i centri regionali con effi cienza e velocità, valorizzando notevolmente la gestione delle scorte e il potere contrattuale con i produttori. Nasce in quegli anni l’idea di Spicers per l’Europa e si prepara il programma di espansione internazionale. Gli anni novanta e i primi anni del 2000 rappresentano per il Gruppo la scalata per quanto con-cerne la nascita di divisioni in Europa, come ad esempio Dublino in Irlanda , Parigi in Francia .Diventata parte del gruppo DS Smith (quotato alla borsa di Londra), che oggi è uno dei più impor-tanti produttori per il materiale da imballaggio a livello mondiale, si assiste alla nascita nel ’97 di una sede in Germani ad Hanover ed in Spagna a Barcellona. Arriviamo alla nascita nel 2003 di Spicers Italia, dove diventa operativa su tutto il territorio nazionale il 16 novembre 2004.


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ENTINNO

2.2 ORGANIZZAZIONE, STRUTTURA E ATTIVITÀ

Troviamo la sede operativa di Spicers a Castel San Giovanni in provincia di Piacenza, 60 km a sud di Milano, con una superfi cie di circa 12.000 mq e 90 persone che vi lavorano.Il magazzino, ad alta automazione e con utilizzo di radiofrequenza, è dotato di15000 ubicazioni addette al picking e di 7000 posti plt. L’illuminazione è naturale grazie alla presenza di un notevole numero di lucernari che si aprono e chiudono automaticamente premendo dei pulsanti. Vi è un’area di Ricevimento merci dotata di 4 ribalte, un’area di stoccaggio merci defi nita “OVER FLOW” nella quale la merce viene posizionata e prelevata con l’utilizzo di carrelli retrattili (nei corridoi più larghi) e con carrelli trilaterali ( nei corridoi più stretti), ed un’area di picking, defi nita “ mezzanino” affi ancata da una rulliera posti su due piani.

L’Attività si articola nei seguenti processi :• GOODS IN o ricevimento merci:la merce viene controllata in corrispondenza degli ordini effettuati dell’uffi cio acquisti e viene verifi cata l’integrità, la dimensione e il peso del prodotto. Lettori a radiofrequenza e di lettura codici permettono la presa in carico della merce.

• STOCCAGGIO: La merce una volta caricata a sistema viene collocata in magazzino secondo il livello di rotazio-

PARTE SECONDA

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ne dei prodotti in seguito ad analisi abc, e viene effettuato il controllo della corretta ubicazione tramite radiofrequenza. Vengono fatte analisi per l’ottimizzazione dei percorsi dei carrelli commissiona tori. Per lo più vengono utilizzati percorsi traversal che permettono percorrenze inutiliIl livello delle scorte viene dimensionato in funzione dell’effettivo consumo del prodotto garanten-do disponibilità della merce per il 98%.Un continuo ed accurato monitoraggio della corrispondenza tra giacenza fi sica e rimenenze eco-nomica permettono di avere il livello delle scorte morte o invendute pari a zero.

• PRELIEVO o Picking:La merce viene preparata per essere spedita e questo grazie all’utilizzo di un elevato ed effi cien-te livello di informatizzazione organizzato secondo modalità semi-automatiche per oltre l’80% dei prodotti. Le addette al picking sono dotate di lista cartacea ed effettuano il prelievo in corrispondenza tra i prodotti ordinati e quelli consegnati, verifi cando l’integrità della merce contenuta nei cartoni.

• SPEDIZIONE o Out:l’attività di spedizione è strutturata secondo un sistema misto ovvero vengono utilizzati contem-poraneamente sia corrieri a carattere nazionale sia automezzi dedicati. Vi è un elevato livello di informatizzazione per la stampa delle informazioni per il cliente e per il corriere al fi ne di mini-mizzare i rischi di errori durante i percorsi di consegna. 2.3 LA CRESCITA

Nel 2003 vengono inaugurati gli uffi ci a Piacenza e iniziano i lavori di costruzione a Castel San Giovanni.In seguito alla creazione del nuovo “catalogo Spicers”, in meno di un anno l’azienda arriva ad avere già un numero di clienti pari a 300 e chiude il 1° anno fi scale con un fatturato di circa 12 milione di €. Nel 5 marzo 2006 ha avvio una nuova strategia commerciale e il 17 viene stipulato l’accordo con Buffetti e il conseguente lancio del programma “ELITE”, un programma studiato appositamente per i clienti migliori.Nel marzo 2008 vengono creati 3 tipi di catalogo, del quale ne vengono distribuite circa 300 mila copie. Si chiude il 2° anno fi scale con un fatturato di 30 milioni di €.

Il 2009 rapresenta l’anno della svolta economica per Spicers con una chiusura di oltre 40 milioni di €, rappresentato per il 25% dai clienti Elite.

Viene messo a disposizione del cliente il catalogo, in modo da permettere a quest’ultimo di pre-sentare, a sua volta al proprio cliente, un’ampissima, completa e diversifi cata gamma di prodotti, in termini di competitività e originalità.Un metodo super effi ciente e personalizzabile per accrescere il business. Grafi ca lineare e di immediato impatto caratterizzano il catalogo, rendendo facilmente conoscibili le caratteristiche principali relative a 12.000 articoli per 18 categorie di 200 marchi da Spicers stessa selezionati attraverso l’uffi cio marchandising.


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Il tutto in più di 700 pagine prodotte con una carta lucida (70 g/mq) di altissima qualità, contrad-distinte da un dettaglio delle immagini dei prodotti.Unicità, varietà e completezza sono elementi che contraddistinguono questo straordinario mez-zo.

2.4 IL SERVIZIO

Il tempo limite per il ricevimento degli ordini in Spicers è dalle ore 14:00 alle 17.00 per consegna entro il giorno successivo (48/72 ore per il Sud e le Isole).Tale limite è strettamente legato alla zona geografi ca e l’evasione degli ordini superiore al 98% con relativa gestione saldi (back order). Un continuo monitoraggio dei parametri relativi al servizio rende la logistica di Spicers di ottima qualità, offrendo al cliente un servizio eccellente.

2.5 SPICERS E L’AMBIENTE

Spicers considera l’ambiente una priorita’ per il proprio business e si impegna a capire e moni-torare le diverse situazioni per cercare di intraprendere le azioni opportune in modo da ridurre l’impatto ambientale delle proprie attività. Vengono effettuati studi riguardanti l’avvio di un Sistema di Gestione Ambientale (Environmental Management System) in tutti i settori, per assicurarsi che le attenzioni per l’ambiente siano in-tegrate nelle operazioni quotidiane e nei processi decisionali di business. Il Sistema di Gestione Ambientale è adeguato all’impatto potenziale di ogni settore e alle sue procedure specifi che. Spicers cerca ogni volta di presentare al proprio cliente oltre che una gamma di prodotti atti ad fornire un basso impatto ambientale, anche delle alterntive amiche del mondo che ci circonda. La garanzia del rispetto delle norme di legge sono di enorme importanza per il processo di valuta-zione e selezione. Le risorse sono gestite nel migliore dei modi, soprattutto per quanto concerne l’energia utilizzata nei siti per la distribuzione dei prodotti e lo smaltimento degli imballaggi.

PARTE SECONDA

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2.6 IL MARCHIO

Conosciuto da tempo in tutta Europa il marchio 5 StarTM, ,gode di un programma di marketing totalmente dedicato e una presenza sul catalogo molto diffusa. La concezione di 5 StarTM deriva dalla necessità di consentire al rivenditore di essere competi-tivo nei confronti dei marchi propri proposti dai principali fornituristi nazionali e internazionali.Il marchio 5 StarTM è sinonimo di:• alta qualità, • competitività nei prezzi • disponibilità del prodotto5 StarTM è considerata una delle iniziative di maggior successo europeo con una valenza di 100 milioni di Euro e rappresenta l’11% delle vendite del gruppo Spicers. La gamma italiana conta circa 700 articoli e rappresenta il 6% sul valore totale delle referenze a catalogo.

2.7 SPICERS E L’ASSISTENZA AL CLIENTE

Sovente si commette l’errore di valutare solo il prezzo di acquisto del prodotto, dimenticando tutti i costi che gravano sull’operatività dell’azienda

Spicers aiuta il proprio rivenditore a ridurre i costi fi ssi e ad ottimizzare i propri costi variabili. Strategie aziendali vengono sempre più prese in considerazione per la buona riuscita dell’ attivita’ di Spicers, dato chè oggi sempre più consumatori preferiscono consultare cataloghi in formato elettro-nico, acquistare on-line ed inoltrare gli ordini seguendo la propria programmazione aziendale.In azienda è presente il programma Oscarnet, sistema che risponde in maniera adeguata a que-sto orientamento del mercato. Oscarnet fornisce al rivenditore tutti gli strumenti necessari per comunicare in modo vincente sul web. E’ il catalogo più convincente presente attualmente sul mercato.Innovazione, intuizione, convenienza e versatilità caratterizzano questo fantastico strumento.


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Oscarnet risponde alle esigenze di tutti i clienti, anche dei più evoluti, permette la gestione in completa autonomia dell’ordine all’interno del portale, ha un costo estremanete ridotto ed è inte-grabile con i sistemi gestionali.Vi è inoltre l’uffi cio custumer service che offre un’assistenza a tale servizio. Persone altamente qualifi cate sono a disposizione del cliente per qualsiasi informazione (fron offi ce).Con la creazione di Oscarnet, vengono offerti vantaggi tali per cui il cliente può avere un catalogo on-line di prodotti sempre aggiornato, e può effettuare ordini 24 ore su 24, 7 giorni su 7.E’ molto fruibile ed utilie per l’attivazione di nuovi clienti, veloce nella comunicazione delle atti-vita’ promozionali.L’azienda presenta un date base e una grafi ca individuale per differenziarsi sul mercato. Inoltre, per i diversi clienti, offre la possibilita’ di creazione di listini preferenziati e un collegamento di-retto mediante l’utilizzo di Spicers link web ossia la linea diretta tra il rivenditore e l’azienda.E’ uno strumento che migliora fortemente, in termini di effi cienza, il servizio offerto da Spicers al proprio cliente: è un sistema semplice e facile da usare per inviare gli ordini in qualsiasi momento senza perdite di tempo. Gli ordini inviati con Spicers Link Web arrivano immediatamente alla linea di prelievo e di prepa-razione della merce e la modalità di gestione degli ordini, resa agile da un potentissimo motore di ricerca, offre al rivenditore differenti opzioni:

• Individuare gli articoli sul catalogo elettronico per mezzo di chiavi di ricerca come: marchio/nome/descrizione articolo, codice fornitore, codice Spicers • Visualizzazione immediata di immagine, descrizione e prezzo riservato • Verifi care la disponibilità a stock dell’articolo ricercato • Inviare più ordini indipendenti durante la stessa giornata • Indicare l’indirizzo di spedizione del suo cliente per consegnare direttamente la merce • Creare facilmente i suoi listini di vendita personalizzati • Scaricare fatture, note di credito, promozioni ed informazioni particolari • Consentire l’accesso a più utenti abilitandoli a specifi che funzionalità

Troviamo inoltre all’interno dell’azienda un sistema, “SpicerVision” che aggiunge a Spicers link web una serie di funzionalità valutate e studiate sulla base delle esigenze e richieste dai clienti quali: gestione ordini, gestione saldi d’ordine, conoscere la data di arrivo dei propri saldi d’ordine, gestione dei resi e download di fi le e informazioni.

2.8 LE PROMOZIONI DI SPICERS

Spicers supporta l’attività dei propri clienti, realizzando per loro un piano di marketing con la preparazione di promozioni diversifi cate e defi nite nei vari periodi dell’anno. Le promozioni vengono studiate e preparate per consentire ai clienti di vendere di più e fare maggior profi tto. Utilizzando una promozione Spicers, NON occorre accumulare stock di merce a magazzino, (dato che con le consegne in 24 ore è possibile l’approvigionamento secondo le proprie necessi-ta), ricercare le occasioni più convenienti, ricercare il miglior mix di prodotti e preparare grafi -camente dei volantini o quant’altro.In questo modo l’azienda riesce a porre più attenzione al cliente, comunicando e inoltrando le promozioni create. Riesce a porre un focus su quella che è l’attività commerciale vera e propria, applicando sconti, ricercando nuovi clienti e rinforzando la propria presenza e il proprio nome.

PARTE SECONDA

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IL LAVORO DI STAGE

CAPITOLO 3

3.1 DESCRIZIONE DELLO STAGE

Lo stage presso Spicers Limited Branch di Castel San Giovanni è iniziata lunedi 26 aprile e si è conclusa lunedi 21 giugno.Durante la prima settimana non mi è stata assegnata nessuna mansione ma mi è stato permesso di visitare e analizzare tutti i reparti, per poter farmi un’idea generale di tutto il processo lavora-tivo dell’azienda.Il primo reparto analizzato è stato quello del ricevimento merci, defi nito anche “GOODS IN”. Qui i mezzi vengono accolti in un tempo che intercorre tra le 7 del mattino e le 16 del pomeriggio. Lo scarico viene programmato su base giornaliera o settimanale dall’uff. di competenza. Una volta attaccato il mezzo in ribalta avviene il controllo della prenotazione da parte del fornitore per lo scarico e viene defi nita un’area di scarico per ottimizzare i processi produttivi, defi nita area di pre stoccaggio.Vi è, da parte degli addetti un controllo visivo, quantitativo e qualitativo delle merce e in seguito la fi rma del documento di trasporto con segnalata la riserva di controllo.Al termine della prima fase, che appunto riguarda lo scarico della merce, quest’ultima viene suddivisa su plt a seconda del codice e del volume; questo per rendere veloci le fasi di codifi ca dei prodotti.L’ubicazione viene defi nita di:• “OVER FLOW” se la merce viene stoccata nell’area dotata di scaffali e la quantità è elevata;


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• Prime o di vendita se la merce viene trasferita nell’area di picking.In seguito la merce viene allocata in ubicazione e il posizionamento avviene considerando la zona (over fl ow o prime), la corsia, la campata, il livello e l’indice.Esempio: ra s1 01 a 01 esempio: mz1 a3 e01

Il secondo reparto analizzato è stato il Rack ovvero l’area dove avviene il prelievo della merce sia a collo completo sia a dettaglio, entrambi non meccanizzati.Per quanto riguarda i colli completi, essi vengono prelevati tramite etichetta logistica che viene stampata automaticamente dal sistema e vi è una priorità legata ai corrieri utilizzati per il tra-sporto.obiettivo fondamentali per gli addetti al prelievo rack è quello di aprire il meno possibile l’imballo del fornitore e posizionare la mece più pesante nei piani più bassi del plt, in modo che quella più leggera non si danneggi.Per quanto riguarda invece il dettaglio, l’addetto è munito di picking list e va a prelevare il mate-riale nella locazione indicata, prestando particolare attenzione alla quantità e all’unità logistica.

Terzo reparto analizzato e’ stato quello di “Rifi lliment” o “Replanishment” ovvero il reparto dal quale parte il rifornimento.Al termine della settimana si è giunti all’area di prelievo, defi nita “mezzanino up” per il piano superiore, e “mezzanino down” per il piano inferiore.Il “mezzanino up” è dotato di rulliere a gravità, un tipo di scaffalatura industriale a gravità leg-gera, che rappresenta la più effi cace risposta all’esigenza di disporre in un sistema dinamico di magazzinaggio, le unità di carico non particolarmente pesanti, aventi piccole dimensioni, come ad esempio scatole o contenitori in plastica. L’allocazione a gravità consente inoltre, di collocare e prelevare il materiale stoccato secondo la logica fi fo ovvero fi rst in –fi rst out.Il “mezzanino down” invece è dotato di scaffalatura in metallo a piani. Qui vengono allocati tan-tissimi prodotti, circa 9000.La parte fi nale del mz vede la presenza della bilancia per il controllo del peso e del volume delle scatole, e del reparto addetto al controllo boxes.

PARTE SECONDA

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Come è possibile vedere dalla rappresentazione vi è un’area defi nita di lancio, da cui partono gli ordini.Ad ogni ordine il sistema attribuisce una scatola e l’addetta a questa operazione una volta presa la picking list,prende la scatola richiesta e la posiziona sulla rulliera provvista di un lettore ottico che legge il codice e la dirige automaticamente verso la prima linea di prelievo.la scatola prosegue fi no alla bilancia posta quasi alla fi ne della rulliera e Attraverso un controllo sia di peso che di volume, se le scatole risultano corrette preseguono fi no alla postazione fi nale di carico su plt. il peso e il volume devono coincidere con quello del data base aziendale che comunica a sua volta con il Programma di magazzino, il Logistic Manager 7.Focus, programma gestionale di Spicers, fornisce tutte le informazioni necessarie per quanto riguarda pesistica, volumetria, larghezza, lunghezza, barcode, posizione di stock, posizione di prime per il prelievo e storico dei movimenti.Le scatole respinte dalla bilancia vengono indirizzate al controllo, dove vengono svuotate e con-trollate del loro contenuto.Effettuato il controllo della merce presente nella scatola, quest’ultima viene riposizionata in rul-liera.terminata questa prima fase di analisi dei processi , mi è stata affi data una mansione riguardante il singolo prodotto e il suo barcode con la relativa corrispondenza verso la sua unità logistica.Spicers è un’azienda che non vende a lotti minimi, ma vende alche il singolo pezzo; ad esempio una gomma, una matita o un blocco.

Questa politica di vendita rende l’azienda leader nel settore, dato che fornisce qualsiasi quantità gli richieda il cliente.Questa tattica di vendita necessità di notevole attenzione da parte delle persone che effettuano il prelievo e che spesso si sbagliano nel prelevare.Obiettivo di Spicers è quello di passare, a breve termine, ad un sistema sprovvisto di picking list cartacea per permettere alle addette di avere le mani libere e aver modo di prestare più attenzio-ne all’attività in modo da commettere meno errori.Questo Metodo, che risulterebbe molto utile, è il “Voice Picking”.


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Il Voice Picking è una soluzione altamente innovativa studiata per aumentare in modo considere-vole il processo di Picking.tale sistema si integra con l’applicazione di gestione del magazzino preesistente e permette di guidae gli operatori in ogni fase del processo, mediante semplici camandi vocali.Come detto prima, questo sistema consente agli addetti di operare a mani libere, velocizzando notevolmente le operazioni e riducendo le possibilità di errore. Genera aumento di sicurezza e produttività degli addetti ala movimentazione merci.Il Voice Picking guida l’addetto al punto di prelievo e aggiorna istantaneamente la situazione del magazzino, in modo da avere sempre sotto controllo le effettive giacenze.

L’applicazione si integra con soluzioni tecnologiche complementari quali sistemi per la lettura dei codici a barre o per l’identifi cazione a radio frequenza, aumentandone sinergicamente l’effi -cacia.Il mio compito è stato quello di andare fi sicamenente in ubicazione e sotto guida di fi le excell stampato, di analizzare i prodotti, uno ad uno. Un primo controllo del codice a barre mi ha per-messo di capire se il fornitore avesse o meno cambiato tale codice; un secondo controllo riferito all’unità logistica mi ha portato in alcuni casi a creare delle unità nuove.Si è creata l’unità logistica dello sconfezionato, per tutti quei prodotti che vengono venduti in seguito all’apertura dell’imballo.Ad esempio: la matita che viene venduta sia pezzo da 1, sia scatolina da 12 pezzi, sia scatola da 144 pezzi.

3.2 RISULTATI

durante la mia permanenza in azienda sono arrivata ad analizzare circa 3000, riuscendo a con-trollare tutto il mezzaniono up, dalla lettera a alla lettera h. i prodotti in tutto il magazzino sono quasi 12.500.Questa esperienza mi ha dato modo di capire l’importanza della giusta ubicazione dei prodotti all’interno di un magazzino come quello di Spicers. Una corretta “analisi ABC” permette di stabilire i prodotti ad alta rotazione, ai quali viene asse-gnata una postazione facimente raggiungibile per gli operatori, e a media o bassa rotazione, ai quali vengono assegnate ubicazioni centrali o di coda.Ho potuto dare consigli in merito alle disposizioni su scaffali e canali a gravità, in modo da mi-gliorare il lavoro.

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VALUTAZIONI FINALI ED INDICAZIONI PER L’AZIENDA

CAPITOLO 4

4.1 VALUTAZIONE DELL’AZIENDA

Penso che in un periodo di crisi come questo, Spicers sia un po’ una mosca bianca sul mercato e si ponga come ottima proposta all’interno della supply offi ce.Ritengo che tutte le politiche e strategie attuate per gestire e portare avanti la propria attività siano di elevata qualità e ingegno.Basandosi su di una vasta gamma di prodotti che variano dalla cancelleria al consumabile, all’igie-ne e pulizia, ai mobili e la carta, il Business Model Spicers risulta effi ciente e soddisfacente per il cliente.La considero un’azienda estremamente all’avanguardia.Una considerazione che ritengo giusta fare riguarda il Sistema gestionale adottato dall’azienda.Viene utilizzato FOCUS un sistema che deriva dal DOS, quindi molto rigido e poco implementa-bile, che non comunica nel migliore dei modi con l’altro programma utilizzato nel magazzino, il LM 7 ovvero il LOGISTIC MANAGER.Focus non offre completezza in tutti i campi e per questo è in progetto il passaggio ad un sistema più performante. Sono due sistemi di generazioni diverse e questo provoca notevoli problema-tiche. Crea criticità anche con il DATA MANAGER aziendale, utilizzato per l’inserimento di peso e volume dei prodotti nuovi. Tramite questo strumento viene inserito anche il barcode relativo al prodotto.Focus prevede l’inserimento di barcode aventi 14 caratteri anche se il barcode relativo al pro-dotto ne ha meno!Altra considerazione che ritengo sia apportuno fare riguarda invece la fase iniziale di tutto il processo ovvero l’Area ricevimento merci. Ho notato che a volte, in momenti particolarmente carichi di lavoro, per velocizzare quest’ultimo, viene data scarsa attenzione alla tipologia del prodotto che entra in magazzino e al suo colloca-mento in ubicazione. Ho constatato parecchi problemi inerenti all’inserimento dati dei prodotti nuovi. Capita che venga inserito a sistema solo il barcode e non le dimensioni e il peso del pro-dotto, indispensabili invece per il corretto funzionamento del processo. In seguito a questa man-canza di immissione dati in Data Manager, si verifi cano in sede di controllo parecchi problemi, inquanto la bilancia posta in fondo alla rulliera, se rileva un peso o un volume diverso da quello inserito, invia le scatole al controllo.In sintesi se ci si ritrova con più scatole al controllo si ha anche più perdita di tempo e quindi aumento dell’ineffi cienza e scarsa produttività.Elemento da me ritenuto positivo, che caratterizza Spicers, è l’attenzione e il valore che viene dato alla persona che lavora in azienda.Riunioni ed incontri con i capi reparto e i team leader vengono fatti settimanalmente. In queste


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riunioni il Resp. dell’Operations chiede informazioni riguardanti il lavoro, su come procede, se ci sono problemi e dove si può migliorare.Essere motivati, considerati e incoraggiati rende il lavoro migliore.

4.2 VALUTAZIONE DI ESPERIENZA DI STAGE

Per quanto riguarda il lavoro da me svolto durante questi due mesi di stage posso dire che e’ stato ultra positivo. Sono venuta a conoscenza di una miriade di informazioni e di nozioni che hanno aumentato si-curamente il mio bagaglio culturale.Il lavoro svolto mi ha permesso di capire quanto sia importante per un’azienda come Spicers il calcolo e il monitoraggio di tutte le fasi che compongono la catena logistica; è suffi ciente che una di queste fasi non funzioni correttamente che tutto si ripercuote sul risultato fi nale:• il servizio al cliente.Come tutti sappiamo, la mentalità del mercato muta in continuazione e si evolve con una velocita’ impressionante. Occorre non solo rimanere in gioco attuando strategie e tecniche di business, ma anche cercare di ridurre al massimo i costi garantendo comunque un ottimo servizio al clien-te.L’analisi del prodotto con la relativa corrispondenza tra barcode e unità logistica mi ha permesso di capire quanto sia importante l’informazione, il dato e il sistema informatico.E’ tutto un collegamento di processi atti ad ottenere un obiettivo fi nale:• il risultato positivo.Il processo di pianifi cazione, implementazione e controllo dell’effi ciente ed effi cace fl usso e stoc-caggio della merce con le relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo sono elementi che compongono il modo di agire di Spicers. Il tutto con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti.

Questa defi nizione molto ampia include tutta la serie di attività logistiche quali customer service, previsione della domanda, gestione della comunicazione, gestione scorte, material handling, pro-cessazione dell’ordine, localizzazione di fabbriche e depositi, approvvigionamenti, imballaggio, gestione dei ritorni, trasporti, magazzinaggio e stoccaggio. Queste attività insieme agli input ed output formano il quadro delle componenti del Logistics Management, ovvero la gestione della logistica che può comprendere tutte o solo alcune delle attività suddette a seconda del fatto che sia più o meno integrata

4.3 PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA DELL’AZIENDA

ANALISI SWOT DI SPICERS

PUNTI DI FORZA

• Il business modello spicers e una chiara politica commerciale

• CATALOGO: non compare mai la scritta

DEBOLEZZE

• Margini di profi tto ridotti

• Processi interni da adattare alla cre-

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SPICERS, ma il cliente può personalizzar-lo con il logo del proprio negozio. Questo per non costringere il rivenditore ad avere un campione per ogni prodotto, cosa quasi impossibile essendo 13000 articoli. Si evita cosi l’aumento delle quantità di prodotti ob-soleti o fuori moda, diffi cili da smaltire.

• Staff giovane e fortemente motivato

• Crescita

• Strategie aziendali studiate per ogni settore

• Reputazione sul mercato

• DIMENSIONE EUROPEE: troviamo tante sedi in tutta Europa.

• E-COMMERCE: effettuare ordini via tele-matica

• LOGISTICA: garantendo la consegna della merce ordinata in 24 ore, il rivenditore, ha la possibilità di azzerare le spese della ge-stione di un magazzino e di scorte.

• TIPOLOGIE DI ORDINI: di tre tipi tra cui la consegna direttamente al piano del cliente

(servizio molto richiesto).

OPPORTUNITA’

• Ampiezza notevole del mercato

• Mercato frammentato

• Livello di servizio sempre piu’ alto con au-mento di effi cienza

scita, soprattutto per quanto riguarda il sistema informatico.

• Conoscenze del mercato e dei clienti

• Valore delle righe d’ordine

• Staff giovane con scarsa esperienza

MINACCE

• Mentalita’ del mercato

• Reazione della concorrenza

• Diffi colta’ logistiche legate al territorio

• Credito

• Forte pressione sui prezzi dell’utente fi nale

• Ridimensionamento dei prodotti

Guardando la tabella sopra descritta, è possibile no-tare che, per ora, le carte vincenti di Spicers sono notevoli, nonostante la forte presenza su tutto il territorio nazionale di Competitor come OFFICE DI-STRIBUTION, ESPRINET, TECNO DATA e KARNAC


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ENTINNO

Obbiettivo di Spicers è quello di creare ordine all’interno della catena distributiva trovando il giusto equilibrio al fi ne di ottenere benefi ci comuni. Utilizzando politiche chiare e coerenti è pos-sibilie far coesistere i diversi settori e una buona gestione della Supply Chain aiuta ad ottimizzare tutti i processi aziendali. E’ elemento fondamentale per strategie competitive e infl uenza in maniera determinante EFFI-CIENZA ed EFFICACIA dell’azione competitiva sui diversi segmenti di mercato.Di fatti:• EFFICACIA DELLA SUPPLY CHAIN = MAGGIOR VALORE AL CLIENTE• EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN = MINOR COSTO DEL PROCESSOIl tutto per avere un vantaggio competitivo sostenibile per tutta la catena distributiva.

RINGRAZIAMENTI

Alla fi ne di questo Project Work per me è doveroso spendere due parole per tutte le persone che ho avuto modo di conoscere in questo periodo della mia vita e che mi hanno aiutato a crescere sia dal punto di vista intellettuale sia dal punto di vista umano. Diffi cile in poche righe menzionare tutte quelle persone che, a vario titolo, hanno contribuito a rendere migliore questo periodo. Un primo ringraziamento va al Sig.Luigi Filippa, Resp. Operations and Logistics di Spicers e mio Tutor di Stage.La mia stima per lui è dovuta, oltre che alla sua profonda esperienza e conoscenza nel campo, alla grande umanità con la quale ha saputo incoraggiarmi in tutta la durata dello stage in azienda.. L’entusiasmo e l’impegno che ho mantenuto durante il mio lavoro trovano giustifi cazione nella sua sapiente direzione e nel suo credere in me.Un secondo ringraziamento è per Davide Trevisan, Resp. Del convogliatore. Davide mi ha aiuta-to veramente tanto e ogni qualvolta avessi un dubbio, lui era disponibile a chiarimenti, spiegazioni e suggerimenti. Luigi Filippa e Davide Trevisan con pazienza e spirito critico mi hanno insegnato, sostenuto, consigliato e aiutato durante tutto lo svolgimento dello stage. Sono grata a loro per la stima e l’amicizia che mi hanno dimostrato,e l’entusiasmo per il lavoro che mi hanno trasmesso.Non possono mancare da questo elenco di ringraziamenti le ragazze e i ragazzi del mezzanino che ho conosciuto in questo periodo, che mi hanno supportato e principalmente “sopportato” e con cui ho instaurato un piacevole contatto di amicizia e una profonda collaborazione. In particolare: Cristina, Alessandro e Dario.Un grazie anche a tutti i miei compagni di Corso con i quali ho condiviso momenti belli e momenti meno belli. In particolare alla mia compagna Claudia con cui ho legato tantissimo e con la quale si è instaurato un vero rapporto di amicizia.Era lei presente nei momenti di diffi coltà inerenti al corso, nei dubbi e nelle perplessità.Desidero ancora ringraziare il Responsabile del Corso Ifts il Sig. Luca Lanini, il Sig. Giuseppe Bardelli e la Sig. Nadia Vincini per i mezzi fornitici e per la loro estrema disponibilità; l’Ing. Sara Perotti per la sua competenza e per i suoi metodi nell’insegnarci le nozioni.Non è una tesi di laurea ma l’impegno e la volontà che ho impiegato mi fanno sembrare questo lavoro una fase estremamente importante della mia vita e la considero quasi simile.Due parole anche per la mia famiglia; mio padre in particolare che mi ha sempre sostenuto e incoraggiato.

Elena Molinari

PARTE SECONDA

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IL CASO CEVA: LOGISTICA DELL’ELETTRONICA

DI CONSUMO

Autore: Schenardi Marco

Tutor: Enrico Rocca





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ENTINNO

IL CASO CEVA: LOGISTICA DELL’ELETTRONICA DI CONSUMO

INDICE


1.1 Premessa

1.2 Chi sono

1.3 Dove sono

1.4 Cosa faccio

CAP. 2 DESCRIZIONE DELL’AZIENDA

2.1 Azienda, attività, organizzazione, storia, struttura, localizzazione

2.2 Mercato di riferimento, dati strutturali, economici e fi nanziari

2.3 Posizionamento dell’impresa sul mercato e strategie aziendali

CAP. 3 LAVORO DI STAGE

3.1 Descrizione

3.2 Obiettivi

3.3 Risultati

CAP. 4 VALUTAZIONI FINALI ED INDICAZIONI PER L’IMPRESA

4.1 L’impresa: una mia valutazione sui suoi punti di forza e punti di debolezza

4.2 Valutazioni sul mio lavoro svolto

4.3 Alcune indicazioni di sintesi per l’impresa

PARTE SECONDA

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INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

1.1 PREMESSA

La mia esperienza lavorativa è iniziata nel 1976 al termine del triennio di Qualifi ca Professionale della Regione Emilia-Romagna, presso la ditta Solari Carlo di impiantistica civile e industriale come apprendista; interrotto dal servizio militare come alpino artigliere e ripreso nel 1979 presso la ditta c.e.i.p. srl come operaio addetto al montaggio di schede elettroniche fi no al 1985, quando per motivi famigliari ho interrotto per gestire un’impresa commerciale di ristorazione e nel 1988 dopo una breve parentesi presso la ditta Ar-Ga snc nel settore dei controlli industriali, sono stato riassunto alla c.e.i.p. srl, dove nel 2001 si è aggiunta la mansione di responsabile acquisti e magazzino.In seguito alla crisi globale nel Febbraio 2009 sono stato messo in cassa integrazione e dal Feb-braio 2010 in cassa integrazione in deroga per sei mesi. E verrà prorogata di altri sei mesi.

1.2 CHI SONO

Il mio nome è Marco Schenardi, sono nato a Piacenza il 22 aprile 1959, ho vissuto a Piacenza per trentaquattro anni, dove ho svolto il mio percorso formativo scolastico; ora risiedo a Pontenure, dove mi sono sposato nel 1998 e ho una fi glia di undici anni. Una delle mie più grandi passioni è lo studio dei vari sistemi di programmazione per il computer; altre passioni sono i francobolli, monete, carte telefoniche.

1.3 DOVE SONO:

Il corso è iniziato a fi ne Ottobre 2009 e terminerà a metà Luglio 2010, la mia scelta è conseguen-za della cassa integrazione perché avevo del tempo a disposizione e la crisi ha dei tempi lunghi; ho iniziato una ricerca su internet per vedere cosa potevo intraprendere, poi ho preferito il corso di ‘Tecnico Superiore della Logistica’ del Forpin perché mi dava più fi ducia per come si presen-tava. Dopo aver passato, la selezione ha avuto inizio una nuova esperienza di vita scolastica, che devo dire, è volata via senza accorgemene.

1.4 COSA FACCIO:

I periodi di stage sono stati due il primo defi nito osservativo, iniziato il 18 gennaio 2010 e termi-


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nato il 29 gennaio 2010, presso il magazzino dell’Upim di Pontenure e dove sono stato assegnato al ricevimento e stoccaggio merci.In oltre ho potuto assistere alle spedizioni sia in Italia sia all’estero. Nel periodo precedente allo stage è avvenuta una fusione tra il COIN e l’Upim, per cui nel periodo durante il quale ho svolto lo stage non vi era una grande movimentazione di merci, ma ho potuto comunque prendere parte a una realtà lavorativa a me completamente nuova. Il secondo defi nito operativo lo svolto in due ditte diverse: la prima ditta, la CORO Marketing, con sede nella zona industriale di Rottofreno, si occupa di rifornire i vari supermercati, iper e distri-butori di carburante; degli articoli presenti sui cataloghi punti, oppure articoli presenti in alcuni concorsi a premi. In questa ditta ero affi ancato al magazziniere della CORO. La seconda ditta la CEVA Logistics di Cortemaggiore dove sono stato dal 10 maggio 2010 al 29 giugno 2010, ho avuto il compito di visionare i vari passaggi del lavoro di magazzino quindi: la preparazione delle merci, lo scarico, il carico a stock e il controllo della merce in preparazione e quella a scaffale e in stiva. Per me è stata una buona esperienza formativa.

PARTE SECONDA

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CAPITOLO 2

2.1 AZIENDA, ATTIVITÀ, ORGANIZZAZIONE, STORIA, STRUTTURA, LOCALIZZAZIONE

La mia esperienza lavorativa è iniziata nel 1976 al termine del triennio di Qualifi ca Professionale CEVA nasce nel 2006 a seguito dell’acquisizione da parte di Apollo Management - gruppo di pri-vate equity americano - della divisione logistica di TNT.A metà 2007 è uffi cializzata la fusione con EGL Eagle Global Logistics, in seguito integrata nel marchio CEVA logistics.Dopo la fusione, CEVA Logistics ha iniziato a offrire servizi di logistica integrata tramite le due linee di servizio Contract Logistics e Freight Management.Questi servizi sono assicurati da una struttura regionale organizzata in 4 divisioni che hanno la responsabilità di Americhe, Asia-Pacifi co, Nord Europa e Sud Europa/Medio Oriente/Africa.

Contract Logistics - comprende lo stoccaggio e la distribuzione via terra, offerti sia separatamente sia in combinazione.Molti dei Clienti contract logistics si avvantaggiano anche della metodo-logia SMART, che applica le migliori soluzioni standardizzate e di best practice ad alcuni dei prodotti chiave di CEVA.

Freight Management - comprende la movimentazione di prodotti e materiali per via aerea, terrestre o marittima; si tratta della più effi cace modalità di trasporto delle merci che permette, allo stes-so tempo, di soddisfare le esigenze dei Clienti in termini di costi, rapidità, affi dabilità e sicurezza dei beni.

In molti casi i servizi di contract logistics e freight management sono offerti in modalità integrata, al fi ne di assicurare ai Clienti un servizio globale di “supply chain one-stop”.All’interno del mercato si assiste alla continua tendenza a mettere insieme questi servizi e CEVA si è affermata come un leader nell’offrire questa possibilità, in seguito alla fusione del segmento logistico di TNT e EGL.

La collaborazione tra CEVA Logistics e il Gruppo Reply, già attiva dagli anni ’90 grazie ad alcune iniziative progettuali, si rafforza in modo signifi cativo nell’anno 2000 con un accordo internazio-


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nale di collaborazione. @logistics Reply diventa il partner di riferimento nella fornitura di servizi di consulenza e system-integration legati a soluzioni di Supply Chain Management (SCM), desti-nate al controllo e alla gestione dei processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione di prodotti e servizi.Il punto centrale dell’accordo è l’applicativo Click Reply™ WM, il sistema di gestione magazzino, movimentazione e allocazione materiali di Reply, basato su architettura Web, e integrabile con sistemi di e-commerce e con i più avanzati moduli di gestione ordini mediante lo standard XML.

CEVA Logistics Italia per supportare la reverse logistics crea un accordo con il Consorzio Re.Media, il quale fornisce servizi integrati di raccolta, trasporto e recupero dei RAEE domestici e professionali.

La CEVA di Cortemaggiore è un magazzino di 40.000 mq, nel quale si gestiscono importanti clienti, multinazionali leader nel settore elettronica di consumo, quali

Area dedicata a LG. Electronics è di 33.000 mq, per la gestione delle attività di ricevimento, stoccaggio, approntamento ordini, distribuzione, trasporto e ritiro dell’usato per tutti i prodotti LG nel nostro paese; il contratto prevede anche il servizio Track & trace sviluppato da CEVA, che consente al cliente di monitorare in tempo reale le consegne e lo status di ogni singolo pezzo.Per una movimentazione di più di due milioni di colli l’anno.

CEVA ha dedicato 4.000 metri quadri di spazio magazzino a Haier per la movimentazione di oltre 40.000 articoli all’anno al suo Cortemaggiore (PC) base, cui seguirà CEVA accettazione merci, preparazione di ordine e prodotto le operazioni di spedizione. Il contratto prevede la gestione di elettrodomestici bianchi (ad esempio, frigoriferi e lavatrici) e unità di condizionamento. I servizi forniti da CEVA comprendono tutta la gestione del fl usso d’archivio: in ingresso trasporto dal magazzino Haier Campodoro (provincia di Pordenone), pacchetto di magazzinaggio e movimen-tazione e la distribuzione dei prodotti Haier in tutta Italia.

La restante area di magazzino è impegnata per le attività di magazzino di altri clienti.

Cortemaggiore è un comune di 4479 abitanti della Provincia di Piacenza.In una posizione strategica, dista, infatti, circa 20 Km sia dal capoluogo Piacenza sia dalla città di Cremona.E’ ben servita anche dalle autostrade A1 con accesso a solo 5 Km dal casello di Fiorenzuola e a circa 10 Km dall’A21 dal casello di Caorso.

PARTE SECONDA

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2.2 MERCATO DI RIFERIMENTO, DATI STRUTTURALI, ECONOMICI E FINANZIARI

Fatturato per regione - 2009 (milioni €)

Dipendenti per regione - 2009


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Fatturato per Freight Management e Contract Logistics - 2009 (milioni €)

Fatturato per settore - 2009

CEVA Logistics Italia ha la responsabilità dell’area Sud Europa, Medio Oriente e Africa e opera con oltre 100 siti logistici, offrendo una copertura totale dell’intero territorio nazionale.CEVA gestisce le attività logistiche di numerose aziende leader nei settori editoria, automotive, industry, technology, fashion e telecomunicazioni.

CEVA Logistics, operatore logistico tra i leader mondiali, ha presentato i risultati riguardanti il I trimestre del 2010, che mostrano una solida crescita dei ricavi e progressivi miglioramenti del business. I ricavi sono pari a 1,49 miliardi di Euro, con un aumento del 14,3% rispetto al I trimestre del 2009. L’Ebitda, al netto di voci specifi che, è al 73,3%.

PARTE SECONDA

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Durante il I trimestre la crescita del fatturato ha riguardato le attività di contract logistics, con una forte crescita nei settori retail, consumer e automotive a livello globale. L’Ebitda, al netto di voci specifi che, è cresciuto sia grazie all’aumento dei ricavi, sia grazie alla continuazione del deciso programma di riduzione dei costi messo in campo dal gruppo.

Come dichiarato con riferimento ai risultati riguardanti l’intero esercizio 2009, la riduzione dei margini di ricavo nel freight management, subita dal settore nel IV trimestre 2009, è continuata nel 2010 come risultato di un recupero nei volumi a fronte di un mercato ristretto. ‘L’impatto sull’Ebitda’, (EBITDA: è un margine reddituale che misura l’utile di un’azienda prima degli inte-ressi, delle imposte, delle tasse, delle componenti straordinarie, delle svalutazioni e degli am-mortamenti.) spiega CEVA, “è stato limitato dall’incremento dei volumi di trasporto, soprattutto provenienti dall’Asia Pacifi co”.

Nel I trimestre del 2010, i ricavi ottenuti tramite nuovi clienti acquisiti è stato di 484 milioni di euro, con una continua crescita nei settori consumer, retail e technology.

2.3 POSIZIONAMENTO DELL’IMPRESA SUL MERCATO E STRATEGIE AZIENDALI

CEVA Logistics in ItaliaIn Italia, TNT Logistics ha iniziato la propria attività nel 1994.Da allora TNT Logistics (oggi CEVA Logistics) si è fortemente sviluppata, da un lato rafforzando la propria presenza nel settore Automotive, dall’altro attuando una politica di diversifi cazione in altri settori di mercato, realizzata sia tramite una crescita organica, sia attraverso una politica di acquisizioni.

CEVA Logistics, primo operatore in Italia e quarto al mondo nel settore della logistica, progetta e realizza soluzioni di gestione in outsourcing dell’intera fi liera logistica delle aziende. Il ricorso a soluzioni di outsourcing da parte delle aziende rappresenta un trend in crescita che consente loro di focalizzarsi sul proprio core business lasciando agli operatori specializzati quali CEVA, l’ottimizzazione della catena logistica.

Il simbolo di CEVA è un triangolo, il quale rap-presenta l’essenza della supply chain e la ca-pacità di connettere diversi partner. “Il trian-golo unisce anche i tre pilastri della strategia: innovazione, collaborazione e proattività”.

L’obiettivo di CEVA è quello di diventare l’azienda più ammirata nel settore della supply chain con un fatturato di 10 miliardi di Euro entro il 2010. CEVA per crescere e consolidare la propria leadership persegue tre imperativi strategici: unità, crescita ed eccellenza.

CEVA s’impegna a dare importanza alle competenze di settore, alle risorse globali e locali nonchè a tecnologie avanzate, al fi ne di offrire un’ampia gamma di servizi logistici.CEVA valorizza le competenze in termini di supply chain sfruttando un approccio orientato al


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settore, che permette di aumentare in maniera considerevole le capacità in termini di mercato e attività.Per i Clienti questo signifi ca ricevere supporto dedicato e prodotti e soluzioni che rispettano davvero le esigenze della loro attività lavorativa e benefi ciare delle migliori competenze in termi-ni di supply chain grazie a conoscenze sempre aggiornate del settore, condivisione di risorse e trasferimento effi cace di best practice. Attraverso l’impiego di Risorse altamente qualifi cate e tecnologie all’avanguardia, CEVA Logistics è in grado di offrire il più ampio e diversifi cato ventaglio di soluzioni logistiche personalizzate sulle specifi che esigenze di clienti operanti nei settori automotive, pneumatici, elettronica, beni di largo consumo, telecomunicazioni, editoria e fashion, spaziando dalle attività di logistica di ma-gazzino alla logistica di produzione, dai trasporti nazionali al freight forwarding, fi no ad arrivare a una serie di servizi a valore aggiunto quali le attività di assistenza tecnica, reverse logistics, kitting, cross docking, packaging, in-night delivery.

PARTE SECONDA

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IL LAVORO DI STAGE

CAPITOLO 3

3.1 DESCRIZIONE

Il mio lavoro è quello essenzialmente di monitorare la merce che transita nel magazzino CEVA sia in entrata, uscita e sosta in stiva o in scaffalatura rimanga in ottime condizioni.Questo tipo di mansione non mi permette di interagire con la struttura della CEVA, in compenso mi permette di vedere com’è organizzato il lavoro gestito dalla cooperativa con direttive CEVA (sotto riportate).Personale diretta coop sono 59 persone più responsabile coop, persone impiegati CEVA sono 19 più il Contract Manager; in media vi sono 30 mezzi tra camion e container in entrata e 20 mezzi maggior parte camion in uscita il giorno.Le entrate di merce vengono decise dai vari clienti.I trasporti vengono gestiti da CEVA con spedizioni dirette con merce > 15 m³, per quelle inferiori Groupage su varie piattaforme.

Mezzi usati per movimentare la merce sono:

• Frontali con forche l. 1,2 m e altezza 5 m n° 3• Retrattili con forche l. 1,2 m e altezza 9 m n° 8• Commisionatore con forche l. 1,2 m n° 15• Pinze altezza 5 m n° 8

La merce arriva da Rep. Ceca, Germania, Turchia, Polonia, Olanda, Grecia, Romania, Korea per i container.Secondo la tipologia di merce da scaricare vi sono due o più persone, ad esempio per camion che trasportano televisori, monitor pallettizzati bastano due persone; una che controlla con un metaldetector che vi sia il televisore nella scatola e una che con il commisionatore preleva il bancale dal camion e lo pone in baia, circa mezz’ora.Per container con merce come aspirapolveri, forni microonde ad esempio occorrono tre per-sone, delle quali due dentro il container per formare l’unità pallettizzata con altezza prefi ssata e quantità di merce prestabilita e quindi fi lmata con pellicola per renderla stabile per la movimenta-zione, e un terzo che con il commissionatore preleva dal container e deposita in baia, tutto questo in circa due ore.


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Questa è la tabella di scarico dei mezzi.

I container partono dalle ore 9:00 perché prima devono essere sdoganati.

Entrata MercePreposto:Verifi ca i documenti d’ingresso e assegna le missioni di scarico.Addetto allo scarico:Controlla la piombatura del mezzo e controlla il corretto stivaggio della merce.Scarica il mezzo e posiziona la merce nell’apposita area di scarico.Controlla la corrispondenza quantità/codice tra D.d.T. e merce effettiva e spunta il D.d.T.Indica sul Cmr o D.D.L. il n° e il tipo pallet arrivati timbra e fi rma il D.D.L., consegna una copia all’autista e la documentazione al preposto.

Allocazione MerceAddetto entrate magazzino:Verifi ca la spuntatura dei documenti e la corrispondenza delle quantità/codice-prodotto tra il re-port lista d’ingresso e la fattura, D.D.L., e verifi ca la presenza di nuovi prodotti.Stampa i report missioni di deposito ed eventuale missione conto lavorazione. Addetto allo stoccaggio:Posiziona la merce nelle locazioni previste spunta e sigla il report missioni di deposito.Addetto entrate magazzino:Verifi ca la presenza della spunta e sigla i report missioni di deposito.Consegna all’Amm. Magazzino TNT: D.D.L., fattura, report lista d’ingresso, autorizzazione alla presa in carico.

Abbassamento Preposto:Assegna le missioni di abbassamento come prioritarie alla preparazione.Addetto a prelievo:Preleva dalla cassettiera “personale” le missioni di abbassamento.Ricerca le locazioni di stock segnalate, preleva le referenze indicate e le posiziona nell’ubicazio-ne di destinazione.Spunta e consegna il report missioni di abbassamento al preposto.

Fascia Truck slot Max n°/slot Container slot Max n°/slot A 6:00 – 7:00 5 6:00 – 7:00 B 7:00 – 8:00 5 7:00 – 8:00 ____________ C 8:00 – 9:00 5 8:00 – 9:00 ____________ D 9:00 – 10:00 3 (+2) 9:00 – 10:00 5 E 10:00 – 11:00 3 (+2) 10:00 – 11:00 F 11:00 – 13:00 ____________ 11:00 – 13:00 5 G 14:00 – 16:00 ____________ 14:00 – 16:00 5 H 16:00 – 17:00 3 (+2) 16:00 – 17:00 3 TOTAL 30 TOTAL 18

PARTE SECONDA

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Picking Preposto:Organizza la cassettiera “personale” giornaliera.Addetto al prelievo:Preleva dalla propria cassettiera la prima spedizione assegnata dal responsabile di magazzino nella fascia oraria in corso.Ricerca le locazioni di magazzino indicate sui documenti di prelievo (lista di prelievo), preleva le referenze nella quantità indicata e la trasporta alla baia di uscita nella zona dedicata alla piatta-forma/ provincia di destinazione.Al termine del prelievo dell’intera aggregazione, compila il modulo identifi cazione spedizione, ne allega una copia all’ultimo bancale preparato e ne deposita un’altra presso l’uffi cio in magazzi-no.

Spunta della Merce Addetto controllo:Preleva il modulo identifi cazione spedizione, si reca ove indicato e controlla l’integrità e la corri-spondenza con quanto riportato sulla lista di prelievo.Spunta e sigla la lista di prelievo.Applica le etichette segnacollo e appronta la merce secondo le indicazioni del cliente (altezza massima del pallet, prodotti monocodice sul pallet).Spara sulle etichette segnacollo e sul codice EAN verifi cando la completezza dell’aggregazione.Riporta sul report ordine aggregazione il n° totale di colli e bancali, la zona e la linea della spedi-zione; lo inserisce nel relativo casellario e consegna il modulo identifi cazione spedizione all’ad-detto magazzino.

Addetto Uffi cio MagazzinoRichiama a SI le aggregazioni preparate, stampa i D.d.T., abbina una copia del report ordine di aggregazione e inserisce la documentazione nel casellario D.d.T. in uscita presso l’uffi cio ma-gazzino.

Spedizione (Carico) Preposto:Verifi ca il rispetto della sequenza di carico.Verifi ca l’idoneità del mezzo al carico.Controlla l’integrità della piombatura e la corrispondenza tra la numerazione indicata sui fogli di carico e sulla piombatura stessa.Addetto al Carico:Controlla la corrispondenza tra i colli indicati sull’ordine di aggregazione e quelli preparati.Carica l’automezzo e sigla il report ordine di aggregazione.Preposto:Piomba le porte laterali dell’automezzo con fi lo d’acciaio.Piomba le porte posteriori dell’automezzo con fi lo d’acciaio.Piomba le porte posteriori dell’automezzo con sigilli.Registra la piombatura sul foglio di carico.Compila il modulo Spunta al Carico da consegnare all’uffi cio borderò CEVA.


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3.2 OBIETTIVI

Apprendere le logiche di funzionamento di un progetto di magazzino, in particolare la parte di messa a stock e il carico della spedizione.

3.3 RISULTATI

E’ riuscito a visionare la fase di prelievo ordini, spunta RF e carico dei camion. Ha inoltre colla-borato per la compattazione in magazzino.

PARTE SECONDA

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VALUTAZIONI FINALI ED INDICAZIONI PER L’IMPRESA

CAPITOLO 4

4.1 L’IMPRESA: UNA MIA VALUTAZIONE SUI SUOI PUNTI DI FORZA E PUN-TI DI DEBOLEZZA

4.1.1 ASPETTI ORGANIZZATIVI

Non ho elementi per valutare, quindi quello che segue sono delle mie valutazioni:Uno dei punti di debolezza è causato in parte dal sistema informatico, quando i pickers devono approntare gli ordini e vanno in giro per le corsie la lista di prelievo non ha i prodotti in ordine, in modo da aiutarli a disporre sul pallet la merce più pesante sotto e sopra la meno. Il sistema non vede in tempo reale quando si liberano le stive o, i posti pallet a magazzino, se non a fi ne carico quando per la spedizione è usata la pistola in radiofrequenza per controllare la chiusura dell’ordi-ne e per stampare il D.d.T. Un’altra causa è la mancata attuazione delle procedure di lavorazione di alcuni elementi della cooperativa nelle fasi di “spunta della merce”, nel “picking” ho avuto la sensazione che non riuscivano a trovare la merce nelle ubicazioni segnate sulla lista di prelievo, quindi costretti a cercare a vista girando per le corsie dei magazzini. Forse, però non vi è cer-tezza anche per l’errata “ Allocazione della merce”. La non fl essibilità da parte della cooperativa di rispondere in modo tempestivo a carichi di lavoro improvviso.

4.1.2 POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

Non ho elementi per valutare se non considerare che sono primi in Italia e quarti nel mondo.

4.1.3 POLITICHE DI MARKETING

Sicuramente è un aspetto che è curato seriamente, con infor-mazioni sull’impresa che sono inoltrate anche ai dipendenti at-traverso brochure con consegna insieme alla busta paga, con formazione interna dei vari reparti e con eventi con imprenditori di settore, come quello svoltosi il 24 marzo “Lunch&Books” con i più importanti editori italiani del settore scolastico (circa l’80% del mercato) tra i quali anche Mondadori, RCS Libri, Pearson, Zanichelli, Hoepli e McGraw Hill. Dove CEVA ha presentato Edu-cational Fastlane, una soluzione studiata specifi catamente per questo settore: basata sulla riprogettazione della fi liera logistica


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e che aggrega alcune attività delle aziende del settore in un’ottica di ottimizzazione. L’adozione del prodotto potrà ridurre i costi alle aziende di circa il 30%, rispetto al mantenere la gestione delle attività logistiche internamente.

4.1.4 LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Devo ripetermi come per il “posizionamento competitivo”.

4.2 VALUTAZIONI SUL MIO LAVORO SVOLTO

Considerando che non ho mai lavorato in una realtà come la CEVA ( e della logistica in generale), tutto quello che mi è stato permesso di vedere, ascoltare e svolgere è stato per me di grande utilità per il mio percorso di studio.

4.3 ALCUNE INDICAZIONI DI SINTESI PER L’IMPRESA

Ritengo che una gestione della merce dalla “allocazione della merce” alla “spedizione” utilizzando la radiofrequenza, possa eliminare gran parte dei problemi.Non avendo informazioni sul contratto con la cooperativa, ma interagendo con il personale della medesima considererei di stipulare uno che valorizzi il valore svolto e consideri come elemento fi nale di valutazione, la soddisfazione dei clienti fi nali. In quanto ora la merce trattata non è con-siderata come l’elemento per cui si lavora e si deve averne cura.

Si ringrazia:Il Direttore Danilo Schipani responsabile Marketing&Communication di CEVA Logistics di Milano per i dati concessi.Il Contract Manager Antonio Suozzo della CEVA Logistics di Cortemaggiore per l’ospitalità rice-vuta.Fabio Benaglia e Stefano Milani dell’uffi cio ricevimento e trasporti per la pazienza e consigli ricevuti.

PARTE SECONDA

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COME “DIVENTARE, ESSERE E RIMANERE” CAPOFILA

DEI CE.DI. CRAI DEL NORD ITALIA

Autore: Scuderi Mario

Tutor: Enrico Rocca





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COME “DIVENTARE, ESSERE E RIMANERE” CAPOFILA DEI CE.DI. CRAI DEL NORD ITALIA

INDICE

CAP. 1 INTRODUZIONE

CAP. 2 DESCRIZIONE DELL’AZIENDA

2.1 Azienda/storia, attività, organizzazione, uffi ci, struttura, localizzazione e scheda tencica

2.2 Mercato di riferimento, dati economici e fi nanziari

2.3 Posizionamento dell’impresa sul mercato e strategie aziendali

CAP. 3 LAVORO DI STAGE

3.1 Descrizione

3.2 Obiettivi

3.3 Risultati

CAP. 4 CONCLUSIONE

4.1 Valutazione azienda: Analisi Swot

4.2 Alcune indicazioni

4.3 Valutazione sul mio lavoro

CAP. 5 FONTI E RINGRAZIAMENTI

5.1 Dati, immagini e ringraziamenti

PARTE SECONDA

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INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

Mi chiamo Mario Scuderi, sono nato a Catania e, dopo il diploma in Maturità artistica ho scelto di frequentare la Facoltà di Agraria, un corso di laura di tre anni in “progettazione di parchi e impianti a verde” inerente all’attività lavorativa svolta nel tempo libero.

Dopo un anno e mezzo ho deciso di seguire la mia famiglia che si trasferiva nell’Italia settentrio-nale.Ho cominciato nuove esperienze lavorative; dal carpentiere sono passato a lavorare come ad-detto alle vendite presso magazzino di GDO (reparto giardino); poi ho lavorato per azienda multi servizi che gestiva un centinaio di condomini a Piacenza e infi ne sono arrivato presso una ditta specializzata in fi ori recisi che, dopo alcune fusioni societarie, adesso tratta fi ori e piante artifi -ciali, rivestendo il compito di responsabile della logistica.A settembre 2009, in accordo con la mia azienda, ho deciso di aggiornare e aumentare le mie competenze iscrivendomi al corso organizzato dal Consorzio For.P.In.Per completare al meglio il percorso di studio è stato scelto di svolgere lo stage presso azienda Leader nel settore alimentare - distributivo.

PARTE SECONDA

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CAPITOLO 2

PA.DI.AL. S.p.A. capo fi la dei centri distribuzioni CRAI del nord Italia, è stata fondata da ex fun-zionari Alimentari Zucca nel 1995. Il suo nome è acronimo di Padana Distribuzione Alimentari e fu scelto dai suoi fondatori per marcare lo stretto rapporto e la presenza nel territorio, non solo piacentino.

Fig.1 Logo Azienda

Nacque come risposta alle strategie dei grandi gruppi della distribuzione organizzata, orientata verso le grandi superfi ci di vendita, a supporto delle piccole e medie strutture, gestite in gran parte da nuclei familiari, con un indirizzo prettamente di servizio ed una localizzazione di quar-tiere (negozi sottocasa).Si arrivò a tale scelta soprattutto dall’idea dei suoi fondatori che, forti della loro esperienza e stima acquisita nel territorio, credevano fermamente nella necessità di offrire servizi di supporto ai punti vendita, presenti in molti centri abitati di medie-piccole dimensioni sia nella pianura che nelle vallate. Questi soggetti, che nel periodo estivo hanno un forte aumento della popolazione e dei consumi, richiedono la necessità di gestire i rifornimenti con grande elasticità.Si era convinti che il tendenziale invecchiamento della popolazione, che ha come conseguenza la minor propensione allo spostamento per effettuare la spesa e, la tradizione nell’area emiliana, di richiedere un servizio legato alla vendita di prodotti freschi e al taglio, portasse ad una ottima opportunità di Business.Il rifornimento a questi tipi di attività era stato svolto, per un ventennio, da un’azienda le cui vi-cissitudini societarie portarono al totale abbandono di questo canale di vendita.A seguito di quanto sopra l’iniziativa Padial, forte della necessità di un centro distributivo cen-tralizzato, con l’aiuto fi nanziario di cinque Banche disposte sulla fi ducia a dare credito per 1.250.000.000 di lire, fu quella di non disperdere un patrimonio in termini di professionalità acquisita negli anni.


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Contemporaneamente, consci della necessità di legarsi ad un marchio conosciuto a livello nazio-nale (proprio sul target di clientela scelto), si entrò in società con la CRAI Soc. Coop. A R.L. con sede in Milano.Inizialmente la sede legale, amministrativa e magazzino erano in via Cassoli dove si occupava una superfi cie di 5000 mq, con un organico di quindici dipendenti.Dalle prime forniture effettuate nel settembre del 1995 ai circa 15 supermercati e 30 punti vendita “tradizionali”, l’anno 1996 servì al consolidamento dell’attività di vendita nella provincia di Piacen-za, Parma e Cremona portando ad un totale vendite pari a 22.710 milioni di lire al 31-12-96.Nel 1997 insieme all’aumento del capitale sociale da 199 a 597 milioni di lire, equamente suddivi-so tra soci originari Padial, Coop. Cralco e Coop. Ucral; il fatturato si attesta a 36.603 milioni di lire.Nel 1998 e anche nel 1999, vi fu una diminuzione di fatturato derivante da un progressivo abban-dono di quei clienti potenzialmente non affi dabili sotto il fronte della solvibilità.L’anno 1999, chiuso con un fatturato di 33.948 milioni di lire, fu caratterizzato dall’analisi di fatti-bilità relativa ad un aumento di capitale, al trasferimento del magazzino presso quello attuale ed all’ampliamento dell’attività di vendita andando a coprire altre zone quali le province di Milano, Reggio Emilia, Massa Carrara, Genova ed altre.Tale analisi fu concretizzata nel marzo del 2000 con l’aumento del capitale da 597 a 1.194 milioni di lire, mediante sottoscrizione da parte della Prodinvest s.p.a. a detenere il 65% del capitale Padial, la stessa Prodinvest s.p.a., contemporaneamente, a mezzo leasing immobiliare acquisì l’immobile di viale del commercio (sede attuale), concesso in locazione alla Padial stessa.Grazie ad un accordo dell’ottobre 2005, siglato con REWE Schweiz AG con sede a Riazzino in Svizzera, dove Padial partecipa al management all’80%, si ha un ulteriore aumento di fatturato e di immagine del marchio CRAI e della stessa Padial come evidenziato nei seguenti titoli di articoli giornalistici.

Fig.2 Articoli giornalistici

PARTE SECONDA

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Ulteriori passi in avanti sono stai fatti dal 2006 ad oggi, specialmente per quanto riguarda gli aggregati ed i somministrati che hanno consolidato e portato l’azienda al fatturato attuale. • Il Ce.Di. di Piacenza svolge attività di Supply Chain per il gruppo. Si occupa di gestire il riassortimento delle merci per i negozi di competenza (circa 500 fra quelli a marchio e non) che si estendono dalla Liguria fi no alla Svizzera;

Fig.3 Giri di consegna P.V.

diversi i servizi offerti ai propri clienti:- Buyer esperti che trattano quotidianamente con i circa N°650 fornitori: 1)gestione dei margi-

ni, gestione accordi commerciali (offerte, promozioni, resi)2)garanzia dell’assortimento in relazione al rapporto qualità prezzo, gestione delle scorte- N° 52 giri di consegne fi ssi e diretti ai 250 negozi (calendario settimanale garantito “stesso

giorno alla stessa ora”) - Servizio costante aperti sempre, tranne i festivi (in caso di quelli infrasettimanale) gestiti e

ripianifi cati con i clienti- Numero di referenze a stock (circa 5800 di cui 1100 freschi e 300 surgelati) riassortimento

dei prodotti freschissimi quotidiano- Indice di servizio al cliente 97,5% - Tempi evasione ordini A per A, A per B, A per C- Personalizzazione imballi (su Roll, su pallet, a cartone)- Diverse possibilità di trasmissione ordine (calendarizzati sia i giorni e ora) dalla classica

telefonata, invio fax o Email, alla collaudata trasmissione PDT tramite terminali in comodato oppure usando il sistema Bancolini

- Garanzia della catena del freddo (4 gradi) tramite uso di Roll coibentati e camion refrigerati- Attività di supporto e consulenza (Sei agenti specializzati nel supporto dei negozi divisi per


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giri di consegna)- Attività di marketing (diverse attività promozionali locali e nazionali)- Rifatturazione divisa in: 1)Gestione degli ordini con consegna diretta dai fornitori ai punti vendita 2)Rifatturazione ai centri aggregati (Conval -Esine, Arcev –Sondrio, Unione Parma, Asta –Man-

tova, Grisi –Verona, Alisa -Bellinzona CH ) 3)Rifatturazione ai punti vendita dei somministrati (servizio“full optional”, ovvero, si fornisce

consulenza completa in merito alla gestione dei documenti di acquisto e quelli di vendita, oltre a tutta la gestione delle condizioni commerciali come i listini di vendita)

• Organizzazione:Orario differenziato fra uffi ci e reparti (dalle 06.00 alle 19.00), si ha una distinzione fra le atti-vità di controllo e gestione svolte da personale interno; mentre sono stati dati in Outsourcing il picking (coop. Euro servizi) ed i trasporti che sono organizzati in giri di consegna per zona e giornalieri (coop di Bobbio). Inoltre ci sono trasporti a carico completo a cura, per esempio, della Ditta Solog (ritiro del cliente Arcev, bisettimanale), della Ditta Annoni (ritiro del cliente Alisa, bisettimanale) e della Ditta Com-val (ritiro della sua merce, bisettimanale)• Uffi ci:- Dirigenza - Direzione- Amministrazione (Responsabile e sei addetti) Contabilità, Finanza, controllo di gestione, Se-

greteria generale, Reception- Rifatturazione (Responsabile e due addetti) svolge attività di gestione ordini, fatturazione,

nota accredito; per conto dei clienti e verso i fornitori- Uffi cio tecnico Capo centro (Responsabile e due addetti) programmazione, Manutenzione

software (IBM BLADE CENTER)- Marketing (Responsabile che si appoggia a due tipografi e per impaginazione e stampa) Svi-

luppo rete, Assortimento, Gestione insegne, Pubblicità - Vendite (agenti Enasarco) sono cinque consulenti che girano per i negozi più uno per i surge-

lati- Resp. Buyer (ha il controllo di tutte le attività di acquisto e gestione delle aziende a marchio

es. Barilla) - Buyer (Quattro responsabili suddivisi in fresco; secco a marchio CRAI; secco es. bevande,

liquori, scatolame, detersivi; profumeria)- Buyer/Svizzera (Responsabile Bayer svizzera e gestione cliente Alisa)- Segreteria (due addetti che svolgono attività di supporto dei Buyer )- Resp. Logistica (attività di controllo e gestione delle merci e del personale)- Uffi cio C.E.D. (Responsabile e tre addetti) con attività prevalentemente di gestione degli or-

dini (acquisizione ed elaborazione commesse, registrazione del carico e scarico ubicazioni, registrazione entrata merce, fatturazione); ricevimento merce e reportistica (giornale vendite, discordanze, controllo scadenze, prenotazioni arrivo merce, elenco mancanti, giacenze, etc.)

PARTE SECONDA

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Organigramma PA.DI.AL. S.p.A.

• Magazzino: - Reparto secco (Responsabile e due carrellisti) attrezzato con scaffalatura porta pallet e sud-

diviso in corsie per tipologia di prodotto, occupa attualmente una superfi cie di mq 6907- Area picking (otto addetti della cooperativa) occupa tutto il piano a terra del reparto secco

(N°4400 referenze, riassortimento in ubicazione N°185 pallets/gg)


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Bevande, Caramelle, Bevande deivate da frutta/verdura

Liquori, Vino, Aperitivi, Spu-manti e Champagne

Olio, Aceto, Salse, Scatolame, Legumi / Conserve vegetali

Pasta secca, Snack/Salatini, Sostituti del pane

Biscotti, Caffè, Infusi, Prodotti energetici colazione, Latte

Bevande (Acqua frizzante, Fanta/Coca-Cola), Zucchero, Sale, Riso, Farina e preparati per forno

Bevande (Acqua naturale, Sprite, Ginger , Pompelmo), Sottaceti, Sottolio, Condimenti complementari, Pesce/Carni conservati

Bevande (Birra), Confettura, Caramelle, Cioccolata, Prodotti per l’infanzia e Prodotti dietetici

Detersivi per stoviglie/pulizia della casa/bucato

Lucidanti, Smacchiatori/prodotti per stirare, Prodotti per animali

Accessori pulizia casa, Insetti-cidi/repulsivi, Confezionamento, Deodoranti, extra assortimento/vari

Cellulosa, Igiene persona, Pro-dotti per capelli/ barba/ igienico sanitari, Cosmesi/profumeria

Dolciumi ricorrenza (Panettoni, Colombe e Uova di cioccolata)

Stagionali, Mostarde, Condi-menti complementari, Fuori pasto dolci

totale ubicazioni per tipologia

percentuale per classe

682

876

634

688

688

688

657

732

698

850

982

810

0

204

9189

100

318

291

300

300

300

477

480

375

285

240

642

4008

43,6

354

856

343

388

388

388

313

373

160

153

3716

40,4

10

20

180

252

10

192

582

168

51

1465

15,9

268

348

214

288

313

226

407

478

262

463

527

500

62

201

4576

%

61

2

74

52

33

82

116

52

108

16

23

44

62

734

16

156

286

120

209

188

138

126

174

1397

31

51

60

20

27

92

6

291

426

28

273

504

456

201

2445

53

950

1224

848

976

1001

914

1064

1210

960

1313

1509

1310

62

405

13746Totale ubicazioni disponibili Reparto secco

Allego Tabella rivelazioni fatte in loco:Tabella distribuzione posto pallet Ce.Di.

NOMECORSIA TIPOLOGIA DI PRODOTTO

POSTI ASTOCK CLASSE POSTI A

PICKINGCLASSE TOTALE PER

CORSIAA+A1 B C A B C

PARTE SECONDA

127


Come evidenziato dalla sottostante tabella, le diverse altezze posto pallet garantiscono la mas-sima disponibilità di posti per il picking, la minore movimentazione della merce in entrata e la massima saturazione dello spazio:

GRAFICO REPARTO SECCO

- Area ricevimento merci (Responsabile e due addetti) mq 635 (media N°220 pallets/gg e circa N°30000 colli/sett.)- Area spedizioni (Responsabile e un addetto) mq 870 (media movimentazione giornaliera: colli N°8500, Roll N°425, Camion caricati n°8)- Reparto fresco (Responsabile e due addetti) è suddiviso in celle a temperatura controllata (dai 0 ai 12 gradi) ed occupa una superfi cie di mq 765. I prodotti (N°1100 referenze) sono stoccati in scaffalatura porta pallet o strutture per appesi (sa-lumi).

NOTE: Altezza Piani Piani in cm presa scorta

Scaffale classe A 216 uno tre Scaffale classe A1 141 due quattro Scaffale classe B 118,5 due sei Scaffale classe C 88,5 tre sette


128

ENTINNO

TABELLA DISTRIBUZIONE POSTO PALLET REPARTO DEPERIBILE

N°51 ventilata 4° - 6° gradi



N°54 ventilata 10° - 12°gradi



N°57 statica 11° - 12°gradi

Piazzale refrigerato 8° - 10° gradi

N°40 esterna

Preconfezionati e Prodotti vari

Jogurt, Panna, Gastronomia

Formaggi, Mozzarelle,Freschi

Grana/Parmigiano a forme

Burro, Margarina

Prosciutti pressato e addobbo

Stagionatura Salumi appesi

Scarico deperibile

Uova fresche e Prodotti vari

20

69

65

12

12

9

6

25

0

218

100

3

36

12

12

25

88

40,4

219

21

9,63

15

14

65

9

6

109

50

63

191

198

12

24

27

46

19

580

%

2

12

9

23

3,97

24

24

4,14

63

189

198

27

46

10

533

91,9

83

260

263

24

36

36

52

19

798Totale ubicazioni disponibili Reparto freschi

NOME CELLATEMPERATURA TIPOLOGIA DI PRODOTTO

POSTI ASTOCK CLASSE POSTI A

PICKINGCLASSE TOTALE PER

CORSIAA+A1 B C A B C

Totale ubicazione per tipologia

Percentuale per classe

La cella frigo, per lo scarico della merce, garantisce ai N° 130 pallets/gg (N° 12000 colli/sett.) ricevuti il rispetto della catena del freddo.È stato allestito anche un laboratorio per il taglio delle forme di formaggio (altro servizio offerto al cliente).In uscita si preparano mediamente N° 50000 colli/sett. (quattro addetti della cooperativa), ma con punte di N° 18000 colli/gg..I Roll coibentati sono portati nell’area spedizione dentro una cella frigo da dove sono prelevati dagli autisti solo al momento di chiudere il camion in partenza.

PARTE SECONDA

129


SCHEMA DISPOSIZIONE CELLE FRIGO

Fig. 5 Layout cella frigo

• In centro, all’ immagine satellitare indicato dalla freccia, si distingue la sagoma rettangolare del deposito.Costruito nel 1988, trova la sua locazione in viale del Commercio, N° 3 a Piacenza presso la zona industriale le Mose.

Fig. 6 Immagine satellitare del Ce.Di.


130

ENTINNO

seguono tabelle dei dati tecnici:SCHEDA TECNICA Ce.Di.

superfi cie occupata

Edifi cio rettangolare metri 146,7 X 67,1 9843Piazzale con pensilina 3000Area circostante ed area verde 4907 Altezza magazzino Mt. 12 Altezza banchine carico e scarico Mt. 1,3 Porte ricevimento merci N° 7 Porte scarico merci N° 7 Totale porte carico e scarico 14 Totale lotto terreno in mq 17750

TABELLA SUDDIVISIONE AREE COPERTA INTERNA Piano Terra 1° Piano 2° Piano note

Area con scaffalatura porta pallet mq. 6907 Portata da kg 1500 a kg 2150 Altezza corrente cm. 9 Altezza spalle scaffali Mt. 10,5 Larghezza campate /correnti Mt. 1,8 Altezza ultimo piano di carico Mt. 9,225 Larghezza corsie Mt. 3,14 / 3,45

Ricevimento merci

Spedizioni merci

Area Celle interna frigo a temperatura controllata

Corridoi - altro

Area centrale termica

Ricovero muletti

Gruppo elettrogeno

Uffi ci e Servizi

Archivio

Locale compressori frigo

UPS

Cabina elettrica

Totale per piano in mq

Totale area coperta utile in mq

Attrezzato con N° 3 computer per inserimento, dati.



Nell’area spedizione merci è si-tuata una cella frigo di servizio che contiene fi no a N° 15 Roll

n° 27 carica batteria

Motore VOLVO-PENTA

Scaffalato vi sono N° 11 corsie che contengono i circa N° 12000 faldoni

Presente rifasatore corrente

11361

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

mq.

635

870

765

147

49

242

21

207

9843

207

253

50

35

70

615

903

903

PARTE SECONDA

131


• Mercato di riferimento:Inserita nel settore distributivo agroalimentare, sviluppa la sua attività su piccoli e medi punti vendita al dettaglio (da 50 ai 500 mq) oltre a servire i Ce.Di. aggregati e associati .Padial usufruisce per l’80% della “contrattualistica fornitori” defi nita dalla CRAI sede centrale, in accordo con la Super Centrale SMA-AUCHAN.Grazie a questa politica di aggregazione che favorisce la sostenibilità competitiva, l’azienda si colloca fra i più importanti partnership del settore.

Attive diverse azioni di marketing sia a livello nazionale che locale: - Attività promozionali e occasioni per i Punti vendita sono distribuite su tutto il periodo dell’anno (opportunità data ai negozi di Acquistare a prezzi vantaggiosi):

- Volantini per p.v. Super N° 120 referenze (multi pagine)

Fig.8 e 9 Retro e fronte

volantino Super


132

ENTINNO

Fig. 10 e 11 Fronte e retro volantino Simpatia

- Pubblicità su quotidiani N° 8/12 volte anno a pagina intera e Locandine N° 20 referenze (10 su ogni lato)

Fig. 14 e 15 Catalogo premi

- Radio: durante il corso dell’ anno vengono fatti N°80 passaggi spot radiofonici: N°40 per negozio A e N°40 per negozio B da 30 secondi Cad.

PARTE SECONDA

133


- Eco Point particolare attenzione del gruppo nell’ottica di eco-sostenibilità ambientale

Fig.16 Locandina Eco Point P.V. Borgo Felino (PR)


134

ENTINNO

Il problema degli imballi e del trasporto nei vari passaggi della fi liera Logistica, incidono sull’in-quinamento ma anche sui costi del prodotto al consumatore fi nale.

Fig. 17 Locandina Eco Point

PARTE SECONDA

135


• Dati economici e fi nanziariIl fatturato del 2009 si è assestato sui 100.000.000 di euro suddiviso:- Ce.Di.: 45.000.000 di euro (magazzino di PC e surgelati)- Rifatturazione ai Punti vendita: 15.000.000 di euro- Rifatturazione Aggregati e somministrati: 40.000.000 di euro.

Di rilevanza sui ricavi, troviamo un 20/25% dovuto a premi e contributi.Il magazzino ha un valore merce a stock di circa 4/5.000.000 di euro.

Di seguito elenco delle principali voci fi nanziarie a bilancio al 31-12-2009:- Crediti verso i clienti 13.912.786 di euro- Disponibilità liquidità 2.219.522 di euro- Debiti verso i fornitori 17.611.343 di euro

I beni strumentali a utilità pluriennale hanno un valore totale 1.169.614 di euro

• Posizionamento dell’impresa sul mercato e strategie aziendaliL’Azienda si colloca sul mercato nel settore “catene distributiva a Negozio di vicinato”. Come concorrente nel territorio troviamo la Ditta Rebecchi (produttore e grossista del settore), importante è la partita che si disputa a livello dei P.V. che devono competere contro diverse realtà locali (piccole attività commerciali) o nazionali (es. i marchi: DIMEGLIO, SIGMA, CONAD MARGHERITA).La Padial può vantare comunque un indice di penetrazione nei propri punti vendita del 92%.

Diverse azioni strategiche sono portate avanti dall’azienda:

1) Costante sviluppo del settore deperibile tramite nuove collaborazioni per l’ortofrutta, amplia-mento gamma prodotti surgelati gestiti nella piattaforma di Mantova, estensione della superfi cie delle celle frigo dove vengo conservati i salumi e i formaggi nel magazzino di Piacenza.2) Aumento della presenza di referenze a marchio CRAI (a sostituzione di quelli a marca) che hanno una marginalità più alta.3) Espansione in nuove aree geografi che come la Svizzera tedesca e quella francese.4) Rafforzamento e allargamento di rapporti commerciali sia degli aggregati che ai somministra-ti.

PARTE SECONDA

137


LAVORO DI STAGE

CAPITOLO 3

3.1 DESCRIZIONE

Iniziato il 26-Aprile-2010 dopo una presenza in azienda di 296 ore, ha avuto termine il 21-Giu-gno-2010.Il Tutor Aziendale Dott. Tedeschi mi ha affi dato alla sapiente esperienza (oltre 20 anni nel settore) del Responsabile Logistica Roberto Marenghi; è stato pianifi cato un percorso lavorativo che ha toccato tutti i reparti dell’azienda:-Ricevimento merci-Spunta e controllo spedizioni-Reparto deperibile-Uffi cio Marketing-Uffi cio RifatturazioneInoltre ho avuto modo di assistere al picking del reparto secco, di visitare i diversi uffi ci Buyer e Amministrazione; dove mi hanno cordialmente ricevuto i vari Responsabili disponibili a fornirmi informazioni e spiegazioni della loro attività.Particolare rilevanza (anche in termine di ore) ha avuto l’esperienza fatta nell’uffi cio C.E.D. dove ho svolto diverse attività inerenti alla modulistica prodotta.

3.2 OBIETTIVI

Acquisire competenze nel settore “alimentare distributivo a Negozi di vicinato” attraverso la co-noscenza di PA.DI.AL. S.p.A. del suo Business e della sua Mission

3.3 RISULTATI

Questa esperienza ha raggiunto lo scopo prefi ssato di conoscere da vicino, un mondo e un me-todo di lavoro diverso dalle mie precedenti attività.Ho potuto rendermi conto delle diverse problematiche nel dover gestire date di scadenza (mag-giormente diffi coltosa nel reparto deperibile) e lotti di produzione.Ho visto come sono gestiti gli ordini, la merce, le consegne nei diversi fl ussi di documenti:


138

ENTINNO

Fig. 18 Calendario ricezione e spedizione ordini

-Stampando e dividendo (fresco e secco) le commesse clienti per il prelievo e per i carrellisti;

Fig 19 e 20 Movimento pallet per carrellisti e commessa reparto secco

PARTE SECONDA

139


Fig. 21 e 22 Commessa per reparto freschi e riepilogo composizione carico

- Preparando documenti di trasporto (Fattura immediata) e certifi cati;

Fig. 23 Videata stampa documenti di trasporto


140

ENTINNO

Fig. 24 e 25 Fattura Immediata P.V. Svizzera e Dichiarazione liquori-pagamento accise

- Ho lavorato alle attività di gestione e controllo, inserendo dati a programma (stampe giornaliere e settimanali, ore del personale, numero accessori imballo usati per singola spedizione, aggior-namenti anagrafi ca prodotti e clienti);

Fig. 26 Videata menù Gestione lavori giornalieri

PARTE SECONDA

141


Fig. 27 Videata Menù di servizio

-Ho inserito dati su tabelle di Excel utili per il controllo e la gestione dei tempi e dei colli prepa-rati,

Fig. 28 Tabella preparazione deperibili


142

ENTINNO

Fig. 29 Tabella importazione fi le per cliente ARCEV

Inoltre ho collaborato con addetti qualifi cati ed esperti, sempre disponibili a spaziare la propria attività in mansioni diverse (in base alle esigenze della giornata).Sono gestiti in modo attento e costante dai diversi responsabili, capaci di far fronte a tutte le problematiche giornaliere, per esempio quelle inerenti a:- ordini clienti (ritardi trasmissione, spostamenti, variazioni, aggiunte),- ordini fornitori(consegne non prenotate, discordanze, rotture, ritardi),- corrieri (ritardi, imprevisti),- personale (ferie, malattie).Il tutto è visionato costantemente dalla dirigenza, sempre presente e vigile nella cura di ogni dettaglio.

PARTE SECONDA

143


CONCLUSIONE

CAPITOLO 4

4.1 VALUTAZIONE AZIENDA: ANALISI SWOT

Di seguito tabella Analisi SWOT sulla azienda con il seguente obiettivo:-“sviluppare, migliorare l’effi cacia e l’effi cienza del Ce.Di. di Piacenza”

EsperienzaGestionale Solidità economica e fi nanziariaServizio ai clientiFlessibilità

Abbassamento del livello di controllo e au-mento dei tempi di esecuzione causato dal-le abitudini e dalla esigenza di fl essibilità.

Perdita di opportunità sugli incentivi dispo-nibili per la realizzazione di nuove strutture eco sostenibili

Aumento dei costi totali dovuto allo spre-co di risorse, alla carena di nuove idee e al progressivo invecchiamento degl’impianti

Non omogeneità ordini, clientiArrivi massa critica (deperibile)Spazio e collocazione (deperibile)Anzianità magazzinoGestione degli spazi liberiMancanza di aggiornamento e di uso nuove tecnologie (es. Radiofrequenza)

Attivare nuove procedure che sfruttino i margini di crescita a disposizione

Cambio destinazione d’uso degli spazi liberi e costruzione di nuove superfi cie

Introduzione di Tecnologia a valore aggiunto in un ottica di eco sostenibilità Ambientale e di contenimento dei costi totali di gestione

Punti di forza Punti di debolezza

Rischi o minacce Opportunità

Este

rni

Inte

rni

Partendo dall’analisi SWOT fatta e dal suo obiettivo, si può dire che l’azienda nel suo complesso funziona, anche se vi è un’ effettiva necessità di intervenire subito nel reparto deperibile, perché lo spazio e la scaffalatura non sono più adatte (4 giorni su 5) a sostenere l’attuale attività lavo-rativa (triplicata nel 2010 rispetto a quelle del 2009). Non di facile soluzione, ma altrettanto costoso (per i tempi morti che produce) e diffi coltosa (a livello di gestione e controllo) è la lontananza della cella rispetto all’area spedizioni e agli uffi ci.Sono rimasto colpito dalla quantità infi nita di carta prodotta dal C.E.D. e dal tempo investito per poterla gestire, considerando le alternative tecnologiche disponibili.


144

ENTINNO

Infi ne nonostante l’impegno e la serietà degli addetti, l’abitudine di lavorare sempre allo stesso modo, in alcuni casi porta ad un abbassamento della soglia di attenzione nelle attività di controllo, inoltre, si verifi cano alcune mancanze di passaggi di informazioni fra i reparti/uffi ci, comune a molte aziende strutturate.

4.2 ALCUNE INDICAZIONI

Dal mio punto di vista e considerando le strade già prese dall’azienda, per la risoluzione di alcune delle sopra elencate problematiche, si possono fare alcune azioni di supporto utili alle decisioni:- Analisi dettagliata ed aggiornata delle procedure aziendali in uso(metodo,tempi, fi nalità, strumenti usati), per avere una visione di insieme.- Questionario anonimo, per esempio su “cosa ne pensi del tuo lavoro”dando suggerimenti di cosa funziona e cosa vorresti cambiare nella tua azienda; al fi ne di far emergere possibili problematiche nascoste.

4.3 VALUTAZIONE SUL MIO LAVORO

Il lavoro svolto, determinato in base agli obiettivi prefi ssati, è stato interessante e formativo, vedendo e spaziando per tutti i reparti e nei diversi uffi ci. Anche se non ho lavorato in modo continuativo ad una stessa attività, rimane un piccolo contributo (spero positivo) dato per i diversi lavori che mi sono stati assegnati.

Fig. 30 Immagine Ce.Di.

PARTE SECONDA

145


FONTI E RINGRAZIAMENTI

CAPITOLO 5

5.1 DATI, IMMAGINI E RINGRAZIAMENTI

Dati Tutti i dati sono stati forniti dalla Ditta PA.DI.AL. S.p.A., da me raccolti grazie alla collaborazione e disponibilità di tutti i suoi responsabili nei diversi reparti e uffi ci.

ImmaginiLe immagini allegate sono state fornite da :- Dott. Tedeschi (Direttore)- Sig. Marenghi (Responsabile Logistica)- Sig. Arzani (Responsabile C.E.D.)- Sig. Zucca (Responsabile Uffi cio Marketing)- Google

RingraziamentiRingrazio tutti gli uomini e le donne della Ditta PA.DI.AL. S.p.A., il Tutor aziendale Dott. Tedeschi e in modo particolare il responsabile della logistica, sig. Roberto Marenghi, che con la sua dispo-nibilità e perseveranza ha permesso che questa mia breve esperienza di stage fosse quanto più completa e formativa possibile.

A tutti un sincero ringraziamento Mario Scuderi

PARTE SECONDA

147


IL PALLET E LE SUE ATTIVITA’:IL CASO

LOGISTICA UNO SRL/CHEP

Autore: Gagandeep Singh

Tutor: Enrico Rocca





148

ENTINNO

IL PALLET E LE SUE ATTIVITÀ: IL CASO LOGISTICA UNO SRL/CHEP

INDICE

CAP. 1 INTRODUZIONE

1.1 Premessa

CAP. 2 DESCRIZIONE DELL’AZIENDA2.1 Azienda

2.2 Struttura societaria

2.3 Strategie aziendali

CAP. 3 IL PALLET E LA SUPPLY CHAIN

3.1 Premessa

3.2 Le caratteristiche del pallet

3.3 La fi liera del pallet

CAP. 4 IL NOLEGGIO

4.1 Valutazione azienda: Analisi Swot

4.2 Alcune indicazioni

4.3 Valutazione sul mio lavoro


5.1 Descrizione

5.2 Risultati ottenuti e valutazione sul lavoro svolto

CAP. 6 VALUTAZIONI FINALI

5.1 Descrizione

5.2 Risultati ottenuti e valutazione sul lavoro svolto

PARTE SECONDA

149


INTRODUZIONE

CAPITOLO 1

Mi chiamo Gagandeep Singh, ho 19 anni, sono nato in India a New Delhi.Nel 2000 mi sono trasferito in Italia con la mia famiglia. In India come formazione scola-stica non ho fatto quasi nulla, ma in Italia ho iniziato a studiare dalla quinta elementare e

sinora sto proseguendo gli studi.Dopo aver conseguito il diploma di Tecnico dei sistemi energetici alla scuola “Ala Ponzone Cimi-no” di Cremona, avevo una vaga idea di proseguire con gli studi nella facoltà d’ingegneria mec-canica al politecnico di Milano (a Cremona), ma non avendo abbastanza fondi per pagarmi gli studi ho deciso di cercare una prima occupazione che mi piacesse e che soddisfi le mie esigenze. Ho continuato a cercare il lavoro senza alcun risultato; poi un giorno per caso ho trovato una lettera nella cassetta della posta, la quale descriveva in breve l’organizzazione di un corso di “Logistica” a Piacenza.

PARTE SECONDA

151



CAPITOLO 2

2.1 L’AZIENDA

Logistica Uno è un’azienda italiana con all’attivo un’importante esperienza ed un elevato grado di specializzazione nella fornitura di servizi di logisti-ca distributiva integrata. Infatti è il fornitore partner ideale per chi necessiti di un supporto strategico di elevata effi cienza e strettamente fi duciario per la gestione e il controllo dei processi di approvvigionamento, produzione, stoccaggio, movimen-tazione, distribuzione dei prodotti nei settori merceologici: MECCANICA, ALIMENTARE, ELET-TRONICA, RICAMBISTICA, PROMOZIONALE etc, con un alto grado di personalizzazione ed un eccellente livello di servizio.La comprovata effi cienza, le infrastrutture, i sistemi informativi e la qualità delle risorse umane sono gli asset fondamentali di Logistica Uno. I benefi ci reali per il Cliente sono l’ottimizzazione del budget, i vantaggi di un servizio fortemente personalizzato e la sicurezza garantita da un business partner di fi ducia.

I depositi aziendali sono presenti in Lombardia, Veneto, Puglia, Sicilia e Spagna.Garantiscono tutti gli spazi necessari e le migliori infrastrutture per lo stoccaggio, anche di generi alimentari, grazie alla gestione del prodotto confezionato in conformità alle procedure HACCP.Tutte le strutture sono dotate di carrelli elevatori, trans pallet, carrelli retrattili, carrelli trilaterali, commissiona tori ed ogni altro mezzo necessario alla movimentazione delle merci. Le attività sono affi date ad operatori specializzati, attrezzati anche per le attività di fi ne linea (confeziona-mento e imballaggio, progettazione e fornitura imballaggi standard e personalizzati).Gli operatori sono dotati inoltre di palmari in radio frequenza.Inoltre le ubicazioni strategiche dei depositi, selezionate in funzione dell’immediata connessione con la rete stradale/autostradale, garantiscono un’ulteriore ottimizzazione dei tempi.

2.2 STRUTTURA SOCIETARIA

Logistica Uno completa la sua gamma di servizi in Italia grazie al supporto delle società Opera Progetti e Opera Valtellinese specializzate in servizi di logistica in-house, e grazie a Cali Traspor-ti, specializzata in trasporti su gomma.Il gruppo è presente inoltre in Spagna attraverso la società aggregata ABQ S.A., specializzata in attività di logistica integrata per la penisola iberica e in spedizioni internazionali.


152

ENTINNO

OPERA PROGETTI S.r.l. e la società specializzata in servizzi di logistica in-house direttamente presso il magazzino del cliente.Con il supporto delle proprie infrastrutture per la movimentazione e per la rete informatica in tele-frequenza, il personale Opera Progetti cura in ogni aspetto i servizi di logistica presso le strutture preposte all’interno della sede aziendale del Cliente. Questo servizio di terziarizzazione completa l’offerta di Logistica Uno e rappresenta la soluzione ideale per tutte le aziende che ne-cessitano di servizi di logistica interni per migliorare la fl essibilità e l’effi cienza.

I SERVIZI OPERA PROGETTI- gestione piattaforme e/o magazzini di fabbrica.- servizi logistici con operatori specializzati, con ausilio di carrelli elevatori, trans pallet, carrelli retrattili ed ogni altro mezzo necessario alla movimentazione delle merci.- gestione attività di fi ne linea, confezionamento e imballaggio, progettazione e fornitura imbal-laggi standard e personalizzati.- progettazione e sviluppo servizi, consulenze logistiche.- analisi e pianifi cazione dei processi in collaborazione con consulenti e professionisti per le problematiche giuridiche.

I SERVIZI OPERA VALTELLINESEI servizi di opera valtellinese integrano le attività di opera progetti, con una particolare focalizza-zione sul territorio della Lombardia.

CALl TRASPORTILogistica Uno è fortemente orientata verso l’ottimizzazione dei canali distributivi attraverso l’or-ganizzazione e coordinamento dei fl ussi che, tramite una rete di transit-point ubicati nelle prin-cipali regioni italiane, permettono di razionalizzare tutte le funzioni logistiche attuando le migliori sinergie ed economie scalari.La consolidata esperienza permette di sostenere picchi di richieste di movimentazione, per il tra-sporto primario (rifornimenti di magazzino, approvvigionamento, navettaggio, rifornimento delle unità di produzione o dai magazzini periferici) e per la distribuzione, con una disponibilità supe-riore ai 200 automezzi al giorno su tutto il territorio nazionale, integrata da servizi di trasporto internazionale import-export, con costi ottimizzati. I servizi di trasporto su gomme sono inoltre integrati da soluzioni organizzative di trasporti multicanale (ferroviari, aerei, marittimi), in funzio-ne delle specifi che richieste del committente.

ABIQ S.A.ABQ è la società specializzata in servizi di logistica integrata per la penisola iberica e in spedi-zioni internazionali multicanale. Un asset europeo che con i suoi 25 anni di esperienza, un im-

PARTE SECONDA

153


portante portafoglio clienti consolidato e servizi altamente qualitativi, integra e supporta il valore aggiunto del gruppo.

2.3 STRATEGIE AZIENDALI

Oggi e in prospettiva sempre di più, le aziende sono chiamate ad un impegno continuo per l’inno-vazione e l’ottimizzazione della supply chain. Logistica Uno è il partner ideale per gestire le sfi de che ne derivano, grazie a servizi su misura, ritagliati in base alle esigenze del Cliente e defi niti in seguito ad approfondite analisi dei fl ussi gestionali. L’obiettivo è garantire sempre i migliori livelli di servizio e concretizzarli in vantaggi decisivi per il Cliente.

I requisiti del servizio logistico di qualità:- Rapidità: velocità delle attività logistiche, tempi certi di consegna e di evasione dell’ordine.- Regolarità: affi dabilità delle consegne, compiutezza nell’evasione degli ordini.- Flessibilità: servizi in grado di soddisfare variazione nei mix e nei volumi della domanda.- Effi cienza: sinergie ed ottimizzazione del’operatività per la riduzione dell’incidenza del costo complessivo dei servizi logistici sul costo del prodotto.- Affi dabilità: la sicurezza garantita da un’azienda che ha quale business vision la partnership fi duciaria.- Tracciabilità: controllo remoto delle giacenze e delle merci in spedizione.

I vantaggi decisivi per il Cliente sul mercato:- Analisi su misura: defi nizione dei processi organizzativi sulla base di una attenta analisi delle modalità di gestione, delle pratiche e delle necessità del Cleinte.- Costi di esercizi semplifi cati: defi nizione con il Cliente dell’offerta economica più adatta alle specifi che esigenze, in funzione della semplicità nella rilevazione dei centri di costi.- Condivisione e ottimizzazione del processo: miglioramento dei fl ussi di processo “in pro-gress” e in sinergia del Cliente.- Monitoraggio del servizio offerto: verifi ca costante di tempi e metodi per l’ottimizzazione dei livelli di servizio.

PARTE SECONDA

155



CAPITOLO 3

3.1. PREMESSA

Il presente “Paper” ha per oggetto uno strumento fondamentale nell’ambito dell’attività logistica, ma anche poco conosciuto: il pallet. Esso infatti, non è solo il supporto più diffuso per gestire in modo effi cace i fl ussi fi sici di traspor-to, di movimentazione e di stoccaggio delle merci, in particolare per quanto riguarda i prodotti fi -niti, ma nel caso dei pallet standard come l’EUR-Epal, è anche, a tutti gli effetti, un titolo di credito trasferito dal mittente al destinatario attraverso una società terza (il trasportatore/logistico). Tale valore trasferito, certo trascurabile per chi compra e vende le merci, è invece rilevante per chi effettua i servizi di trasporto e di logistica: un carico completo (tipicamente 33 pallet) ha infatti un valore (dei pallet) prossimo ai 250 Ð, in molti casi quindi confrontabile con il costo stesso del viaggio. Dunque “pallet” signifi ca “denaro” e in quanto tale richiede una gestione attenta da parte di tutti gli attori coinvolti nella fi liera, incluse le aziende di trasporti e logistica, che subiscono da un lato, le modalità di gestione del pallet scelte dai produttori e, dall’altro, il potere contrattuale della grande distribuzione. Lo studio analizza in dettaglio i soggetti coinvolti nella fi liera del pallet, il loro ruolo e le loro re-sponsabilità.

3.2. LE CARATTERISTICHE DEL PALLET

Il pallet, indicato anche con i termini pedana, bancale o paletta, può essere defi nito come una “piattaforma orizzontale caratterizzata da un’altezza minima, compatibile con la movimentazione tramite carrelli transpallet e/o elevatori a forche o altre appropriate attrezzature di movimenta-zione, impiegata per la raccolta, l’immagazzinamento, la movimentazione ed il trasporto di merci e carichi”. In relazione al materiale costruttivo si distinguono cinque categorie di pallet. • Pallet in legno: la tipologia più diffusa nel mondo per economicità e sicurezza, realizzata con diverse essenze legnose (abete, pino, faggio e pioppo). La presenza di materiale vergine conferisce al pallet in legno elevate performance di resistenza, sia statica, sia dinamica. Infatti, un pallet Epal 800 x 1200 mm è uno strumento concepito per poter sopportare una qualsiasi massa di 1.000 kg oppure una massa compatta di 1.500 kg uniformemente distribuita su tutta la superfi cie del 5ipianale superiore. • Pallet pressato: è composto di tavole di legno ottenute da sottoprodotti di segheria (frantumazione di particelle, segature, scarti, etc.) incollati con resine sintetiche e poi pressati in stampi ad alta temperatura. Possono essere impilati mediante incastro, riducendo il volume di


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trasporto a vuoto. Si tratta di pallet leggeri, con capacità di carico limitata. • Pallet in plastica: comparsi negli anni Settanta si distinguono in pallet leggeri (impilabili), fabbricati in polistirene espanso e pallet monoblocco (più robusti) realizzati in polietilene ad elevata densità. Sono utilizzati nei settori in cui le norme di sicurezza e d’igiene sono particolar-mente restrittive, come il farmaceutico e l’ittico. • Pallet in metallo (acciaio, alluminio): hanno straordinarie caratteristiche di resistenza e durata, sono riparabili, ma presentano costi d’acquisto giustifi cabili solo per impieghi più gravosi, ovvero per l’uso in circuiti chiusi o di movimentazione interna (ad esempio slave pallet per magazzini automatizzati). • Pallet in cartone (pressato e ondulato): essendo particolarmente leggeri si prestano al trasporto e alla movimentazione dei prodotti promozionali della grande distribuzione (pallet espo-sitori) e nel settore delle movimentazioni manuali interne. Per fare alcuni confronti in termini di costi basti pensare che un pallet in plastica con pari carat-teristiche di resistenza e carico limite, può variare tra i 25 euro e i 50 euro (dipende se plastica vergine o riciclata). Il pallet in legno pressato, pur costando all’incirca quanto un pallet in legno, ha solitamente una portata pari alla metà di un pallet Epal (circa 700 kg), mentre i pallet in metal-lo (solitamente in alluminio) hanno costi di produzione tali da giustifi carne l’utilizzo sono in casi specifi ci. Ulteriori classifi cazioni dei pallet possono defi nirsi in relazione al numero di “vie di inforcamento” (da 2 a 4), oppure alla reversibilità. Per “via” o “vano di inforcamento” si intende l’apertura che permette l’ingresso delle forche di un carrello elevatore o di un transpallet. Un pallet è detto a due, o a quattro vie, a seconda che permetta il passaggio delle forche solo sui due lati opposti o su tutti i quattro lati. Inoltre, un pallet si defi nisce reversibile se entrambi i piani, superiore ed inferiore, possono es-sere utilizzati indifferentemente come base di appoggio. Al contrario sono non reversibili se la conformazione delle tavole permette il carico solo sul piano superiore. Solitamente il piano di carico è formato da tavole regolarmente distanziate, ma si possono avere anche pallet con piano di carico formato da una superfi cie piana (es. pallet espositori e pallet personalizzati). Defi nendo i pallet in base al loro impiego, e prendendo spunto dalla classifi cazione operata da Federlegno-Arredo, è possibile infi ne distinguere: • pallet a perdere: destinati a essere impiegato per un solo ciclo di utilizzazione (es. quelli utiliz-zati nel settore ortofrutta); • pallet riutilizzabile: destinati a compiere più cicli di utilizzazione; • pallet a uso interno: con un uso limitato ad una sola azienda; • pallet interscambiabili: in base a specifi ci accordi possono essere scambiati con pallet di pari caratteristiche, defi nite a livello di standard. Il titolo di possesso è detenuto da colui che acquista il pallet e ne resta proprietario fi nché un soggetto terzo non ne riscatta il titolo mediante paga-mento di una somma pattuita. In caso contrario il pallet resta del proprietario iniziale e si muove lungo la fi liera fi no a tornare dal proprietario.

PARTE SECONDA

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Figura 1: Classifi cazione dei diversi tipi di pallet

3.3 LA FILIERA DEL PALLET

Il pallet ha un ruolo cruciale nella gestione operativa dei moderni sistemi distributivi, in particolar modo nel settore dei beni di largo consumo. E’ pertanto di fondamentale importanza compren-dere la sua supply chain, considerando che esso è uno strumento multiuso e multiutente e come tale necessita di un’attenta pianifi cazione della logistica di approvvigionamento e di ritorno. Nella “catena logistica del pallet” possono essere individuate varie fi gure con ruoli e funzioni diverse: • produttori: ossia le aziende produttrici di pallet • grossisti/importatori: commercializzano i pallet nuovi e usati prodotti in Italia e all’estero • noleggiatori: gestiscono parchi di pallet secondo la logica “pay per use”. • riparatori: si occupano del ricondizionamento dei pallet danneggiati Dal lato della “domanda di pallet”, vi sono invece le aziende manifatturiere, quelle commerciali, gli operatori logistici e i trasportatori.


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3.3.1 I PRODUTTORI DI PALLET

In Italia si stimano circa 300 aziende produttrici di pallet ed imballaggi terziari di cui circa 60 certifi cate per la produzione di pallet EUR-Epal e riunite nel Gruppo Produttori Pallet di Assoim-ballaggi/Federlegno. La localizzazione prevalente è nel Nord Italia, in particolare più della metà di quelle aderenti al Comitato Tecnico Epal del Consorzio Servizi Legno-Sughero sono localizzate tra Lombardia, Veneto e Piemonte.

Figura 3: Localizzazione dei produttori di Eur-Epal - Fonte: Indagine C-log e Assolegno-Arredo (2006)

PREZZINel quadriennio 2001-2005 il livello dei prezzi dei pallet ha subito una progressiva fl essione, mentre le previsioni per il futuro indicano una loro ripresa dovuta in particolare all’andamento del mercato del legno e dei suoi derivati, che porterà il prezzo del pallet EUR-Epal dai 7-7,20 Ð del 2005, agli 8,50-9 Ð nel 2007. In Europa si assiste infatti ad una forte crescita della domanda di legno, proveniente: • dalle centrali elettriche a biomassa che comporterà l’incremento del consumo di tronchi di pic-colo diametro, precedentemente utilizzati dalle segherie per rifornire le imprese di produzione dei pallet; • dai settori edili e delle costruzioni; • dai paesi in via di sviluppo che per scelta o necessità attingono risorse all’estero (es. Russia, Lituania, Ucraina vendono a Cina e India).

Oltre ai tradizionali produttori, si è diffusa nel mercato la fi gura del grossista/importatore di pallet nuovi, cioè di colui che acquista grandi volumi di pallet nuovi in Italia o all’estero, per poi rivenderli attraverso propri canali. L’aumento dei prezzi del pallet nuovi e la tendenza alla riduzione dei costi logistici portano le aziende acquirenti a rivolgersi al mercato dei pallet Eur-Epal usati, consapevoli dall’elevata qua-lità strutturale di tale tipologia di pallet che funge da garanzia anche per quelli usati.

PARTE SECONDA

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3.3.2. I RIPARATORI DI PALLET

In Italia sono presenti circa 600 aziende che si occupano della riparazione di pallet ed imballaggi in legno, di cui 140 circa omologate per la riparazione certifi cata di Eur-Epal. L’azienda di riparazione si occupa della raccolta, ricezione, selezione, riparazione e redistribu-zione dei pallet usati; tali attività, in alcuni casi, possono essere svolte anche da aziende di pro-duzione che hanno richiesto la doppia certifi cazione (produttore e riparatore). Quella del riparatore è diventata una fi gura chiave nella fi liera di interscambio dei pallet, trasfor-mandosi da semplice fornitore di servizi operativi (riparazione) a gestore di parchi pallet. Esso ha inoltre la responsabilità di controllare l’utilizzo dei formulari di smaltimento rifi uti (secondo il D.Lgs. 22/97). I riparatori certifi cati sono localizzati nelle aree a maggiore presenza industriale come il Veneto, la Lombardia, l’Emilia Romagna, il Piemonte, la Toscana ed il Lazio. Altre Regioni interessan-ti sono sicuramente la Puglia e la Campania, ma il numero di riparatori uffi ciali è fortemente sottostimato, data la tendenza a non associarsi al gruppo Epal e ad operare in modo autonomo soprattutto con tipologie di pallet non-standard.

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PREZZO DI VENDITA DI UN PALLET EPAL

Figura 4: Andamento del prezzo di un pallet Epal venduto franco fabbrica

Figura 5: Riparatori Epal (Fonte: Indagine C-log e Assolegno Arredo, 2006)


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La riparazione consiste in due fasi principali:

• scelta, ossia controllo e selezione del numero e della tipologia dei punti di rottura

• sostituzione delle componenti danneggiate o mancanti (esclusivamente con materiale nuovo) per ripristinare lo stato di utilizzo del pallet. Il Comitato riparatori pallet Epal indica come elemento di scelta tra riparazione e smaltimento un numero massimo di tre punti di rottura, oltre il quale decade la convenienza economica dell’in-tervento. Eventualmente il riparatore può proporre uno scambio di pallet usati riparati in favore di un nu-mero (maggiore) di pallet da riparare. I costi di riparazione sono evidentemente legati all’andamento del costo del legname e dei chiodi, oltre che a quello della manodopera e del costo di trasporto per il recupero. Nel settore della riparazione la materia prima può arrivare ad incidere fi no all’80% (in media in-torno al 63%), la quota restante di costi è rappresentata dalla manodopera, dagli ammortamento e dalle spese generali. La varietà di operazioni svolte dal riparatore rende diffi cile stabilire un prezzo medio della ripa-razione per un pallet Eur-Epal. Nel “caso limite” di tre componenti rotte, recupero dal luogo di stoccaggio del cliente e consegna si pagano in media 3-3,5 Ð per pallet riparato, che possono variare anche sensibilmente in funzione degli accordi tra i soggetti. Nonostante il sistema Epal preveda che ogni pallet, uscendo dalla fi liera di distribuzione, debba essere ispezionato e certifi cato da fi gure abilitate, si assiste al proliferare di attività di “compro-vendo pallet” più o meno legali in prossimità dei centri logistici. Nonostante la rigida normativa Epal il fenomeno dell’uscita di pallet dal sistema è in aumento, con stime di 500.000 pallet persi dalla sola Grande Distribuzione ogni anno (fonte: stime Indicod-ECR). La fuoriuscita di pallet dal sistema EUR-Epal ha generato un mercato parallelo che comporta la dispersione di risorse fi nanziarie e frena le performance del sistema stesso. La fi gura dei “ricettatori” di pallet, come vengono chiamati dagli addetti ai lavori, è comune nei dintorni dei principali centri logistici. Il fenomeno non è solo italiano, un mercato parallelo si è sviluppato ad esempio anche nella vi-cina Svizzera, dopo che per qualche anno sono stati illegalmente riparati i vecchi pallet EUR e trasformati in pallet Epal. Le aziende effettuavano il lavoro sfruttando i codici di licenze inesistenti o scadute ed immet-tendo nel mercato dei paesi circostanti un notevole quantitativo di pallet “simil-Epal” distinguibili solo dai più esperti nel settore. D’altronde se il problema di sicurezza con i pallet EUR trasformati in Epal non è critico (il pallet EUR ha caratteristiche tecniche molto simili a quello Epal), è però vero che in fase di interscam-bio diventa doveroso rifi utare l’imballaggio in ricezione, generando contenziosi ed inutili perdite di tempo.

3.3.3. I NOLEGGIATORI DI PALLET

Le società di noleggio si occupano della gestione del parco pallet dei propri clienti (siano essi aziende manifatturiere, distributive od operatori logistici), creando dei propri circuiti di raccolta, controllo, selezione, riparazione ed offrendo un servizio completo di noleggio delle attrezzatu-re.

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Nel mercato del noleggio operano principalmente due gruppi multinazionali: Chep e Lpr che han-no rapidamente sviluppato la loro attività in particolare nel settore dei beni di largo consumo. In alcuni paesi europei, come Gran Bretagna, Francia, Spagna e Belgio, il sistema del noleggio è molto diffuso e arriva a coprire il 60-70% del parco pallet. In Italia invece tale modalità di gestione dei pallet è ancora poco diffusa, rappresentando non più dell’8-10%.

Chep (Commonwealth Handling Equipment Pool) rappresenta la realtà più diffusa in Italia, si oc-cupa della gestione di attrezzature di movimentazione merci (pallet, container, cassette). Fondata nel 1946 in Australia e giunta nel 1974 in Europa, Chep è oggi una realtà mondiale con una vasta rete di depositi in grado di rifornire oltre 300.000 clienti. In Italia Chep movimenta circa 13 milioni di pallet/anno, a livello europeo circa 55 milioni di unità. Distinguibili per il caratteristico colore blu, i pallet Chep vengono consegnati al cliente (produttore di beni), che vi carica le proprie merci e le invia ai clienti. Il noleggiatore si incarica di recuperare i pallet vuoti a scadenze predefi nite, li seleziona, li ripara presso i propri depositi e li riconsegna al produttore. Il sistema di Pallet Pooling proposto da Chep permette all’azienda produttrice di ordinare i pallet in base al proprio programma produttivo, senza dover affrontare le spese di acquisto di un parco pallet o di doverlo gestire in seguito a variazioni del volume di affari. Non deve inoltre preoccuparsi del recupero o di eventuali perdite visto che Chep si assume la totale responsabilità della disponibilità, delle consegne e della raccolta delle attrezzature presso i punti di consegna fi nali nelle operazioni di controllo e resa.

LPR (Logistic Packaging Return) è stata fondata nel 1992 a Toulouse (Francia). Acquisita da Preussag, attraverso il gruppo francese Algeco, nel 1997 ha iniziato la propria espansione nel mercato spagnolo, italiano (mercato dal quale è in seguito uscita) ed infi ne in quello del Regno Unito. Comunemente chiamata “Le Pallet Rouge”, LPR ha incrementato il proprio fatturato annuo pas-sando dai 10,9 milioni di euro del 1998 ad oltre 69 milioni di euro nel 2004. Il suo parco pallet è stimato in circa 4 milioni di unità, ma ormai è raro vedere i caratteristici pallet rossi nei punti di vendita italiani (può accadere in quelli proprietà dei gruppi francesi). L’offerta dell’azienda si articola su tre tipologie di contratto: • gestione completa del parco pallet aziendale (full service), • solo servizio di movimentazione dei pallet (transfer hire) • noleggio di un pallet per singola movimentazione (one way trip). Inizialmente orientata al settore industriale (comparto elettrico, chimico), la società nel mercato europeo si è recentemente inserita nell’agro-alimentare e nella grande distribuzione, incaricando un ente esterno per il controllo del rispetto degli standard qualitativi della riparazione, stabiliti di comune accordo con produttori di pallet, riparatori e clienti. La gestione del pallet, rispetto al noleggio, si confi gura come un’attività alquanto complessa e costosa, nella quale i risultati sono stati fi no ad ora al di sotto delle aspettative. La principale differenza rispetto al noleggio è rappresentata dal titolo di proprietà: il noleggiatore è proprietario dei pallet che movimenta e fornisce ai suoi clienti, il gestore si occupa invece di tutte le attività tipiche del noleggiatore, senza avere però titolo di proprietà dei pallet. La Francia è il paese in cui maggiormente si è diffusa la pratica della gestione, ma anche in Italia vi sono stati alcuni tentativi.Al momento le attività di gestione vengono svolte prevalentemente da riparatori che, forti della loro posizione centrale nella fi liera, sono in grado di compiere le attività fondamentali del busi-ness con una certa economicità, garantendo risparmi alle aziende che richiedono il servizio.

PARTE SECONDA

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IL NOLEGGIO

CAPITOLO 4

Il sistema a noleggio o pallet pooling prevede un contratto tra la società di noleggio e l’utilizza-tore. Il noleggiatore mette a disposizione dell’azienda industriale (IDM) un numero di pallet corri-spondente alle sue esigenze di movimentazione. Una volta pallettizzate le merci, l’IDM dovrà comunicare alla società di noleggio la quantità di pallet inviata per ciascuna località di consegna fi nale (centri distributivi, punti di vendita fi nali, ecc.). Sarà poi compito del noleggiatore il ritiro, il controllo, l’ispezione e l’eventuale riparazione dei pallet utilizzati al fi ne di rimetterli in circolazione, con adeguate condizioni di igiene e qualità. Le principali caratteristiche di un sistema a noleggio sono: • assenza di investimento iniziale: i pallet sono messi a disposizione quando servono, evitando il ricorso all’acquisto di un parco proprio e riducendo altresì lo spazio necessario al loro Stoccaggio;• riduzione di una parte dei costi amministrativi e contabili: si riduce la gestione dei contenziosi, nasce la necessità di controllare i rapporti con il noleggiatore;• riduzione dei costi di recupero, selezione e riparazione dei pallet: la manutenzione viene assicurata ad ogni giro di trasporto dal noleggiatore.

NOLEGGIATORE IDM GDO

QUOTANOLEGGIO PALLET

QUOTANOLEGGIO PALLET

RICONSEGNA PALLET

MERCE

CONSEGNA MERCE

Il cliente dei servizi di noleg-gio corrisponde al noleggia-tore un compenso stabilito per contratto che viene determinato in base ad alcuni fattori quali: • tipologia dei pallet richiesti • numero di pallet movimen-tati l’anno • tempo di attraversamen-to presso gli stabilimenti e i magazzini del cliente • trasporto di ritorno • ampiezza geografi ca delle destinazione.

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IL LAVORO DI STAGE

CAPITOLO 5

5.1 DESCRIZIONE

La mia esperienza di stage ha avuto luogo presso l’azienda logistica UNO EUROPA SRL con una durata di 2 mesi. In tutto questo periodo ho avuto l’opportunità di vedere da vicino e “toccare con mano” le diverse mansioni dell’azienda. Per poter fare tutto ciò sono stato inserito nell’uffi cio di logistica a fi anco di due colleghe (Elena Alloisio e Marcella Filini), che mi hanno aiutato a relazionarmi con l’azien-da e il personale che ne fa parte. A dire la verità non è stato per niente diffi cile perché appena entrato in azienda mi sono trovato subito in un clima molto amichevole, disponibili sin dal primo momento, e anche molto simpatici. Anche con il personale di lavoro della cooperativa presa in carica dalla logistica uno non è stato affatto diffi cile anzi, essendo loro della mia stessa naziona-lità è stato molto facile ambientarmi.Tranne il primo giorno che è stato un vero e proprio shock per me perché, mi hanno caricato di tantissime nozioni già il primo giorno. Comunque bene o male sono riuscito a seguire le mie colleghe che spiegavano tutte le varie attività dell’azienda. Però credo che anche loro abbiano fatto fatica a rispondere a tutte le domande che le facevo in continuazione. Cmq in quanto relativo alle’esperienza lavorativa, la prima settimana per me è stata osservativa (dovevo osservare e capire le varie attività). In realtà non ho avuto un particolare incarico da svolgere, ma mi sono state affi date quasi tutte le attività (step by step) che svolgevano le mie colleghe. Non so di che fosse stata quest’idea, ma secondo me è stata veramente brillante. Infatti così facendo mi hanno dato modo di apprendere tutto in pochissimo tempo; ed in questo modo essendo diventato autonomo ero in grado di cavarmela e di coprire l’incarico di una mia collega in caso di necessità. Comunque dalla seconda settimana ho cominciato il lavoro vero e proprio iniziando con il con-trollo e la registrazione delle bolle di carico – scarico.La procedura che viene seguita per ciascun camion in arrivo (scarico), prevede un primo con-trollo, durante il quale devono essere registrati i seguenti dati: Fornitore, Num. DDT, Data, Orario d’ingresso, Nome conducente, Compagnia di trasporto, Tipo di operazione e Tipo di merce che trasporta (per merce si intende solo i pallets chep blu e le cassette alimentari a sponda battibile, perché la fi liale di Alfi anello di Logistica Uno lavora solo per un cliente “Chep” e gestisce solo queste due tipologie di prodotti). Successivamente, l’uffi cio avvisa il carrellista tramite walking talking dell’operazione da eseguire per quel mezzo, tipo di merce che trasporta e le condizioni della merce (scritto nel DDT). Quando il mezzo giunge in piazzale e si posiziona alla baia di scarico il carrellista esegue un controllo mentre scarica la merce.I controlli da eseguire sono:- Cassette: le condizioni del carico (perché spesso capita che le cassette vengano caricate male e giunte a destinazione sono cadute e/o rotte), e la quantità di scarico.


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ENTINNO

- Pallets: l’unico controllo che si esegue per i bancali è la quantità, poiché la qualità dei pallets è quasi sempre da riparare (rotti).Dopo di che il carrellista conferma se la quantità scaricata corrisponde o no alla bolla. Se cor-risponde si scrive “Ok e la quantità ricevuta” altrimenti si scrive “che la quantità ricevuta non corrisponde alla bolla”.Alla fi ne si libera il mezzo dalla ribalta e così via con tutti gli altri mezzi.Solitamente i mezzi scaricavano e caricavano contemporaneamente. La procedura per il carico è quella di caricare la quantità giusta seguendo il metodo appropriato.

Per completare il processo viene registrato tutto dalle mie colleghe o da me in Excel e di seguito nel software gestionale SAP della CHEP.Tutti carichi e scarichi che si presentano sono già stati previsti il giorno prima sempre dal sof-tware SAP, il quale era la mia seconda mansione. Poi mi sono state affi date tutte le varie attività del tipo: monitoraggio parametri della macchina di lavaggio delle cassette; controllo qualità del lavaggio tramite la macchina “BIO TRACE”; stampa degli ordini di carico; controllo a stock pallets e cassette; archiviazione delle bolle; cambio rulli sulla macchina di lavaggio; controllo qualità pallets riparati; controllo delle varie zone del magaz-zino ecc […]La riparazione dei pallets consiste nel:1. selezionare la quantità ottenuta dal ricevimento, e vedere lo stato dei pallets e quindi dividere da quelli buoni a quelli rotti;2. il riparatore prima di cominciare a riparare vede i punti di rottura per ciascun pallet, se i pezzi da cambiare sono superiori o uguali al numero sei allora il pallet è considerato NA SCRAP (tra-dotto in italiano rotti da buttare) perché decade la convenienza economica dell’intervento; e se il numero di pezzi è inferiore al numero sei il riparatore per procedere alla riparazione deve tener conto di certe tolleranze fornite da CHEP (vedi fi gura):

PARTE SECONDA

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- se trova un asse con tre o più schegge fi no alla metà della stessa allora è da ritenersi un pezzo da cambiare, altrimenti al di sotto delle tre schegge il pezzo on viene cambiate.- se trova un asse con una scheggiatura fi no alla fi ne dell’asse allora il pezzo è da cambiare.- se trova una traversa centrale che riporta qualche difetto grave allora il bancale è dichiarato NA SCRAP perché per la riparazione di una traversa centrale il riparatore deve tagliare i tacchetti e tutte le assi superiori e quindi non conviene economicamente riparare quel pallet. Invece se trova una delle traverse laterali con qualche difetto più due pezzi rotti allora anche in questo caso il pallet è NA SCRAP.

5.2 RISULTATI OTTENUTI E VALUTAZIONE SUL LAVORO SVOLTO

Mi ritengo pienamente soddisfatto di questa esperienza sia dal punto di vista professionale che personale, mi ha dato modo di approfondire ancora di più gli aspetti e le tematiche della logistica in particolare il noleggio e la riparazione dei pallets.In poco tempo sono riuscito ad inserirmi in un nuovo ambiente lavorativo e a conoscere e impa-rare le varie attività del mondo della logistica.Sono riuscito anche a coprire l’incarico di una mia collega, che era assente per ferie, per ben una settimana e penso che l’esito di questo incarico sia stato molto positivo anche nei confronti del tutor aziendale.Di certo questo stage mi ha aiutato ad acquisire più sicurezza in me stesso. E credo di essere, a mio parere, abbastanza preparato ad affrontare il mondo del lavoro.E se in un futuro mi verrebbe richiesto di fare un altro stage, sceglierei sicuramente LOGISTICA UNO come l’azienda perché in questa c’è da divertirsi…

PARTE SECONDA

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VALUTAZIONI FINALI

CAPITOLO 6

6.1 PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA

L’azienda Logistica Uno con la fi liale ad Alfi anello è una società ormai cosolidata a livello naziona-le; sebbene la fase economica attuale nono sia delle migliori riesce a conseguire profi tti grazie ad una gestione accurata ed una strategia aziendale che la rende competitiva nel proprio settore.Dislocata in un’area che comprende quasi intera italia, grazie alla rete autostradale.È stata incaricata da CHEP (una multinazionale e leader mondiale nel noleggio dei pallets e cas-sette) al ricevimento; selezione; riparazione e rispedizione dei pallets e alla fi ne lavaggio delle cassette.Siccome l’azienda non potendo assumere il personale di lavoro interno dell’azienda ha a sua volta subappaltato ad una cooperativa questo incarico per motivi economici. Perché essendo un lavoro non “fi sso” (tutti giorni non arriva la stessa quantità e varia da giorno a giorno) gli conve-niva come già citato prima di fare affi damento ad una cooperativa che in questo modo facendo il contratto a chiamata può chiamare il personale solo nel momento di bisogno.Partendo dai presupposto che la concorrenza nel settore logistica è molto presente potenziare l’area adibita al magazzino potrebbe essere una soluzione che pagherebbe di sicuro nel lungo periodo.Un altro punto potrebbe essere anche il gestionale cioè l’azienda non dispone di un gestionale interno però riesce a garantire lo stesso il lavoro usufruendo del programma Excel; in compenso però ha un gestionale SAP fornito dalla CHEP, il quale è considerato uno dei migliori software nel mercato mondiale.

6.2 CONCLUSIONI La mia esperienza all’interno dell’azienda è stata positiva. Ho potuto entrare in contatto con di-versi aspetti della vita aziendale e lavorare su diverse tematiche avendo contatti diretti con i col-laboratori aziendali. Inoltre, lavorare per la prima volta in un settore come quello della Logistica, mi ha fatto notare con quanta più attenzione ci si debba ragionare, muovere, applicare rispetto ad altre tipologie d’impresa.In questo periodo di stage ho acquisito conoscenze in merito a vari argomenti che ho potuto osservare nell’azienda.Collaborare all’interno di un nucleo aziendale già consolidato e confrontarmi su diversi tematiche è stato interessante e stimolante sia per il lavoro in se che per una mia cultura personale.


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6.3 RINGRAZIAMENTI

Vorrei ringraziare di cuore tutti i professori, per avermi insegnato tutto ciò dal momento che io ero un assoluto principiante. Hanno mostrato di avere ottime doti di insegnamento, a parte il linguaggio usato dei professionisti. Ringrazio anche il Professore Luca Lanini che mi ha dato un grande aiuto nella stesura di questa relazione fi nale poiché ho imparato quasi completamente la stesura di una relazione, la sua struttura e, cosa importantissima, la stesura dell’Indice iniziale, indispensabile strumento che guida sia colui che scrive che colui che leggerà la comprensione di tutto il testo. grandeUn grazie anche alla Dott.ssa Maria Elisa Galli, colei che mi ha seguito durante tutto il periodo dello stage.Un grazie grande anche al mio tutor aziendale Gianluca Cornelli e soprattutto alle mie colleghe Marcella Filini e Elena Alloisio grazie ai quali mi sono preparato al meglio per affrontare il mondo di lavoro.E un immenso ringraziamento ai tutor del corso Giuseppe Bardelli e Nadia Vincini, che sono stati sempre disponibili e pronti ad aiutarmi in caso di bisogno.

LE AZIENDE PARTNERDEL PROGETTO IFTS

“TECNICO SUPERIOREDELLA LOGISTICA

INTEGRATA”

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