Quando leggeremo questonumero di Collegamenti,anche se forse l’emer-

genza legata al coronavirus sarà invia di risoluzione, non saranno certorisolti i problemi che il Covid-19 ha prepotentementespinto sotto i riflettori delle nostre coscienze.

Non possiamo ignorare, infatti, che di fronte a unasituazione critica come quella di una epidemia, ci siamoscoperti un po’ diversi da come ci immaginavamo. Nonsiamo stati quel popolo tenacemente ottimista che hasaputo ricostruire l’italia dopo i disastri della SecondaGuerra mondiale, né quella classe di ferro che ha strettoi denti soffrendo e resistendo alla disfatta di Caporettoe neanche niente di paragonabile a quel qualcosa cheha reso per secoli questo nostro piccolo Paese l’epi-centro della bellezza e della cultura dell’intero mondo.

Ci siamo scoperti fragili e incerti, sperduti nei deliridei social network, spesso indistinguibili dalle posizionipiù o meno ufficiali di chi occupava istituzioni decisiveper affrontare seriamente la situazione. Abbiamo sco-perto all’improvviso che se ci si trova a essere governatida una classe politica decisamente mediocre, proba-bilmente anche noi che ce la siamo scelta e coccolataper qualche decennio, un pochino di quella mediocritàce l’abbiamo stampata addosso come un marchio in-delebile. Abbiamo scoperto (meraviglia!) che le com-petenze non si improvvisano, che le infrastrutture com-plesse devono essere affidate a chi è capace di gestirle,che le scelte scellerate fatte ieri hanno una pesante ri-caduta sul nostro quotidiano oggi.

direte che tutto questo non è vero.È vero, invece, che ci sono state persone che hanno

affrontato con pacatezza i problemi, medici e infermieriche hanno saputo sacrificarsi per gli altri, gente che nonha vacillato e ha rispettato sé stessa e i suoi concittadini.Ci sono state persone che, occupando ruoli di comando,hanno saputo fare scelte giuste e hanno tutelato il benecomune, anteponendolo a qualunque altro interesse.

Certamente abbiamo visto anche questa italia che

però non cancella e non redime quell’altra; anzi, ne de-nuncia la sua insostenibile pochezza.

dobbiamo smettere di fingerci sani e cominciare acurare alcuni malanni che ci trasciniamo dietro da troppotempo. Premiare la professionalità e la competenza chesono figlie dello studio, del lavoro serio e dell’esperienza,anziché costruire carriere e privilegi, premiando le giusteentrature e le amicizie influenti che servono soltanto adalimentare sé stesse in un decadente spettacolo di nanie ballerine a beneficio di una corte che non c’è più.

dobbiamo ricordare che il nostro decantato indivi-dualismo non sempre è associabile a genio e creatività,ma spesso si sposa con l’egoismo e con la radicataconvinzione che “io speriamo che me la cavo” e chis-senefrega di tutto il resto.

Era il 1973 quando venne pubblicato l’album “Farfinta di essere sani”, tratto dall’omonimo spettacolo tea-trale di Giorgio Gaber. Un anno sospeso tra due mondi:quel ’68 che spense la luce del boom economico senzariuscire, in fin dei conti, ad accenderne altre e il ’77 chedei tanti colori visti fino ad allora nelle piazze, finì perlasciarci soltanto il grigio del piombo e della paura.

Anche oggi ci ritroviamo, nostro malgrado, in untempo sospeso tra due mondi: uno infetto che vorremmonon mietesse più vittime per contagi, per crolli, per su-perficialità, per brama di profitti, per interessi di bottega,e uno nuovo che non ci verrà dato da altri se non danoi stessi e non sarà diverso da come lo avremo saputopensare e costruire, ricordando il valore di un abbraccio,avendo ben presente l’importanza dello studio e del-l’esperienza, comprendendo la necessità di lavorareinsieme per un bene comune che è la base fondantedi ogni benessere individuale.

Franco Stivali

POSTE ITALIANE SpASpedizione in abbonamento

postale - 70% - C/RM/36/2017

Far finta di essere sani

PERIODICO ASSIDIFER-FEDERMANAGER - già Ferrovie&ServiziAnno 29 - n. 1/2020

Vanno, anche le cose vannoVanno, migliorano piano pianoLe fabbriche, gli ospedaliLe autostrade, gli asili comunaliE vedo bambini cantareIn fila li portano al mareNon sanno se ridere o piangereBatton le mani.Far finta di essere sani.

G. Gaber “Far finta di essere sani”

Tra il tragico incidente diLodi e l’emergenza sani-taria, non è certo un bel

momento quello che l’Azienda e ilPaese tutto stanno attraversando.

In attesa come diceva Eduardo“che passi a’ nuttata”, e che non sitrasformi in una “tempesta perfetta”(ovvero crisi sanitaria + pil in caduta+ mercati finanziari che non fannopiù credito), direi che alcune pochevalutazioni di carattere generale ènecessario farle.

Responsabilità oggettivaParto dai primi due commi del-

l’articolo 42 del Codice penale:Nessuno può essere punito per

un’azione od omissione prevedutadalla legge come reato, se non l’hacommessa con coscienza e volon-tà.

Nessuno può essere punito perun fatto preveduto dalla legge comedelitto, se non l’ha commesso condolo, salvo i casi di delitto preterin-tenzionale o colposo espressamen-te preveduti dalla legge.

Naturalmente per la maggior par-te degli incidenti ferroviari il dolo(anche quello eventuale) è escluso.Rimane la colpa, classificata dal-l’articolo 43 sempre del Codice pe-nale come “il delitto è colposo, ocontro l’intenzione, quando l’evento,anche se preveduto, non è volutodall’agente e si verifica a causa dinegligenza o imprudenza o imperi-zia, ovvero per inosservanza di leg-gi, regolamenti, ordini o discipline”.

Coloro che hanno avuto minima-mente a che fare con l’esercizio fer-roviario (al centro ne sono rimastipochi …), conoscono quanto sacri-ficio ed impegno quotidiano sia ne-cessario perché le cose vadano be-ne e, da buoni ingegneri, sanno chela prevedibilità degli eventi trovasempre un limite.

Il carico delle responsabilità deveessere ripensato, magari facendoattraverso Federmanager lobbyingaffinché i ruoli ai quali le responsa-bilità stesse sono collegate sianomeglio parametrati.

Dando un’occhiata alla metodo-logia di valutazione delle posizioni,per quel pochissimo che l’aziendadice, sembra che manchi (esempli-fico) il rischio di imputazione per“colpa” fra gli elementi che deter-minano il valore economico dellaposizione.

Smart WorkingIn relazione anche all’emergenza

sanitaria sono emerse due diversescuole di pensiero, che sintetizzocosì: responsabilità individuale op-pure un accordo collettivo al qualefa seguito un possibile accordo in-dividuale con ciascun dirigente.

Personalmente scelgo decisa-mente la responsabilità individuale:anche perché il CCNL non fissa unorario di lavoro. Un rinvio esplicitosi trova all’articolo 27: “Per tutto ciòche non è diversamente regolatodal presente contratto valgono – inquanto compatibili – le norme con-

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Caffè corretto

I temi di attualità

In questo numero

1 Far finta di essere sani2 Caffè corretto

I temi di attualità4 Smaltimento ferie arretrate5 Lavoro agile7 Partiti8 Alta velocità in Spagna, un’altra

conquista di Trenitalia10 Alta velocità e impatti territoriali:

le buone pratiche12 “Non hai letto la mail?”14 Al centro le persone16 Marketing e mobilità

nell’era digitale17 Novità Fasi-Assidai18 Fondazione FS Italiane

ETR 250 Arlecchino: un grande treno italiano

19 La letturaSistema premiante e formazione

trattuali collettive e le norme legisla-tive in vigore per gli impiegati di mas-sima categoria dipendenti dall’azien-da cui il dirigente appartiene”.

La prestazione lavorativa del di-rigente non è quantificabile, ma devecorrelarsi in linea di massima, macon ampia discrezionalità, all’orariodell’unità lavorativa cui il dirigenteè addetto.

Scendendo più in dettaglio sul-l’argomento, si osserva che la nor-mativa fondamentale in materia diorario di lavoro è costituita dal Regiodecreto legge. n. 692/1923, e suc-cessive modifiche, integrato, oggi,stante lo specifico richiamo che fi-gura nella suddetta normativa di cuial D. Lgs. n. 66/2003, che ha portatol’orario legale a 40 ore.

Il decreto citato, dopo aver sta-bilito i limiti entro i quali deve esserecontenuto il tempo della prestazionelavorativa, esclude dall’applicazionedi detti limiti il “personale direttivo”.

In ogni caso le mansioni dirigen-ziali non possono essere predeter-minate.

In linea con le previsioni deiCCNL dirigenziali, sono dirigenti iprestatori di lavoro per i quali sus-sistano le condizioni di subordina-

zione previste dagli articoli 2094 e2095 del Codice civile e che rico-prano nell’azienda un ruolo carat-terizzato da un elevato grado di pro-fessionalità, autonomia e potere de-cisionale ed esplichino le loro fun-zioni per promuovere, coordinare egestire la realizzazione degli obiettiviaziendali.

Secondo l’orientamento conso-lidato della giurisprudenza, le ca-ratteristiche della figura dirigenziale,che si sovrappongono a quelle sta-bilite dalla contrattazione collettiva,e di fatto le confermano, in mododa configurare la cosiddetta nozionelegale, sono:

u autonomia e discrezionalitàdelle decisioni;

u mancanza di una vera e pro-pria dipendenza gerarchica;

u ampiezza delle funzioni, talida influire sulla conduzionedell’intera azienda o di un suoramo / funzione;

u esistenza del rapporto fiducia-rio: il dirigente identifica la suaattività con gli interessi del-l’azienda ed è per definizionesempre (nei limiti della sua ca-pacità psicofisica) a disposi-zione di quest’ultima.

Concludo richiamando l’obbligodell’impresa ex art. 2087 Codice ci-vile – Tutela delle condizioni di la-voro: “L’imprenditore è tenuto adadottare nell’esercizio dell’impresale misure che, secondo la partico-larità del lavoro, l’esperienza e latecnica, sono necessarie a tutelarel’integrità fisica e la personalità mo-rale dei prestatori di lavoro”.

In sostanza il dirigente ha la pos-sibilità di autogestire il suo tempo(e luogo) di lavoro: ma deve sempregarantire gli obiettivi della struttura/ funzione che ricade sotto la suadiretta responsabilità.

Occorre dare atto che nel Grup-po FS si è saputo – pur con il conti-nuo stratificarsi di norme eterogenee– affrontare la situazione determi-nata dalla pandemia COVID-19, conforte pragmatismo e buon senso.

Ricadute socio economicheCome tutte le aziende di traspor-

to, anche nel Gruppo FS il calo difatturato con treni e autobus vuotirischia di avere conseguenze pe-santi: a questo punto meno maleche del Gruppo non fa parte Alita-lia.

Anche sulla finanza pubblica leconseguenze saranno pesanti peril costo più elevato dell’indebitamen-to e della quantità maggiore di deficitnecessaria.

Secondo Bauman il futuro,da habitat naturale di speranze e diaspettative legittime si sta trasfor-mando in sede di incubi.

Per oggi: stress con contorno diangoscia.

Forse il 2020 scriverà la fine uf-ficiale di un mondo.

Un articolo del New York Timesha messo in dubbio la volontà degliitaliani di obbedire alle leggi e allenorme, e in particolare a quelle in-trodotte per fronteggiare l’epidemiadel COVID-19.

La furbizia sarebbe, secondo igiornalisti del quotidiano americano,la cifra identitaria del nostro popolo,l’innato riflesso di trovare il sotter-fugio e fare fesso il legislatore, ilprossimo e la collettività.

Certo è che oggi non ce lo pos-siamo permettere.

Paolo Parrilla

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in chiusura del numero è arri-vata la comunicazione del-l’Azienda che chiede ai dirigenti

di fare la propria parte per fronteg-giare gli effetti economici derivantidal Covid-19, che stanno gravandosul conto economico del Gruppo.

La situazione, come già accen-nato nel Caffè corretto, è da tempe-sta perfetta (crisi sanitaria, calo pro-duzione, PiL in caduta, aumentodella quantità e del costo del debitopubblico); il nostro settore è tra quelliriconosciuti in crisi, i nostri ricavisono in forte sofferenza, le attivitàrisentono della generale stasi pro-duttiva del Paese.

La domanda che tutti noi ci po-niamo è relativa alla durata dellacrisi: chi ha avuto modo di leggerel’accordo fra FS e ooSS, ha potutoosservare che con le azioni straor-dinarie messe in campo – tra cuil’utilizzo delle prestazioni ordinariedel fondo di solidarietà, credo unanovità assoluta dalla sua istitu-zione – l’azienda riesce a resistereun mese. È poco? È molto? difficileda dire. Quello che è chiaro, e chedeve essere chiaro a tutti noi, è cheil momento richiede senso di re-sponsabilità e capacità di rinunciareora a qualche cosa per esser certidi durare domani.

Per accedere alle prestazioni or-dinarie del fondo, il personale d’eser-cizio deve smaltire le ferie arretrateche, detto en passant, rappresen-tano una voce di costo sul contoeconomico che in questo momentoè opportuno recuperare. Una misurache ovviamente va estesa a tutti idipendenti del gruppo, a iniziare daidirigenti, ovviamente garantendo laprosecuzione delle attività e assicu-rando forme di turnazione.

va sottolineato che nelle ultimesettimane soprattutto, a valle dellevarie ordinanze e decreti, molti deidirigenti FS, specie nei settori mag-giormente colpiti della produzione,sia in RFi che in Trenitalia e nellesedi periferiche territoriali, hannoagito in modo encomiabile, senzarisparmio alcuno, lavorando anchenei fine settimana e fino a notte perattuare tutti gli accorgimenti neces-

sari a dare seguito ai decreti stessie a mettere in sicurezza la popola-zione e il proprio personale, garan-tendo a fatica il servizio residualeconcordato con le istituzioni locali.

Prima di inviare la missiva,l’Azienda ha contattato la nostra As-sociazione per illustrarci quantoaveva intenzione di chiedere, e re-sponsabilmente abbiamo appog-giato la scelta. Se l’azienda“chiama”, credo tutti noi siamo prontia dare un concreto sostegno, siamoparte di questa azienda e a questaazienda vogliamo bene.

La richiesta è quella di smaltire le

ferie arretrate. È una prima richiesta,forse non equa, dato che non tutti nehanno, e tutti noi speriamo non ci sianecessità di altro. Si tratta quindi diutilizzare in questi giorni di chiusuradegli uffici e di lavoro da remoto leferie degli anni precedenti, assicu-rando la continuità delle attività.

La mancanza di equità è dovutaal fatto che molti colleghi hanno feriearretrate sia per una corretta pro-grammazione familiare – legittima edoverosa in tempi normali – sia per-ché troppo impegnati per riuscire asmaltirle tutte.

Sarà necessario intervenire sui

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Smaltimento ferie arretrate

Pubblichiamo l'accordo sul congedo parentale, che viene incontroalle esigenze dei colleghi con figli minori di 12 anni, in un momentodrammatico per il Paese

Il gruppo FS ed Assidifer Federmanager, in considerazione dell’attuale emergenza sanitaria da Covid-19 concordano quanto segue.

Ai dirigenti che si trovino nelle condizioni di cui all’articolo 23 comma primo del D.L. 17 marzo 2020, n. 18 è riconosciuto il Congedo parentale speciale Covid-19, per un periodo continuativo o frazionato, comunque non superiore a quindici giorni. I Dirigenti interessati dovranno presentare domanda secondo le modalità stabilite dall’INPS.

In caso di esaurimento di ferie residue relative agli anni precedenti le aziende del Gruppo integrano l’indennità prevista per il congedo parentale speciale Covid-19 al 100%, rispetto la prestazione erogata da INPS pari al 50%.

Il Gruppo FS prende atto che l’articolo 24 del predetto D.L. n. 18/2020 prevede che i permessi retribuiti a disposizione dei lavoratori che assistono i soggetti disabili in situazione di gravità, stabiliti in 3 giorni al mese (articolo 33, comma 3, della legge 104/1992) sono incrementati di ulteriori complessive 12 giornate usufruibili nei mesi di marzo e aprile 2020, per un complessivo di 18 giorni per familiare disabile assistito. Il beneficio si applica anche ai lavoratori che sono, loro stessi, disabili in condizione di gravità (articolo 23, comma 6).

congedi parentali, la Legge 104 edaltre situazioni.

Last but not the least, molti di noidebbono affrontare e risolvere pro-blemi e processi lavorativi (pensoad esempio a gare pubbliche) dovemal si concilia la posizione giuridicadi “ferie” con quella collegata a firmeed assunzioni di responsabilità giu-ridicamente definite.

Per chi c’era, è una situazioneche abbiamo già vissuto come ca-tegoria in un altro momento dram-matico della storia recente della no-stra azienda.

Facis de necessitate virtutem: al-lora si entrava in ufficio da visitatore,oggi almeno (o purtroppo) si può la-vorare da casa.

Al momento in cui scrivo la situa-zione è drammatica: spero chequando vi arrivi il nostro giornale sisia o si vada verso la normalità.

Assidifer è a disposizione di tuttii colleghi per casi e situazioni parti-colari.

Paolo Parrilla

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Foto Archivio Fondazione FS Italiane

Lavoro agileLa crisi indotta dalla diffusione del coronavirus ha ridato forza all’adozionedella modalità di lavoro basata sugli obiettivi

Ècon la Legge 81 del 2017che anche in italia vienenormativamente sdoga-

nata una modalità lavorativa che ol-tralpe è abbondantemente utilizzatae su cui esiste una consolidata let-teratura. Si tratta dello “smart wor-king”, che nell’aggettivo “smart” rac-chiude tutta l’opportunità e ilpiccolissimo rischio insito nella suaadozione.

Nella versione italiana, il legisla-tore ha preferito parlare di lavoro“agile”, e stando alla definizionedell’osservatorio della School of Ma-nagement del Politecnico di Milano,che studia il fenomeno dal 2012,esso è «una nuova filosofia mana-geriale fondata sulla restituzione allepersone di flessibilità e autonomianella scelta degli spazi, degli orari e

degli strumenti da utilizzare a frontedi una maggiore responsabilizza-zione sui risultati» (1).

Al 2019, dati dell’osservatorio,erano 570 mila gli smart workers ita-liani, in aumento del 20% sul 2018.La diffusione dei progetti di smartworking è del 58% nelle grandi im-prese, del 12% nelle PMi e del 16%nelle PA. Nelle grandi imprese, i pro-getti sono per il 49% a regime ecoinvolgono mediamente il 48%della popolazione aziendale. Solola metà dei progetti prevede ancheuna revisione degli spazi.

Numeri con promettenti spazi dicrescita, visti gli aspetti positivi dellavoro smart, fra cui un incrementodi produttività stimata del +15%, untasso di assenteismo ridotto del 20%nonché, laddove pienamente adot-

tato, un risparmio del 30% sullespese di building(2), un miglior equi-librio tra vita privata e carriera pro-fessionale, un risparmio dei tempidi spostamento casa-lavoro, un mi-glioramento della soddisfazione per-sonale. i dati 2019, osserva il Polimi,dimostrano come lo smart workingnon sia solo una moda, ma è uncambiamento che risponde alle esi-genze delle persone, delle organiz-zazioni e della società nel suo com-plesso, e come tale è un fenomenoinarrestabile, sostenuto dai rilevantibenefici sia a livello di soddisfazioneindividuale sia di performance deilavoratori e dell’organizzazione nelsuo complesso.

il maggiore ostacolo all’adozionenel Belpaese, osservano gli espertiitaliani, sembra essere di carattere

culturale. Lo smart working richiedeun fondamentale cambiamento cul-turale nell’organizzazione, che devenecessariamente tendere a poten-ziare il lavoro per obiettivi e la con-seguente autoresponsabilizzazionedei collaboratori, con un rafforza-mento del rapporto lavorativo di fi-ducia. il “lavoro agile” obbliga a svi-luppare una cultura aziendaleincentrata sulla responsabilità piut-tosto che sul controllo fisico, imponel’esercizio della delega, verifica degliobiettivi assegnati e valutazione. Quista forse la sfida più complessa, ov-vero la transazione dal desk basedworking all’activity based workingsenza perdere, anzi rafforzando illegame anche spaziale tra identitàindividuali e identità organizzativa.

Chi conosce le dinamiche cultu-rali sa che i processi di cambia-mento richiedono normalmente anniper essere pienamente efficaci, enecessitano di un commitment con-vinto, costante e forte. C’è anche untema generazionale, le ultime gene-razioni sono normalmente “smart”,avendo fra i propri valori base uncorretto equilibrio fra lavoro e vitaprivata, mentre quelle precedentihanno una impostazione culturalemaggiormente spostata sul lavoro,vicina all’organizzazione novecen-tesca e militare delle organizzazioni,fortemente incentrata sulla presenzafisica, sul senso del dovere e sacri-ficio.

in questo quadro si è inserita ladrammatica crisi generata dalla Co-vid-19, che ha rimesso in pista perdPCM, dove adottabile, la modalità“agile” di lavorare, e, di fronte al-l’emergenza sanitaria, ha sgombratoalmeno per ora il terreno dalle que-stioni di principio (il lavoro dipen-dente va controllato fisicamente? ilrischio che ci sia un abuso nell’uti-lizzo della modalità lavorativa va pre-visto e mitigato a monte con stru-menti restrittivi o sanzionato a vallea fronte di obiettivi non raggiunti?).

i dirigenti sono stati coinvolti induplice misura, come gestori di ri-sorse e come persone, interessatea propria volta dalle disposizioni mi-nisteriali. E anche per i dirigenti c’èuna discussione di principio rispettoallo smart working. il rapporto di la-voro che il dirigente ha con l’aziendaè caratterizzato da autonomia e rag-

giungimento di obiettivi, quindi è neifatti “smart” e non serve null’altro.

Tuttavia, le leve innovative dichange management, quale è il la-voro agile, perché siano efficaci de-vono essere necessariamente adot-tate a tutti i livelli dell’organizzazione:se la prestazione professionale deldirigente è nei fatti “smart” perchéallora non prevedere la possibilitàdi poterla esplicitare in modo lineare

secondo i dettami della Legge81/2017 (beneficiando così, aspettonon secondario, anche delle tuteleiNAiL previste per il lavoro agile)?

(1) crf. http://ossqual.mip.polimi.it/it_it/

osservatori/smart-working.(2) cfr. https://argomenti.ilsole24ore.com/

osservatorio-smart-working.html

Carmine Amodeo

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Riscatto Laureail costo di ogni singolo anno in corso riscattato è in cifra fissa pari,

per il 2020, a 5.265 euro.Tale onere è rateizzabile in un massimo di 10 anni senza alcun inte-

resse ed è completamente deducibile dal reddito fiscalmente imponi-bile.

Possono accedere i lavoratori che abbiano almeno un contributo inuna delle Gestioni inps.

È possibile riscattare in modo agevolato periodi di studi collocati dopoil 1995.

Chi gode del metodo misto potrà accedere a tale forma di riscattolight solo dopo avere esercitato, in modo irrevocabile, l’opzione per ilmetodo di calcolo contributivo, con possibili decrementi anche fino al50% della propria futura pensione.

La convenienza del riscatto va soppesata verificando quanti anni dianticipo riesca a far guadagnare al richiedente che opti per il contributivoe qual è il decremento stabile nella pensione anche alla luce dell’appli-cazione del massimale (€ 101.427,00).

Paolo Parrilla

Quando è stato deciso il ti-mone di questo numeronon si erano verificati gli

eventi che conosciamo, da ultimo lacrisi generata dal coronavirus.

L’intento era quello di celebrarei 10 anni dell’Alta velocità, anzi dellaMetropolitana veloce d’italia,un’opera delle Ferrovie dello Statopoi diventata standard europeo emodello di riferimento, frutto del sa-pere ferroviario, della capacità inge-gneristica di gestire processi com-plessi, dell’abilità manageriale diconvogliare interessi diversi su unmedesimo obiettivo condiviso. Altavelocità che per le FS è stata ancheil simbolo chiave della nuova narra-zione d’impresa, utile a riscattare ilperiodo precedente caratterizzatoda una profonda crisi economica,con il “testimonial” di questo tourna-round, il Frecciarossa, diventato unacase history di marketing. FS, oltrea realizzare una drastica spendingreview, era infatti riuscita a intercet-tare una domanda di mobilità e diesperienza di viaggio nei fatti non

ancora espressa, ma che aveva tro-vato proprio nel Frecciarossa la piùcompiuta e, nonostante la novità,adulta risposta.

Fra i tanti che hanno vissutoquella fase aziendale c’è RobertoScanarotti, allora dirigente dell’areadei Media, che aveva fatto la radio-cronaca ufficiale, la prima delle FS,del viaggio inaugurale Milano –Roma. Collegamenti lo aveva con-tattato per rivivere quel viaggio: ri-portiamo i tratti salienti dell’intervista,per rinnovare uno spirito e una vo-lontà di fare e di esserci che in que-sta fase crediamo possa tornareutile.

“Roberto, il 9 dicembre 2009parte il viaggio inaugurale in Frec-ciarossa da Milano a Roma, conte come speaker radiofonico uf-ficiale: come è stata la prepara-zione?”

“Per creare il giusto contesto nar-rativo abbiamo fatto un lavoroenorme, prima e dopo, tutti noi delledue direzioni media di allora. Era-vamo entusiasti e convinti, io ci do-

vevo poi mettere la voce, e pensache per l’occasione avrei dovutousare un aggeggio tutto tecnologiacollegato alla redazione della webradio. Lo avevo provato qualche set-timana prima, in un viaggio provatra Roma e Milano, ma era risultatopoco affidabile, e abbiamo dovutorinunciare.”

“E come avete fatto?”“Ho usato il blackberry di servizio.

Una delle difficoltà era la continuitàdel collegamento telefonico, perquesto avevamo deciso che i mieicommenti sarebbero stati trasmessiin streaming, tra una canzone e l’al-tra, alternando narrazione a conver-sazioni. Per questo, già sul trenospeciale che trasportava da Romaa Milano le personalità che avreb-bero poi preso parte al viaggio inau-gurale, avevo intervistato alcuniesponenti del governo di allora, Mat-teoli, Brunetta, Frattini. Era piuttostocurioso svolgere questo compito of-frendo ai miei interlocutori il modestoe debole microfonino dell’auricolare.Ma non mi sono creato problemi e

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Partiti “Per noi era una sfida, ci siamo dati da fareperché le cose accadessero”

Foto Archivio Fondazione FS Italiane

Trenitalia, a fine novembre2019, è stata preselezio-nata dal consiglio di ammi-

nistrazione di AdiF, il gestore dellainfrastruttura ferroviaria spagnola,come aggiudicataria dei servizi of-ferti sull’alta velocità ferroviaria inquesto paese. La candidatura è av-venuta insieme con il partner spa-gnolo Air Nostrum, per mezzo dellasocietà iLSA. in questa partnershipTrenitalia porta in dote 10 anni diesperienza nell’unico caso almondo, fino ad oggi, di mercatocompetitivo nel trasporto ferroviarioad alta velocità. Air Nostrum è in-vece una compagnia aerea che harealizzato in Spagna, più di 20 annifa, il primo progetto privato di avia-zione regionale; oggi è leader di quelsettore ed opera in franchisingesclusivo col gruppo iberia.

il mercato ferroviario spagnolopresenta la prima rete ad alta velo-cità in Europa per estensione, concirca 3.400 km di linee in servizio eulteriori in costruzione, e la secondaal mondo dopo la Cina, che di km neconta più di 32.000. Nell’ambito delprocesso di liberalizzazione del tra-sporto ferroviario, previsto dalle di-rettive UE del cosiddetto “iv pac-chetto ferroviario”, AdiF haprogrammato a partire dal 2021 un

incremento di capacità della rete AvSpagnola di circa il 60%; ha quindiofferto 3 “pacchetti” per cui compe-tere (denominati A, B e C) sui 3 prin-cipali corridoi dell’Av spagnola a 300km/h e scartamento 1.435 mm: aNord-Est il Madrid-Barcellona (Cor-ridoio ¿), a Est il Madrid-valencia/Ali-

cante (Corridoio ¡) e a Sud il Ma-drid-Sevilla/Malaga (Corridoio ¬). itre pacchetti offrono livelli di capacitàdecrescente e sono stati aggiudicatisecondo il criterio del maggiore uti-lizzo complessivo nel decennio2021-2030. il pacchetto A, che pre-vede 176 tracce/giorno, è stato ag-

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Barcelona

Valencia

Malaga

Madrid

Zaragoza

Cordoba

Sevilla

Alicante

Cuenca

1

2

3

Alta velocità in Spagna, un’altra conquista di Trenitalia

tutti hanno collaborato”.“La partenza da Milano: come

l’hai commentata?”“Ricordo che ero nel vestibolo, pro-

prio sulla porta, ero concentrato eguardavo fuori, appena il treno si è av-viato ho detto “Partiti”. E ho fatto unapausa, un po’ alla Niccolò Carosio.”

“In effetti è partita una rivolu-zione… E poi?”

“il treno ha preso ad acceleraree io sono andato avanti, parlandodella nascita della Metropolitana ve-loce d’italia e di tutto il resto. in pra-tica riprendevo lo storytelling utiliz-zato nel primo numero della Freccia- la nuova rivista di bordo che da

quel momento avrebbe sostituito Ri-flessi - con la differenza che quellaMetropolitana iniziava a correre dav-vero, e mi stava trasportando.Siamo arrivati in men che non si dicaa Bologna, dove ad attenderci c’eral’allora sindaco Cofferati”.

“… sì, col cappello di Caposta-zione! Quel viaggio ha aperto unanuova era”.

“vero, abbiamo modificato le abi-tudini di viaggio nel Paese. oggi èoramai un fatto abbastanza scon-tato, allora però per noi era unasfida, ne eravamo tutti coscienti etutti nel Gruppo FS ci siamo dati dafare perché le cose accadessero,

per parte nostra creando la giustanarrazione.”

“Cosa ti resta di quel viag-gio?”

“Come sempre accade, duranteun evento gli aspetti professionalinon consentono distrazioni. Resticoncentrato su parole, organizza-zione dei tempi, persone da cercaree da far parlare, colleghi e collabo-ratori con cui interagire… Quellagiornata però è stata davvero stra-ordinaria, anche dal punto di vistadelle emozioni, ed è catalogatanell’archivio delle più importanti.”

Carmine Amodeo

giudicato a Renfe, l’operatore nazio-nale che conferma la sua presenzadominante con un volume di serviziosimile a quello attuale. il pacchettoB, che prevede 96 trac ce/giorno, èstato aggiudicato a Trenitalia permezzo di iLSA; il residuo di capacitàofferto con il pacchetto C, che pre-vede 30 trac ce/giorno, è stato ag-giudicato a SNCF per mezzo dellasua filiale spagnola Rielsfera. Questesono dunque le tre imprese ferrovia-rie che si troveranno ad operare inSpagna in regime di competizionenei prossimi anni, dove peraltro nonè esclusa la comparsa di ulteriori

operatori che avranno comunque lapossibilità di acquistare la capacitàresidua della rete.

Trenitalia ha pianificato di impie-gare in questa impresa 23 nuoviETR 1000, i treni di punta in Europaper tecnologia, prestazioni e com-fort, fabbricati da Hitachi-Bombar-dier. Secondo quanto previsto, que-sti convogli entreranno gra dua mentein servizio a partire da gennaio 2022e garantiranno a regime, entro unanno, fino a 32 collegamenti giorna-lieri fra Madrid e Barcellona, fino a22 collegamenti giornalieri verso Estfra Madrid e va le ncia/Alicante e fino

a 30 collegamenti giornalieri versoSud fra Madrid e Siviglia/Malaga,saturando così circa l’85% della ca-pacità disponibile del pacchetto B.

il risultato atteso in Spagna daquesta operazione è una attrazionedei viaggiatori verso la modalità ditrasporto su ferro attraverso unamaggiore apertura del ventaglio ditariffe e servizi, analogamente aquanto già verificatosi in italia conl’apertura delle rotte alta velocità adun regime di concorrenza.

Luca Martino

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Corridoio 1 Corridoio 2 Corridoio 3 Treni/ giorno

Madrid – Barcelona

Treni/ giorno

Madrid – Valencia

Madrid – Alicante

Treni/ giorno

Madrid - Sevilla

Madrid - Malaga

629 km 155’/170’

392 km 110’

481 km 140’

471 km 150’

513 km 150’

PACCHETTO A 64 2 coppia/h 64 1 coppia/h 1 coppia/h 48 1,5 coppia/h 1 coppia/h

PACCHETTO B 32 1 coppia/h 32 1 coppia/2h 1 coppia/2h 32 1 coppia/2h 1 coppia/2h

PACCHETTO C 10 1 coppia/3h 10 3 coppie/g 2 coppie/g 10 3 coppie/g 2 coppie/g

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Alta velocità e impatti territoriali: le buone pratiche

La Svezia ha recentementedeciso di realizzare una retedi treni ad alta velocità tra

Stoccolma, Göteborg e Malmö, in-cludendo l’iniziativa in un più ampioprogetto territoriale, che coinvolgel’edilizia abitativa, i trasporti pubblicinelle aree metropolitane ed altre ini-ziative che, oltre a rafforzare la ca-pacità e la robustezza a lungo ter-mine del sistema di trasportoferroviario, facilitano l’ampliamentodella struttura spaziale e socioeco-nomica del territorio svedese, carat-terizzata da città di medie dimen-sioni. Si è quindi avviato un dibattitonazionale con l’obiettivo di chiarirein che modo la nuova ferrovia ad altavelocità può migliorare lo svilupposu scala urbana e regionale e qualelocalizzazione delle stazioni per inuovi servizi ad alta velocità, in par-ticolare delle località tra le tre cittàpiù importanti, è più idonea a facili-tare l’interazione tra queste localitàe le aree circostanti.

L’esperienza europea, al ri-guardo, è molto estesa. Numerosecittà di medie dimensioni in tuttal’Europa meridionale sono già ser-vite da collegamenti ad alta velocità,e l’effetto territoriale del loro sviluppoè stato importante per numerose re-gioni europee.

Gli effetti socioecono-mici che sono stati più co-munemente osservati, ol-tre quelli più immediatirelativi all’aumento deltraffico passeggeri di ognisegmento (lavoro, tempolibero, istruzione) e al tra-sferimento dei passeg-geri al treno da altri modidi trasporto (aereo, autoprivata), hanno riguar-dato soprattutto la riorga-nizzazione del mercatoaziendale e del lavoro eil potenziamento delle at-tività terziarie e ad altaspecializzazione (con-gressi e fiere, servizi fi-nanziari, shopping etempo libero, ricerca

Figura 1 - I Corridoi dell’alta velocità svedese in fase di studio (ombreggiati) inte-greranno i progetti ferroviari per l’alta velocità già in corso (Gothenburg–Borås,Järna-Linköping, Hässleholm-Lund) e il quadruplicamento in corso della linea Malmö-Lund.

scientifica e formazione, parchi tec-nologici), il turismo, la cultura e lalogistica.

inoltre, effetti importanti si sonoavuti sulla trasformazione urbana.Anche nel nostro Paese abbiamopotuto verificare gli effetti della lo-calizzazione di una stazione perl’alta velocità in contesto urbanocentrale, che, in generale, attiva unamaggiore concentrazione di attivitànei distretti storici principali e con-sente la ristrutturazione delle areeurbane abbandonate, o, in alterna-tiva, la scelta di un luogo periferico,che di solito fornisce più spazio pernuovi sviluppi urbanistici e una mi-gliore accessibilità a livello regionale.Entrambe scelte corrette, che dipen-dono dall’esigenza di bilanciare i di-versi obiettivi di pianificazione ur-bana e territoriale, e che sonofunzione della struttura regionale nelsuo complesso e delle caratteristi-che economiche locali delle aree in-teressate.

Quale è, allora, il requisito essen-ziale perché un investimento comel’alta velocità, certamente impegna-

tivo, in termini di risorse finanziariee tecniche, possa avere successoin aree caratterizzate da “diffusività”anziché alta concentrazione territo-riale, in altri termini in cui il modellourbanistico è quello delle città di me-die dimensioni, come nel caso dellaSvezia?

La risposta risiede nella capacitàdegli stakeholder locali, come le Re-gioni, i Comuni, le Università, le Ca-mere di Commercio, le associazioniculturali e ambientali, le parti sociali,i datori di lavoro, nell’organizzarsi enel creare strategie comuni per sfrut-tare tutti i vantaggi della nuova in-frastruttura. Se non si creerannostrategie, sarà molto difficile otteneregli effetti sperati. il modo in cui glistakeholder locali partecipano allapianificazione, a livello nazionale,delle scelte strategiche iniziali (stan-dard, modello di esercizio, tracciato,localizzazione delle stazioni, etc.)ma, soprattutto, il modo in cui glistessi si organizzano per pianificarestrategicamente le ricadute delnuovo collegamento ad alta velocitàsul loro territorio sono fondamentali

per massimizzare gli effetti positividell’alta velocità.

Nel contesto nazionale, abbiamogià sperimentato, con il progetto diAlta velocità/Alta Capacità Napoli-Bari, una buona pratica nel modo incui la concertazione e la creazionedi un “Tavolo tecnico”, coordinato alivello regionale e inclusivo di tuttele istituzioni pubbliche e private edelle parti sociali coinvolte nel pro-getto, ha prodotto risultati positivinella definizione del tracciato, unaveloce ed efficace chiusura delleConferenze dei Servizi e una altret-tanto rapida cantierizzazione sull’in-tero itinerario.

Con l’estensione della rete nelSud italia sarà importante, oltre cheapplicare il modello Napoli-Bari, os-servare il coinvolgimento degli sta-keholder ed orientarne il livello dimobilitazione, mitigando gli eventualiconflitti e favorendo, in questo modo,l’emergere di nuovi modelli di cittàe nuovi modi per sfruttare le risorseendogene del territorio.

Salvatore D’Alfonso

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Questa domanda è l’assilloquotidiano per molti ma-nager e non. Chi non si è

mai sentito rivolgere queste parolealzi cortesemente la mano. Certopotrebbe essere la variante “perchénon hai risposto alla mail?”, ancorapiù incalzante. i canali comunicativioggi sono poi molteplici: le piatta-forme si moltiplicano ogni giorno.oltre che attraverso le mail, pec enon, o i classici sms o whatsapp,essendo ormai le lettere cartaceee i fax assai rari, le informazioni ciraggiungono in mille modi. Ci sonoscambi di informazioni sui più sva-riati canali: da Facebook a Twitter,da Linkedin a instagram, da discorda Messenger e ancora Snapchat,Google, Reddit, viber, Telegram, Li-ne, Yammer, Teams, WeChat, You-tube, Pinterest. Le news ci raggiun-gono su infinite piattaforme e anchela pubblica amministrazione muovei primi goffi passi verso la digitaliz-zazione. Avete già la vostra identitàSPid? Siete registrati su altre piat-taforme digitali più o meno famose?State pur certi che altre piattaformesaranno lanciate in futuro. Fermarleè impossibile. Ma abbiamo bisognodi tutta questa informazione, di tuttaquesta interazione? E di essere co-stantemente raggiungibili e online?

Nell’era della comunicazione de-strutturata e multicanale siamo bom-bardati da un’informazione perlopiùinutile, spesso superflua e a voltedannosa all’interno delle organiz-zazioni aziendali e al di fuori dellestesse. Nulla viene più filtrato e lastupidità umana viene lasciata liberadi spaziare. Ed è così che un tweetdi Papa Francesco può potenzial-mente avere la stessa eco di una“non-notizia” video pubblicata da unsignore qualunque magari sotto l’ef-fetto di droghe o di alcol con conte-nuti spesso sciocchi o offensivi pertaluni. La chiamerei la “democraziadell’idiozia”.

La vita professionale e la vita pri-vata si intrecciano così in modostrettissimo, tanto da non distinguerepiù l’una dall’altra! E non è un casoche le fotografie dei figli, dei nipotie dei nonni, o notizie riservate che

li riguardano o che riguardano te ola tua azienda siano pubblicate edivengano di pubblico dominio, avolte senza volerlo, spesso per di-vertimento o per uccidere la noia diuna popolazione ormai disillusa eautodistruttiva, sicuramente non piùfocalizzata sull’essenziale. E questonell’era della tanto blasonata priva-cy, dove aziende di multimiliardarivendono e comprano i nostri datiprivati per aumentare le vendite, percarpire le nostre preferenze di con-sumatore o comunque per control-larti.

Accade poi che nei week end oin ferie, durante la festa di comple-anno di tuo figlio o altro ti chiama ilcollega o il capo, rovinando la festasul più bello, magari per chiedertidov’è il raccoglitore, fisico e virtualeche sia, di una certa documenta-zione, oppure se ti ricordi il nomedi quel cliente o ancora per ricordartiche lunedì c’è il meeting, per il qualemagari c’era già l’outlook e dunquesenza alcun valore aggiunto. A volteserve solo per dare l’evidenza delfatto che queste persone esistono,che sono là e sono “sul pezzo”. Co-sa possa voler dire “stare sul pezzo”a questo punto sfugge ai più.

Alla fine della festa di compleannointerrotta dalla telefonata natural-mente la nipotina ha fatto la foto dite al cellulare con il capo e l’ha pub-blicata su facebook senza chiedertiniente, magari in mutande.

Forse converrebbe soffermarsie, nel limite del possibile, riportarea struttura e all’interno di regole cer-te questo flusso continuo di bit checi invade. E se nel privato può es-sere complicato, nella vita profes-sionale dovrebbe essere più facileed è sicuramente doveroso.

Partiamo da questo allora, ov-vero dal mettere al centro di nuovol’etica ed il senso della misura e difocalizzarci sull’efficacia nella nostracomunicazione.

E partiamo dal telefono. Chia-mare fuori da un orario normale dilavoro deve diventare l’eccezionee non la regola. deve accadere sevi è una reale ragione impellente,perché in ogni altro caso è solo l’in-vasione ingiustificata di una sferaprivata con il solo scopo di metterea nudo la profonda disorganizza-zione del chiamante. infatti una chia-mata alle 11 di sera per futili motiviprocrastinabili, fatta salva dunquela reale emergenza di qualunque ti-po possa essere, può avere solotre ragioni:

1. o chi chiama non è in gradodi distinguere tra una questione ur-gente e importante e una sciocchez-za e dunque manca di intelligenza;

2. oppure non è capace di orga-nizzare la propria attività lavorativa,e sfoga la sua incapacità sugli altri,ovverosia è un incapace;

3. oppure ancora entra nella tuavita a gamba tesa in modo cosciente

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“Non hai letto la mail?”

e con il solo scopo di farti vedereappunto che lui o lei sta sempre sulpezzo e per sollecitarti a fare lo stes-so. in questo caso potrebbe essereun narcisista e senza dubbio un ar-rivista.

La stessa cosa vale ovviamenteper i messaggi whatsapp, sms omail con pretesa di reazione istan-tanea e, anche in questo caso, sen-za reale necessità o urgenza. ilguardare il telefonino, o se preferiteil palmare, diventa allora un’osses-sione. Senza considerare la neces-sità sentita da molti di mandare unproprio segno di condivisione o diesistenza, un pollice alzato o altroche sia.

Anche lo stare in ufficio fino anotte o tarda serata in realtà altronon fa che denunciare la carenzapersonale dell’individuo o dell’orga-nizzazione di far fronte alle questionilavorative in modo ordinario e nor-male. Fa sempre eccezione ovvia-mente l’urgenza per uno specificofatto straordinario, per cui ovvia-mente vi è comprensione e che puòsempre capitare in qualsiasi orga-nizzazione e a chiunque. Se peròquesta eccezionalità diventa la re-gola è sintomo di disorganizzazionee di incapacità personale dell’indi-viduo o dei vertici di far fronte allenecessarie modifiche o rinforzi nellastruttura aziendale. A volte accadeche questo malcostume sia esternoall’organizzazione stessa che devesupplire a richieste ed esigenze nonaziendali proprie, ma del sistema incui è inserita. Potrebbe essere il ca-so di molte aziende pubbliche in ita-lia, dove il sistema paese non sem-bra funzionare al meglio e dove l’ec-cezionalità del quotidiano ed il pro-tagonismo di singoli rendono difficilela vita a molti.

Eppure basterebbe guardarsi unpo’ intorno in Europa, prendendoad esempio altre realtà quali la Ger-mania, l’Austria, la Finlandia, ecce-tera. in questi paesi la sfera privatatrova maggiore rispetto. Se non micredete fate un check voi stessi.L’efficacia di questi sistema paesenon sembra risentire del fatto chedopo una certa ora non vi siano piùinterazioni se non quelle realmentenecessarie e spesso comunque pro-ceduralizzate e previste. Non vogliodire che l’erba del vicino sia sempre

più verde, ma diciamo che all’esterovi è spesso minore protagonismo euna dose maggiore di pragmatismo.Le persone, con le dovute eccezioni,sanno cosa fare e quando farlo, leorganizzazioni sono dotate dellepersone che servono a fare quantonecessita, si chiacchiera infinita-mente di meno e si agisce di più.Certo il contorno è un altro, ma lepriorità sono definite.

Cari amici, stiamo interpretandomale le regole del gioco, o meglio,stiamo giocando senza regole equesto non è normale. Non abituia-moci. dobbiamo reintrodurre alcunesane abitudini a partire dal mostrarepiù rispetto, cosa che è andata per-sa in buona parte. Non si tratta dilavorare meno, che sarebbe di persé una buona cosa, ma si tratta dilavorare meglio, con più efficacia,con maggior rispetto appunto e re-cuperare uno stile di vita più a di-mensione famigliare e umana. Tuttoil progresso raggiunto doveva ser-vire del resto a vivere meglio, mihanno insegnato.

inutile elencare in questa sedeun decalogo di buone regole e pras-si professionali, perché sono intuitivee ovvie. Non chiamare fuori orario“normale”, non mettere troppe per-

sone in indirizzo nelle mail, non con-vocare riunioni inutili per puro pro-tagonismo, non far girare informa-zioni senza valore aggiunto, ecce-tera. Qua si tratta insomma di edu-care le persone, specie i cosiddetticarrieristi, ad avere rispetto. Ancheper me il lavoro è una vera e propriamissione, ma non per questo devobombardare gli altri per far vedereche sto sul pezzo. io sto sul pezzoe basta. Saranno i risultati a dimo-strarlo e non i fiumi di parole a cuicostringo i miei simili. Ai managerdi ogni livello e famiglia professio-nale lascio la fantasia per dare unvero contributo alla società e allapropria organizzazione con gratitu-dine di molte famiglie che potrannoriavere un minimo spazio per gli af-fetti. Ricordiamoci che lavorare ec-cessivamente a lungo di sera o con-tinuare a cercare interazioni inop-portune coi propri sottoposti non si-gnifica per forza essere efficaci. Co-me recita una canzone di Elvis Pre-sley: “A little less conversation, alittle more action”. o come dico io:un po’ più di pragmatismo non gua-sta. Sta a noi tutti migliorare.

Roger Hopfinger

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Sono anni che si sentono ri-petere degli slogan, ripetutianche fuori luogo.

Tempo fa dominava il concetto di“resilienza”, oggi quello di “sosteni-bilità”. Speriamo che in questo casosi passi dalle parole effettivamenteai fatti. A questi, ciclicamente si ag-giunge il “voler mettere al centro lepersone”.

il termine è stato peraltro ripresoanche da parte del nostro Ad diGruppo, per ultimo nel corso dell’ul-timo Congresso di Rimini.

Un primo, indiretto, segnale diquesta volontà è stato a mio giudizioil recente incontro organizzato con ilPapa, per celebrare i 10 anni dell’Av:un evento effettivamente indimenti-cabile, del quale mi sento di ringra-ziare pubblicamente il nostro Ad.

Ma per noi dirigenti FS italiane,il “voler mettere al centro le persone”che può voler dire?

Federmanager annualmentepubblicava un censimento delle re-tribuzioni dei dirigenti italiani, dai cui

emergeva che le retribuzioni (medie)del Gruppo FS risultano nella partebassa della graduatoria.

Tale poco lusinghiero risultato èstato sostanzialmente confermatodal Capo del Personale di Gruppo.

Posto che l’adeguamento del-l’aspetto retributivo, anche solo intermini di miglioramento del welfare,dovrà essere oggetto di un contrattodi secondo livello non più procrasti-nabile, sussistono delle realtà chestridono con il “voler mettere al cen-tro le persone”.

Mi riferisco a quei colleghi chelavorano in modo continuativo insedi oggettivamente lontane (e nonsolo diverse) dal proprio comune diresidenza.

Complessivamente si tratta diuna minoranza, numericamente nonproprio trascurabile.

Quello che dà fastidio, è che nonsi tratta di soggetti inviati al “confino”,ma di “dirigenti” a cui l’Azienda affidadegli incarichi anche di prestigio ingiro per il Paese (direzioni e Unità

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Al centro le persone

Territoriali, piuttosto che la gestionedi cantieri, eccetera).

Come noto il trasferimento disede del dirigente è disciplinatodall’art. 14 del CCNL e prevedeun’indennità economica variabile dagrado e sede di lavoro riconosciuta,per un massimo di tre anni.

Finito tale periodo la questioneper l’azienda è finita.

Avendo vissuto l’esperienza di-rettamente, posso assicurare checon dei figli minori a carico, il fattodi non riuscire, per un paio di anni,ad arrivare alla “terza” settimana delmese, non è una bella esperienza.

È piuttosto angosciante.Fortuna vuole che uno abbia una

“famiglia” con cui si riesce a com-pensare.

Ma non tutti hanno questa “for-tuna”.

A suo tempo, qualche Società delGruppo, per un certo periodo e limi-tatamente ad alcune direzioni, si è“inventata” una sorta di turn overconsistente nel trasferimento ciclico,

a parità di funzione, di dirigenti dauna località all’altra.

Per l’Azienda questo meccani-smo poteva andare bene, essendoa parità di funzione, per il dipendenteun po’ meno.

Soprattutto se questa/o avevadei figli in età scolare.

Cambiare città e conseguente-mente scuola ogni tre anni, può por-tare a disagi anche incolmabili.

Qualcuno potrà dire: “Ma nellaPubblica Amministrazione ciò è laprassi…”.

Tralasciando l’approfondimentopuntuale delle varie fattispecie cheporterebbe ad individuare una mol-teplicità di situazioni, ritengo che unaAzienda che intenda mettere al cen-tro le persone, non debba guardareverso il basso, ma almeno in oriz-zontale.

Recentemente è andato in pen-sione un collega che per circa 15anni ha percorso Roma-Firenze tuttii giorni, essendo il riferimento azien-dale per una certa tematica.

Anche in questo caso si potràobiettare: con l’Av il tempo di viaggioper raggiungere Piazza della CroceRossa da Firenze, è minore di quellonecessario dalle periferie romane;peccato che il costo a ciò correlatosia un po’ più alto, pari a qualchemultiplo (ricordo che il prezzo del-l’abbonamento mensile in secondaclasse è pari a circa 400 euro almese).

Nel corso di questi anni, nessunosi è sentito in dovere di offrirgli uncontributo alle spese da lui soste-nute.

in conclusione, siccome stiamoparlando di un potenziale aggraviodi costo per l’azienda di valore infi-nitesimale rispetto alle cifre dell’utiledichiarato, ritengo che avviare la ri-soluzione di questa problematicapossa essere un segno tangibiledella effettiva volontà di cambia-mento.

Pietro Bruni

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Conoscere il proprio clienteè sempre stato uno deimantra del marketing.

Nel suo ultimo libro, Marketing4.0, Philip Kotler, guru del manage-ment e padre fondatore del marke-ting moderno, indica gli strumentiper permettere alle aziende, non im-porta di quale dimensione e settore,di attrarre quanti più clienti possibilee sbaragliare una concorrenza sem-pre più agguerrita, ad esempio stu-diando il percorso digitale del clientedal momento che il web offre diversechiavi di lettura da cui derivano tanteipotesi di lavoro.

Molto interessante è la parte incui affronta l’approccio al marketingnell’economia digitale, e come essodebba essere applicato per produrrevalore per le aziende.

Non solo è necessario attirarenuovi clienti, ma è ancora più vitalefidelizzarli cercando di analizzare iloro comportamenti e le loro aspet-tative in termini di prodotto e qualità.in questo modo, l’utente finale verràad essere parte importante delbrand stesso, un vero e proprio te-stimonial che condivide la propriaesperienza con altri ed invoglia que-sti ultimi ad avvicinarsi al brand. Sicrea, in questo modo, una comunitàche potrà svilupparsi ancora più ve-locemente grazie agli strumenti delweb marketing.

Ma se si pensa che il marketingsi stia trasformando in una serie ditecniche e automatismi che trascu-rano completamente il talento ci sisbaglia. Se è vero che oggi graziealla tecnologia digitale, abbiamo adisposizione moltissimi dati e stru-menti eccezionali per elaborarli, lostesso Kotler ritiene che l’elabora-zione dei Big Data è solo uno deimetodi efficaci con cui un’aziendapuò conoscere i propri clienti. in al-ternativa, o in aggiunta, l’aziendapuò adottare la strategia MBWA,Management By Walking Around, inpratica stare fisicamente accanto aipropri clienti.

i venditori di talento spesso rie-scono a procurarsi informazioni suiclienti proprio trascorrendo deltempo con loro, ascoltando i pro-

blemi e le loro idee, piuttosto cheavere sessioni formali di interazione.

Questa strategia può esseremolto più efficace di una che di-penda esclusivamente dai dati.

interessante sono poi le rifles-sioni che Kotler propone per quantoriguarda i cambiamenti dei principifondamentali del marketing, espostenel corso di una sua intervista rila-sciata qualche tempo fa a La Frec-cia, magazine del Gruppo FS.

Ad una precisa domanda sucos’è veramente cambiato negli ul-timi 50 anni, Kotler ritiene che unadelle principali trasformazioni è lagrande attenzione rivolta ai propridipendenti, oltre che ai propri clienti.Addirittura secondo The Marriott Ho-tel Corporation, una azienda leadermondiale nel settore alberghiero, ilcliente viene al secondo posto, men-tre sono i dipendenti a essere alprimo: “l’hotel deve avere a dispo-sizione dipendenti ben formati perpotersi assicurare che il cliente torniuna seconda volta”. Ma non soloclienti e dipendenti, il marketing ri-chiede sempre di più la soddisfa-zione di tutti gli stakeholder. Non bi-sogna pensare solo agli azionisti,che tra l’altro otterranno un ritorno

economico maggiore se l’aziendasarà in grado di concentrarsi sullasoddisfazione di tutti i portatori d’in-teresse.

il marketing favorisce sempre piùla pianificazione dei profitti a lungotermine rispetto alla massimizza-zione dei profitti a breve termine.Questi ultimi possono essere mas-simizzati con tagli su ricerca e for-mazione. Ma non è una scelta con-sigliabile. La competitività delleimprese è strettamente legata allaloro capacità di promuovere e av-viare processi di innovazione, capa-cità che si raggiunge anche attra-verso percorsi formativi voltiall’aggiornamento e alla qualifica-zione professionale continua, manon basta. Nelle dinamiche mo-derne dove lo sviluppo tecnologicoe digitale non si arresta, l’obiettivoè creare percorsi di Lifelong Lear-ning, la formazione permanente,l’apprendimento senza soluzioni dicontinuità nel corso della vita pro-fessionale.

L’intervista si chiude su un temadi particolare interesse per chi si oc-cupa di mobilità: come il marketingpossa nella complessità dell’oggiaiutare le imprese operanti nei ser-

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Marketing e mobilità nell’era digitale

La situazione socioecono-mica italiana ci porta a con-siderare le condizioni del

welfare, l’aumento dell’aspettativadi vita, la diminuzione dei soggettiin servizio attivo e quant’altro, nonultima la diminuzione dei livelli dellasanità pubblica, che comportano unaumento delle prestazioni per gli or-ganismi che operano nell’ambitodelle prestazioni sanitarie.

Per fronteggiare tale situazionealcune Strutture si sono riorganiz-zate per continuare a poter offrireprestazioni coerenti con il passatoai propri associati.

È il caso delle nostre conosciuteFasi ed Assidai che, a partire dalgennaio 2020 hanno unificato le mo-dalità di presentazione dei rimborsie parte delle proprie strutture con ilfine di:

u assicurare certezza nella tra-smissione dei documenti dispesa;

u velocità di accesso ai servizi u riduzione dei tempi di liquida-

zione;

u conservazione digitale delladocumentazione di spesa neltempo;

u la possibilità per l’iscritto dipoter accedere per la consul-tazione a tutta la documenta-zione trasmessa on line.

Tramite il Piano Welfare è pos-sibile richiedere i rimborsi per lespese sanitarie, sia per gli iscrittiFasi che per coloro che hanno sot-toscritto l’integrativa Fasi-Assidai.

Per richiedere i rimborsi dellespese sanitarie, si dovranno inviaresolo le fotocopie delle fatture e nonpiù gli originali.

È stata resa operativa una pro-cedura online, tramite il portale, cheoffre la possibilità di trasmettere inmodalità digitale la documentazionedi spesa accedendo all’area riser-vata di iWS, conseguendo i seguentivantaggi:

1) Forma direttaNon cambia nulla cioè si può an-

dare direttamente presso il centro esegnalare di essere associati iWS

2) Forma indirettainviare attraverso la piattaforma

iWS un unica richiesta di rimborso.

Al portale si può accedere tramitela pagina iniziale www.industriawel-faresalute.it/, oppure dai consuetiportali Fasi o Assidai.

È presente la lista delle struttureconvenzionate; si consiglia di veri-ficare la presenza nella lista iWS incaso di prosieguo di trattamenti giàiniziati con le vecchie modalità.

in ultimo, è il caso di ricordareche dal 2020 le nuove regole per ladetraibilità al 19% delle spese sani-tarie prevedono che le stesse sianodocumentate oltreché dal TesserinoSanitario anche tramite documentodi pagamento tracciabile (es. Ban-comat); unica eccezione le speseeffettuate in farmacia che è suffi-ciente documentare tramite il con-sueto scontrino emesso dalla far-macia stessa e che potranno essereregolate anche in modalità cash.

Mauro Merelli

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vizi di trasporto. intanto aiutando leistituzioni interessate a far crescerela domanda di mobilità sostenibilevalorizzando lo scopo sociale oltrea quello economico delle imprese.Quando i servizi di mobilità di unPaese migliorano, anche le aziendedi quel Paese ne traggono beneficio.

Nell’era digitale, ricca di stimoli,la sfida è integrare il mondo onlinee quello offline combinando questedue dimensioni per rendere più ac-

cattivante il servizio offerto.Le aziende di trasporto devono

sempre più fornire informazioni ra-pide e complete ai propri clienti, di-pendenti e a tutti coloro che usufrui-scono del servizio. Posto che gliorari dei treni vanno rispettati conprecisione, le eventuali interruzionisulla linea devono essere segnalatetempestivamente a tutti coloro chepossono subirne le ripercussioni af-finché si possa optare in tempi rapidi

per la migliore soluzione possibile. inoltre le misure suggerite per mi-

gliorare la percezione sulle modifi-che qualitative del trasporto collet-tivo devono necessariamenteessere orientate verso la descrizionetrasparente e precisa del servizio of-ferto ai passeggeri/clienti. Natural-mente le comunicazioni sul miglio-ramento del servizio devonorispettare il principio della verità peressere credibili nel tempo e manmano che incrementa la qualità, oc-corre condividere la notizia con glistakeholder.

L’originalità o l’innovazione delmessaggio devono poi correlarsi inmaniera coerente con il servizio resoperché è necessario che venga per-cepito dai clienti come concreto efattibile, di contro le aziende ri-schiano di sprecare risorse fonda-mentali, soprattutto soldi e tempo.

Giuseppe Celentano

Novità Fasi-Assidai

L’ETR 250 Arlecchino fu ungrande progetto delle ferro-vie italiane ed uno dei pro-

dotti più avanzati della nostra indu-stria ferroviaria. Studiato dai tecnicidelle FS tra il 1957 e il 1958 e rea-lizzato dalla Breda di Sesto San Gio-vanni ricalcava, nell’estetica gene-rale, il suo fratello maggiore, l’ETR300 Settebello, e rappresentava unodei prodotti di punta del design ita-liano. La grande stagione degli elet-trotreni FS era iniziata, in realtà, allafine degli anni ’30, con l’ETR 200,quello del record mondiale di velocitàdel 1939. Nel dopoguerra l’espe-rienza maturata con il 200 consentìdi avviare il progetto innovativo del-l’ETR 300 Settebello, forse il trenopiù famoso delle nostre ferrovie.

Le FS si impegnarono allora nelpotenziamento del settore elettro-treni veloci sulla scorta di una cre-scita inaspettata della domanda diservizi ferroviari rapidi e di alta qua-lità. Nacque in questo clima di ri-presa dell’economia e dei traffici ilprogetto dell’ETR 250, un elettro-treno destinato a rinforzare il servizio“rapido” svolto dall’ETR 300 Sette-bello con arredi meno esclusivi euna composizione ridotta a 4 car-rozze. Gli ambienti interni non ave-vano più i salotti del Settebello e ri-calcavano lo schema a salone concorridoio centrale già sperimentatonell’ETR 200. Rimanevano le sor-prendenti verande belvedere postealle due estremità del convoglio chepoteva raggiungere i 160 Km/h. inogni carrozza, climatizzata, i rivesti-menti delle sedute avevano un co-lore diverso e per questo il treno fubattezzato “Arlecchino”.

Poi la scelta di affidare all’italia iGiochi olimpici del 1960, rese que-sto progetto strategico per rispon-dere alle nuove esigenze di mobilitàche l’evento imponeva. vi era ingioco l’immagine stessa dell’italia e

le Ferrovie dello Stato riuscirono, intempi da record, ad allestire il nuovotreno che fu pronto proprio alla vigiliadell’inaugurazione dei giochi diRoma. Quell’anno il Paese era sottoil fuoco dell’attenzione internazio-nale e tutto il mondo ci guardavamentre l’ultimo tedoforo, la sera del25 agosto 1960, raggiungeva lo Sta-dio olimpico in Roma dando inizioall’evento. in fondo la vittoriosacorsa di Livio Berruti, che sui 200metri vinse la medaglia d’oro ugua-gliando il proibitivo record mondiale,può essere assunta a simbolo di unPaese che correva con i suoi pro-dotti, le sue automobili, la sua cul-tura, i suoi treni. L’Arlecchino, il Set-tebello, gli ETR 220, le Automotricielettriche veloci ALe 601 degli anni’60 e ’70, furono i simboli di unnuovo modo di interpretare il viaggioin treno, ormai proiettato verso nuovistandard di velocità e comfort.

dopo l’eccellente prova data nel

corso dell’estate del 1960, l’ETR 250Arlecchino entrò nell’esercizio ordi-nario e, per lunghi anni, svolse i ser-vizi rapidi accanto ad altri prestigiosiconvogli. Ma le sue forme aerodina-miche e il suo avveniristico belve-dere, con le poltroncine sistematedavanti la grande vetrata semicirco-lare che consentivano di guardareil paesaggio come assistendo ad unfilmato in veloce movimento, colpi-rono in profondità l’immaginario degliitaliani, ne fecero uno dei treni piùricercati e più apprezzati, anche daiviaggiatori stranieri. il suo nome,d’altronde, richiamava quanto di piùgeniale aveva espresso la nostragrande commedia dell’arte: Arlec-chino, il furbo servitore che con lasua veste multicolore e la sua acutaintelligenza supera tutti gli ostacoli,simbolo stesso di uno spirito nazio-nale versatile, pronto ad affrontarele difficoltà ed a risolverle con argu-zia ed efficacia.

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Fondazione FS Italiane

ETR 250 Arlecchino: un grande treno italianoGrazie ai restauri della Fondazione FS italianerivive questo leggendario elettrotreno delle FS

L'ETR 250 Arlecchino (1962) - Foto Archivio Fondazione FS Italiane

Nel 1970 l’Arlecchino fu sottopo-sto ad una revisione generale conl’obiettivo di adeguarlo alle nuovestrategie delle FS sempre più orien-tate verso l’Alta velocità, la nuovafrontiera del trasporto ferroviario.

dal 1986 la storia dell’Arlecchinosi concluse, almeno per quanto ri-guardava il normale esercizio ferro-viario. L’ETR 250 continuò ad es-sere utilizzato per sporadici servizidi agenzia poi, alla fine degli anni’90, ne fu decretata la demolizione.Rimase un solo esemplare, l’ETR252, accantonato in deposito efermo, da utilizzare solo per servizifotografici ed esposizioni.

Quando nel 2013 nacque la Fon-dazione FS italiane furono in moltia chiedere che questo ultimo esem-plare di ETR 250 fosse salvato e tor-nasse a viaggiare.

Un sogno che per tanti anni erasembrato impossibile da realizzaresi concretizzò e fu così che, nel2015, accogliendo tante richieste esperanze, la Fondazione FS avviòil grande progetto di recupero fun-zionale di questo straordinario trenocon lo scopo di restituirlo agli italiani,di vederlo ancora sfrecciare sulle li-nee ferroviarie del Paese, portatoredi un immagine vincente di creativitàe capacità professionali.

Un investimento importante, unimpegno tecnico e culturale di stra-ordinario valore nel quale la Fon-dazione FS ha fortemente creduto

e che ci consente oggi di presentareal pubblico l’ETR 252 Arlecchino re-staurato con cura filologica, funzio-nante e dotato dei più moderni si-stemi di segnalamento e na vi -gazione. È, probabilmente, il primocaso in Europa di treno d’epoca che,oltre ad essere restaurato nella suaveste estetica originale, viene sot-toposto ad un integrale ammoder-namento tecnologico e trasformatoin un moderno convoglio in grado

di circolare in sicurezza sulle piùimportanti linee ferroviarie nazionali.L’ETR 252 Arlecchino, che sarà abreve inaugurato, entrerà a far partedella flotta della Fondazione FS ita-liane per essere destinato ad unservizio charter di alta qualità allariscoperta del valore turistico di tantelinee ferroviarie italiane.

Luigi Cantamessa

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La lettura

Sistema premiante e formazione

Mettendo in ordine vecchiecarte, questa volta sonorimasto incuriosito da un

vecchio testo, Sistema premiante eformazione, a cura di Hay Group (Pi-rola Editore), se non altro perché ap-parteneva ad un caro collega datempo passato a miglior vita (Trai-notti), ma anche perché il prezzo eraespresso ancora in lire.

La metodologia sta ancora là(forse aggiornata) a giustificare laretribuzione e, da ultimo, anche labusiness sulle Frecce.

È da anni che ci spiegano che laretribuzione del dirigente si com-pone, oltre che della “minima” con-trattuale, ridotta a “trattamento eco-nomico di garanzia”, di due elementibase: peso della posizione e perfor-mance individuale.

La prima “dovrebbe” fotografarela parte fissa della retribuzione. Laseconda è una fondamentale com-ponente di valutazione per appro-fondire la possibilità di una personadi ricoprire una determinata posi-zione, oltre a – a seconda del me-

todo che si utilizza – una delle com-ponenti dell’MBo (management byobjectives).

Ricordo che un vecchio direttoredel personale (vaciago) diceva cheil peso economico della singola po-sizione deve rappresentare un ge-loso segreto aziendale: non è cam-biato gran che.

i colleghi possono dedurlo daidue indicatori: se hanno o nonhanno la business sulle Frecce; ilvalore dell’indennità di trasferimentoex articolo 14 del CCNL. Come si

Carrozza con belvedere (1964) - Foto Archivio Fondazione FS Italiane

vede si tratta di metodi empirici, re-stando il tutto un “arcana imperii”.Ma torniamo al testo.

Tralascio la parte relativa alla ge-stione degli obiettivi e della capacitàdella persona di raggiungerli.

in questa sede vorrei concen-trarmi sul metodo per valutare ilpeso della posizione, a prescinderedalla qualità della persona che “protempore” la occupa. Riporto alcunipassaggi:

“Il differenziale è il grado di cre-scita delle retribuzioni al cresceredel valore di ruolo, in altri termini èla pendenza della curva retributivatra due livelli di peso della posi-zione”. va da sé che: “Sul pianodelle scelte di politica, un differen-ziale elevato (alta crescita retributivaall’aumentare del peso della posi-zione) incentiva le risorse ad occu-pare posizioni di maggiore respon-sabilità; al contrario una curva piatta(basso differenziale) disincentivatale propensione”.

“Si dà per scontato che, senzacambiare posizione, la persona chela occupa deve raggiungere il valoremedio di riferimento se le sue pre-stazioni sono adeguate, superarlose sono elevate, oppure non rag-giungerlo in caso di basse presta-zioni.”

Per la determinazione del pesoeconomico della posizione è fonda-mentale la scelta di un mercato di ri-ferimento per i confronti e le politiche.

Fatto questo il passo successivoè una seria indagine retributiva, ba-sata su area geografica e settore diattività economica.

Gli obiettivi delle indagini retribu-tive sono definiti nel modo seguente:

u fornire i livelli retributivi di mer-cato per le posizioni oggetto diindagine;

u fornire la composizione retri-butiva tra fisso e variabile.

Nel caso siano oggetto di inda-gine non singole posizioni o gruppidi posizioni, bensì l’azienda nel suocomplesso, è importante definire uncampione che rappresenti in modoadeguato le diverse caratteristichedel mercato di riferimento.

importanti elementi da tenerepresenti nella definizione del propriomercato di riferimento, sono ancheil proprio posizionamento retributivo,le modalità utilizzate, la propria ca-pacità di attrarre e mantenere le per-sone più competenti ed in particolarei titolari delle posizioni più critiche.

Solo l’attribuzione di un valore(punteggio) a ciascuna posizioneaziendale analizzata consente di ap-prezzare le differenze di contenutoa parità di tipo di posizione e soprat-tutto di comparare le retribuzioni diposizioni diverse.

il matching, cioè il confronto trala posizione esistente in azienda e

quella della descrizione standard,può essere fatto da uno specialistainterno all’azienda o da un consu-lente esterno.

La retribuzione che si ottiene ap-plicando in azienda l’equazione delmercato per le diverse posizioni èdenominata retribuzione di riferi-mento, retribuzione teorica o idealeoppure livello retributivo parametratoal mercato.

Cruciale è che tali valutazionisiano mantenute costantemente ag-giornate, seguendo i mutamenti or-ganizzativi che si verificano all’in-terno dell’azienda.

La struttura retributiva viene ot-tenuta attraverso l’analisi della nu-vola dei punti e la successiva ela-borazione di una interpolante.

Conclusione (mia) se stai sottoe qualcuno ti pensa puoi salire. Sestai sopra (di norma) te lo puoi scor-dare.

Paolo Parrilla

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Chiuso in redazione il 5/4/2020