Formazione continua: dalla pianificazione al controllo fse C1 - azioni di sistema OST RSO fse C1 -...
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formazione continua: dalla pianificazione al controlloformazione continua: dalla pianificazione al controllo fse C1 - azioni di sistemafse C1 - azioni di sistema OST RSO
fse C1 - azioni di sistemafse C1 - azioni di sistemaformazione continua: dalla pianificazione al controlloformazione continua: dalla pianificazione al controllo
Multiproject ManagementMultiproject Management
Ing. Roberto Pezzoni - Ing. Giorgio Beghini
WORKSHOPWORKSHOP PROJECT MANAGEMENT: UN EFFICACE SUPPORTO PROJECT MANAGEMENT: UN EFFICACE SUPPORTO
ALLE AZIONI DI FORMAZIONE E SVILUPPOALLE AZIONI DI FORMAZIONE E SVILUPPO16 Ottobre 200316 Ottobre 2003
FSE C 1 - AZIONI DI SISTEMA
formazione continua: dalla pianificazione al controlloformazione continua: dalla pianificazione al controllo fse C1 - azioni di sistemafse C1 - azioni di sistema OST RSO
Gli ambienti multiprogettoGli ambienti multiprogetto
ing. Roberto Pezzoniing. Roberto Pezzoni
formazione continua: dalla pianificazione al controlloformazione continua: dalla pianificazione al controllo fse C1 - azioni di sistemafse C1 - azioni di sistema OST RSO
Considerazioni preliminari
Complessità, tempi e costi limitati sono elementi comuni ai progetti, indipendentemente dalle
dimensioni e tipologie delle aziende.
L’elemento critico è il rapporto tra la complessità del progetto e la dimensione
dell’azienda.
Bisogna sviluppare una metodologia che aiuti la gestione di più progetti attivi
contemporaneamente.
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E’ RARO TROVARE UN PROGETTO CHE ESISTA PER SE STESSO SENZA INTERAGIRE CON ALTRI
PROGETTI
UN AMBIENTE MULTIPROGETTO E’ TIPICO DI NUMEROSE AZIENDE E COMPORTA
COMPLICAZIONI SIA A LIVELLO DI PROJECT MANAGEMENT SIA AI VARI LIVELLI
DELL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
Considerazioni preliminari
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LE NECESSITA’ E LE PRIORITA’
IN UN AMBIENTE MULTIPROGETTO
DEVONO ESSERE OPPORTUNAMENTE
VALUTATE E GESTITE
PER ASSICURARE CHE TUTTI I PROGETTI
VENGANO COMPLETATI OTTENENDO
I MASSIMI BENEFICI PER L’AZIENDA
Considerazioni preliminari
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IL MULTIPROJECT MANAGEMENT E’ UNA VALIDA METODOLOGIA PER LA GESTIONE DI
UN AMBIENTE MULTIPROGETTO
IL MULTIPROJECT MANAGEMENT PERMETTE DI PIANIFICARE E CONTROLLARE IN MODO
INTEGRATO TUTTI I PROGETTI IN UNA AZIENDA
Il Multiproject Management
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COMPLETAMENTO DI TUTTI I PROGETTI
DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’ SIA A LUNGO SIA A BREVE TERMINE
ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DI RISORSE QUANTITATIVAMENTE ADEGUATE PER SUPPORTARE TUTTI I PROGETTI
Gli obiettivi del Multiproject Management
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ESIGENZE DI MULTIPROJECT MANAGEMENT SI RAVVISANO IN PRESENZA SIA DI GRANDI PROGETTI SIA DI UN NUMERO RILEVANTE DI PROGETTI RELATIVAMENTE PICCOLI.
QUEST’ULTIMA SITUAZIONE E’ TIPICA DI MOLTE AZIENDE AD ALTA TECNOLOGIA CHE REALIZZANO PRODOTTI O SISTEMI COMPLESSI.
L’esigenza di Multiproject Management
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PER PREVENIRE POTENZIALI CONFLITTI TRA I PROGETTI E’ NECESSARIO CHE
CIASCUN PROGETTO VENGA ATTENTAMENTE PIANIFICATO E
CONTROLLATO CON MODALITA’ E STRUMENTI ANALOGHI
I conflitti tra i progetti
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I DIVERSI PROGETTI COMPETONO
PER RISORSE LIMITATE
E’ INDISPENSABILE
UN METODO PER STABILIRE E COMUNICARE
LE PRIORITA’ RELATIVE DI CIASCUN PROGETTO
Le priorità dei progetti
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IN NUMEROSI PROGETTI IN DIVERSI SETTORI SI E’ RISCONTRATO CHE SOLO IL 15-20% DELLE
ATTIVITA’ DI UN PROGETTO SONO VERAMENTE CRITICHE OVVERO CONDIZIONANTI LA DATA DI
COMPLETAMENTO.
IN UN AMBIENTE MULTIPROGETTO LE ATTIVITA’ CRITICHE DIVENGONO IL RIFERIMENTO PRIMARIO
PER LA RISOLUZIONE DI CONFLITTI E L’ATTRIBUZIONE DI PRIORITA’
Le attività critiche dei progetti
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IN UN AMBIENTE MULTIPROJECT LA GESTIONE DELLE RISORSE COMPORTA:
• STIME E PREVISIONI ACCURATE, CON UN RIEPILOGO PER TUTTI I PROGETTI
• PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ IN FUNZIONE DEI LIMITI DELLE RISORSE DISPONIBILI
• CONTROLLO DELL’UTILIZZO DELLE RISORSE PER IL COMPLETAMENTO DEI PROGETTI
La gestione delle risorse
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LE FUNZIONI BASE COMPRENDONO:
• CREAZIONE DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLE ATTIVITA’ DEI PROGETTI
• PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE GENERALI PER TUTTI I PROGETTI
• SORVEGLIANZA E CONTROLLO DEL FLUSSO DI INFORMAZIONI TRA I PROGETTI
• VALUTAZIONE E RENDICONTO DEI CARICHI DI LAVORO ATTUALI E FUTURI DEI PROGETTI
Le funzioni del Multiproject Management
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Quelli che si innamorano di pratica senza scienza, son come il nocchiere ch’entra in un naviglio senza timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada.
Sempre la pratica deve essere edificata sopra la bona teoria.
Leonardo da Vinci
La metodologia del Project Management
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Perché il Project ManagementPerché il Project Managementee
cosa si può farecosa si può fare
ing. Giorgio Beghiniing. Giorgio Beghini
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Cause di problemi ai progetti: mancanza di uso sistematicouso sistematico di strumenti per la gestione del progetto
insufficiente leadershipleadership da parte del Project Manager
risposterisposte lente al Cliente assenza di tempestive decisionidecisioni ed azioniazioni correttive
assenza di efficienti comunicazionicomunicazioni interfunzionali
mancanza di commitmentmancanza di commitment da parte del management
Se non c’è il Project Management
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Perché è necessario il Project Management
È sempre più difficile realizzare progetti di successo:perché il Cliente ha sempre più esperienza
perché dobbiamo realizzare il prodotto/servizio in minor tempo
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Il VALORE del Project Management
Recentemente abbiamo riesaminato il “valore complessivo” di ciò che forniamo ai nostri Clienti. Penso che sia qualche cosa che va oltre il valore materiale dei nostri prodotti, abbiamo chiamato questo valore:
prestazione oltre le aspettative.prestazione oltre le aspettative.
Abbiamo realizzato ciò investendoinvestendo nell’ingegneria e nelle competenze in Project ManagementProject Management.
William Doey Jr., President of IKON Design
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Il VALORE del Project Management
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La “catena” di progetto
Azienda
Fornitore
Fornitore
Clien
te
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La “catena” integrata di progetto
Azienda
Clien
teFornitore
Fornitore
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Il Sistema Organizzativo di Project Management
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Project Support Office (PSO) perdare forza alla gestione dei progettidefinire le politiche ed il processo di gestione dei progetti
supportare i team facilitare la comunicazione raccogliere e diffondere le “best practices”
Strumenti organizzativi per migliorare
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Coinvolgimento del Project Manager nella fase commerciale di stima dei tempi e dei costi
Partecipazione delle forze commerciali ai corsi di Project Management
Analizzare gli obiettivi nascosti Raccogliere le informazioni “generali” sul
Cliente Gestire bene lo “scope”
Strumenti organizzativi per migliorare
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Inserire nelle brochure dell’azienda il Sistema di Project Management
Vendere il lavoro speso nella pianificazione ed il processo di pianificazione
La Direzione si impegna nei progetti e per prima utilizza e da forza al sistema
Strumenti organizzativi per migliorare
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Project Manager
da un efficiente esperto tecnico
a un manager orientato al Cliente con eventuali competenze tecniche e con la capacità di motivare le risorse che gli sono state assegnate.
La modifica del ruolo
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SostenutoSostenuto
Processo di miglioramentocontinuo del sistema di gestione progetti
IntegratoIntegrato
Sistema integratodi pianificazione e controllo multiprogetto
GestitoGestito
Sistematicità nellapianificazione e controlloPianificatoPianificato
Pianificazione singolo progetto
Ad hocAd hoc
Processo basilare di gestione del progetto
Berkeley PM Process Maturity Model ®
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Su cosa lavorare
CulturaCultura e comportamento organizzativo
Modelli di comunicazionecomunicazione
Struttura organizzativaStruttura organizzativa di progetto
Maturità del processoprocesso di sviluppo
CompetenzeCompetenze e tecnichetecniche di pianificazione
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Quelli che si innamorano di pratica senza scienza, son come il nocchiere ch’entra in un naviglio senza timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada.
Sempre la pratica deve essere edificata sopra la bona teoria.
Leonardo da Vinci
La metodologia del Project Management