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Novembre 2010Area Mercato e Impresa

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Soluzioni logisticheper la ripresae lo sviluppo delle PMI

DISPENSE ASSOLOMBARDA è una collana che completa i servizi di informazione e assistenza offerti dall’Associazione ai propri associati per affrontare con successo la gestione dell’impresa. La collana raccoglie contributi e strumenti dedicati ai diversi ambiti della vita e della cultura aziendale. L’opera, in tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sui diritti d’autore.

Soluzioni logistiche

per la ripresa

e lo sviluppo delle PMI

(a cura di Adaci – Associazione Italiana di

Management degli Approvvigionamenti)

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Indice

Prefazione .................................................................................................................7 (a cura di Antonio Colombo)

1. La logistica efficiente? Quella … a misura di PMI................................................... 9

1.1 Dai compiti tradizionali alle nuove competenze ......................................................9 1.1.1 Le responsabilità di un’organizzazione logistica ............................................10 1.1.2 La ricerca di sinergie.................................................................................10

1.2 Il monitoraggio dei processi logistici ...................................................................11 1.2.1 L’osservazione è un investimento ...............................................................11 1.2.2 La stima dei costi inerenti alla logistica........................................................12

1.3 Affidarsi a un Operatore Logistico.......................................................................12 1.3.1 L’importanza del software gestionale ..........................................................13

1.4 Il ruolo delle Istituzioni per superare il deficit infrastrutturale italiano .....................14

2. BI & CPM quali driver per l'ottimizzazione dei processi decisionali nella logistica15

2.1 Premessa........................................................................................................15 2.2 Il successo dell’azienda.....................................................................................16

2.2.1 La logistica ..............................................................................................16 2.2.2 L’integrazione dei processi della logistica nel contesto aziendale .....................17 2.2.3 La distribuzione........................................................................................18 2.2.4 Il supporto alla produzione ........................................................................18 2.2.5 L’approvvigionamento ...............................................................................18 2.2.6 Dalla strategia alla logistica .......................................................................19 2.2.7 Il ciclo delle informazioni ...........................................................................19

2.3 La BI ed il CPM nella logistica ............................................................................20 2.3.1 Analisi del sistema di spedizione.................................................................21 2.3.2 Il cruscotto ..............................................................................................22 2.3.3 L’analisi dei Carrier ...................................................................................23 2.3.4 Il costo per cliente....................................................................................24 2.3.5 I ritardi nelle spedizioni .............................................................................25 2.3.6 Il dettaglio delle spedizioni ........................................................................26 2.3.7 L’analisi ABC incrociata .............................................................................26 2.3.8 La Zona 1................................................................................................27 2.3.9 La Zona 2................................................................................................28 2.3.10 La Zona 3 .............................................................................................28 2.3.11 La Zona 4 .............................................................................................29

2.4 Conclusioni......................................................................................................29

3. Gestione delle scorte e immobilizzi finanziari nelle Pmi ...................................... 30

3.1 Trovare il giusto equilibrio.................................................................................30 3.2 Il coinvolgimento di fornitori e maestranze..........................................................30

3.2.1 Se l’azienda fornitrice è strutturata…...........................................................31 3.2.2 …o è di piccole dimensioni ........................................................................31 3.2.3 Maestranze più recettive ...........................................................................31

3.3 Le tecniche di gestione delle scorte, quali utilizzare?.............................................32 3.3.1 Gli inventari .............................................................................................34

4. Operare in Asia con una logistica efficace ........................................................... 35

4.1 Movimentazione delle merci e difesa della proprietà intellettuale ............................35 4.1.1 Cina e Vietnam, due esempi ......................................................................35 4.1.2 La situazione oggi.....................................................................................36 4.1.3 Il mercato dei noli ....................................................................................37

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4.2 La logistica oggi da e per il Vietnam ...................................................................37 4.2.1 Il futuro rilancio della rete ferroviaria ..........................................................37 4.2.2 I trasporti fluviali: le chiatte lungo il Mekong................................................38 4.2.3 Dotazione infrastrutturale e servizi di logistica..............................................38

4.3 Accordi siglati tra Italia e Vietnam......................................................................39

5. La logistica: dall’economia degli stock a quella dei flussi .................................... 40

5.1 Trasformazioni molto significative ......................................................................40 5.2 Il ruolo dell’Inventory Control (IC) .....................................................................41

5.2.1 Obiettivi e interlocutori..............................................................................41 5.2.2 I flussi sono condizionati dalla certezza operativa .........................................41 5.2.3 Gli elementi del modello ............................................................................42 5.2.4 Le politiche di Inventory Control.................................................................43

5.3 Il dimensionamento delle giacenze e la cost governance .......................................43 5.3.1 I modelli..................................................................................................43 5.3.2 L’incertezza sulle consegne ........................................................................44 5.3.3 L’incertezza dei prelievi .............................................................................45 5.3.4 I lotti di consegna.....................................................................................45 5.3.5 Controllo e accettazione ............................................................................45

6. Logistica aziendale, quale impatto per il DL 231/01? .......................................... 47

6.1 Responsabilità personale e responsabilità dell’ente ...............................................47 6.2 Il sistema 231 applicato alla logistica e alla funzione acquisti.................................48

6.21 Il sistema preventivo dei rischi di reato .......................................................50 6.2.2 Gli obiettivi del modello organizzativo .........................................................51

6.3 Il sistema sanzionatorio ....................................................................................52 6.3.1 L’Organismo di Vigilanza ...........................................................................53

6.4 Le Linee Guida di Confindustria..........................................................................54 6.4.1 L’introduzione dei reati ambientali come “reati presupposto 231” ...................54

Appendice............................................................................................................... 57

A.1 Profilo degli autori ....................................................................................58

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Prefazione

Anche quest’anno abbiamo ritenuto utile incentrare una Guida per le PMI su tematiche di attualità legate alla Supply Chain e ciò in virtù di una rinnovata collaborazione con Adaci (Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti). Vista l’importanza che sempre più sta assumendo la gestione della logistica, abbiamo voluto esaminare sotto diversi punti di vista e angolazioni questa attività aziendale di crescente rilievo strategico. Mai come in questo momento sentiamo la necessità di porre una grande attenzione a tutte le opportunità che le nostre aziende hanno per trovare una via che permetta loro di capire come posizionarsi e affermarsi sul mercato. Difficilmente saremo in grado di superare i problemi di competitività che abbiamo di fronte se non provvederemo a innovare le nostre società e i nostri prodotti/servizi: ma una volta riusciti a produrre attrezzature, macchinari, beni e servizi, dobbiamo saperli mettere a disposizione dei nostri clienti finali, rispettando le tempistiche prestabilite e a costi competitivi. Sono proprio le esigenze inerenti la competizione internazionale che consigliano di fare molta attenzione agli aspetti legati all’efficienza nella gestione di magazzini e trasporti, se non addirittura di terziarizzare determinati servizi e affidarne il governo a chi ne ha capacità e competenza. La Guida che abbiamo predisposto non solo fornisce suggerimenti per ben affrontare le tipologie di problemi quotidiani che da sempre toccano le nostre aziende, ma potrebbe anche spingere le imprese a “fare rete” e a mettere in comune progetti e attività, ove se ne presenti l’opportunità. Solo se sapremo trovare nuova efficienza saremo in grado di superare con successo il momento economico che stiamo vivendo, e anche una corretta gestione della logistica può permetterci di essere nuovi protagonisti sul mercato. Sta a noi spronare le aziende a pensare soluzioni, metterle in pratica (magari in alleanza con altre imprese) e quindi rituffarsi sul mercato italiano ed estero con nuovo vigore, costi congrui e disponibilità adeguate, in modo da poter affrontare con strumenti validi e appropriati le nuove sfide che ci aspettano nell’immediato futuro. Antonio Colombo Direttore Generale Assolombarda

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1. La logistica efficiente? Quella … a misura di PMI a cura di Maurilio Sartor

1.1 Dai compiti tradizionali alle nuove competenze Ci si chiede spesso quali strategie debba mettere in atto un’azienda che voglia oggi competere sul mercato con qualche probabilità di successo e la risposta è ormai univoca: innanzitutto avere una logistica efficiente ed estremamente competitiva. Pochi sono i settori in cui ci si può permettere di non spingere al massimo l’organizzazione logistica interna ed esterna. Qualsiasi sia l’area in cui opera un’impresa di trasformazione o di distribuzione è ormai indispensabile che la direzione dell’azienda si assicuri che la propria logistica risponda alle seguenti caratteristiche: • sia perfettamente adattata alla realtà aziendale e al mercato in cui opera; • si integri con le altre funzioni aziendali con cui deve interagire; • sia gestita da un responsabile che partecipi alla presa delle decisioni aziendali di

natura strategica; • sia strettamente correlata alla Funzione Acquisti; • sia particolarmente attenta ad operare seguendo criteri di efficacia, efficienza ed

economicità, ottimizzando sia le risorse interne che quelle esterne all’azienda stessa. L’organizzazione logistica di un’azienda che oggi voglia rimanere sul mercato deve assolutamente essere in grado di assicurare la corretta gestione dei magazzini interni ed esterni, organizzare l’ottimale movimentazione delle merci e dei trasporti in entrata ed uscita, evitare l’insorgere di obsolescenze di prodotti e di imballi, evidenziare eventuali anomalie presenti nella catena logistica. Accanto a questi, che sono da sempre considerati i compiti più tradizionali del settore, nuove esigenze hanno richiesto l’evoluzione di una Funzione Logistica che sia in grado di sviluppare e valorizzare altre competenze. Anche nel caso di PMI, chi ne assume la gestione ha la necessità di predisporre le basi per la miglior scelta tra cosa, quanto e come stoccare all’interno e/o all’esterno dell’azienda, per ottimizzare il flusso delle consegne (dalla previsione del fabbisogno, alla consegna al distributore o al cliente finale), per organizzare la movimentazione interna ed esterna, gestendone le varie fasi e sfruttando conoscenze e sinergie con l’obiettivo della miglior scelta tecnico/economica. Chi ricopre questo ruolo ha anche a che fare con la gestione delle scorte obsolete e quasi sempre è chiamato a contribuire alla minimizzazione del ricorso alle risorse finanziarie, accelerando il flusso delle uscite di tutti i prodotti giacenti da tempo. L’industria manifatturiera è da sempre un settore importantissimo in Italia, complice un’immagine dei prodotti “made in Italy” che costituisce un marchio di sicurezza a livello mondiale. Le produzioni “qualitativamente elevate” richiedono una gestione della logistica efficace ed efficiente, in grado di far fronte alle difficoltà causate dagli elementi critici che mettono sotto

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stress l’intera Supply Chain. Le grandi distanze che spesso devono essere percorse tra i siti di produzione o di raccolta e la distribuzione al consumatore finale, il basso costo unitario di molti prodotti, la forte incidenza del packaging, la presenza di problematiche legate alla stagionalità di alcune produzioni, sono solo alcuni degli elementi che creano non pochi grattacapi a chi si occupa di gestire la logistica di questi prodotti. 1.1.1 Le responsabilità di un’organizzazione logistica

Una PMI che intenda razionalizzare la propria organizzazione logistica in modo competitivo deve assicurarsi che il suo Responsabile provveda ad organizzare la miglior struttura interna (od esterna) possibile, ottimizzando le risorse umane e materiali a disposizione, minimizzando i tempi e, di conseguenza, i costi che pesano sulla gestione del flusso materiali. Una delle attività alle quali dedicare tempo e attenzione è quella che permette di assicurare la corretta gestione dei trasporti, dei depositi e delle prestazioni di servizi che costituiscono la catena logistica. Il responsabile della logistica sarà tanto più apprezzato se sarà in grado di gestire bene il proprio personale, ma, soprattutto, se avrà la capacità di coordinare e armonizzare le varie aree aziendali e le relative esigenze, evitando che ognuna guardi solo alla propria ottimizzazione interna, perdendo di vista quella globale, e cercando invece il miglior punto di equilibrio La prerogativa più importante per chi ha la responsabilità di un’organizzazione logistica sarà in ogni caso quella di coordinare in modo unitario e sinergico tutte le operazioni inerenti al flusso dei materiali, secondo un piano previsionale predeterminato, al fine di poter essere di valido supporto alla stesura, gestione e controllo dei piani strategici aziendali per raggiungere l’obiettivo aziendale di “contenere il costo globale di fornitura”. 1.1.2 La ricerca di sinergie

Per gestire al meglio la catena logistica di una PMI, viste le limitazioni strutturali ed organizzative normalmente esistenti, è necessario cercare possibili sinergie: • nella movimentazione delle materie prime in relazione al fabbisogno di produzione; • nel trasporto e stoccaggio dei semilavorati; • nella gestione del prodotto finito; • nella consegna ai propri clienti di impianti, attrezzature, materiali e prodotti proponendo o

utilizzando un servizio sempre più efficiente. Quanto descritto vale sia per la gestione delle operazioni di “incoming material”, ossia nella movimentazione dei flussi dei materiali in ingresso, nell’organizzazione della logistica delle MP, dei componenti e dei semilavorati, nella movimentazione interna dei prodotti finiti, sia nell’eventuale affidamento della gestione dei magazzini esterni ad un’organizzazione che sia in grado di soddisfare al meglio le esigenze aziendali e quelle dei clienti finali, con particolare riguardo alla gestione delle operazioni di “outbound material” e ai flussi, non sempre semplici, dei materiali in uscita.

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1.2 Il monitoraggio dei processi logistici 1.2.1 L’osservazione è un investimento Altra necessità per una PMI che voglia ridurre i costi di gestione mediante una logistica ben strutturata, è quella di dotarsi di “semplici ed efficienti procedure interne” e di monitorarne i relativi processi logistici. Nelle aziende di piccola dimensione, anche in quelle più performanti, è spesso consuetudine inveterata quella di “accontentarsi” di fare bene le cose o di cercare di farle nel miglior modo possibile, in quanto non si ritiene di avere tempo e risorse da investire nell’osservazione e nel monitoraggio dei processi logistici. Nella recente visita ad una PMI, in cui avevamo operato in coaching sulla funzione acquisti e logistica, abbiamo avuto il piacere di riscontrare la soddisfazione di chi ne è alla guida, dopo aver sperimentato quali efficienze l’azienda sia riuscita ad ottenere, grazie al monitoraggio dei suoi processi di produzione e alla revisione della logistica dei suoi impianti, ricollocandone e riposizionandone diversi, riducendo sensibilmente il lead time di produzione e recuperando spazi produttivi. I risultati ottenuti in produzione hanno spinto la Direzione Aziendale a rivedere anche i processi e l’operatività della sua organizzazione logistica, al fine di verificarne una possibile razionalizzazione, mediante lo studio e la predisposizione di semplici procedure/processi, in grado di evidenziare gli eventuali cambiamenti da apportare e di monitorarne i risultati. Per fare tutto questo è stato necessario dapprima verificare i processi e descriverli, effettuarne il monitoraggio e sottoporlo al vaglio dei vari livelli operativi, per poi decidere quali cambiamenti fossero più opportuni e procedere infine alla valutazione dei benefici ottenuti rispetto alle attese. Nei casi in cui si è optato per un processo logistico da affidare parzialmente/totalmente ad un operatore esterno, si è invece reso necessario partecipare alla definizione delle procedure e dei processi relativi alla movimentazione e allo stoccaggio dei prodotti, condividendone le operatività e descrivendo i compiti di entrambi. Si tenga presente che, qualora un’azienda decida di terziarizzare, in toto o in parte, la gestione della propria logistica, massima importanza va data alla scelta dell’operatore logistico ed è preferibile valutare l’operazione con un esperto terzo alle parti. Non sempre la scelta dell’operatore da utilizzare è facile, né può essere fatta utilizzando i canoni con cui normalmente si acquistano altre tipologie di servizi. L’individuazione di un fornitore di servizi di logistica deve essere raggiunta tenendo conto del settore merceologico in cui opera l’azienda e della tipologia dei servizi offerti o dei prodotti trattati, di cui lo stesso operatore deve essere uno specialista. E’ importante infatti che il fornitore di questa particolare tipologia di servizi conosca le problematiche del prodotto che gli viene affidato e che sia in grado di fornire prestazioni adeguate, oltre ad eventuali consigli utili alla corretta gestione dello stoccaggio e dell’eventuale packaging da utilizzare, cercando di essere costantemente propositivo verso le problematiche logistiche che riguardano l’azienda.

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1.2.2 La stima dei costi inerenti alla logistica

Uno degli aspetti che spesso portano apprensione ai responsabili della logistica e a chi è chiamato a rispondere della redditività aziendale è senza dubbio la gestione preventiva dei costi con la relativa stima. Sia che l’azienda gestisca la propria logistica direttamente, sia che venga affidata a terzi, la stima dei costi o la valutazione del “prezzo” offerto da un fornitore di servizi logistici è uno degli esercizi più difficili da fare per chi non ha una profonda esperienza in materia. Bisogna infatti innanzitutto considerare i costi area, ossia i costi direttamente legati all’ingombro dei materiali che si devono stoccare all’interno dei magazzini e dei reparti di produzione, vanno poi considerate tutte le operazioni legate alla movimentazione e alle operazioni di picking. Una particolare attenzione va messa nella gestione degli imballi, sia nel momento in cui vengono tolti per utilizzare la MP o il semilavorato in produzione, sia quando vengono utilizzati per proteggere il prodotto finito, o, ancora, quando devono essere manipolati per il riutilizzo o il corretto smaltimento. Infine deve essere considerato il costo dei trasporti, in entrata per quanto concerne MP, semilavorati ed attrezzature, in uscita per quanto concerne i prodotti finiti. Su quest’ultima voce, una delle più importanti, l’attenzione delle nostre aziende è sempre stata molto viva, ma lo stesso non si può dire delle altre, anche perché è spesso necessario essere dei veri esperti di logistica per poter fare dei …buoni preventivi. Per questo motivo, può essere assai producente per le PMI rivolgersi ad un esperto di servizi logistici, non solo per un’eventuale valutazione della propria logistica interna, ma anche per la valutazione e la scelta di un serio operatore logistico cui affidarsi.

1.3 Affidarsi a un Operatore Logistico Le motivazioni che spingono una PMI ad affidarsi ad un Operatore Logistico possono essere diverse, ma di base ci deve essere la convinzione che chi ha fatto di tutto ciò il proprio mestiere è sicuramente in grado di farlo in modo così competitivo da portare una convenienza economica a chiunque scelga di affidarsi a lui. Il rapporto con l’operatore logistico porta, di norma, ad una sinergia nella condivisione dei fornitori (e non solo di quelli che offrono il servizio di trasporto), all’ottimizzazione dei flussi di gestione dei magazzini e dei servizi di trasporto, ad eventuali migliorie di procedure spesso da molto tempo consolidate e, perché no, stimola nuovi obiettivi da raggiungere nei campi in cui si condividono le esperienze tra i partner. L’operatore logistico deve inoltre essere in grado di fornire una serie di servizi complementari e particolari dei quali l’azienda può decidere di avvalersi come, ad esempio: • consulenze fiscali sulle procedure adottate da Paesi Terzi; • consulenze sulla compilazione di particolari documentazioni inusuali per l’azienda, ma non

per affermati; • operatori logistici; • consulenze per le operazioni doganali; • consulenze sulla sicurezza della movimentazione e dei trasporti delle merci.

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Un’ultima tipologia di vantaggi che l’operatore logistico può dare all’azienda cliente concerne la capacità di aumentarne il potere d’acquisto, diminuendone i costi di gestione, ottimizzandone i costi di distribuzione, riducendo i costi del personale e razionalizzando i costi area. 1.3.1 L’importanza del software gestionale

Un ulteriore elemento da considerare nella gestione della logistica di una PMI, ma forse anche uno dei più importanti, è senza dubbio il software da utilizzare per gestire tutte le movimentazioni delle MP, semilavorati e prodotti finiti in entrata ed in uscita dai magazzini e dai reparti della PMI. Gli elementi indispensabili per una sua corretta scelta sono: • la tipologia dei materiali e dei prodotti che devono essere gestiti; • l’origine dei materiali e dei prodotti stessi; • il numero di addetti che movimentano le merci in magazzino e nei reparti; • le ampiezze delle aree di magazzino e di gestione dei prodotti movimentati; • le tipologie di strutture di magazzino (area libera, scaffalature tradizionali, scaffalature con

movimentazioni meccaniche o carroponte); • le modalità di prelievo e di movimentazione dei prodotti. Essendo estremamente complesso considerare tutte le situazioni che la casistica può presentare, ci limitiamo a suggerire alcuni degli obiettivi da raggiungere per una corretta gestione della logistica tramite un buon software informatico come ad esempio: • l’eliminazione degli errori in termini di referenza grazie all’utilizzo del bar-code; • l’aumento di produttività nel ricevimento e stivaggio della merce; • la diminuzione dei tempi di ricerca dei materiali e quindi di prelievo grazie al controllo

radiofrequenza degli operatori; • la diminuzione dei tempi di controllo; • l’eventuale tracciabilità lotti/scadenze. Alcuni di questi obiettivi, ottenibili grazie all’utilizzo dei moderni software informatici, hanno permesso a molte aziende di risolvere problematiche che in passato limitavano notevolmente le capacità di rispondere in tempi brevissimi alle sollecitazioni dei clienti più difficili, quelli che spesso erano incapaci di effettuare una corretta programmazione degli ordini. Altri obiettivi, quali l’aumento della produttività nel ricevimento e stivaggio dei prodotti, la diminuzione dei tempi di controllo e la tracciabilità dei lotti, hanno invece consentito un notevole incremento dell’efficienza e delle performance delle PMI che si trovano a competere in mercati sempre più stressati. A volte anche il più piccolo vantaggio in termini di risposta al cliente può consentire di guadagnare qualche chance rispetto a concorrenti esteri, che hanno dalla loro parte costi di produzione estremamente più bassi e che fanno del prezzo la loro miglior arma per rosicchiare giorno dopo giorno nuove quote di mercato alle nostre aziende. Per questi motivi è sempre più necessario utilizzare al meglio la leva logistica che, unitamente a quella degli acquisti, sarà una delle poche armi vincenti a disposizione dei manager delle nostre PMI per competere sui mercati che nei prossimi anni saranno comunque in piena evoluzione.

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1.4 Il ruolo delle Istituzioni per superare il deficit infrastrutturale italiano

Non vi è dubbio che le problematiche diventeranno sempre più complesse. Istituzioni, operatori logistici ed imprese industriali non sempre condividono le stesse valutazioni circa le soluzioni da adottare e i modelli da mettere in opera per superare i limiti attuali del semplice confronto con la controparte, rappresentata dai trasportatori e dagli operatori logistici e basato essenzialmente sull’obiettivo di riduzione dei costi. Nel passato, con il Patto della Logistica, per esempio, le istituzioni hanno già compiuto passi importanti per migliorare la logistica della filiera alimentare, ma ora si deve continuare e fare molto di più. Dopo aver operato, nel corso degli ultimi anni, per promuovere la Qualità nella produzione agricola, favorendo ad esempio il diffondersi dei sistemi di tracciabilità, il Ministero delle Politiche agricole si era impegnato fin dal 2005, accanto al Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti, per recuperare l’efficienza perduta in materia di logistica. Lo stesso Ministero delle Politiche Agricole aveva anche promosso, in Campania e in Sicilia, 2 progetti pilota per lo sviluppo e l’integrazione tra i diversi componenti della filiera, auspicando che anche gli operatori privati si impegnassero a realizzare nuove e qualificate piattaforme commerciali, soprattutto nel Mezzogiorno. Stesse aspettative sono state depositate nei progetti pilota dedicati alle City Logistics per i centri storici. Negli anni successivi qualche cosa si è poi arenato e sul piano delle infrastrutture molto rimane da fare per passare dai progetti ai fatti. Si pensi alla mancanza di attrezzature adeguate, che consentirebbero ad esempio di velocizzare il carico/scarico dei camion sulle navi o sui treni, ancor oggi penalizzante per il trasporto intermodale o portuale. Per non parlare del fatto che ili nostro Paese ha ancora da risolvere il problema dei varchi alpini. Tutti gli operatori logistici dovrebbero cercare di superare i loro interessi individuali e trovare le condizioni per costruire un lavoro di squadra, anche attraverso l’adozione di strumenti informatici comuni e in relazione fra loro, in grado di essere ancor più performanti degli attuali sistemi di condivisione delle richieste di trasporti da subappaltare a terzi. Infine, le città italiane devono mettere in atto soluzioni per consentire agli operatori della logistica di consegnare le merci nei centri storici senza eccessivi vincoli, risolvendo il problema della difficoltà di rifornimento in quelle aree.

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2. BI & CPM quali driver per l'ottimizzazione dei processi decisionali nella logistica a cura di Mauro Leoni

2.1 Premessa La Business Intelligence (BI) e il Corporate Performance Management (CPM) costituiscono un insieme di procedure, strumenti e applicazioni a supporto dei processi decisionali. In particolare la BI raccoglie competenze, applicazioni e pratiche che rendono disponibili sistemi di analisi , di sintesi, di navigazione e di elaborazione delle informazioni. La disponibilità di elevati volumi di dati in azienda si scontra infatti con la necessità di effettuare sintesi, raggruppamenti, clusterizzazioni, segmentazioni e analisi di scostamento per far emergere informazioni.

Il CPM include invece soluzioni per far sì che gli obiettivi siano raggiunti in modo efficace ed efficiente per mezzo di simulazioni multiscenario e sistemi di misura delle prestazioni dei processi aziendali. L’approccio alla misura e alla simulazione di scenari alternativi è indicativo della volontà di seguire il proprio business, con l’intento di interpretare i comportamenti, ma anche e soprattutto di prevederli, mantenendo l’obiettivo di ridurre il rischio delle decisioni massimizzando i risultati.

Figura 1 Dove si trovano le informazioni

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Considerando la logistica, essa sviluppa il proprio ambito operativo attraverso tutta la gamma delle attività che vanno dall'approvvigionamento dei materiali fino alla consegna del prodotto finito al cliente, attraverso un processo per la gestione strategica, la movimentazione e lo stoccaggio di materiali, componenti e prodotti finiti, nonché la gestione del relativo flusso di informazioni attraverso l'azienda e i propri canali da e verso il mercato. Il tutto affinché il profitto sia massimizzato garantendo la convenienza per il cliente. Molti degli obiettivi assegnati, o che si riferiscono ai processi di gestione della logistica, devono essere allineati con quelli di tutti i dipartimenti aziendali; ciò è spesso causa di un’intrinseca difficoltà nella gestione degli obiettivi stessi e, di conseguenza, delle operazioni. Dal momento che la logistica si colloca in una posizione interlocutoria con diverse realtà aziendali, il principale compromesso che deve quotidianamente raggiungere è quello fra efficienze e flessibilità, al fine di poter gestire al meglio quei conflitti che sembrano a volte insanabili. Ne sono un esempio i livelli di scorta dettati dagli obiettivi della produzione (ovvero ridurre il costo del magazzino) che possono non coincidere con i livelli di approvvigionamento desiderati dalle vendite. Per questo motivo, è fondamentale operare in un contesto che fornisca informazioni aggiornate, precise e integrate con gli obiettivi del tessuto aziendale, nel rispetto dei principali obiettivi di business. La condivisione di informazioni, unitamente alla capacità di operare analisi di dettaglio e simulazioni comparative, consente di ottimizzare gli obiettivi locali nel rispetto della pianificazione complessiva, aumentando il grado di responsabilizzazione degli operatori a tutti i livelli della organizzazione.

2.2 Il successo dell’azienda Si sviluppa attraverso la gestione ottimizzata di tutti i processi aziendali, compresa l’area logistica, determinando vantaggi in due macro aree principali: • Costo/Produttività; • Valore. Nella prima area identifichiamo elementi quali: • riduzione dei costi di produzione e di stoccaggio; • aumento dei volumi delle vendite; • realizzazione di economie di scala per la spalmatura dei costi in tutte le aree, supply chain

compresa. I vantaggi di Valore si collocano nelle aree: • Marketing (benefici vs il mero prodotto); • Immagine / Marchio; • Reputazione.

2.2.1 La logistica

La capacità di aumentare la produttività, ridurre i costi e aggiungere valore nell'ambito della logistica si sviluppa lungo una direttrice di processo che determina il flusso dei materiali e il flusso delle informazioni, alimentando i cicli di miglioramento e ottimizzazione.

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Figura 2 Attività nella catena del valore

L'area funzionale afferente alla gestione della logistica include: • progettazione della rete di partner e fornitori; • accesso alle informazioni previsionali e di tendenza; • organizzazione dei trasporti; • modulazione delle scorte; • ottimizzazione dei magazzini. Un esempio di applicazione di BI e CPM si sviluppa attraverso i seguenti argomenti: • analisi delle richieste di prodotti (Pareto 80/20); • integrazione dei trasporti; • vincoli temporali per approvvigionamento e riordino; • acquisizione del vantaggio competitivo; • analisi dei tempi e dei costi di consegna; • analisi dei vettori.

2.2.2 L’integrazione dei processi della logistica nel contesto aziendale

Lo schema in figura rappresenta una sintesi dei principali flussi operativi, e dei relativi flussi informativi, del sistema logistica nel contesto globale dello scenario aziendale. Come si può notare le informazioni fluiscono ciclicamente da e per il sistema logistica condizionando ed essendo condizionati dai flussi di tutti i sottosistemi di cui è composta l’azienda. Questo diagramma sintetizza efficacemente le affermazioni di cui sopra in merito alla necessità di pensare a soluzioni di analisi, pianificazione e controllo in modo aperto, integrato e correlato, così che sia possibile prendere le opportune decisioni avendo la più ampia visione complessiva.

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Figura 3 Integrazione dei processi della logistica

2.2.3 La distribuzione

Si occupa di esaudire le richieste del cliente, fronteggiando l'incertezza dei consumi e le richieste del mercato. Il contenimento della variabilità nella gestione della distribuzione è un parametro di efficienza per la misura delle prestazioni della logistica. I driver che governano questo obiettivo possono essere: • previsioni accurate (dalle vendite e dal marketing); • miglioramento nella gestione degli ordini con il cliente; • flessibilità e tempestività nelle risposte al cliente. 2.2.4 Il supporto alla produzione

Si prefigge l'obiettivo di gestire il COSA, QUANDO e DOVE dei prodotti che devono essere realizzati e include la gestione della movimentazione delle scorte, in funzione delle esigenze produttive. I livelli di scorta del materiale e dei semilavorati e i volumi in transito fra le diverse locazioni rappresentano due indicatori di performance del sistema della logistica (rotazione, abc incrociata, slow moving...) 2.2.5 L’approvvigionamento

Il rapporto tra il costo del componente o del semilavorato rispetto al prodotto finito innesca una valutazione di merito fra costi di movimentazione necessari a ridurre le scorte e immobilizzazione di capitali per ridurre l'incidenza delle movimentazioni di urgenza.

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Ne consegue che gli elementi critici nella fase di approvvigionamento sono: • incertezza del prezzo rispetto al tempo; • interruzione della fornitura. Il controllo della variabilità dei prezzi e il contenimento dello scostamento rispetto alle previsioni rappresentano pertanto un ulteriore parametro di efficienza del sistema logistica. Questo processo di controllo richiede l'analisi comparata tra previsioni vendite, tempi di produzione e tempi di approvvigionamento, per un’adeguata taratura dei livelli minimi di scorta e dei livelli di riordino. In ambito di trading, ad esempio, l’avere bassi livelli di assortimento può limitare le vendite, se non portare alla perdita di clienti che non si ritengono soddisfatti. Al contrario una sovrastima dei livelli di scorta porta ad una riduzione dei profitti dovuta a: • immobilizzazione dei capitali; • deterioramento delle merci; • assicurazioni a protezione delle merci; • obsolescenza. Questo dimostra che la gestione della logistica può avere un forte impatto finanziario per l'azienda; è quindi necessario programmare azioni che siano compatibili con tutti gli obiettivi aziendali, al fine di evitare l’effetto rotazione della barca i cui rematori non si muovano in modo coordinato. 2.2.6 Dalla strategia alla logistica La strategia della logistica definisce le linee guida del business che devono trovare applicazione nei diversi dipartimenti operativi (vendite/produzione/servizi/..), in particolar modo per quelle attività in grado di condizionare il comportamento del sistema logistica. Per quanto questi processi possano sembrare distanti dalla strategia aziendale, in realtà hanno uno stretto legame dal quale non possono prescindere le decisioni prese nel governo del sistema logistica. Un sistema di Business Intelligence e CPM fornisce sia le informazioni necessarie per supportare i processi decisionali, sia le informazioni necessarie a governare i processi di business nel rispetto dei vincoli strategici e previsionali. 2.2.7 Il ciclo delle informazioni

Come si evince dal grafico (Figura 4), è di fondamentale importanza progettare sistemi di misura e di controllo delle performance in modo integrato e trasversale all’azienda poiché una visione locale porta spesso a decisioni che deviano dagli obiettivi strategici che, per loro natura, sono disegnati pensando ad uno scenario complessivo rispetto alle dinamiche del business di riferimento.

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Figura 4 Il ciclo delle informazioni

Il diagramma evidenzia come i ritardi nelle consegne (in questo caso della merce in ingresso) abbiano un impatto diretto sull’area delle vendite e sull’area amministrazione, finanza e controllo. Nel primo caso, condizionando il normale flusso degli ordini in entrata e, di conseguenza, il mantenimento dei volumi pianificati. Nel secondo caso il ritardo nel completamento degli ordini produce un conseguente slittamento dei pagamenti da parte dei clienti, producendo un effetto negativo sul flusso di cassa.

2.3 La BI ed il CPM nella logistica La Business Intelligence si sta dimostrando un mezzo molto importante per il controllo e il monitoraggio delle attività a valore aggiunto delle aziende, contribuendo in modo significativo al successo delle iniziative orientate ad aumentare la competitività. Questo processo determina un cambiamento di approccio da parte delle aziende per quanto concerne l’adozione di strategie e operazioni volte a fronteggiare il mercato. La gestione della logistica di magazzino, che è un anello della catena degli approvvigionamenti, dipende pesantemente dal sistema dei trasporti per garantire completezza nella sua attuazione, mentre l’organizzazione dei trasporti, a sua volta, gioca un ruolo fondamentale nella gestione dei livelli di scorta. Negli ultimi anni il sistema della logistica ha subito un cambiamento di prospettiva, essendo stato riconosciuto come un elemento fondamentale dell’intero business dell’azienda. Per gestire efficacemente la catena degli approvvigionamenti, e quindi la logistica, l’azienda ha bisogno di analizzare costantemente i dati raccolti dai vari sistemi aziendali (ERP, TSM,...) per trasformarli in utili informazioni.

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La BI può sostenere significativamente questo processo fornendo una visione unificata dell’intera supply chain e questi strumenti possono migliorare il funzionamento dei servizi di base (come la gestione dei trasporti, magazzino e le scorte). Lo scopo fondamentale di un progetto di BI è fornire informazioni basate sui fatti per migliorare l’efficienza e l’efficacia del business. Nell’attuale scenario economico competitivo, disporre di informazioni corrette al momento giusto è cruciale per assumere decisione strategiche, tattiche ed operative che guidino l’organizzazione verso i propri obiettivi. Per capire ed interpretare il proprio business le aziende necessitano di strumenti di reporting che consentano di accedere alle informazioni critiche in modo facile ed immediato. Di seguito la sintesi di due progetti derivanti da casi reali. 2.3.1 Analisi del sistema di spedizione Lo scenario di riferimento è rappresentato da un’ azienda che processa elevati volumi di ordini da clienti dove la data di consegna è definita al momento del ricevimento dell’ordine stesso. In questo scenario il fattore chiave per il successo dell’azienda è il rispetto dei tempi di consegna. Allo scopo di mantenere questo obiettivo talvolta vengono spedite merci di ordini parziali e per carichi incompleti, azione che porta inevitabilmente ad un aumento dei costi, dato che sono necessarie più spedizioni per completare un singolo ordine. L’organizzazione spedisce i prodotti ai clienti utilizzando diversi carrier la cui affidabilità è misurata sulla base dei seguenti criteri: • puntualità; • costi di trasporto; • efficienza. La puntualità è sicuramente il parametro più importante e quindi sarà prestata particolare attenzione ai ritardi delle consegne. Identificare il miglior carrier per area geografica e per cliente significa contenere i costi assicurando il miglior livello di servizio. Per quanto riguarda l’efficienza, uno dei principali aspetti da tenere sotto controllo riguarda il numero di spedizioni per ordine che, ovviamente, deve esser il più basso possibile (idealmente uguale a uno). I costi di spedizione sono monitorati attraverso i seguenti indicatori: • costo per km; • costo per mc; • costo per singolo item; • costo per unità di massa; • costo per singola spedizione. In conclusione lo scopo della soluzione BI e CPM è fornire un ambiente di simulazione corredato delle necessarie informazioni per identificare il carrier che fornisca il massimo della puntualità al costo più basso.

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2.3.2 Il cruscotto Il cruscotto costituisce la sintesi dei principali indicatori usati per monitorare le spedizioni e il relativo livello dei costi. In particolare, il grafico denominato “Articoli per spedizione” fornisce l’indicazione del numero medio di item per ordine, in ogni spedizione, distribuiti nel tempo

Figura 5 Cruscotto

Gli indici riferiti ai singoli vettori misurano i ritardi medi espressi in giorni mediati sull’intervallo di tempo usato nel grafico di cui sopra. La curva di Pareto evidenzia la percentuale di costo relativa al 20% dei clienti e la percentuale di clienti che accumula l’80% dei costi.

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2.3.3 L’analisi dei Carrier Si tratta di informazioni per identificare il miglior vettore, analizzando il costo unitario per il trasporto

Figura 6 Analisi del vettore

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2.3.4 Il costo per cliente E’ l’analisi dei costi relativi alla spedizione dei prodotti ai singoli clienti in relazione alla propria localizzazione geografica, in funzione del carrier utilizzato.

Figura 7 Analisi del costo per cliente

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2.3.5 I ritardi nelle spedizioni Focalizzando l’attenzione sui ritardi è possibile analizzare la media dei ritardi pesata rispetto all’area geografica e al carrier utilizzato.

Figura 8 Analisi dei ritardi

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2.3.6 Il dettaglio delle spedizioni

I dettagli sono sempre disponibili, partendo dalla rappresentazione più sintetica, per mezzo delle funzioni di navigazione ed esplorazione dei dati, chiamate Drill Down e Drill Through.

Figura 9 Dettagli delle spedizioni

Inoltre ogni singolo scenario di analisi può essere adattato ad uno specifico contesto tramite le funzioni di selezione e sezione, che consentono all’utente di restringere l’analisi rispetto ad alcuni elementi di dettaglio specifici. 2.3.7 L’analisi ABC incrociata

Nel sistema della logistica, governato da parametri di efficienza e produttività, hanno particolare rilevanza gli indici di rotazione delle merci e i giorni di copertura delle scorte. Un ulteriore elemento di analisi del grado di efficienza e produttività del sistema è rappresentato dal sistema di classi ABC incrociate, grazie alle quali è possibile identificare e mettere in relazione due o più indici comparabili (in questo caso la giacenza e il consumo) per ottenere informazioni che supportino il processo decisionale e la formulazione di azioni correttive. Avendo a disposizione dati come il valore unitario, la giacenza, il consumo e il valore del consumato, riferiti a codici articolo, è possibile produrre curve ABC per i valori delle giacenze e curve ABC per i valori del consumo e, tramite un’aggregazione incrociata, produrre una matrice di sintesi.

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Figura 10 Matrice ABC Incrociata

2.3.8 La Zona 1

In quest’area della matrice, gli scenari riferiti ai codici presenti evidenziano: • scorte costanti e rifornimenti frequenti in piccole quantità, da cui si deduce la necessità di

ridurre le scorte di sicurezza; • scorte costanti e rifornimenti sporadici, ma in quantità rilevanti, che evidenziano la

necessità di rilassare i vincoli alle condizioni di rifornimento; • scorte cicliche e rifornimenti frequenti in piccole quantità che segnalano la necessità di

destagionalizzare l’alimentazione delle scorte; • scorte cicliche e rifornimenti sporadici, ma in quantità rilevanti, che segnalano la

destagionalizzazione dell’alimentazione e la necessità di procedere rilassando i vincoli alle condizioni di rifornimento.

Figura 11 Zona 1

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2.3.9 La Zona 2

In questa zona della matrice si evidenziano i seguenti scenari: • prodotti obsoleti per i quali è necessario sospendere la produzione e/o

l’approvvigionamento o addirittura procedere allo smaltimento attraverso: 1. vendite promozionali; 2. differenziazione dei mercati; 3. distruzione;

• nuovi prodotti e ricambi da tenere sotto stretto controllo.

2.3.10 La Zona 3

In questa zona della matrice si evidenziano i seguenti scenari: • scorte contenute o volumi di vendita non adeguati che rendono necessario aumentare la

frequenza di rilevamento dei livelli di rottura degli stock; • articoli prodotti e/o acquistati su ordine che spingono a verificare un’eventuale

riclassificazione rispetto alla classe make or buy; • item gestiti just in time.

Figura 12 Zona 2

Figura 13 Zona 3

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2.3.11 La Zona 4

In quest’ultima zona della matrice si evidenziano i seguenti scenari: • item di scarso interesse, sia per le vendite che per la logistica (hanno un elevato costo di

gestione: aggiornamento dei dati di magazzino, occupazione, movimentazione ecc.) evidenziano l’opportunità di effettuare stralci e/o abbattimenti;

• se le vendite sono contenute perché il prodotto non è disponibile allora è necessario migliorare la gestione delle scorte e controllare la rottura degli stock.

2.4 Conclusioni In entrambi i casi presentati, la possibilità di disporre di informazioni puntuali e precise, consultabili a colpo d’occhio oppure al livello di dettaglio più adeguato, si è dimostrata un’opportunità formidabile per valutare e modulare le decisioni di business. Aggiungendo a ciò la potenza di un ambiente in grado di effettuare simulazioni previsionali che consentano di misurare gli effetti, locali e non, delle azioni di business che si stanno progettando o eseguendo, si può a ragione concludere che la BI ed il CPM rappresentano soluzioni il cui valore si esprime nella capacità di ottimizzare i processi decisionali a carico degli utenti, siano essi decisori strategici, esecutivi o operativi. L’approccio integrato e analitico consente quindi di monitorare e misurare le prestazioni del business in relazione a differenti indici, che siano significativi sia per la componente locale del dipartimento interessato (la logistica per esempio) che per l’intero schema aziendale.

Figura 14 Zona 4

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3. Gestione delle scorte e immobilizzi finanziari nelle Pmi a cura di Claudio Invernizzi

3.1 Trovare il giusto equilibrio Le politiche di gestione delle scorte sono da sempre condizionate dai cicli dell’economia che ne impongono spesso repentini e radicali mutamenti. La recente crisi economica, come già successo in passato, ha dirottato le politiche verso gestioni a “scorta zero”, consentendo lo smobilizzo di preziose risorse finanziarie, spesso essenziali per la sopravvivenza dell’azienda. Ma non sempre, perché anche in situazioni di difficoltà come quelle che molte aziende stanno vivendo, esagerare con la suddetta politica non paga. Nei momenti di crisi il mercato chiede prodotti o servizi “subito” e non accetta quei lead time, anche minimi, necessari per l’approvvigionamento. Se non si è in grado di consegnare subito si perdono inevitabilmente delle opportunità. L’assenza di scorte può quindi rivelarsi un boomerang, salvo che l’ azienda non abbia, per tempo, trovato soluzioni alternative, che consentano di avere scorte con un immobilizzo di risorse finanziarie minime. Il coinvolgimento dei fornitori nelle politiche di gestione delle scorte ad esempio, come vedremo più avanti, é sicuramente un’ottima strategia che può portare a risultati straordinari . A prescindere dalle situazioni di mercato, si dovrebbe comunque tendere a politiche “aperte” che coinvolgano il più possibile tutti coloro che fanno parte del ciclo della fornitura (cliente/fornitori/maestranze), creando modelli di gestione in continuo mutamento così come in continuo mutamento sono i cicli dell’economia.

3.2 Il coinvolgimento di fornitori e maestranze Le politiche aziendali, prima ancora delle politiche di gestione delle scorte, devono tendere sempre più al coinvolgimento di tutti gli attori che fanno parte della catena della fornitura, vale a dire dal cliente (ove possibile) ai fornitori . Ognuno, per quel che gli compete, porterà infatti maggiori e più importanti contributi tanto più ne sarà coinvolto: nel caso delle maestranze, tanto più avrà responsabilmente percepito quanto i suoi risultati siano legati a quelli della propria azienda; nel caso dei fornitori, quanto più saranno consapevoli degli impatti della loro attività sui propri clienti. Ma vediamo come possiamo coinvolgere questi attori con alcuni suggerimenti concreti. Il parco fornitori è spesso per sua natura ampio e disomogeneo: le aziende che lo costituiscono sono grandi, piccole, ubicate vicino o lontano rispetto al cliente; è evidente quindi che non possa essere totalmente coinvolto nei progetti. Si dovrà quindi innanzitutto identificare

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un numero minimo di aziende su cui investire con metodi “personalizzati”, che si differenzieranno tra loro sulla base delle diverse organizzazioni e strutture delle aziende stesse. 3.2.1 Se l’azienda fornitrice è strutturata…

Con quelle ben strutturate e organizzate sarà infatti sufficiente stabilire un canale comunicativo che dovrà informare il fornitore sulle nostre necessità produttive a breve, medio e lungo termine, fissando un periodo di riferimento, il più corto possibile, con programma confermato, un secondo periodo con un programma modificabile al 50% ed un terzo periodo con un programma di fatto budgetario e non impegnativo. A fronte di questa disponibilità il fornitore dovrà garantire una quota di materiale/i sempre disponibile/i nel proprio magazzino per fare in modo di compensare eventuali richieste in aumento. Questa scorta minima dovrà riguardare un numero minimo di articoli, sostanzialmente quelli più critici, in modo che la richiesta possa essere sostenibile per il fornitore che, a sua volta, avrà cura di coinvolgere gli eventuali propri fornitori in azioni analoghe, per poter così spostare e condividere con altri attori quei costi che dovrà sostenere per garantirci le scorte. 3.2.2 …o è di piccole dimensioni Nel caso invece si tratti di piccole aziende, sarà necessario intervenire anche sulla sua organizzazione, operando come un’azienda di consulenza oltre che come cliente. Se il fornitore accetterà di “aprire” la sua azienda avvalendosi del nostro supporto, cosa non sempre scontata, allora il risultato sarà garantito e si genererà un rapporto più simile a quello con un reparto interno piuttosto che con un fornitore esterno. 3.2.3 Maestranze più recettive

I rapporti con le maestranze appaiono oggi completamente diversi a quelli di qualche anno fa: la recente crisi economica ha ulteriormente evidenziato quanto il posto di lavoro sia un bene da tutelare e conservare, un bene nient’affatto scontato. Ovvio quindi che tutte quelle politiche che hanno lo scopo di preservare la vita dell’azienda e che necessitano di forme flessibili di prestazione d’opera, in qualsiasi forma e qualunque essa sia, trovano nelle maestranze interlocutori più disponibili e recettivi. Accumulare ore straordinarie in un contenitore quando la domanda è molto sostenuta e riutilizzarle, svuotando il contenitore, come ore di ferie, quando la domanda é piatta, è oggi un metodo concreto per creare flessibilità a scapito di nessuno o, meglio, a vantaggio di tutti. Anche questa potrebbe essere interpretata come una politica di gestione delle scorte, dove la scorta non si identifica in un oggetto ma in una prestazione di manodopera (si badi bene, non solo manodopera diretta ma anche indiretta). Anche in quest’ultimo caso il coinvolgimento deve essere continuo e devono essere chiare quelle che sono le strategie aziendali per far sì che gli obiettivi siano conosciuti e condivisi. Solo così si può tendere al migliore dei risultati.

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3.3 Le tecniche di gestione delle scorte, quali utilizzare? Esistono varie tecniche per gestire al meglio le scorte ma nessuna di queste è consigliabile a priori. A seconda del settore merceologico di appartenenza, della propria ubicazione sul territorio, della propria organizzazione logistica, tutti i modelli esistenti sono validi, anzi spesso l’utilizzo di più sistemi consente di perfezionare la gestione. Vediamo quindi quali sono i metodi e le tecniche più conosciute e/o utilizzate. Le tecniche di gestione si dividono sostanzialmente tra tecniche di gestione a fabbisogno puro e tecniche di gestione a scorta (fig.1) .

Fig.1) Tecniche di gestione delle scorte

La tecnica a fabbisogno puro, denominata anche MRP (Material Requirement Planning) é sicuramente la più diffusa nelle aziende di produzione che lavorano a commessa, dove risulta essenziale ordinare quanto strettamente necessario all’evasione della domanda, con emissioni frequenti di ordini a seconda della periodicità stabilita per il riesame dei fabbisogni. La creazione delle distinte basi che compongono una commessa a volte richiedono settimane, mentre l’esigenza di produrre i primi semilavorati può essere immediata. Da qui la tendenza a riesaminare i fabbisogni, quindi le scorte, con frequenza giornaliera, generando emissioni continue di ordini. In questo modo sicuramente le scorte risulteranno costantemente monitorate ma, come é facilmente comprensibile, estendere questo sistema alla gestione di tutti gli articoli può risultare molto costoso e difficilmente applicabile. Si pensi, per esempio, alla commessa di un macchinario meccanico dove la gestione della viteria di commercio con MRP sarebbe improponibile.

gestione a scorta

a QUANTITA’

fissa

a TEMPOfisso

a FABBISOGNO “PURO”

A DOMANDA

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(Fig 2) Tecniche di gestione a scorta

Le tecniche di gestione a scorta (fig.2) vengono utilizzate principalmente nelle società di distribuzione o commerciali, quindi prive di produzione, e si dividono essenzialmente tra ROP (re-order point) e POQ (periodic order quantitaty). Nel primo caso (ROP) il punto di riordino é fissato e quindi la gestione prevede un controllo continuo, un intervallo di emissione degli ordini variabili (a seconda di quando si raggiunge il punto di riordino) e una quantità di riordino fissa. Nel secondo caso (POQ) il periodo di controllo é fisso così come l’emissione degli ordini, mentre risulta variabile la quantità ordinata (quantitativo variabile in relazione alla scorta massima prefissata). Appare evidente che le tecniche sono molto diverse tra loro così come gli articoli che ne saranno interessati dall’una o dall’altra. Ad esempio, si dovranno gestire gli articoli più critici e con maggiore impatto sugli immobilizzi finanziari con il ROP (articoli in classe A), mentre quelli meno critici e con minore impatto sugli immobilizzi finanziari con il POQ. Per stabilire la classificazione degli articoli, si consiglia di applicare l’analisi ABC (fig. 3).

Nella gestione a scorta si può approvvigionare al raggiungimento del:

punto di riordino (ROP)

metodo a periodo fisso

metodo a quantità fissa

periodo di riordino (POQ)

• Classificazione dei codici con diagramma di pareto in base alla relativa% d’uso (valore Acquisti)

• A) 20% codici, 80% valore;• B) 30% codici, 15 % acquisti;• C) 50% codici, 5% acquisti;

• Si applica POQ e ROP a seconda della classe

20%

80%

A

B

C

Fig.3) Analisi ABC

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La macro suddivisone stabilita tra aziende di produzione e aziende commerciali per la scelta della tecnica di gestione é assolutamente indicativa. Sempre più spesso, la necessità di personalizzare la tecnica sul “singolo codice” (o sulla famiglia di codici) introduce nello stesso sistema più metodi, creando sistemi complessi ma molto efficaci, che ottimizzano le giacenze a magazzino con una attenta gestione e riducono gli immobilizzi finanziari, senza appesantire i costi di gestione. 3.3.1 Gli inventari

A prescindere dalle tecniche di gestione scelte, l’affidabilità del valore delle rimanenze, sia dal punto di vista numerico, per quel che riguarda i riordini dei materiali, sia dal punto di vista finanziario, per le ovvie esigenze contabili, é, nella quasi totalità dei casi, il vero tallone di Achille della gestione delle scorte. La veridicità dei dati, se non viene periodicamente controllata, diventa sempre meno affidabile ad ogni movimento di magazzino (carico/scarico). Il termine “periodicamente” non viene utilizzato a caso, anzi deve essere la vera differenza tra il solito inventario di fine anno, costosissimo e affidabile solo per un breve periodo, ed una serie di inventari, di breve durata, pianificati nel corso di un intero anno, i cosiddetti “inventari a rotazione”. Anche in questo caso, l’applicazione dell’analisi ABC (fig.3) ci consente di stabilire la frequenza di inventario per i diversi articoli. Vale a dire, estremizzando, che per taluni articoli, quelli di facile reperimento e di basso costo, la frequenza di inventario potrà essere una volta l’anno, mentre per altri, quelli particolarmente critici e costosi, potrà arrivare a 12 volte l’anno.

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4. Operare in Asia con una logistica efficace a cura di Romeo Ferrini

4.1 Movimentazione delle merci e difesa della proprietà intellettuale

Paesi come la Cina e il Vietnam continuano ad esercitare una forte attrazione sulle imprese italiane alla ricerca di una sempre più esasperata competitività, ma la scelta di avviare attività di import/export con il Far East non deve mai essere un’improvvisazione quanto il tassello di una ponderata visione strategica. Le modalità per entrare nel mercato asiatico, con un’efficace organizzazione logistica e una corretta impostazione giuridico/legale dei rapporti e dei contratti, sono i nodi fondamentali da affrontare per ogni azienda che si affacci su questi mercati. Importazioni, esportazioni e proprietà intellettuale sono temi importanti, di cui si è discusso anche nel corso dell’Expo di Shanghai: come gestire i flussi di prodotti, in entrata e/o in uscita da questi Paesi e quali le garanzie necessarie per “far uscire” dal territorio orientale prodotti certificati a norme internazionali e, al contempo, “far entrare” merce europea al riparo da rischi e sanzioni contrattuali e penali? A queste domande occorre dare risposte chiare, indispensabili premesse per ogni attività che si svolga da e per quei Paesi. Sul fronte delle normative e degli adempimenti cui è soggetto qualsiasi prodotto che varchi i rispettivi confini, dobbiamo ricordare la necessità di: • preparare e produrre le necessarie certificazioni a garanzia dei diversi prodotti, siano

essi di largo consumo che indirizzati a specifici settori; • approntare dettagliate Specifiche Tecniche con la descrizione dei prodotti, i manuali

d'uso, le marcature e le etichettature; • non dimenticare infine che la mancata osservazione delle regole, così come il mancato

rispetto dei tempi di consegna, comporta il rischio di sanzioni penali e di risarcimento danni, ma soprattutto quello di un danno di immagine più difficilmente quantificabile ma in alcuni casi addirittura più pesante.

4.1.1 Cina e Vietnam, due esempi Ci proponiamo di dare qualche “dritta” a quelle PMI che decidessero di intraprendere un percorso per la commercializzazione di loro impianti, attrezzature e prodotti in Estremo Oriente e/o per l’acquisto di MP e semilavorati da quei mercati. Cominciamo da qualche indicazione per la Cina, ricordando che le stesse implicazioni sono riscontrabili anche per i commerci da e per il Vietnam, qualora si scelga di appoggiarsi su Hong Kong, Singapore e Shanghai Il nostro obiettivo è di fornire una testimonianza sull’evoluzione dei servizi logistici, a cominciare da quello di spedizione in alcune aree dell’Asia, dare un breve cenno sul mercato dei noli e, infine, fornire una serie di situazioni pratiche e problematiche che si possono incontrare nella fase di spedizione delle merce da e per la Cina e Vietnam.

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4.1.2 La situazione oggi

Tenendo conto che le spedizioni avvengono sempre prevalentemente via mare e via aerea, va ricordato che i servizi marittimi di linea, quelli porta containers, sono regolari, a cadenza settimanale, e vengono svolti da varie compagnie di navigazione. Il tempo di transito è tra i 25 e i 35 giorni a seconda del servizio, sono previsti tutti gli scali e alcuni servizi effettuano il trasbordo durante il percorso dalla Cina verso l’Italia o viceversa. I servizi di linee convenzionali, cioè non portacontainers, prevedono invece 1–2 partenze al mese. Sono previsti solo alcuni scali e vengono utilizzati principalmente per impiantistica e colli eccezionali che non possono essere caricati in container. Per quanto riguarda il servizio aereo, la compagnia Air China vola direttamente dalla Cina all’Italia e viceversa. Vi sono numerosi servizi via altre nazioni europee con resa complessiva di 2/3 giorni. A parte navi e aerei esiste però un’altra possibilità: l’utilizzo della transiberiana. Il servizio via treno su questo percorso è moderatamente utilizzato in quanto non si riesce a seguire la spedizione e si sono verificati parecchi furti nonostante la merce sia containerizzata. Il tempo di transito è di circa 25/30 gg. Va poi tenuto in considerazione il fatto che da ottobre ad aprile molti prodotti non possono viaggiare per via delle basse temperature. Tempo fa è stato fatto anche un esperimento di spedizione via camion dalla Cina alla Germania. Le varie problematiche riscontrate (frontiere, furti, costi) da uno dei più grandi operatori logistici hanno determinato, per il momento, l’abbandono di tale possibilità. La cartina ci illustra dove sono situati i principali centri logistici in Cina, per merci nazionali e per merci sotto dogana. Si trovano nelle zone di: Canton - Wuhan - Chongqing - Shanghai - Tianjin

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Vediamo ora alcune indicazioni sulle tipologie di trasporto più utilizzate: • trasporti Ferroviari: sono usati per la maggior parte per spedizioni di collettame,

spedizioni a carro completo. Ricordiamo in particolare i treni merci celeri per containers sulla tratta Xian/Tianjin gestiti soprattutto da compagnie di navigazione;

• trasporti camionistici: sono utilizzati in prevalenza per merci nazionali con costi abbastanza elevati sulle lunghe distanze; il trasporto merci allo stato estero è possibile solo con mezzi autorizzati a costi elevatissimi e talvolta ci sono addirittura limitazioni d’accesso di mezzi provenienti da un’altra provincia cinese;

• trasporti Marittimi: si tratta di cabotaggio per merci nazionali dai porti minori ai porti principali; le merci allo stato estero normalmente non possono utilizzare questi servizi;

• trasporti Fluviali: si svolgono via chiatta dai porti principali verso l’interno principalmente sulle tratte Shanghai/Chongqing e Shanghai/Whuan. Vengono utilizzati per merci nazionali, mentre possono essere soggetti a restrizioni nel caso di merci allo stato estero.

4.1.3 Il mercato dei noli

La Cina ha frequenti cambiamenti nei costi di trasporto sia marittimo che aereo, dovuti all’aumento dei traffici che stagionalmente avvengono, in particolare in export. I noli marittimi dalla Cina verso l’Italia hanno di norma un rapporto che può essere anche molto superiore rispetto al costo del nolo mare dall’Italia alla Cina. Tuttavia questa differenza viene parzialmente mitigata dall’applicazione del BAF (Bunker Adjustment Factor – adeguamento costo del carburante) che essendo uguale nelle due direzioni ovviamente incide di più sulla tratta Italia-Cina. Un discorso analogo può esser fatto per quel che riguarda il trasporto aereo, anche se la differenza è meno accentuata. Le possibili problematiche riscontrabili in questo tipo di trasporto sono la mancanza di disponibilità spazi dalla Cina all’Italia in alcuni periodi dell’anno e la mancanza di disponibilità di tipi particolari di contenitori (OT, FR) in uscita dall’Italia, ed eventuali costi supplementari.

4.2 La logistica oggi da e per il Vietnam 4.2.1 Il futuro rilancio della rete ferroviaria Le Ferrovie del Vietnam (ðường sắt Việt Nam) note internazionalmente con il nome Vietnam Railways, sono interamente di proprietà dello Stato e detengono il monopolio del trasporto ferroviario in Vietnam. La rete si estende per 2.652 km, in grande maggioranza a scartamento ridotto (2.249 km a scartamento metrico) ma sono presenti anche 180 km a scartamento normale e 237 km a scartamento doppio. A causa della situazione in cui si trova, la rete ferroviaria non contribuisce molto al sistema nazionale di trasporto e, per ciò che concerne le merci, il contributo delle ferrovie vietnamite è praticamente nullo visto che soltanto il 7% delle merci che transitano nel Paese viene trasportato sui binari. La compagnia Ferroviaria Vietnamita sta realizzando un ambizioso progetto per la costruzione di una linea ferroviaria ad alta velocità di 1.630 km che colleghi Hanoi e Ho Chi Minh, in sostituzione della ormai fatiscente Ferrovia Nord-Sud. Attualmente i treni più rapidi impiegano circa 30 ore per percorrere l'intero tragitto tra le due città: con l'inaugurazione,

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prevista nel 2013, dei primi tratti ad alta velocità che permetteranno di raggiungere anche i 300 km/h, il tempo di percorrenza sarà drasticamente tagliato a 9 ore. Il completamento totale dell'opera è previsto per il 2025 e ridurrà il tempo totale di percorrenza a 5 ore. 4.2.2 I trasporti fluviali: le chiatte lungo il Mekong Il fiume Mekong è il dodicesimo fiume più lungo del mondo. Nasce dall’altopiano tibetano Qinghai e scorre per 2.795 miglia attraverso Cina, Myanmar, Laos, Cambogia. Il trasporto fluviale viene utilizzato soprattutto per merci nazionali con restrizioni per merci provenienti dall’estero. Oltre al Mekong (Mae Nam Khong) la rete fluviale conta su altri fiumi: Láncāng Jiāng, Mae Khaung, Mènam Khong, Mékôngk, Tonle Thom, Sông Cửu Long 4.2.3 Dotazione infrastrutturale e servizi di logistica

Il Vietnam manca di un’adeguata rete stradale: i collegamenti nord-sud sono particolarmente lenti e le strade nazionali, che dovrebbero assicurare i collegamenti rapidi tra le maggiori città, sono spesso congestionate dal traffico locale poiché i percorsi attraversano molti villaggi. Il traffico molto pesante e l’inadeguatezza delle infrastrutture fanno sì che la rete stradale vietnamita abbia un tasso di incidenti molto elevato. I trasporti merci risultano, di conseguenza, particolarmente lenti e difficoltosi. Per coprire i circa 1.700 km che separano la capitale Hanoi da Ho Chi Minh City, un autocarro impiega in media 50-55 ore. Il sistema portuale vanta attualmente 34 porti marittimi con 126 terminal merci. Negli ultimi anni si è registrato un consistente incremento del traffico merci, passato da 83 milioni di tonnellate nel 2000 a 139 milioni nel 2005: la National Maritime Administration (Vinamarine) stima che quest’anno possa raggiungere 265 milioni di tonnellate per arrivare a 480 milioni nel 2020. Un traffico al quale i porti dovranno far fronte. Oggi i principali scali marittimi sono Haiphong al nord, Danang al centro e Ho Chi Minh City al sud, il più trafficato del Paese. Tuttavia sui porti e sul loro sviluppo pesa la scarsa profondità dei fondali per cui i porti vietnamiti possono ricevere unicamente navi di stazza inferiore alle 40 mila tonnellate. Per quanto riguarda il traffico aereo, il Vietnam è diviso in tre zone, nord, sud e centro, ognuna delle quali è servita da un aeroporto internazionale, Hanoi per il nord, Danang per il centro e Ho Chi Minh City per il sud. In totale gli aeroporti nel paese sono 22, dei quali 6 nel nord, 8 nel centro e 9 al sud. Il volume del traffico aereo è cresciuto sensibilmente, toccando

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nel 2005 i 12 milioni di passeggeri; la Vietnam Civil Aviation Admistration prevede che nei prossimi anni la crescita di passeggeri possa raggiungere il 12-15%, ma le infrastrutture esistenti non sono considerate in grado di gestire gli aumenti del volume di passeggeri e merci previsti nel medio periodo, anche se qualcosa si sta cominciando a muovere. All’aeroporto di Tan Son Nhat di Ho Chi Minh (Saigon) è stato recentemente completato un secondo terminal per i voli internazionali mentre il preesistente è adesso riservato ai soli voli domestici. Urge però un intervento sull’aeroporto di Da Nang, nel centro del Vietnam, che necessita quantomeno di lavori di adeguamento. In generale comunque, i controlli alla dogana sono severi e minuziosi, soprattutto per quanto riguarda i documenti di viaggio, così le code costituiscono la norma. Le principali compagnie che effettuano voli da e per il Vietnam sono Lufthansa, AirFrance, Vietnam Airlines, Lauda Airlines,Thai, AeroFlot, Singapore Airlines.

4.3 Accordi siglati tra Italia e Vietnam Ad Hanoi è stata inaugurata la prima iniziativa di sistema del nuovo Governo e anche la prima della presidenza Confindustria di Emma Marcegaglia. La missione è stata organizzata da Confindustria, Ice a Abi, con la collaborazione del ministero dello Sviluppo economico, del Club dei 15 e di Assolombarda. Il Governo Italiano si è occupato di fare entrare il Vietnam tra i Paesi focus per i quali, nei prossimi due anni, l'Ice gestirà fondi per programmi straordinari. Infatti, ciò che può sembrare un deficit per il Vietnam, ovvero la mancanza di infrastrutture, è invece la più grande opportunità per le nostre industrie. Quello che rappresenta un limite per i potenziali investitori stranieri, che si ritrovano con grosse difficoltà logistiche, diventa una chance per chi può proporsi come partner privilegiato al Governo Vietnamita, che nei prossimi anni concentrerà in infrastrutture e trasporti massicci piani di investimenti (20 miliardi di dollari entro il 2015 per la rete autostradale). Un’occasione di business per le aziende italiane che devono prepararsi a cogliere nel migliore dei modi questa opportunità. NOTA. Questo lavoro è stato sviluppato in collaborazione con la Società di Spedizioni Internazionali OTIM S.p.A. di Milano (presente in Cina dal 1975) nella persona del suo Presidente Sig. Mario Carniglia. Dal 1975 OTIM è attiva sul territorio cinese ed ha maturato attraverso questi anni una specifica esperienza in quell’area geografica ove è presente con propri uffici a Pechino, Shanghai, Canton, Shenzhen, Taipei e Pyongyang, prima azienda italiana ad aprire un ufficio nella Repubblica Popolare Democratica di Corea (Corea del Nord).

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5. La logistica: dall’economia degli stock a quella dei flussi a cura di Luigi Vitali e Claudio Aldrigo

5.1 Trasformazioni molto significative Negli ultimi anni la logistica ha subito molte importanti trasformazioni per diverse ragioni che si possono ricondurre tipicamente a cambiamenti in questi settori: • trasporti; • magazzini; • Information Technology. Ne deriva che anche il ruolo del responsabile della logistica si è evoluto notevolmente per impostare e governare questa serie di cambiamenti e per ricondurli sempre di più ad una visione integrata ed interdipendente. Per giungere ad un autorevole e maturo “ruolo aziendale” il Logistic Manager ha seguito percorsi diversi, a seconda dei settori di business in cui l’azienda operava nel passato. La spinta al cambiamento è venuta, come quasi sempre accade, dall’esigenza di ridurre i costi; è però inevitabile che, sia le aziende che i manager, facciano più volentieri sforzi ed investimenti su ciò che meglio conoscono e là dove corrono meno rischi. In pratica, chi viene da un’esperienza industriale e/o manifatturiera ha preferito occuparsi della logistica interna, integrando al meglio fornitori, magazzini, work in progress ecc. evitando, magari di intervenire sul magazzino prodotti finiti che veniva considerato già “area commerciale”. Questo modello ha quindi visto il percorso Magazzino Material Management, Supply Chain Management con l’integrazione degli Acquisti e della Subfornitura. Il manager proveniente dal settore “trasporti e servizi” ha diversificato le proprie prestazioni allargando competenze e responsabilità ed entrando nella “fabbrica” per servizi e prestazioni, spesso in logica outsourcing, grazie a strutture informative in grado di offrire una vista integrata di tutta l’area della Supply Chain del cliente. Ci sono poi evoluzioni della logistica che attengono al mondo della grande distribuzione e che sono dominate dal fattore tempo e dalla deperibilità dei beni, dalla tracciabilità e dalle distanze, spesso considerevoli; un mondo che apre nuovi e sempre più promettenti spazi di crescita e di contenimento dei costi. Oggi comunque gli investimenti maggiori sono appunto orientati più che all’area degli stock a quella dei flussi. Quest’area è anche quella che più si avvantaggia del rapido sviluppo delle tecnologie dell’informatica e delle telecomunicazioni in senso lato, il che fa supporre che esista ancora un ampio spazio di miglioramento, considerando che in una catena logistica i costi del puro trasporto fisico, su cui tanto si è fatto per migliorare costi ed efficienza, sono dello stesso ordine di grandezza di quelli derivanti da voci come telecomunicazioni, costi amministrativi e burocratici, fatturazioni e pagamenti ecc. Anche in questo caso, tuttavia, sino ad oggi si è intervenuti dov’era più facile intervenire, cioè operando su elementi noti e insiti nella cultura tradizionale, mentre lavorare sull’organizzazione significa effettuare un salto di qualità con una visione molto più evoluta ed interdisciplinare.

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Oggi invece il management opera a tutto campo, estendendo l’area sino ad integrare nella logistica la parte finale del processo, includendo l’area pagamenti (ordini,fatture ecc.) e chiudendo il ciclo con le banche (fatturazione elettronica paperless ecc.).

5.2 Il ruolo dell’Inventory Control (IC) 5.2.1 Obiettivi e interlocutori Nel processo evolutivo della logistica c’è tuttavia un settore che non sempre viene percepito in modo consono al suo reale valore aziendale e alla capacità potenziale di produrre benefici a tutte le componenti della Supply Chain. L’IC manager ha l’obiettivo di servire la domanda (commerciale, produttiva ecc.) col minimo costo complessivo compatibile col business dell’azienda. Si tratta quindi di un ruolo strategico, dal momento che i costi sono sempre più spesso ben oltre il 50% dei ricavi e che il loro controllo coinvolge praticamente tutte le funzioni aziendali. Se vogliamo identificare il quadro in cui opera l’IC, i suoi interlocutori, i flussi e le interfacce operative che devono interagire in un rapporto cliente/fornitore con precisi e condivisi contratti di servizio, possiamo verificare come il processo venga alimentato da informazioni che risalgono dal commerciale verso monte e come invece i materiali fluiscano dal fornitore al cliente. Ogni collegamento fra una funzione e un’altra è un momento contrattuale, più o meno formale, ma che richiede comunque un confronto di responsabilità. 5.2.2 I flussi sono condizionati dalla certezza operativa La rapidità con cui cambiano scenari, esigenze, tecnologie, prodotti ecc. è cosi alta che, per le imprese, pianificare flussi e produzioni è sempre più difficile ed oneroso. Per la logistica le incertezze più significative sono legate a: • domanda del cliente, sia interno che esterno; • certezza delle forniture di beni e servizi, anche qui sia interni che esterni. Come superare al minor costo le difficoltà derivanti da queste incertezze? Da sempre la prima cosa che si è fatta è quella di disaccoppiare i processi, creando depositi o magazzini che assorbano gli imprevisti cambiamenti di velocità di assorbimento o di rifornimento. In altre parole, se un flusso è costante, la velocità di ingresso è uguale a quella di uscita; se le velocità cambiano in modo imprevisto il buffer deve intervenire. La relativa banalità del modello aiuta a far emergere aspetti che sono dati spesso per scontati o che vengono sottovalutati nel gioco delle responsabilità degli attori del processo. Capita sovente che si attribuiscano alla logistica responsabilità non sue, quando sarebbe molto più produttivo vedere i problemi in modo più aperto e integrato.

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5.2.3 Gli elementi del modello Definiamo meglio gli elementi che compongono il modello logistico, creando i presupposti per una consapevole gestione e controllo: 1. la pipe line: la supply chain è assimilabile ad una pipe-line caratterizzata dalla lunghezza e

dai tempi di attraversamento; tutto ciò che contiene è giacenza. È affidata all’IC e deve essere commisurata al servizio reso all’utenza;

2. i rubinetti: sono gli elementi di controllo che regolano i flussi del processo logistico e che sono governati da: • utenza, ovvero i commerciali, i reparti produttivi e a volte i magazzini; • fornitori, sia di materie prime che di parti e componenti; • acquisti, per tutti gli aspetti contrattuali, negoziali e di presidio dei prezzi;

3. i contratti di servizio: si tratta di un tema delicato perché se alcune fasi sono da sempre coperte da formali contratti, altre, altrettanto delicate, non lo sono. Questo vale ovviamente per i rapporti interni all’azienda come le vendite, il mondo commerciale, il magazzino prodotti finiti;

4. le informazioni per tutto ciò che concerne previsioni,budget,configurazioni di prodotto ecc. che deve risalire dal cliente fino al vertice della Supply chain;

5. i materiali che devono fluire nella direzione opposta con tutte le implicazioni riguardanti la puntualità,il livello di servizio ecc. Una buona gestione di questi collegamenti consente di correlare quanto pianificato con la realtà operativa, i risultati ottenuti e le eventuali azioni correttive.

Dunque l’incertezza genera costi che, per il sistema logistico, sono associati a: • rottura del servizio, in quanto generano perdite di produzione, perdita di ordini o

commesse, con pesanti ricadute sul ricavato e sul ciclo attivo dell’azienda; • obsolescenze, a causa di materiali non utilizzati o slow-mooving; • costi finanziari, correlati al costo del denaro immobilizzato. A questo proposito è bene introdurre il criterio della gestione dei costi in logica A B C ovvero col modello di Pareto, una tecnica che consiste nella valorizzazione economica degli assorbimenti annui di ciascun materiale di magazzino; in questo modo si classificano i valori trovati in ordine decrescente e, cumulandoli, si trova una distribuzione caratteristica, che ha un andamento mostrato con un evidente “ginocchio” in coincidenza del circa 70% del valore e del 20% della numerosità del campione. Prendendo in esame la tipologia dei materiali trattati, si può identificare un numero molto piccolo di item (5-10% max) che però cumula un’alta percentuali del valore (spesso il 60-70%). Questa si definisce classe A-STRATEGICA. La cosiddetta classe B-IMPORTANTE invece, con un 15–20 % degli item cumula circa il 20% del valore Infine la numerosa classe C–BASSO VALORE sommando tutti i restanti materiali (almeno il 70%) raramente supera il 10 % del valore. E’ ovvio che nello stabilire le politiche gestionali delle diverse classi merceologiche si dovrà considerare questo genere di analisi per scegliere le azioni più opportune. Si dovrà perciò concentrare la massima attenzione alla classe A–strategica, limitando al massimo le spese e l’impegno per le voci di classe C. La classe B è sempre di incerta interpretazione e richiede spesso un’analisi abbastanza dettagliata più che per ragioni economiche per altre cause legate a criticità tecniche o di mercato.

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5.2.4 Le politiche di Inventory Control Per dare un primo riferimento all’impostazione di IC identifichiamo i criteri di gestione per le varie famiglie in particolare per la classe A. Ci sono due schemi che in prima battuta possono rispondere ad un vasto numero di situazioni: 1. componenti molto costosi , con lunghi tempi di consegna e richiamati da programmi ben

definiti, si trattano con politiche personalizzate in logica “una tantum”; 2. molte altre voci sono riconducibili a logiche “a flusso” in quanto legati a fabbisogni ricorrenti

e ripetitivi e trasversali a prodotti relativamente stabili nel tempo. In questo quadro non va trascurata la valutazione dei rischi e dei pericoli legati al verificarsi di eventi anomali nella gestione logistica; due concetti che hanno spesso un significato ambiguo. Il rischio richiama al concetto di probabilità che un evento accada; il secondo al danno e alle conseguenze che possono derivare all’azienda al verificarsi dell’evento stesso. Per concludere si può ancora dire che il ruolo dell’IC Manager in un contesto di tipo industriale è trasversale a tutta l’azienda e deve intrattenere un dialogo molto serrato in logica cliente/fornitore e non di semplice servizio. Per mantenere questo rapporto ad un livello di massima professionalità diventa indispensabile esprimersi in modo quantitativo e formalizzato. Quando si fanno parlare i numeri correlati a modelli e logiche condivise si mettono in campo le competenze specifiche della funzione IC che a sua volta si assumerà tutte le sue peculiari responsabilità.

5.3 Il dimensionamento delle giacenze e la cost governance

Le giacenze si devono dimensionare a fronte delle esigenze degli utenti, della performance dei fornitori e del modello organizzativo dell’azienda. I costi si governano in una visione strettamente integrata. Il dimensionamento di qualunque processo è per definizione qualcosa che richiede molta concretezza e razionalità. Si deve disporre di dati non sempre facilmente reperibili in azienda e, anche quando i dati ci sono, spesso non sono di immediato utilizzo o sono poco affidabili, soprattutto se si parla di previsioni e/o di dati che attengono all’area commerciale. Tutto ciò non deve allarmare perché una delle ragioni per cui certe informazioni o numeri non ci sono o non si trovano è semplicemente il fatto che nessuno li ha mai chiesti prima o li ha chiesti in modo sbagliato o alle persone sbagliate. Vedremo in seguito di quali numeri la logistica abbia bisogno, servendoci di modelli semplici ma rappresentativi di una concettualizzazione abbastanza strutturata. 5.3.1 I modelli L’uso di modelli è in genere molto utile perché, anche quando sono riferiti a casi molto semplici, sono comunque la base per poi estendere le considerazioni anche a realtà più complesse a sofisticate. Si tenga conto poi di quanto sia spesso difficile comunicare con i

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responsabili di altre funzioni che, ovviamente, non posseggono certe competenze non trattandosi di una loro priorità. Un primo esempio di modello logistico può essere introdotto per consentirci di far emergere il tema dei requisiti. L’identificazione dei giusti requisiti è necessaria per caratterizzare e guidare le azioni da intraprendere. Supponiamo di dover acquistare e gestire la fornitura di quanto serve alla costruzione di una centrale elettrica. Tra i tanti prodotti necessari due rappresentano casi tipici: gli alternatori e i mattoni per le murature dell’edificio. I requisiti più rilevanti di queste due categorie merceologiche sono molto evidenti e in qualche modo assimilabili a quelli di molte altre e quindi possono servire da paradigma di riferimento più generale. Consideriamo gli alternatori e più in generale i macchinari importanti tipicamente di classe A: sono singole e ben individuate macchine con lunghi tempi di consegna, costi elevati, un mercato di fornitura ristretto e strategico e processi di accettazione richiesti prima della spedizione. Il responsabile della logistica dovrà quindi tenere comportamenti molto personalizzati. Ad esempio la puntualità di consegna del fornitore verrà monitorata con un adeguato follow –up che colga tempestivamente eventuali anomalie e predisponga i più efficaci provvedimenti. In questo caso non ha nessun senso anticipare artificialmente le consegne ed è ridicola l’idea di fare “scorte” o predisporre fornitori alternativi. Se passiamo invece ad esaminare il caso opposto, e cioè quello delle classi merceologiche di tipo C, come ad esempio quella dei mattoni le cose cambiano radicalmente. Questo genere di forniture non sono strategiche, sono facilmente ottenibili da più di un fornitore, hanno tempi di consegna brevi e i fornitori possono avere dei processi produttivi facilmente modulabili e flessibili. In casi come questi il modello è quello di una gestione a “copertura” che, come dice la parola, si riferisce al criterio, definito in giorni, in cui l’utenza può essere alimentata anche nell’eventualità che le forniture, per qualsiasi ragione, siano sospese. La consistenza della copertura è ovviamente influenzata dai costi del trasporto, di stoccaggio, imballo ecc.; quest’area è anche favorita dall’utilizzo di strumenti ICT che permettono grandi efficienze e rapidità di controllo e reazione, anche se qui si tratta in genere di un numero molto alto di voci, con una forte incidenza di oneri amministrativi. Diversi parametri influenzano il livello di copertura di ciascuna classe e quindi diversa è l’entità della giacenza fisiologica da prevedere nel dimensionamento del magazzino in termini economici, tenendo sotto controllo il livello di mancanti al prelievo (rottura di stock) e la formazione di materiali slow-mooving. 5.3.2 L’incertezza sulle consegne L’incertezza sulle consegne da parte dei fornitori è un tipo di parametro che si commisura al ritardo medio che i fornitori hanno denunciato e che viene usualmente rilevato col processo di “vendor rating”. La responsabilità di tenere sotto controllo questo parametro è degli acquisti. Il volume della giacenza conseguente a questo parametro è molto pesante e gli acquisti dovranno agire responsabilmente e rendere conto di questi costi. Le azioni possibili sono di nuovo da valutare in termini conseguenti alla classificazione A B C dei materiali e al costo medio del tempo di copertura.

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Supponendo di stabilire 3 giorni di copertura per la classe A, 6 giorni per la classe B e 10 giorni per la classe C, fatti i debiti calcoli, se ne evince che la massima attenzione va dedicata alla classe A, in quanto con soli 3 giorni di copertura genera quasi il 50% della giacenza. Per contro ai moltissimi item di classe C conviene non dedicare troppo impegno, avendo abbastanza tempo per intervenire in caso di imprevisti. 5.3.3 L’incertezza dei prelievi In questo caso le incertezze isono riferite a programmi produttivi, a urgenze di tipo commerciale e a moltissime altre diverse motivazioni. Sempre sulla base delle classificazioni e del modello già visto, si dovrà operare tenendo una gestione piuttosto leggera sugli item di classe C mettendo il massimo impegno su quelli di classe A o B. La responsabilità di questa parte della giacenza è della funzione utente. 5.3.4 I lotti di consegna Questa causale non è di immediata individuazione; essa dipende in larga misura dalla merceologia, dai volumi di assorbimento, dalle distanze dalle fonti di rifornimento ecc. C’è poi da tener conto di altri costi logistici delle singole consegne (imballi ecc.). In sintesi per fare una buona politica si devono incrociare tutti i costi amministrativi ,di picking, di acquisto ecc., che crescono col numero delle transazioni, con i costi della giacenza, che invece si riduce con l’aumento del numero di consegne mensili. Questo bilancio, per quanto ottimizzato, porta ad una giacenza a un certo punto incomprimibile, a meno di pesanti investimenti organizzativi e strutturali. Inoltre, ogni bene acquistato passa come titolo in carico all’azienda e, fino a quando non passa al cliente con la fatturazione, genera un costo finanziario; questo costo non è solo quello del prezzo d’acquisto, ma cresce nel tempo, principalmente per il lavoro aggiunto ed altri oneri. Tutto questo percorso deve essere quindi il più breve possibile e la logistica può contribuire moltissimo collaborando con le altre funzioni dell’azienda. 5.3.5 Controllo e accettazione Questa parte della supply chain non è sempre presente nei diversi contesti industriali e non si applica allo stesso modo a tutte le categorie merceologiche e a tutti i fornitori. In questi ultimi anni si sono fatti enormi progressi nell’area della qualità per cui la tendenza è passata dall’eccessivo rigore del passato ad un atteggiamento forse un po’ troppo fiducioso. In ogni caso, carenze qualitative nei componenti recano conseguenze molto onerose sa in fase di diagnosi che di riparazione. Per questo motivo si continuano a fare controlli, preferibilmente presso i fornitori, specialmente per i componenti di classe A. Una corretta politica di IC deve prevedere una vasta e flessibile gamma di soluzioni ed accordi coi fornitori, per ridurre al minimo il passaggio e lo stazionamento dei materiali nell’area dei controlli. Almeno le classi merceologiche di classe A non dovrebbero dare

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inventari; piuttosto le politiche consigliate sono del tipo “ship-to-line” o quanto meno “ship-to-stock”. Considerato che, se è vero che non tutti i parametri considerato sono presenti contemporaneamente, c’è sempre un certo fattore di contemporaneità che risulta difficile da valutare, il quadro completo, che deriva dall’analisi di ogni aspetto e di ogni possibile criticità, va considerato come un livello di sicurezza aggiuntivo, in grado di coprire eventuali altri errori di valutazione. Solo l’esperienza può nel tempo consentire un affinamento del modello e dei parametri utilizzati. Per concludere, il responsabile dell’IC deve costruire le politiche di gestione delle varie classi merceologiche in modo formale e strutturato, per ottenere dall’alta direzione i giusti mandati e i budget per personale e investimenti. Tutto ciò nello spirito del lavoro di squadra, che alla fine porta al successo l’intera azienda.

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6. Logistica aziendale, quale impatto per il DL 231/01?

a cura di Pietro Domenichini, Francesca Baldinazzo e Sonia Chiarello

6.1 Responsabilità personale e responsabilità dell’ente Il Decreto Legislativo 231 dell' 8 giugno 2001, emanato in esecuzione della delega di cui all'art. 11 della Legge 29 settembre 2000 n. 300, ed entrato in vigore il 4 luglio successivo, disciplina la responsabilità degli enti per gli illeciti amministrativi dipendenti da reato. Il DL, come stabilito all'Art. 1, si applica agli enti forniti di personalità giuridica e alle società e associazioni, anche prive di personalità giuridica; ne sono esentate invece esclusivamente le imprese individuali. Si tratta di una delle più significative riforme dell'ordinamento giuridico italiano e risponde all'esigenza di tutelare e garantire la sicurezza, la correttezza e l’eticità di un mercato globale nel quale si sono modificati gli aspetti dimensionali e organizzativi delle imprese. Il decreto ha infatti introdotto per la prima volta nel nostro ordinamento, oltre alla responsabilità personale del soggetto che opera all'interno dell'impresa e che ha commesso il reato, la responsabilità penale dell'ente, con la conseguenza di pesanti sanzioni di tipo sia pecuniario che interdittivo. Ciononostante, gli enti possono essere esentati dalla responsabilità amministrativa, nell'eventualità che forniscano le prove di aver adottato efficacemente, prima della commissione del reato, i modelli organizzativi di gestione e controllo, atti a prevenire la realizzazione degli illeciti (art. 6). In base a quanto stabilisce la legge, diventa quindi necessario istituire il cosiddetto “Organismo di Vigilanza”, indipendente rispetto all'azienda, il cui compito è di vigilare sul rispetto del modello di gestione e controllo, e garantirne il corretto funzionamento. Ciò comporta un accrescimento dell'interesse da parte delle imprese al controllo della regolarità e della legalità del proprio operato, e dei suoi singoli soggetti. Il d. lgs. 231, nel corso degli anni, ha ampliato la sua sfera di applicazione rispetto a quella originaria, prevedendo come reati presupposto, oltre a quelli contro la Pubblica Amministrazione, anche i seguenti: • i reati informatici (art. 24-bis, inserito dall'art. 7 della legge 18 marzo 2008 n. 48); • i reati in tema di falsità di monete, carte di pubblico credito e valori di bollo (art. 25-bis

inserito dall'art. 6 della legge 23 novembre 2001 n. 409); • i reati societari (art. 25-ter inserito dall'art. 3 del D.Lgs. 11 aprile 2002 n. 61); • i reati con finalità di terrorismo o di eversione dell'ordine democratico (art. 25-quarter

inserito dall'art. 3 della Legge 2003 n. 7); • i delitti contro la personalità individuale (art. 25-quinquies introdotto dalla legge 11

agosto 2003, n. 228); • i reati di abuso di informazioni privilegiate e di manipolazione del mercato di cui alla parte

V, titolo I bis, capo II, del D.Lgs. 24 febbraio 1998, n. 58 (art. 25-sexies, introdotto dall’articolo 9, comma 3, Legge 18 aprile 2005, n. 62);

• i reati in tema di sicurezza del lavoro (art. 25-septies introdotto dall’art. 9 della legge 3 agosto 2007, n. 123);

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• i reati di ricettazione, riciclaggio e impiego di denaro o altri beni di provenienza illecita (art. 25-octies, inserito dall’art. 63 del d.lgs. 21 novembre 2007, n. 231);

• i reati di induzione a non rendere dichiarazioni o a rendere dichiarazioni mendaci all'autorità giudiziaria (art. 25-novies, inserito dall'art. 4 della legge 3 agosto 2009, n. 116);

• i reati in materia di violazione dei diritti d'autore (art. 25-novies, aggiunto dalla legge n. 99 del 23 luglio 2009).

6.2 Il sistema 231 applicato alla logistica e alla funzione acquisti

Prendendo le mosse dalla necessità di prevenire i reati contro la pubblica amministrazione e i reati societari, il sistema della responsabilità amministrativa delle persone giuridiche ha riguardato fin dal principio l'attività nell'ambito della Funzione Acquisti e Logistica delle aziende. I rischi di commissione di reati passano infatti spesso per la specifica operatività dei responsabili di quello che in molti casi è un importante (spesso il più importante) centro di costi per l'attività dell'azienda. A tal fine vengono frequentemente considerati alcuni processi che coinvolgono le funzioni evidenziate, che diventano processi sensibili a seguito dell'effettuazione della risk analysis finalizzata dall'adozione del modello organizzativo 231. A scopo esemplificativo possiamo illustrare alcuni processi sensibili inseriti in una parte di risk analysis penale svolta nell'adozione del modello organizzativo.

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Come possiamo osservare, i processi sensibili vedono coinvolta l'operatività del responsabile acquisti/logistica in relazione alla propria disponibilità, che può anche essere rilevante, di una parte delle risorse aziendali, con la conseguente possibilità di indirizzarle verso attività illecite; il tutto, si noti bene, non per favorire se stesso, bensì la propria azienda. Nel primo caso si avrebbe infatti un reato, eventualmente, di appropriazione indebita, commesso a danno dell'azienda. Il fatto di realizzare invece alcune fattispecie di reato i cui effetti vanno a vantaggio dell'azienda comporta una serie di operazioni più sottili, e compiute con intento evidentemente più malizioso, tanto che un’efficace attività di prevenzione richiede, da un lato una certa esperienza di reati d'impresa per individuare la casistica possibile, dall'altro la strutturazione di adeguati meccanismi di mappatura e proceduralizzazione dei processi, per consentire i più adeguati interventi di controllo e di misurazione delle performances. Non vi è dubbio che la moderna scienza della logistica e della funzione acquisti mettano a disposizione strumenti più che adeguati allo scopo dell’ottimizzazione economica di tali funzioni aziendali. La prevenzione è molto più fattibile quando l'obiettivo aziendale di riduzione dei costi, di razionalizzazione delle attività e della gestione logistica, viene perseguito

responsabile Attività della Funzione possibile azione deviante Titolo di Reato

Gestione di beni mobili registrati legati all’attività aziendale

Iscrizioni e cancellazioni dalla Lista Fornitori Qualificati

Trattative per la cessione o la permuta dei beni

Attività su contratti, accordi quadro e convenzioni

responsabile acquisti/logistica

distrazione di beni dalle finalità prefissate, corruzione attraverso la scelta dei fornitori

False comunicazioni sociali (artt.2621 e 2622 c.c.)Corruzione (c.p. 319) o istigazione alla corruzione (c.p. 322); truffa aggravata art. 640 c.2 c.p.


Svolgimento di attività di "marketing degli acquisti" attraverso la ricerca delle alternative di mercato che, a parità di valenza tecnica, offrano la migliore opportunità economica.

favoreggiamento di alcuni fornitori, legati a soggetti che rivestono pubbliche funzioni

corruzione (c.p. 319) o istigazione alla corruzione (c.p. 322) Reati societari – false comunicazioni sociali in danno dei soci e dei creditori (artt.2621 e 2622 c.c.) e art. 25 b dlgs.231



corruzione (c.p. 319) o istigazione alla corruzione (c.p. 322)



Corruzione (c.p. 319) o istigazione alla corruzione (c.p. 322); truffa aggravata art. 640 c.2 c.p.





Gestione aspetti commerciali inerenti gli ammodernamenti e le trasformazioni di immobili, l’acquisto, cessione e permuta degli impianti (es. elettrici/climatizzazione) e degli arredi mobili in genere.




Gestione trattative per le manutenzioni ordinarie e straordinarie degli immobili e degli impianti




Gestione rapporti contrattuali con i vettori e fornitori di servizi di trasporto




Gestione del processo di aggiornamento continuo degli strumenti destinati sia al lavoro di ufficio sia al lavoro nei cantieri, officine o stabilimenti


corruzione (c.p. 319) o istigazione alla corruzione (c.p. 322)

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scientificamente, ed affidato ad un soggetto esperto, che se ne assume la responsabilità. La finalità di prevenzione non si può dire tuttavia perfettamente compiuta se tutto il sistema a ciò deputato non viene strutturato in modo da garantire la possibilità di controllo da parte dell'Organismo di Vigilanza, necessariamente presente in un sistema 231 che si possa dire efficace. È indispensabile, in altre parole, che le procedure di attuazione degli schemi adottati dai responsabili delle funzioni vengano costruite in modo da consentire una rapida e agevole consultazione di alcuni parametri da parte dell'Organismo di Vigilanza, al fine di individuare le aree più esposte al rischio e suggerire le possibili soluzioni. Ne scaturisce la necessità di un collegamento efficace fra gli organi interessati, collegamento che deve avvenire attraverso i canali definiti appositamente dalle regole del Modello Organizzativo 231, evidenziando ancora una volta la necessità di un collegamento molto stretto fra questo strumento, chi ha la responsabilità dell’area Acquisti e Logistica e gli altri dedicati al governo aziendale. 6.2.1 Il sistema preventivo dei rischi di reato Come sancisce l'art. 5 del Decreto, l'ente è responsabile per i reati commessi da persone che rivestono funzioni di rappresentanza, di amministrazione, di direzione dell'ente o di una sua unità organizzativa, dotata di autonomia finanziaria e funzionale, nonché da persone che esercitano, anche di fatto, la gestione e il controllo dello stesso e da persone sottoposte alla direzione o alla vigilanza di uno dei soggetti sopracitati. Tuttavia, l'ente non risponde se le persone indicate hanno agito nell'interesse esclusivo proprio o di terzi. Come previsto dal Decreto, gli enti hanno due vie da seguire per non incorrere in responsabilità amministrativa (art. 6-7 D.Lgs 231/01): 1. se il reato è stato commesso da soggetti in posizione apicale l'ente non risponde se prova

che: a) l'organo dirigente ha adottato ed efficacemente attuato, prima della commissione del

fatto, modelli di organizzazione e di gestione idonei a prevenire reati della specie di quello verificatosi;

b) il compito di vigilare sul funzionamento e l'osservanza dei modelli e di curare il loro aggiornamento é stato affidato a un organismo dell'ente dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo;

c) le persone hanno commesso il reato eludendo fraudolentemente i modelli di organizzazione e di gestione;

d) non vi è stata omessa o insufficiente vigilanza da parte dell'organismo di cui alla lettera b).

2. E' esclusa l'inosservanza degli obblighi di direzione o vigilanza se l'ente, prima della commissione del reato, ha adottato ed efficacemente attuato un modello di organizzazione, gestione e controllo idoneo a prevenire reati della specie di quello verificatosi.

Il legislatore ha previsto l'adozione del modello organizzativo quale facoltà di ciascun ente, tuttavia l'art. 30 del Decreto Legislativo 81/08, recante il “Testo Unico in materia di tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro” attribuisce all’effettiva attuazione dei Sistemi di Gestione della Sicurezza sul Lavoro una efficacia che esime della responsabilità amministrativa prevista dal Decreto 231/01, che diventa così obbligatorio per le materie di cui si occupa il Testo Unico. In conformità con il Decreto 81/08 il modello organizzativo che esonera dalla responsabilità amministrativa le persone giuridiche deve essere quindi adottato ed efficacemente attuato,

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assicurando un sistema aziendale che tenga conto di una serie di fattori tra i quali il rispetto degli standard tecnico strutturali relativi ad attrezzature, impianti, luoghi di lavoro, agenti chimici, fisici e biologici, delle attività di sorveglianza sanitaria, delle attività di informazione e formazione dei lavoratori, delle attività di natura organizzativa, quali emergenze, primo soccorso ecc. 6.2.2 Gli obiettivi del modello organizzativo Gli obiettivi previsti dal modello organizzativo sono i seguenti: • consentire di individuare le attività dell'ente nel cui ambito possono essere commessi i

reati (risk analysis); • prevedere specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l'attuazione delle

decisioni dell'ente in relazione ai reati da prevenire (procedure); • prevedere le modalità di individuazione e gestione delle risorse finanziarie destinate

all'attività nel cui ambito possono essere commessi reati; • prevedere obblighi di informazione nei confronti dell'organismo deputato a vigilare sul

funzionamento e l'osservanza dei modelli; • prevedere un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure

indicate. Applicando quindi il modello organizzativo di gestione e controllo, l'impresa può giovarsi di una serie di vantaggi, tra i quali evitare l'applicazione delle sanzioni pecuniarie e interdittive, ridurre il rischio di illeciti e migliorare il proprio vantaggio competitivo. Responsabile dell'attuazione del modello è l'organo dirigente che, mediante il Consiglio di Amministrazione, provvede ad approvare e deliberare i principi fondamentali del documento. Sono inoltre di sua competenza l'implementazione e le eventuali modifiche ai principi cardine del modello, previo impulso dell'Organismo di Vigilanza, e l'aggiornamento delle “aree di rischio” aziendali. L’efficace attuazione del Modello richiede: • una verifica periodica, e l’eventuale modifica dello stesso, quando vengono scoperte

significative violazioni delle prescrizioni, ovvero quando intervengono mutamenti nell’organizzazione o nell’attività;

• un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel Modello.

La molteplicità delle aziende presenti nel mercato, la varietà delle strutture organizzative e le dimensioni del mercato stesso non permettono di stabilire uno standard di Modello Organizzativo; sta perciò al singolo ente l'onere di definire le proprie linee guida sulla base delle quali stilare il proprio modello di organizzazione. Si possono comunque definire due fasi importanti del processo di costruzione del modello organizzativo: • l'identificazione dei rischi: analizzando il contesto all'interno del quale opera l'azienda ed

evidenziando le aree e/o attività sensibili; • la progettazione del sistema di controllo: prevedendo specifici protocolli diretti a

programmare la formazione e l'attuazione delle decisioni dell'ente in relazione ai reati da prevenire.

Si tratta di un processo molto importante, da svolgersi con continuità nel tempo, in particolare quando ricorrono considerevoli cambiamenti all'interno dell'ente.

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6.3 Il sistema sanzionatorio L'art. 9 del d.lgs 231/2001 prevede diversi tipi di sanzioni che, in sede giudiziale, possono essere comminate all'Ente che ha commesso illeciti amministrativi dipendenti da reato. Le sanzioni si distinguono nelle seguenti categorie: • sanzioni pecuniarie; • sanzioni interdittive; • confisca: al momento della sentenza di condanna, il giudice dispone sempre la confisca

del prezzo o del profitto derivante dal reato, eccetto che per quella parte che può essere restituita al danneggiato e fatti salvi i diritti di terzi in buona fede (art. 534 c.c.); la confisca può avere ad oggetto “somme di denaro, beni o altre utilità di valore equivalente al prezzo o al profitto del reato (confisca per equivalente)”;

• pubblicazione della sentenza: nel caso in cui il giudice applichi una sanzione interdittiva nei confronti dell’ente, questi può ordinare la pubblicazione della sentenza di condanna una sola volta, a spese dell’ente (in uno o più quotidiani da lui scelti oppure mediante affissione nel comune dove l’ente ha sede).

Le sanzioni pecuniarie vengono applicate sempre in ogni illecito amministrativo dipendente da reato (art. 10 comma 1); ai sensi del D.Lgs. 231/2001 devono essere quantificate con il sistema delle quote, previsto dall’art. 11 del Decreto stesso e possono variare da un minimo di 100 ad un massimo di 1000. Il valore di ogni quota invece, può variare da un minimo di € 250,23 ad un massimo di € 1549,37. Per quanto riguarda invece la definizione dell’importo di ogni quota ci si affida alla discrezionalità del giudice, che valuta anche le condizioni patrimoniali ed economiche in cui versa l’ente “allo scopo di assicurare l’efficacia della sanzione” (art. 11). Il giudice, nella sostanza, può decidere l’ammontare della sanzione pecuniaria sulla base di questi principi: • gravità del fatto; • grado della responsabilità dell’ente; • attività svolta per eliminare o attenuare le conseguenze del fatto e per prevenire la

commissione di ulteriori illeciti. L'importo della quota è fissato sulla base delle condizioni economiche e patrimoniali dell’ente allo scopo di assicurare l’efficacia della sanzione, cosicché sì evitino eccessi rigoristici ovvero, di converso, l’irrogazione di una sanzione assolutamente non congrua rispetto alla ragguardevole consistenza finanziaria dell’ente. Altro discorso, invece, per quanto riguarda le sanzioni interdittive previste dal D.Lgs. 231/2001, che possono aggiungersi alle precedenti e che possono consistere in: • interdizione dall’esercizio dell’attività; • sospensione o revoca delle autorizzazioni, licenze o concessioni funzionali alla

commissione dell’illecito; • divieto di contrattare con la P.A.; • esclusione da agevolazioni, finanziamenti, contributi, sussidi e l’eventuale revoca di quelli

già concessi; • divieto di pubblicizzare beni o servizi.

Per questa tipologia di sanzioni è prevista l’applicazione solo nella misura in cui vi è una esplicita previsione normativa in relazione ai reati presupposto, in base al principio di legalità e tassatività delle sanzioni interdittive stesse, ma anche se:

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• il reato è commesso da soggetto in posizione apicale: l’ente deve trarre dal reato un profitto di rilevante entità;

• il reato è commesso da un soggetto sottoposto all’altrui direzione: la commissione del reato deve essere stata determinata o agevolata da gravi carenze organizzative.

Infine è opportuno rilevare che le sanzioni interdittive hanno ad oggetto la specifica attività alla quale si riferisce l’illecito dell’ente. Anche in questo caso la determinazione del tipo e della durata della sanzione interdittiva è demandata alla discrezionalità del giudice, che dovrà innanzitutto seguire i criteri indicati dall’art 11 (criteri di commisurazione delle sanzioni pecuniarie), tenendo conto dell’idoneità delle singole sanzioni a prevenire illeciti simili a quello commesso. Questa tipologia di sanzioni comunque, può avere una durata non inferiore a 3 mesi e non superiore a 2 anni. L'ente che, prima della commissione dell'illecito, non si sia adeguato alle conformità del Decreto, adottando il modello organizzativo, può vedere ridotta la sanzione pecuniaria ed esclusa quella interdittiva se, e solo se, risarcisce integralmente il danno ed elimina le conseguenze dannose o pericolose del reato, ovvero si è adoperato in questo senso. Nella fattispecie in cui la sede principale dell'ente sia nel territorio dello Stato Italiano, esso risponde anche dei reati commessi all'estero, purché non proceda lo Stato nel quale il reato è stato commesso; questo per evitare facili elusioni alla normativa italiana.

6.3.1 L’Organismo di Vigilanza In base a quanto previsto dal D.Lgs. 231/01, la condizione affinché un ente possa essere esentato da responsabilità di cui all'art. 6, è che venga costituito un Organismo dotato di autonomi poteri di iniziativa e controllo. Nel comma 1, lett. b) il Decreto 231/01 prevede, infatti, che “il compito di vigilare sul funzionamento e l’osservanza dei Modelli, di curare il loro aggiornamento” debba essere affidato “a un organismo dell’ente dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo”. L'Organismo di Vigilanza rappresenta quindi l'organo che, più in particolare, deve vigilare sull'effettività e l'adeguatezza del Modello, deve aggiornare costantemente il Modello nel tempo e formare il personale riguardo al Modello. Vi è però un limite ai suoi poteri, in quanto la facoltà di recepire o meno le proposte dell'Organismo di Vigilanza, è demandata all'organo amministrativo. Circa la composizione dell'Organismo di Vigilanza, non risulta possibile stabilirne una in senso assoluto, in quanto la preferenza deve essere accordata sulla base delle specifiche esigenze dell'ente; certo è che, nella sua composizione, andranno esclusi quei soggetti che ricoprono ruoli in contrasto di interessi rispetto alla condizione di indipendenza, vale a dire coloro che possano trovarsi coinvolti in processi/aree sensibili ai fini del Decreto. Nella composizione si opta sovente per un Organismo che include diverse figure, fra cui amministratori non esecutivi e indipendenti, specifiche professionalità interne e/o professionisti esterni all’azienda.

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6.4 Le Linee Guida di Confindustria Il 2 aprile 2008 il Ministero della Giustizia ha approvato la nuova versione delle Linee Guida di Confindustria per la costruzione dei modelli di organizzazione, gestione e controllo, ritenendole idonee al raggiungimento dell'obiettivo dall'art. 6 del D.Lgs. n. 231/01. Il documento fornisce un'utile introduzione per la comprensione delle finalità del D. Lgs 231/01, per la costruzione e valutazione di un modello organizzativo specifico e mira a procurare indicazioni agli enti circa la realizzazione dei propri modelli, dal momento che non è possibile costruire un modello “decontestualizzato” idoneo ad adattarsi alle singole realtà aziendali. Tutto ciò non toglie però la possibilità agli enti di discostarsene qualora lo richiedano specifiche esigenze. Le Linee Guida di Confindustria suggeriscono inoltre l'utilizzo di un Codice Etico nel quale far confluire i principi etici adottati dall'organizzazione. Per Codici Etici si intendono quei documenti ufficiali nei quali vengono elencati i diritti, doveri e responsabilità dell'ente, con riferimento ai cosiddetti portatori di interessi (come ad esempio i dipendenti, i fornitori, la Pubblica Amministrazione ecc.), con lo scopo di promuovere, vietare o raccomandare specifici comportamenti e stabilire le sanzione in misura proporzionale alla gravità di eventuali infrazioni. Confindustria suggerisce che ogni ente dovrebbe prevedere all'interno del proprio Codice Etico un adeguato sistema sanzionatorio per la violazione delle norme in esso contenute e per la violazione delle procedure previste dal decreto. 6.4.1 L’introduzione dei reati ambientali come “reati presupposto 231” L'emanazione del D.lgs. 231/2001 ha recepito solo parte della delega contenuta nella legge n. 300 del 2000. L’art. 11, infatti, prevedeva la responsabilità amministrativa delle persone giuridiche e delle società, associazioni o enti privi di personalità giuridica, che non svolgono funzioni di rilievo costituzionale, in relazione alla commissione di una serie di reati i quali, però, non stati tutti inclusi tra i reati-presupposto del decreto 231. In particolare, essa richiedeva di prevedere la responsabilità amministrativa per gli enti in seguito alla commissione dei reati in materia di tutela dell’ambiente e del territorio [L.330/2000, art 11, comma 1, lettera d.]. Il D.lgs. 231/2001, tuttavia, non aveva esercitato tale parte della delega e la questione ambientale era rimasta sospesa sino ad oggi: infatti, essendo l’elenco dei reati presupposto aperto ad ulteriori integrazioni e dovendo recepire, entro il 26 dicembre 2010, la Direttiva 2008/99/CE sulla tutela penale dell’ambiente, che impone agli Stati membri l’adozione di sanzioni penali “efficaci, proporzionate e dissuasive''[Direttiva 99/2008/CE, art. 7] nei confronti delle persone fisiche o giuridiche, è presumibile che gli illeciti ambientali vengano presto ritenuti perseguibili penalmente e vengano ricompresi tra i reati-presupposto dell'anzidetto decreto. Ciò conferma la notevole importanza che ha assunto l'ambiente negli ultimi anni tanto che si è passati dalla New Economy, un'economia basata sull'innovazione, sull'informazione e sui valori immateriali delle imprese, alla Green Economy, un'economia che oltre ai benefici economici, tiene in considerazione anche i danni ambientali derivanti dalla produzione, dalla distribuzione e dal consumo di beni e servizi. Infatti, ci si è resi conto che non è più ammissibile credere nella possibilità di una crescita illimitata e che lo sviluppo del Novecento, che è una

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conseguenza di tale concezione di crescita senza limiti, ha provocato danni ambientali a cui si deve porre rimedio. L'obiettivo è, dunque, quello di riuscire a vivere sul nostro pianeta, con un numero di esseri umani che ha già superato i sei miliardi, senza distruggere i sistemi naturali da cui traiamo le risorse, in maniera dignitosa ed equa per tutti e senza pregiudicare la capacità delle future generazioni di rispondere alle loro necessità. Inoltre, dal momento che sono proprio le organizzazioni a commettere i reati più gravi e a provocare i maggiori disastri ambientali, la legislazione deve prevedere l'introduzione dei reati ambientali nel Codice Penale e la possibile attribuzione della loro responsabilità alle persone giuridiche e alle società, associazioni o enti anche privi di personalità giuridica, come previsto dalla sopracitata legge delega del 2000. Ed è grazie all’entrata in vigore della Direttiva 99/2008/CE che tale obiettivo sembra raggiungibile: essa obbliga, infatti, ogni Stato a prevedere un sistema sanzionatorio per le persone fisiche e giuridiche che mettono in atto una condotta ricompresa tra quelle indicate dalla stessa Direttiva, provocando danni all'ambiente, condotta quindi che si configura come illecita. Si prospetta così una necessaria modifica del D.lgs. 231/2001 con il prossimo ampliamento dell'elenco di reati-presupposto ai reati ambientali. Pertanto, le persone giuridiche a cui siano imputabili i reati ambientali, saranno responsabili penalmente se questi vengono commessi a loro vantaggio da parte di soggetti che rivestono una posizione apicale nell’ente o loro sottoposti [Direttiva 99/2008/CE, art. 6, co. 1, 2]. Nonostante ciò, bisogna tener presente che la suddetta Direttiva si discosta in alcuni tratti dalla normativa del D.lgs. 231: essa inserisce un elemento discriminante per l'attribuzione della responsabilità, il dolo o la colpa grave; inoltre, si riferisce ai soli enti dotati di personalità giuridica e non dà alcun riferimento alla tipologia di sanzioni applicabili agli enti (pecuniarie e/o interdittive) lasciando un'ampia discrezionalità al nostro legislatore nazionale. D'altra parte, essendo ogni Stato libero di prevedere disposizioni più stringenti e data la natura di fatto penale, anche se formalmente amministrativa, della responsabilità ex decreto 231/2001, risulta opportuna un'estensione di tale responsabilità a discapito delle differenze appena delineate. Gli enti dovranno, quindi, verificare i rischi di commettere reati ambientali nelle diverse attività svolte e progettare il sistema di controllo in modo tale da prevenire e ridurre al minimo la possibilità che questi si verifichino. Inizialmente, sarà dunque fondamentale compiere un’analisi del contesto aziendale per evidenziare in quale area o settore di attività e secondo quali modalità si possono verificare tali illeciti. E, tra tali attività, non si può escludere la logistica, il cui obiettivo è la gestione fisica, informativa ed organizzativa del flusso dei prodotti dalle fonti di approvvigionamento ai clienti finali. Infatti, a titolo esemplificativo, una società può essere ritenuta perseguibile penalmente se acquista materie prime contaminate per ottenere un vantaggio economico, quale la riduzione del prezzo, o materie di derivazione animale o vegetale vietate oppure se trasporta prodotti pericolosi o inquinanti senza rispettare le norme di legge o gestisce i rifiuti in modo illegale. La logistica è,infatti, un'attività essenziale per ogni azienda e dev'essere considerata con attenzione poiché riguarda l'intero ciclo di realizzazione di un bene o servizi.

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Appendice

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A.1 Profilo degli autori Maurilio Sartor Managing director di Centrale Acquisti, ha maturato un’esperienza ventennale negli Acquisti e nella Logistica, in aziende multinazionali e nella Pubblica Amministrazione. Docente certificato Adaci, ha al suo attivo partecipazioni a pubblicazioni e docenze presso Scuole ed Istituti, tra cui il MIP - Politecnico di Milano e la SDA Bocconi di Milano, su tematiche inerenti al Facility, agli Acquisti e alla Logistica. Opera come coach nelle PMI e nella Pubblica Amministrazione, è socio Adico e Revisore dei Conti e Vice Presidente Adaci Lombardia (associazione Management degli Approvvigionamenti). Mauro Leoni Ha maturato anni di esperienza nella realizzazione e fornitura di soluzioni ad elevato valore aggiunto per le piccole, medie e grandi aziende. Attualmente è Responsabile per lo Sviluppo del Business in B-I-group nord srl, società leader nella realizzazione e fornitura di soluzioni di Business Intelligence e Performance Management. Claudio Invernizzi Managing Director in Idroclima srl, esperto di organizzazione Aziendale, ha maturato un’esperienza ventennale in medie - grandi aziende di produzione, gestendo diverse direzioni, quali Logistica, Acquisti, Stabilimento e Generale. E’ Consigliere Adaci Lombardia (Associazione di management degli Approvvigionamenti) Romeo Ferrini Ha compiuto studi di Fisica dello Stato Solido in General Electric, nella Valley Forge PA (USA) in stage con il CALTECH University di Pasadena (CA) per M.S.Ph.D Master School Physic Design on Solid State in USA. Le esperienze di lavoro lo hanno portato in Telettra SpA, in GTE, a Boston, in USA, come responsabile hi- reliability e affidabilità I per la difesa, in GE, General Electric Space & Defense ed inItaltel. Dove ha maturato anche una lunga esperinza sui mercati di Cina e Vietnam. E’ autore di numerose pubblicazioni scientifiche su Specialized IEEE Transaction Electron Device Proceedings, Defense Magazine e Atti AEI-CHMT. E’ socio Adaci con cui collabora mettendo a disposizione le sue esperienze internazionali. Luigi Vitali Già Direttore Approvvigionamenti in grandi aziende industriali svolge attività di consulenza sulla contrattualistica internazionale, acquisti, gestione dei materiali e logistica. In questo ambito ha consolidato una particolare esperienza quale Responsabile di progetti di ridisegno e sviluppo di funzioni logistiche, gestione materiali ed operations, conduttore di processi negoziali e di approvvigionamenti per grandi forniture ad elevato contenuto tecnico. Ha ricoperto numerosi incarichi come Responsabile di piani di sviluppo organizzativo in diverse aree aziendali. Claudio Aldrigo Consulente e formatore logistico/commerciale, attualmente opera in Codognotto SpA. Ha maturato le proprie esperienze nel settore logistico e commerciale, affiancando diverse aziende anche in importanti decentralizzazioni della produzione in Paesi Terzi. Ha ricoperto in diverse occasioni la carica di Direttore operativo di Outsorcing interne ed esterne per alcune

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multinazionali nel settore industriale ed impiantistico, esperienze che ha potuto presentare in “Case History” durante alcuni convegni di logistica. Pietro Domenichini Avvocato penalista e consulente in Verona. Specialista in diritto penale d'impresa, dal 2004 conduce progetti di implementazione di modelli organizzativi ex D.Lgs. 231/01 in aziende di rilevanza nazionale ed internazionale. Autore delle linee guida per alcune delle più importanti associazioni di categoria. Fondatore nel 2007 dell'Istituto di Studi sulla Responsabilità Ammnistrativa degli Enti, riveste inoltre il ruolo di presidente di Organismi di Vigilanza in imprese italiane di rilevanza nazionale ed internazionale. Francesca Baldinazzo Laureata presso il Dipartimento di Economia Aziendale dell'Università degli Studi di Verona con una tesi sul tema dei modelli organizzativi 231; ricercatrice presso l'Istituto di Studi sulla Responsabilità amministrativa degli enti. Sonia Chiarello Laureanda presso il Dipartimento di Economia Aziendale dell'Università degli Studi di Verona con una tesi sul tema della prevenzione dei reati ambientali nei modelli organizzativi 231; ricercatrice presso l'Istituto di Studi sulla Responsabilità amministrativa degli enti.

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Dispense Assolombarda Novembre 2007 • Mercato Innovazione Mercato: il circolo virtuoso per restare competitivi

Area Mercato e Impresa Aprile 2008 • Guida alla predisposizione di un modello organizzativo per la salute e sicurezza sul

lavoro: elementi di confronto e integrazione tra D.Lgs. 81/08, D.Lgs. 231/01 e BS OHSAS 18001:2001 Area Ambiente e Sicurezza

Maggio 2008 • La certificazione energetica degli edifici

Settore Territorio • La normativa italiana, britannica e francese in materia di bonifica dei siti

contaminati Area Ambiente e Sicurezza

Giugno 2008 • Collocamento dei disabili

Area Lavoro e Previdenza Ottobre 2008 • Guida pratica al capitale di rischio: avviare e sviluppare un’impresa con il venture

capital e il private equity Area Finanza

Dicembre 2008 • Buone pratiche di mobility management aziendale

Area Monitoraggio del Territorio e Infrastrutture, Organizzazione Zonale Marzo 2009 • Partecipazione attiva e valorizzazione delle tecnologie italiane nel processo

d'implementazione dell'IPPC e nella predisposizione dei BREFs Area Ambiente e Sicurezza

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• Linee guida per l’identificazione, la valutazione e la gestione degli Aspetti Ambientali Indiretti nell’ambito dei Sistemi di Gestione ISO 14001 ed EMAS Area Ambiente e Sicurezza

Aprile 2009 • Le dieci regole d’oro per tutelarsi nei contratti commerciali

Area Mercato e Impresa Novembre 2009 • Idee e soluzioni tecniche dal mondo della Subfornitura

Area Mercato e Impresa Febbraio 2010 • Marketing multidimensionale: condividere Valore per restare competitivi

Area Mercato e Impresa Novembre 2010 • Le alleanze tra imprese per affrontare con successo le gare d’appalto: A.T.I.,

consorzi, subappalti, “avvalimenti” Area Mercato e Impresa

• Il Project Management come leva strategica per la gestione d’impresa

Area Mercato e Impresa • Soluzioni logistiche per la ripresa e lo sviluppo delle PMI

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FINANZA Soluzioni logistiche per la ripresa e lo …prodotti, la forte incidenza del packaging, la...

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