1. a cura di Massimiliano HanglerMarketing bancarioeBB Massimiliano Essere clienti: vivere il viaggio Hanglerdel cliente per incrementarnela fedelt Il presente articolo tratta il delicato tema del rapporto tra la banca e il cliente in filiale, per delineare le aree critiche di valutazione nel rapporto umano, comunicativo e di fiducia che si instaura quando il cliente decide di recarsi in banca. Nonostante le buone performance dellon line banking e la crescente soddisfazione verso i call center di gestione del cliente, noto come le persone nei momenti critici della loro vita e per decisioni importanti richiedano ancora un rapporto consulenziale e face to face con il personale di filiale: ancora il 75% delle persone in Europa preferisce recarsi in filiale per decisioni complesse1. Questo tipo di tendenza, unito alla necessit delle banche di mantenere operative sol- tanto alcune filiali riducendo la rete complessiva, rischia di creare un vero e proprio scol- lamento dalle necessit del cliente, che al contempo diventato sempre pi informato, competente e infedele. dunque indispensabile per la banca essere consapevole delle aree critiche nella propria rete di filiali, per impostare le azioni correttive al fine di non deludere il cliente proprio nel momento di maggiore bisogno, creando cos un passaparola negativo, oltre allevidente rischio di perdere clientela retail. 1. Fedelt e infedelt verso la banca In un momento storico come lattuale, nel quale in Italia il 72% delle persone dichiara che la fiducia nei confronti della propria banca calata rispetto allanno precedente, eviden- te quanto sia importante progettare i punti di contatto tra banca e cliente orientandosi sempre pi verso lottica di questultimo, piuttosto che della banca. Gli ultimi dati rilevano che in Italia il 12% della clientela ha intenzione di cambiare istituto bancario e che il 40% degli utilizzatori di servizi bancari ha rapporti con pi di una banca. La fotografia chiara: per vincere la competizione nel segmento retail necessario avere Massimiliano Hangler: Partner della Hangler Marketing. 1 Fonte: Global Consumer Banking Survey 2012, Ernst & Young.4 610 201204_B&B_2012.indb 610 21/12/12 17.00

2. Marketing bancario eBBuna buona reputazione (creata dal passaparola, che rappresenta ancora il medium piutilizzato per la decisione finale) e la fiducia delle persone.Il dato arcinoto in questo ambito che la met delle persone dichiara di essere insoddi-sfatta per via dei costi che deve sostenere per il proprio conto, per i prestiti e per i mutui.Secondo questa informazione, quindi, la riduzione dei costi attraverso lo spostamentodelle operazioni sullon line banking appare come una necessit per far fronte alle richie-ste del mercato. Eppure, anche se questa certamente una delle alternative da conside-rare, bene sapere i motivi di insoddisfazione che seguono laspetto economico e che,se sommati tra di loro, quasi lo raggiungono come importanza. I dati riportati risalgonovolutamente al 2008 e sono quindi ante crisi e non influenzati dalla congiuntura econo-mica particolarmente difficile (figura 1).Figura 1 Risultati dellindagine Cfi Group & Gpf sulla soddisfazione del cliente bancarioPer quale/i motivo/i non completamente soddisfatto?(Risposta multipla) 58,40% Spese o costi eccessivi73,20% Mancanza di rapporto personale diretto/di assistenza con la banca19,20%7,20%Insufficiente comunicazione con la banca11,10% 9,20% 11,10%Insufficiente professionalit da parte della banca12,10% Problemi burocratici 9,30%4,20% Inefficienza della banca 7,30% 6,60% Insufficiente chiarezza nella comunicazione e nella consulenza1,90% 0,00% Sfiducia nel sistema bancario / Preoccupazione per la crisi finanziaria 1,50% 0,00%Altro4,00% 3,60% NS/NR 10,70% 13,50%2008 2007Fonte: Cfi Group & Gpf (2008). 4201261104_B&B_2012.indb 611 21/12/12 17.00 3. BeB Marketing bancario Osservando la figura 1, si evince come: la mancanza di rapporto con la banca, lassistenza insufficiente, lassenza di comunicazione con la banca, linsufficiente professionalit da parte della banca (rilevata nel rapporto con il front end), i problemi burocratici, lineffi- cienza della banca e la non chiarezza nella comunicazione, se sommati, pesano quanto linsoddisfazione nei confronti dei costi. La differenza sostanziale dal punto di vista del marketing che meno costoso monitorare e migliorare queste aree piuttosto che inci- dere sul prezzo dei servizi offerti al segmento retail, essendo questi ultimi ormai standar- dizzati e non rappresentando quindi in nessun caso un vero punto di differenziazione nel mercato (salvo nei casi di coprogettazione con il cliente trattati nelle rubriche precedenti). Inoltre proprio queste aree sono le prime a essere citate in merito alla volont di cambiare la propria banca (figura 2). Figura 2 Risultati dellindagine ABINei prossimi 2-3 anni, quale rilevanza potranno avere i seguenti elementi sulle decisioni di switching della clientela?(% sugli effettivi rispondenti) La qualit e lefficienza del servizio38% 43%17% Lattitudine del personale alla relazione 33% 40%19%La professionalit del personale 33% 38%19% Il prezzo26%38%21%La qualit dei canali innovativi 19% 24%26% I prodotti non rispondenti alle attese19% 14%33% La qualit dellinformazione/trasparenza 7% 21% 38% La comunicazione 7% 24% 29% La localizzazione del punto offerta7%26%24% Gli errori dellintermediario12%14% 26% Molto elevato Abbastanza elevatoMediamente elevato Fonte: Indagine ABI, Universit di Parma (2008). 4 612201204_B&B_2012.indb 612 21/12/12 17.00 4. Marketing bancario BeB2. Il viaggio del clienteAl fine di illustrare un metodo di rilevazione della performance della banca nelle areesopra citate abbiamo svolto due mistery shopping2 nella citt di Bergamo per calarci neipanni del cliente medio e attualizzare le informazioni sopra riportate.Per motivi di riservatezza non citeremo i brand delle filiali nelle quali ci siamo recati. Sonostate scelte una banca appartenente a un grosso gruppo multibrand e una banca di di-mensioni inferiori che conta su di una presenza nel territorio decisamente pi scarsa.Si riporta di seguito lelenco delle aree valutate nella nostra mini-indagine, che corrispon-dono a quelle tipicamente indagate in questi casi. Il lavoro svolto non ha certamentevalenza statistica, ma vuole illustrare come e quanto le aree critiche sopra citate (e, loricordiamo, motivo di switching) siano potenzialmente incrementabili, impattando diret-tamente sulla fedelt della clientela, senza dover cambiare le altre leve competitive dimarketing.3. Cosa influisce sulla percezione del clienteNella comunicazione interpersonale il linguaggio verbale influisce al massimo per il 20%nella trasmissione del messaggio: estremizzando questo concetto, nellapproccio in filia-le, si pu affermare che gli elementi fisici e intangibili che compongono lambiente hannoun peso molto importante rispetto agli elementi pubblicitari che, solitamente, sono gliunici a ricevere unimpostazione strategica da parte della progettualit degli spazi.Riassumendo, le aree di intervento possono essere: pulizia e accoglienza degli ambienti (compresi gli spazi esterni antistanti lingresso della banca); accoglienza da parte del personale (compresa la presa in consegna del cliente e delle sue esigenze); cortesia e competenza del personale front end; gestione delle obiezioni e delle domande; rispetto delle indicazioni di marketing operativo (consegna di materiali stampati, tra- sparenza, comunicazione dei contatti per eventuali approfondimenti, feedback dopo lavvenuto contatto).Nel caso specifico la richiesta stata quella di poter avere unelasticit di cassa di 5.0002 Il mistery shopping una tecnica di indagine quali-quantitativa che utilizza dei clienti formati ad hoc per rile-vare e misurare le performance di una rete di negozi/filiali/concessionarie (ma utilizzabile anche per i call centero per lacquisto on line) al fine di comprendere: lo stato fisico dei luoghi, il tipo di accoglienza, la competenza delpersonale, il rispetto delle linee guida date dalla sede centrale. 42012 61304_B&B_2012.indb 61321/12/12 17.00 5. BeBMarketing bancario euro per le spese correnti da parte di un libero professionista che non ha fatto uso di credito bancario n al consumo negli ultimi 5 anni, con un turnover tra i 60 e gli 80.000 euro lanno e un deposito medio di 20.000 euro. La richiesta stata rivolta a una banca dove lo shopper ha un conto aperto e a una banca con la quale lo shopper non ha mai avuto rapporto, per valutare anche la familiarit del cliente e sondare la situazione tipica di switching per esigenze superiori alla normale rou- tine del rapporto banca/cliente. 4. Accoglienza e ambientazione In entrambi i casi lo shopper stato ricevuto in un ufficio interno della banca, elemento utile per mantenere la privacy in merito agli argomenti trattati. Tuttavia, mentre per la prima banca lambiente era lufficio della responsabile di funzione, quindi un ambiente vivo e luminoso, questo non avvenuto nella seconda filiale (appartenente al gruppo bancario di dimensioni superiori): il secondo momento di consulenza/vendita si infatti svolto in un ufficio non utilizzato di frequente, decadente e dove non cera nemmeno un terminale moderno funzionante per la consultazione dei prodotti, delle condizioni e dello storico del cliente. In entrambe le banche, inoltre, stato necessario attirare lattenzione del personale di fi- liale per avere la possibilit di esprimere la propria esigenza, essendo lo shopper ignorato dal personale front end e dalle persone in movimento negli spazi comuni. 5. Raccolta delle esigenze Lo shopper ha successivamente espresso le sue esigenze a entrambe le banche, ottenen- do un feedback completamente diverso per la stessa richiesta (che tra laltro comporta procedure simili se non identiche da parte delle due banche). Nel primo caso, nella filiale di un brand minore, lesigenza stata subito compresa e presa in carico attivamente tramite la compilazione di un modulo di verifica di richiesta dello status della persona presso la centrale rischi, raccogliendo cos anche tutti i dati di con- tatto del possibile cliente. Il personale ha attivato il processo di verifica prendendo in carico personalmente lonere del successivo ricontatto a esito ottenuto, proponendo un pacchetto agevolato per i liberi professionisti. La procedura prevede inoltre un reward per la persona che ha segna- lato la banca al possibile cliente, per ricompensarlo del passaparola positivo. stato infine rilasciato del materiale illustrativo comprensivo del biglietto da visita del 4 614201204_B&B_2012.indb 614 21/12/12 17.00 6. Marketing bancario eBBpersonale front end; va rilevato che la comunicazione sul pieghevole illustrativo non eraaggiornata con le condizioni contrattuali vigenti al momento della consulenza.Nella seconda filiale la responsabilit di concessione del credito stata subito demandataalla sede centrale della banca, dimostrando al contempo scetticismo per il buon esito del-la pratica, salvo lapertura di un secondo conto corrente dedicato alla libera professione,le cui condizioni sarebbero per state confermate soltanto alleffettiva apertura del conto.Non stato rilasciato materiale informativo, non sono stati rilasciati i contatti del consu-lente; i dati dello shopper erano gi in possesso della banca, in quanto listituto da luiutilizzato negli ultimi 10 anni.6. Cortesia e competenzaIn nessuna delle due visite stato offerto un caff piuttosto che altri tipi di cordiali alliniziodella riunione. In entrambi i casi, inoltre, per il personale stato necessario cercare confer-ma delle condizioni contrattuali con telefonate interne ai colleghi, poich alcuni dettaglinon erano univoci. Infine, il congedo stato cordiale in entrambe le situazioni.7. Monitoraggio delle indicazioni di marketing sul punto venditaIl mystery shopping d la possibilit alla direzione di monitorare leffettiva applicazionedelle strategie decise per il punto vendita, che possono essere frutto di una pianificazionecondivisa con il personale front line, oppure leffetto di formazione erogata ad hoc.Ad esempio nelle visite effettuate non stato riscontrato un metodo precodificato di ac-coglienza del cliente, indispensabile alla banca per creare il brand feeling sia nei confrontidei clienti acquisiti che dei clienti potenziali.Un metodo di presentazione della banca ben codificato e seguito dal front line, soprat-tutto nei casi di interazione per pratiche che esulano dallutilizzo ordinario della bancada parte del cliente, aiuta la banca a differenziarsi in un mercato omologato bisognoso difiducia. Infatti, costituisce loccasione per: ribadire la storia della banca, le sue azioni per il territorio e il rapporto desiderato coni clienti; far presentare anche il consulente della banca, creando cos autorevolezza nei con-fronti del cliente; recuperare dati preziosi sulla clientela: l80% ben disposta a dare maggiori informa-zioni in cambio di servizi personalizzati e/o maggiore attenzione3;3 Fonte: Global Consumer Banking Survey 2012, Ernst & Young. 42012 61504_B&B_2012.indb 615 21/12/12 17.00 7. BeBMarketing bancario monitorare il follow-up della filiale sulle richieste del cliente (telefonata successivaallincontro, mail di ringraziamento ecc.). In definitiva, quindi, percorrere in modo sistematico e programmato il customer journey permette alla direzione marketing della banca limplementazione e il monitoraggio di strategie e di pratiche capaci di incrementare la fiducia del cliente, la volont di acquisto e la sua fedelt. Questo perch si vanno progressivamente a eliminare le aree di disservizio sulla clientela, favorendo inoltre il passaparola positivo. Laspetto che va ancora una volta sottolineato che la gestione del viaggio del cliente in filiale, secondo una prospettiva di marketing, permette alla banca limplementazione di pratiche poco costose e molto efficaci nella customer retention. La differenza con un programma di verifica della customer satisfaction che con questo tipo di tecnica si previene la non soddisfazione del cliente, monitorando e correggendo in tempi rapidi eventuali lacune. 8. Il follow-up strategico Nei soli due casi affrontati sono gi emerse delle potenziali aree di implementazione del rapporto banca/cliente. Infatti, oltre alle citate migliorie possibili per laccoglienza e la presentazione delle proposte della banca, sono definibili altre aree di intervento per la fidelizzazione del cliente, come ad esempio: unemail di follow-up da parte del consulente per ringraziare il cliente per la visita e per riassumere quanto prospettato; un successivo recall telefonico; linclusione del cliente nella rete dei canali sociali eventualmente aperti dalla banca (Facebook e Twitter in primis per il mercato retail, Linkedin per il segmento corporate); liscrizione del contatto nella newsletter della banca. Tutte queste pratiche, dal ridotto costo di implementazione ma dallottima resa in termini informativi e di contatto con il cliente, sono generalmente escluse dalle policies della ban- ca, e ancor pi raramente controllate periodicamente. In un mercato in cos rapida evoluzione, nel quale in un anno le persone che dichiarano di avere motivi di insoddisfazione verso la banca sono passate dal 20% del 2010 al 32% del 2012, evidente come il presidio della filiale rimanga un punto di forza strategico rispetto alla concorrenza. Di seguito vengono riassunte le aree da porre sotto presidio da parte della banca (figura 3). In merito lultimo punto da sottolineare lassoluta necessit di monitorare il viaggio del cliente allinterno delle filiali della concorrenza, per vivere a pieno lesperienza di acquisto e di in-fedelt dei clienti odierni della banca.4 616 201204_B&B_2012.indb 61621/12/12 17.00 8. Marketing bancario eBBFigura 3 Le aree da presidiare da parte della banca per la soddisfazione del cliente Gentilezza dello staff accoglienzafidelizzazionedel cliente paragone coerenzamonitoraggio della con i concorrenti del punto venditaprestazione/servizio in termini di tipologia ricerca dei requisiti livello di conoscenza tempi di attesaesposizionedei clientidel prodottodel prodotto 4201261704_B&B_2012.indb 61721/12/12 17.00