ALESSANDRO CRAVERA

COMPETERE NELLA COMPLESSITÀ: DECISIONI STRATEGICHE IN CONTESTI COMPLESSI

Processo al management: bad execution o crisi del modello?

La complessità come chiave di interpretazione dell’attuale scenario competitivo

Alcuni “consigli” per affrontare la complessità

I TEMI CHE TOCCHERÒ:

“Sono arrivata a pensare che molto di ciò che io e i miei colleghi abbiamo insegnato ha causato grosse

sofferenze, distrutto ricchezza e valore, destabilizzato l’economia mondiale e contribuito a mettere in crisi il capitalismo del XX secolo in cui

gli Stati Uniti hanno giocato un ruolo di primo piano”.

(Soshana Zaboff, Charles Edward Wilson Professor of Business Administration at the Harvard Business School (retired in 2009)

”The problem with the economy is not economics but enterprises. It’s a crisis of

management not economics”

(Henry Mintzberg, “The Globe and Mail” intervista di Karl Moore)

“Molto di ciò che noi chiamiamo

management consiste nel rendere

difficile alle persone fare il proprio

lavoro.”

Peter F. Drucker

La vita media delle aziende:

o 1990: 24 anni (P. Senge, J. Collins, J. Porras)

o 2007: 12 anni (C. Zook)

“La durata media un CEO è precipitata a 6 anni

dai 10 del 1995.

Dominic Barton, Capitalism for the Long Term, Harvard Business Review, March 2011

•Secondo il National Leadership Index misurato dal Center for Public Leadership dell’Università di Harvard, il 77% degli americani è “d’accordo” o “fortemente d’accordo” con l’affermazione secondo la quale gli Stati Uniti stanno attraversando una crisi di leadership.

•Lo “State of the American Workplace” realizzato da Gallup, stima che il 70% dei lavoratori americani sia “disengaged.”

•Maritz Research dichiara che solo il 7% dei dipendenti si fida dei propri datori di lavoro, manager e leader e li considera sia onesti che competenti.

•Il “Global Human Capital Trends in 2014”, realizzato da Deloitte, inserisce il tema dello sviluppo della leadership come la priorità numero per gli Executive intervistati, ma allo stesso tempo mette in evidenza il fatto che solo il 13% delle aziende si dichiara eccellente e soddisfatta del modo in cui riesce a sviluppare i propri leader.

Lo stato di salute della leadership

E’ un problema di

“bad execution”?

BASIAMOCI SUI FATTI

USA ed Europa sfornano ogni anno circa 150.000 diplomati MBA

Ad oggi i diplomati MBA nel mondo sono più di 2 milioni e il 70% di loro occupa posizioni di senior management in aziende grandi e internazionali o svolgono attività di consulenza per le stesse

In USA ed Europa ci sono oltre 2000 riviste accademiche che si occupano di tematiche relative al management

Ogni anno vengono pubblicati più di 50.000 paper “scientifici” sul management

Ogni anni nel mondo vengono spesi oltre 50 miliardi dollari in formazione manageriale

La visione tradizionale del funzionamento organizzativo

Decisione del manager Comportamento dell’impresa

Business process reengineering

Total Quality Management

Lean Organization

Six Sigma

Shareholder Value Management

Balanced scorecard

Competitive Advantage analysis

Strategic Planning

Quale significato è più frequentemente assegnato alla parola

MANAGEMENT?

Controllo

Come viene definito normalmente il proprio manager dal dipendente?

CAPO!

Quando pensiamo ad una struttura organizzativa quale figura geometrica ci viene in mente?

2. La complessità come chiave di

interpretazione dell’attuale

scenario competitivo

COMPLICATO

Esiste una soluzione ottimale

Le relazioni tra variabili sono stabili

Rapporti di causa-effetto tendenzialmente lineari

Occorrono competenze “verticali” (specialistiche)

COMPLESSO

Non esiste una soluzione ottimale

Le relazioni tra variabili sono instabili

Rapporti di causa-effetto non-lineari

Occorrono competenze “orizzontali”

Il comportamento di un sistema complesso “emerge” dalla continua interazione di agenti indipendenti.

Ecologia dell’azione (imprevedibilità)

INCERTO (non

complicato né complesso)

Mancano informazioni (reperibili) utili a decidere

Partiamo dalle definizioni

o I CEO ritengono che la maggior sfida per il business sia la rapida escalation della

complessità. E parlano di un trend consolidato, anzi in accelerazione nei prossimi anni.

o Le aziende odierne non sono adeguatamente preparate ad affrontare la complessità

nell’ambiente globale.

o La creatività viene indicata come la dote di leadership più importante per cercare di

“sciogliere” questa complessità

o 8 CEO su 10 si aspettano che il livello di complessità continuerà ad aumentare. Dicono di

non aver mai visto una curva di crescita così ripida e oltre il 50% dubita di essere in grado di

gestirla.

o La maggiore connettività ha creato forti e spesso ignote interdipendenze; per questa

ragione le conseguenze ultime di ogni decisione restano troppo spesso incomprese

GLOBAL CEO STUDY IBM

“Semplificazione e standardizzazione sono le strategie che utilizziamo da diversi anni per sciogliere le complessità attuali e future.”

“L’analisi e l’abilità nel prevedere eventi futuri sono strettamente connesse alla leadership. La capacità di analisi, in particolare, aiuta a cogliere le opportunità.”

“Siamo ben preparati ad affrontarla, ma certo la complessità va demistificata e standardizzata”

“Per sorprendere i clienti ci vogliono idee inaspettate, che nascono dal confronto tra diversi punti di vista. Dobbiamo sviluppare urgentemente un sistema per gestire l’inatteso.”

“Il mondo non è lineare, quindi padroneggiare la complessità significa elaborare grandi quantità di informazioni in tempi rapidi e ricavarne orientamenti utili per prendere decisioni altrettanto rapide. Chi sa “utilizzare” meglio la complessità acquisisce un vantaggio competitivo.”

1- Concentrarsi più sulle interconnessioni che sulla

struttura

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Struttura formale Network Statica Dinamica

Rete di relazioni che gli attori di un’organizzazione creano trasversalmente alle funzioni e alle divisioni per portare a termine rapidamente i propri compiti

Cos’è una rete organizzativa informale

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2- Concentrarsi sulle condizioni di partenza

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IL KEBAB E LE RIVOLTE DI PIAZZA

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Hans Mondermann e Share Space (Drachtem e Bhomte)

“When you treat people like idiots, they’ll behave like idiots.” Hans Monderman

ORGANIZZAZIONE/VS AUTO-ORGANIZZAZIONE

3. Sviluppare la motivazione intrinseca

Il problema della candela e le ricompense (Carol Dunker)

Dan Ariely e George Lowenstein hanno condotto una ricerca in un villaggio indiano. Offrivano ricompense in denaro ai partecipanti al test perché risolvessero dei problemi che richiedevano competenze, concentrazione e creatività, con una paga direttamente legata ai risultati.

I partecipanti al test sono stati suddivisi in 3 gruppi.

Per alcuni il premio era stato fissato a 2400 rupie, una paga corrispondente a 6 mesi di stipendio medio.

Gli altri due gruppi avevano un premio molto più basso, rispettivamente di 24 e di 240 rupie.

I risultati del test ci dicono che i soggetti che avevano la possibilità di intascare 2400 rupie hanno ottenuto una performance significativamente peggiore degli altri due gruppi. A parità di compito solo il 20% di loro è riuscito ad ottenere il punteggio massimo, mentre nei gruppi con un premio inferiore, lo hanno raggiunto oltre il 35% dei partecipanti.

Il compito conferito agli studenti era doppio. Una prima parte del test consisteva nella risoluzione di problemi matematici, un’altra nella semplice digitazione dei tasti “n” e “y” sulla tastiera il maggior numero di volte in 4 minuti. Un gruppo poteva ottenere al massimo 30 dollari e l’altro 300 dollari.

I risultati sono stati del tutto analoghi a quelli ottenuti in India.

Relativamente ai test matematici, nel gruppo ricompensato con 30 dollari, il 60% dei partecipanti ha dato risultati eccellenti, mentre nel gruppo con il premio da 300 dollari solo il 40% ha raggiunto l’eccellenza.

Risultati opposti si sono evidenziati nei test di digitazione: nel gruppo con incentivazione da 300 dollari la quota dei top performers raddoppiava dal 40 all’80%.

Ci hanno riprovato con gli studenti del MIT

An analysis of 51 separate experimental studies of financial incentives in employment relations found overwhelming evidence that these incentives may reduce an employee's natural inclination to complete a task and derive pleasure from doing so.

'We find that financial incentives may indeed reduce intrinsic motivation and

diminish ethical or other reasons for complying with workplace social norms such as fairness. As a consequence, the provision of incentives can result in a negative impact

on overall performance” Dr Bernd Irlenbusch, London School of Economics

•AUTONOMIA

•PADRONANZA

•SENSO DI SCOPO

I 3 ingredienti della motivazione intrinseca

Uno studio interessante

Post-traumatic factors and resilience: the role of shelter management and survivours' attitudes after the earthquakes in El Salvador (2001) Pau Pérez-Sales1,4,*, Priscilla Cervellón, Carmelo Vázquez, Diana Vidales, Mauricio Gaborit

Dopo il terremoto del 2001 in Salvador, i profughi furono radunati in due grandi campi: il Santa Gertrudis e El Cafetalon.

Un campo consentiva ai profughi di autogestirsi in merito alla disposizione delle tende, all’elezione dei rappresentanti e a varie decisioni riguardanti la vita pratica. Nell’altro, i profughi non godevano di nessuna autonomia decisionale e tutto veniva gestito dall’alto senza alcuna partecipazione del singolo rifugiato

Quando i ricercatori misurarono lo stato di salute degli abitanti dei due campi, trovarono che i profughi del campo con maggiore autonomia godevano di una salute fisica decisamente migliore. Avevano assorbito meglio lo stress traumatico legato al terremoto.

Nell’altro campo la percentuale di persone che avevano sviluppato disturbi da stress era significativamente più elevata.

4- Attrezzarsi per un “qualunque futuro”

“E’ inconcepibile, e sottolineo

inconcepibile, che il mondo

vada verso una recessione” Fred Bergsten, Direttore del Peter G. Peterson Institute for

International Economics di Washington, febbraio 2008

Fred Bergsten, Direttore del Peter G. Peterson Institute for International

Economics

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Secondo un rapporto OCSE nel 2060 la Cina produrrà il 28% del PIL della Terra contro il 17 di oggi, gli Stati Uniti scenderanno dal 23 del 2012 al 16%, l’India dal 7 salirà al 18%.

Utilizzando lo stesso criterio lineare potremmo dire che se la Cina raggiungesse una media di3 automobili ogni 4 abitanti come accade negli Stati Uniti, ciò corrisponderebbe a 1,1 miliardi di automobili, mentre il pianeta ne conta attualmente circa 1 miliardo, e le infrastrutture necessarie (reti stradali, parcheggi) occuperebbero una superficie approssimativa uguale a quella destinata alla coltivazione del riso. Ma a quel punto esisterebbero ancora i cinesi?

La previsione del futuro oggi è diventata impossibile. Ciò

che conta nella strategia non è prevedere il futuro, ma

diventare abbastanza flessibili da far fronte a qualsiasi

futuro.

Dall’efficienza alla ridondanza

5. Fuggire dall’iperspecializzazione

“Quella in cui stiamo entrando è un’era di iper-specializzazione: un mondo del lavoro completamente diverso e non ancora compreso da tutti.”

“Proprio come nei primissimi giorni dell’industrializzazione le persone vedevano singole professioni (…) trasformarsi in molti lavori diversi, noi ora vedremo le professioni dei lavoratori intellettuali, i cosiddetti knowledge workers, polverizzarsi in network complessi che si estenderanno sul mondo intero e svolgeranno mansioni altamente specializzate”.

Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, Tammy Johns, “The Big Idea: The Era of Hyperspecialization”, Harvard Business Review, July, 2011

The Big Idea (?)

The Big Idea: The Era of

Hyper-specialization

Epistemologie a confronto: “Sparsa colligo”

“C’è un’inadeguatezza sempre più ampia, profonda e grave tra i nostri saperi disgiunti, frazionati, suddivisi in discipline da una parte, e realtà o problemi sempre più polidisciplinari, trasversali multidimensionali, transnazionali, globali, planetari, dall’altra. L’iperspecializzazione impedisce di vedere il globale (che frammenta in particelle) così come l’essenziale (che dissolve). La separazione delle discipline rende incapaci di cogliere “ciò che è tessuto insieme.”

Edgar Morin, “La testa ben fatta – Riforma dell’insegnamento e riforma del pensiero”, Raffaello Cortina, 2000

Chi ha ragione?

“Proprio come gli artigiani di un tempo, i lavoratori intellettuali si impegnano in miriadi di attività collaterali che potrebbero essere svolte meglio o in modo più economico da altre persone. I PM, ad esempio, trascorrono una quantità incalcolabile di ore a preparare slide anche quando pochi di loro sanno usare i software appositi o hanno la sensibilità per costruirle e fare un buon lavoro. (…I Immaginate un servizio come TopCoder che possa offrire accesso istantaneo a una rete di esperti Powerpoint alcuni bravissimi con i grafici, altri correttori di bozze dall’occhio di lince e altri ancora esperti di contenuti per tipi diversi di contenuti.”

Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, Tammy Johns, “The Big Idea: The Era of Hyperspecialization”, Harvard Business Review, July, 2011

The Big Idea (?)

The Big Idea: The Era of

Hyper-specialization

Problemi aperti:

E’ così un male che i knowledge worker si comportino come gli artigiani di un tempo?

La preparazione delle slide di progetto non è un modo per influenzare e gestire il progetto?

Può essere un buon PM chi non sa costruire una presentazione di progetto?

Chi si fa costruire da altri la presentazione è in grado di spiegarla efficacemente?

Il costruttore di slide PPT è un knowledge worker altamente specializzato?

A esperti di quale disciplina dovrei dare in outsourcing la costruzione di questa presentazione?

“L’iperspecializzazione consente ai knowledge workers di dedicare maggior tempo alle mansioni di maggior valore.”

Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, Tammy Johns, “The Big Idea: The Era of Hyperspecialization”, Harvard Business Review, July, 2011

The Big Idea (?)

The Big Idea: The Era of

Hyper-specialization

Quali sono le mansioni di maggior valore?

Blog- filosofia – calligrafia – Ex-aptation

L’innovazione arriva dall’iperspecializzazione?

(Wegener – Darwin)

Problemi aperti:

6. Accrescere la ridondanza cognitiva

A= Realtà immaginata (livello di complessità della costruzione)

B= Realtà realizzata al tempo t

C= Realtà potenziale (tutte le realtà possibili e alternative)

C B A

IL GOVERNO DELLA COMPLESSITÀ

Modelli

mentali

Prospettiva

Prospettiva

diversa

Modello

mentale più ampio

Modello

mentale più ricco

CURIOSITA’/

APERTURA

Una check list personale:

Domande Risposte

Quanti interessi extraprofessionali avete?

Quanti ne coltivate realmente?

Quanti nuovi interessi avete trovato negli ultimi 2 anni?

Con quanti colleghi del vostro settore avete continui scambi di idee e conoscenze?

Con quanti colleghi al di fuori del vostro settore (o della vostra azienda) avete scambi di idee e conoscenza?

Quante nuove relazioni avete creato dentro l’azienda negli ultimi 12 mesi

Vi è capitato negli ultimi 12 mesi di scoprire che vi piace una certa cosa che prima non avreste mai immaginato?

Avete sperimentato l’esperienza di cambiare radicalmente idea rispetto ad un certo aspetto/situazione

www.competerenellacomplessita.it

“Il rischio è di andare alla guerra con le armi del conflitto precedente”

Michel Crozier