Favaretti leadership ieo 2010

1 © Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine

Quality Week – IEO Milano, 8-12 novembre 2010

LA LEADERSHIP PER LA QUALITA’, L’INNOVAZIONE,LA PRODUTTIVITA’ E LA

PREVENZIONE

Carlo Favaretti Direttore generale, AOU Udine


LA LEADERSHIP

è la capacità di guidare e motivare le persone

verso il raggiungimento di un risultato


il Modello EFQM per l’eccellenza

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

FATTORI RISULTATI

Leadership Processi Risultati relativi

ai clienti

Risultati chiave di

performance

Risultati relativi al personale

Risultati relativi

alla società

Partnership & risorse

Politiche e strategie

Gestione del personale


il Modello EFQM per l’eccellenza LA LEADERSHIP


il criterio EFQM: i 5 sottocriteri:

I leader definiscono la missione, la visione, i valori e l’etica dell’organizzazione e agiscono come modello di riferimento per una cultura dell’eccellenza.

I leader sono coinvolti in prima persona nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il miglioramento continuo del sistema di gestione dell’organizzazione.

I leader interagiscono con i clienti, il personale, i partner, i fornitori, i rappresentanti della comunità e tutte le altre parti interessate.

I leader rafforzano la cultura dell’eccellenza fra il personale dell’organizzazione.

I leader identificano e promuovono il cambiamento .

LA LEADERSHIP il Modello EFQM per l’eccellenza


NHS Leadership Qualities Framework The NHS Leadership Centre

Institute for Innovation and Improvement - Department of Health - 2006


NHS Leadership Qualities Framework The NHS Leadership Centre

The Modernisation Agency - Department of Health - 2003

QUALITA’ PERSONALI: fiducia in se stessi consapevolezza delle proprie capacità e dei propri limiti autocontrollo tensione al miglioramento integrità personale

INDICARE LA DIREZIONE: dare forma al futuro essere intellettualmente flessibili conoscere bene quello che fanno gli altri mediare tra le parti interessate puntare dritto ai risultati FORNIRE IL SERVIZIO: guidare il cambiamento coinvolgendo le persone dare forza e motivare i collaboratori supportare e influenzare le parti interessate sviluppare un modello di lavoro collaborativo chiedere conto ai collaboratori ed essere responsabile del loro operato


Altre persone che, per prestigio individuale e professionale, ruoli in società scientifiche o associazioni e attività svolte nella società civile, svolgono un ruolo importante nella vita dell’organizzazione.

Il direttore generale e i direttori sanitario e amministrativo, i direttori di ospedale e distretto, i direttori dei dipartimenti e delle altre strutture complesse, i coordinatori dei dipartimenti funzionali, i dirigenti delle strutture semplici, le posizioni organizzative, i caposala, i capotecnici, ecc.

LEADERSHIP DIFFUSA


Basso Alto

Basso

Alto Semplice

Scansione per modelli

Grado di certezza



FATTORI RISULTATI


ai clienti

Risultati chiave di

performance


Risultati relativi

alla società






UNI EN ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e terminologia


È una trasformazione che deve aggiungere valore

Entità in ingresso Entità in uscita

Possibilità di misurazioni


soddisfazione degli stakeholders

PROCESSI GESTIONALI

PROCESSI TIPICI

Esigenze e aspettative

degli stakeholders

PROCESSI DI SUPPORTO



FATTORI RISULTATI


ai clienti

Risultati chiave di

performance


Risultati relativi

alla società






Le doti necessarie oggi nel mondo moderno perché il governo di uno Stato funzioni in maniera efficiente sono diverse da quelle che erano richieste un secolo fa. Non puoi più fare politica in maniera convenzionale, ma devi saper produrre risultati ed essere un buon project manager. Da questo punto di vista non c'e' molta differenza tra settore pubblico e settore privato, e questo genere di competenze è necessario tanto per i funzionari pubblici quanto per i politici.

Tony Blair: "Un viaggio”


Cosa è l’innovazione? (ISDB, 2001): l’esempio del farmaco


È l’organizzazione che realizza e migliora la propria attività in modo continuo e consapevole, ideando e sviluppando i mezzi per imparare dalla esperienza propria e degli altri.


1 la cattura della conoscenza: identificare e impadronirsi della conoscenza esplicita e tacita;

2.  il trasferimento della conoscenza: trasferire la conoscenza tra i diversi punti dell’organizzazione e tra i diversi formati;

3. il mantenimento della conoscenza: preservare la conoscenza dell’organizzazione, specialmente nel corso dei cambiamenti organizzativi;

4.  la gestione dei contenuti: gestire in modo efficace la base di dati/informazioni/conoscenze;

5.  la valorizzazione della conoscenza: misurare e sviluppare il capitale umano e sociale dell’organizzazione;


6. il potenziamento dell’organizzazione: promuovere e supportare un approccio diffuso basato sulla conoscenza, che connetta in modo trasversale e tra di loro le diverse parti dell’organizzazione;

7. la cultura della conoscenza: creare i cambiamenti culturali necessari a inserire la gestione della conoscenza nelle attività quotidiane;

8. le alleanze per la conoscenza: promuovere e supportare alleanze tra le diverse parti interessate;

9. il supporto alle attività trasversali: supportare le attività gestionali trasversali come la pianificazione, la gestione dei progetti, la regolazione legislativa, la pubblicazione dei report, ...

10 il confronto tra i modelli: confrontare i propri meccanismi di gestione della conoscenza e migliorarne le performance.

Favaretti leadership ieo 2010

Health & Medicine

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