Esempi di evoluzione tecnica - organizzativa in aziende produttive … · 2017. 6. 8. ·...

Esempi di evoluzione tecnica - organizzativa in aziende produttive

Strategie e Tecnologie abilitanti 4.0

Fiera Parma 2017

Cristiano Canotti - 24 maggio 2017 1

IMPRESA ED ECONOMIA 4.0

Cristiano Canotti – 24 maggio 2017 2

L’IMPRENDITORE e le PERSONE

Cristiano Canotti -24 maggio 2017 3

Provate a chiedere ad un imprenditore qual è la suapreoccupazione quotidiana: in molti casi, quasi tuttianzi, vi parlerà delle persone.

Di quanto sia difficile prima attrarle, poi, svilupparle,fidelizzarle, trattenerle.

E’ infatti radicato nella mentalità comune, soprattuttola nostra che è mediterranea, dichiarare un grandeinteresse per il fattore umano.

Poi però, in pratica, spesso….

fare poco o nulla per dimostrarlo con i fatti.

IMPRESA E…RISULTATO


CHI GUIDA???


IMPARARE, SEMPRE !


• Nuove competenze orientate al lavoro di squadra eall’innovazione

• figure professionali emergenti (alcune oggi non esistono)

• ‘in crisi’ posizioni organizzative di middle management.

Ecco quale sarà l’impatto di Industry 4.0 su occupazione eleadership. Il manager, se vorrà aver successo, dovrà sìessere in grado di fornire al gruppo una visione strategica,avere competenze di coaching e motivazionali ma –soprattutto - un’autorevolezza tecnica sufficiente peressere ‘considerato’ anche dai più “nerd”.

Obiettivamente, un profilo difficile da trovare. E non soloper la legge di Peter! Perché in Italia abbiamo tanta impresafamiliare, e dopo i fondatori, gli eredi spesso sono ‘diversi’.

IMPARARE SEMPRE , se no… c’è PETER !


SE VALESSE il principio del merito e della competenza,sarebbe vero che:

‘In un'organizzazione , ogni membro viene promosso esale nei livelli gerarchici fino a raggiungere il suomassimo livello di incompetenza’.

‘Con il tempo, ogni posizione lavorativa tende a essereoccupata da una persona che non ha la competenzaadatta ai compiti che deve svolgere’.

‘Il lavoro grava e viene svolto da quei lavoratori chemostrano di essere capaci nella loro posizione, nonavendo ancora raggiunto il livello di incompetenza’.

SONO ‘SALTATI GLI SCHEMI’??


STRUTTURA PIATTA, SNELLA, CORTA O… LIQUIDA?


I Clienti si aspettano costantemente prodotti nuovi epuniscono l’immobilità di chi non innova. VERO? MAH!Oggi l’agilità è un must : VERO? MAH!Ad ogni organismo serve:

-ACCELERARE( ad esempio per ridurre considerevolmenteil time-to-market di un nuovo prodotto).–REAGIRE–ADATTARSI .LA differenza lo fa la motivazione o lo scopo .Nella vita spesso è il VIVERE o il SOPRAVVIVERE.In economia, spesso è VINCERE.In guerra, è l’unica opzione possibile.

IMPARARE SEMPRE ….E COMUNQUE


Tutti noi oggi impariamo di continuo gli uni dagli altri,dedicando non più tanto all’aggiornamento, bensìall’apprendimento vero e proprio di cose per noiinteramente nuove, quote crescenti del nostro tempo.

Oggi impari e metti in pratica quasi simultaneamente,oltretutto “se sai spiegare esattamente cosa fai pervivere, il tuo lavoro sta per essere -o è già stato e tuancora non lo sai- delocalizzato in India” (B. Sterling).

Al tempo stesso, alcuni ‘saperi’ oggi diventanoimprovvisamente del tutto inutili, nonprogressivamente obsoleti come accadeva prima.

IMPARARE SEMPRE ….E COMUNQUE


IMPARARE SEMPRE ….PERCHE’ ‘GLI ALTRI’ HANNO FAME


IMPARA L’ARTE…. E POI BUTTALA VIA !!


Nell’era digitale, non funziona infatti più ilmodello del ciclo di vita, valido da qualchesecolo, che vedeva gli uomini e le donnestudiare e/o imparare un mestiere da giovani,per poi mettere in pratica il loro sapere per tuttauna vita, acquisendo sempre più esperienzapreziosa ed abilità, fino all’età matura.

Chi smette di imparare è già ‘morto’.

‘La tradizione non è la custodia o il culto delleceneri, ma la conservazione del fuoco ‘(Mahler).

INDUSTRIA 4.0 : tutta un’altra storia??


ll termine Internet of Things si riferisce all’uso disensori, attuatori e tecnologie di scambio diinformazioni installati negli oggetti, nei prodotti esui macchinari, in grado di abilitare la tracciabilità, ilcoordinamento ed il controllo remoto degli stessi.

Questo colpisce molto i NON INGEGNERI.

Gli ingegneri non sono affatto colpiti: sono loro cheper primi sanno di aver bisogno e di poter trarrebeneficio da questi dispositivi, tanto che prima liricercano o li inventano, poi li sviluppano e liutilizzano o li rendono utilizzabili. Perché conosconogli ALGORITMI che li RELAZIONANO.

INDUSTRIA 4.0 : tutta un’altra storia??


INDUSTRIA 4.0 : tutta un’altra storia


Industry 4.0, la “svolta tecnologica” fondata sudigital manifacturing, big data, cloud computing ed iprocessi del cosiddetto “IoT”, NON E’un’innovazione incrementale o additiva, ma èproprio un altro modo di produrre, di lavorare, didistribuire, di fare ricerca, logistica, servizi.MA NON E’ ALLA PORTATA DI TUTTI.Sentiamo dirci che dobbiamo tutti spostareattenzione, risorse, cultura di fondo rispetto aquesta trasformazione, rispettando il temponaturale della transizione, ma accelerando iprocessi che ci sono in corso.Appunto: quali sono questi processi?

ECONOMIA ed ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Se per ORGANIZZAZIONE AZIENDALE siintende il PROCESSO con cui vienestrutturato l’INSIEME delle PERSONE chepartecipano allo svolgimento delle attività,diventando così un SISTEMA;

l’azienda SISTEMA SOCIO-TECNICO,perché unisce le persone alle tecnologie (cioèi beni strumentali ed il know-how).

MAI COSI’ VERO COME NELL’INDUSTRY 4.0


Internet of Things & Supply Chain Management


Una delle più grandi tendenze per la gestione della catena diapprovvigionamento è il monitoraggio dei beni, che consente alleaziende di rivedere totalmente la propria catena diapprovvigionamento e le operazioni di logistica, dando loro glistrumenti per prendere decisioni migliori e risparmiare tempo edenaro. Ma ..questa trasformazione è già in corso da tempo!!!

Una recente indagine da parte di GT Nexus e Capgemini hascoperto che il 70% delle aziende manifatturiere e produttivehanno già avviato un progetto di trasformazione digitale nella lorocatena di approvvigionamento e nelle operazioni di logistica,costituita da vari soggetti interessati, tra cui produttori, società ditrasporto, rivenditori. La condivisione delle informazioni e laconnettività sono essenziali per tutti. Pertanto, l'IoT ha un ruoloessenziale, ‘naturale’, da svolgere in questo settore.

Supply Chain Management


Supply Chain Management


Il CEO di Amazon Jeff Bezos ha annunciato la prima consegna con drone a

Cambridge il 7 dicembre. In soli 13 minuti, dopo aver effettuato l’ordine, un

drone di casa Amazon si è librato in aria a 400 piedi da terra, per

raggiungere l’abitazione di un signore a Cambridge che ha ordinato dal suo

tablet una TV box e un sacchetto di popcorn.

I futuri clienti dovranno avere un giardino ampio per poter accogliere il drone

e i prodotti non dovranno superare i 2,6 kg di peso.

INTEGRAZIONE OPERATIVA


Laddove, tradizionalmente, veniva utilizzato un miscuglio eterogeneo disistemi e dispositivi fissi e mobili che operavano in modo isolato, è orapossibile riunire tecnologie aziendali e personali in un’unica piattaformagestibile, in grado di generare un nuovo livello di efficienza e maggiore valore.

Connettività e informazioni costantemente aggiornate determinano processipiù rapidi e precisione nell’allocazione delle risorse secondo i costi e lequantità pianificate. L’eliminazione/minimizzazione/riduzione degli sprechi euna tracciabilità totale delle risorse possono migliorare la qualità deiprodotti, riducendo i costi operativi e gli investimenti necessari.

Oltre a conoscere l’esatta posizione e condizione di ogni singola risorsa, èanche possibile vedere le correlazioni tra i vari processi e gli assets .

In questo modo, le decisioni di business possono essere prese con piùconsapevolezza e senza sorprese, per una maggiore efficienza e una migliorecapacità di soddisfare le esigenze della clientela, senza tralasciare gli obiettiviaziendali.

Internet of Things & Supply Chain Management


ADVANCED MANUFACTURING 4.0


ADVANCED MANUFACTURING 4.0: PERSONE


Esiste una parte della manifattura che continuerà a crescere anchein termini di occupazione. Ma è un’occupazione che favorisce chi haun’istruzione terziaria o avanzata piuttosto di chi ha la licenzamedia. Tuttavia, la frazione di advanced manufacturing man-power sul totale dell’occupazione in Italia rimane BASSA.

La situazione attuale, a livello di skills dei manager rispetto allediverse competenze di leadership più adatte all’industry 4.0, faemergere un sostanziale allineamento: le due caratteristiche in cui imanager sono considerati più preparati dalle aziende sonol’orientamento al team (41% dei casi ) e l’innovatività nel 35%.

Il terreno su cui bisogna maggiormente lavorare è invece quellodella comunicazione: negli attuali manager prevale l’orientamentoal cliente (31%), più che quello verso la comunicazione interna(24%).

ADVANCED MANUFACTURING 4.0


L'analisi dei dati da tempo ha già permesso di prendere decisionipiù ‘informate’ o consapevoli attraverso l'utilizzo di enormiquantità di dati raccolti per scoprire schemi nascosti, correlazioni epreferenze dei clienti. Tuttavia, ha forti limitazioni.

Mentre il software analitico può far conoscere le attività aziendali,è sempre chiesta un'ipotesi su dove ‘illuminare la luce’ per vederedove funzionano bene o funzionano male. Gli utenti devonopresentare le domande ‘prima’ al software di analisi. Senzadomande, l'analytics non può scoprire nulla. Inoltre, le catene diapprovvigionamento globali e le operazioni di produzione tendonoad essere così complesse che è difficile capire cosa sta realmenteaccadendo in dettaglio senza ALGORITMI CAUSA-EFFETTO.

Ed è qui che entra in gioco l'estrazione dal processo, alimentatadall’ apprendimento automatico.

DAL DATA MINING AL PROCESS MINING 4.0


L'estrazione di dati o PARAMETRI dal processo sfrutta l’improntadigitale che ciascun ‘sistema proprio’ può rilasciare perriesaminare automaticamente i processi della catena o diun'organizzazione.

Questo fornisce ai produttori una completa trasparenza di come iprocessi stanno lavorando nella vita reale, consentendo loro diindividuare le inefficienze dei processi aziendali.

In questo modo vedi lo stato "come-è", incluso tutte le analisi, e sipuò spiegare perché i processi sono ‘rotti’ e come risolverli,fornendo ai dati aziendali una scansione completa ed una analisiimparziale per risolvere i problemi che …spesso i produttori nonsapevano nemmeno di avere!!

MA LA TRASPARENZA SPESSO E’ UN PROBLEMA. Soprattutto per chiha la responsabilità dei RISULTATI.



Poiché l'AI e l'apprendimento automatico continuano ad avere unimpatto significativo sul modo in cui i produttori eseguono i loroprocessi, molti temono che la tecnologia automatizzata potrebberendere obsoleti i lavoratori umani. Tuttavia NON E’ dovel'industria è diretta. Invece, offrono una preziosa capacità diaiutare i lavoratori assumendo le responsabilità troppo noiose eche richiedono molto tempo per gli esseri umani.

Di conseguenza, tutti possono e devono concentrare il loro tempoe l'intelligenza su compiti più degni di merito e sfruttare laproduttività aumentata per meglio competere con le organizzazioniinternazionali. Per i produttori che cercano di ottimizzare le lorooperazioni e stimolare una maggiore innovazione implementandotecnologie 4.0, un primo passo fondamentale è raggiungere unatotale trasparenza ed una visibilità completa su come funzionanoeffettivamente i processi.

PROCESS MINING 4.0: ‘THE CHICKEN’


…CHI GUIDA LA RIVOLUZIONE?

La quarta rivoluzione industriale è iniziata, e l’Italia- vuoimai dire?- è in ritardo.

La Germania, nostro maggiore concorrente europeo nellamanifattura, secondo molti autorevoli esperti ha (inmedia) circa cinque anni di vantaggio, e c’è il FORTERISCHIO che riesca a imporre i suoi standard anche nelladigitalizzazione dei processi produttivi delle imprese.

Per l’Italia si tradurrebbe naturalmente in un costo diadattamento elevatissimo e, per molte imprese,insostenibile. Ma CHI deve guidare la rivoluzione 4.0?

Nessuno vuole piloti senza patente alla guida di unaFormula 1 o di un aeroplano.


FINANZA, LAVORO….ed il LUPO

Un’antica storia Cherokee narra che un giorno un ragazzochiese al più anziano del villaggio: “Come sarà il mio futuro?“In ogni anima ci sono due lupi. – disse il vecchio saggio -Uno è il pessimismo, che porta con sé la rabbia, il dolore ela tristezza. L’altro rappresenta la speranza. Assieme a luicamminano la fiducia, la generosità e l’ottimismo. La lottatra i due è violenta e senza esclusione di colpi”. Il ragazzo,dopo un attimo di pausa, chiese: “Quale lupo vincerà?”. Ilvecchio guardandolo con dolcezza, rispose: “Quello a cuidarai da mangiare”.

Probabilmente siamo in piena lotta tra i due lupi. La crisiha spazzato via l’epica della finanza “in cui i soldi si fannocon i soldi”. Il LAVORO torna ad essere centrale .

Cristiano Canotti -24 maggio 2.017 31

NON RIVOLUZIONE MA RISVEGLIO

Il sistema finanziario è come il flusso sanguigno; laproduzione è come la struttura muscolo-scheletrico nelcorpo. Hanno bisogno l’uno dell’altro e nonpossono vivere vite separate.

Il Quarto capitalismo italiano è quella parte del sistemaproduttivo manifatturiero costituita da imprese didimensione intermedia, non troppo grandi (per evitare leinefficienze organizzative e le derive talvolta immorali),né troppo piccole (per superare i limiti delle aziendeartigiane dove tutto dipende da una persona,eccezionalmente abile, ma priva di struttura).

Questo capitalismo si è già risvegliato, ma non tutto.Cristiano Canotti -24 maggio 2017 32

NON RIVOLUZIONE MA RISVEGLIO?

Le imprese del Quarto capitalismo sono controllate dafamiglie, ma ora sono gestite con moderni criterimanageriali. Sono capaci di operare su scala globalegrazie ai progressi delle telecomunicazioni e dei trasporti.

Grazie anche alle due fondamentali caratteristiche dallequali discende la loro competitività: la specializzazione(che consente di controllare al meglio la funzioneproduttiva e le necessarie innovazioni) e la conseguentepolitica commerciale di “nicchia”, queste impreseriescono a coprire spazi di mercato spesso internazionalicon posizioni di leadership e quindi da monopoliste.

EBBENE: SONO TIPICHE DEI DISTRETTI.Cristiano Canotti -24 maggio 2017 33

ORGANIZZAZIONE : Taylor

Taylor utilizzò concetti basati sul frazionamento delprocesso produttivo in fasi elementari e sullaconvenienza di scomporre il processo in compiti edattività semplici, attraverso la diminuzione del tempodi apprendimento da parte degli operai,l’abbassamento dei salari e la facilità di sostituire lamanodopera.

Il modello presuppone che sia sempre possibileindividuare dei principi normativi di direzione secondocui condurre le attività che portino, prescrivendo icomportamenti, all’obiettivo primario dellamassimizzazione dell’efficienza.

Cristiano Canotti -24 maggio 201734

I PRINCIPI di TAYLOR

Nei Principi, Taylor elenca quattro punti per l'organizzazione:

• Sostituzione dell‘approccio empirico con uno studio scientificodei compiti;

• Selezionare e quindi formare e sviluppare il lavoratore,mentre prima il lavoratore sceglieva la propria mansione e laimparava come meglio poteva;

• Fornire istruzioni dettagliate ed una supervisione delrendimento dello specifico compito del lavoratore;

• Dividere il lavoro quasi equamente tra dirigenti e lavoratori,cosicché i dirigenti applichino i principi dell'organizzazionescientifica nella pianificazione del lavoro e i lavoratorisvolgano di fatto il compito.


Ma……TAYLOR è ancora tra di NOI!!

Le principali ipotesi di base di Taylor sono che:

• l’unità elementare è la singola posizione lavorativa;

• l’uomo preferisce un compito definito e limitato;

• il raggiungimento di una maggiore efficienza e produttività è ilpresupposto per un maggiore benessere sociale;

• tale efficienza permette di remunerare il capitale investito epagare soddisfacentemente la manodopera;

• studio dei migliori metodi con netta distinzione tra lavoromanuale e programmazione , coordinamento e controllo;

• selezione ed addestramento della manodopera;

• consenso ottenuto tramite la remunerazione monetaria;

• apparato direttivo ed organizzativo in tre livelli: operai, quadriintermedi e capi di primo livello, livello direttivo.


TAYLOR è MORTO?

COSA MANCA?

Due ordini di cose.

La prima: ma quale è lo ‘standard’???

“La cosa meravigliosa degli standard è che ce ne sono molti tra cui scegliere.” G. MURRAY HOPPER.

La seconda:

manca ogni considerazione di ordine SOCIALE e PSICOLOGICO nella determinazione

• dei contenuti,

• dei tempi e

• dei metodi di lavoro.


ORGANIZZAZIONE : POTERE E AUTORITA’


MODELLI e CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO

I criteri di raggruppamento più diffusi per mansioni, unità elementari ed unitàdi livello superiore sono:

• su base numerica: si divide il lavoro tra le persone o le unità, e si raggruppano lepersone o le unità di livello superiore sulla base di un parametro numerico,considerando per es. il carico di lavoro che può essere assorbito da ciascunapersona, il numero di dipendenti controllabili da un capo, ecc. E’ rilevante solo ilfattore numerico e siamo in condizioni di perfetta sostituibilità delle persone;

• su base temporale: si divide il lavoro in base al fattore tempo perché il fattoessenziale è che il lavoro venga svolto con continuità;

• su base geografica/localizzazione: si riuniscono le persone in base a dove lavoranood operano;

• sulla base del prodotto su cui lavorano: si riuniscono le persone in base alprodotto che contribuiscono a realizzare;

• per cliente/mercato: si riuniscono le persone in base al cliente per cui lavorano;

• per tecnologia/processo: si riuniscono le persone in base alla tecnologia cheutilizzano o al processo che svolgono.


MODELLI e CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO

EPPURE…..

LA GLOBALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE E LADIFFUSIONE IN TEMPO REALE DELL’INFORMAZIONE EDELLA CONOSCENZA HANNO SPAZZATO VIA PUREGRAN PARTE DI QUESTE LOGICHE.


PRIMA VARIABILE: le RELAZIONI UMANE

Si nega la valenza ‘assoluta’ del principio di Taylor della divisionedel lavoro e del concetto che l’organizzazione formale esauriscala realtà dell’organizzazione, e vale l’ipotesi per cui il rendimentodei lavoratori sia determinato anche dalle situazioni sociali edal livello di soddisfazione psicologica.

I principi fondamentali sono legati all’influenza dei gruppiinformali e degli stimoli non monetari.

Si preferisce, allora, agire su:

• Relazioni capo-subordinato

• Influenza dei piccoli gruppi

• Motivazione

• Cambiamenti innovativi e bisogni dell’uomo


SECONDA VARIABILE: le MOTIVAZIONI

Si identifica la motivazione in uno stato di tensione,dovuto alla consapevolezza di un bisogno, che imponela ricerca dei mezzi per soddisfarlo.

Si postula nell’uomo l’esistenza di bisognifondamentali organizzati a livelli successivi.

Una volta soddisfatto un bisogno, questo verràsostituito da altri, di livello superiore, e così via.

Ne consegue che la soddisfazione di un bisogno diventaun concetto tanto importante quanto la privazione.

Un desiderio soddisfatto cessa di essere un desiderio.


TERZA VARIABILE: i BISOGNI

• fisiologici primari come i bisogni di cibo, sesso, asilo; un buon metodoper bloccare le motivazioni superiori è quello di far si che l’uomo siaposto in condizioni di avere un bisogno primario insoddisfatto;

• di sicurezza come il bisogno di protezione dal pericolo e dalle minacce;

• di appartenenza e di amore, detti anche bisogni sociali di ricerca direlazioni affettive con altre persone e di avere un posto in un gruppo;

• di stima che sfocia nel desiderio di ottenere forza, adeguatezza,fiducia, indipendenza, reputazione o prestigio, riconoscimento,attenzione ed apprezzamento;

• di autorealizzazione e di auto-completamento nel far ciò per cui ci sisente portati.

‘I bisogni di livello successivo vengono solo dopo aversoddisfatto in gran parte quelli precedenti’.


MOTIVAZIONI: VISIONE X e Y

VISIONE X: CINICA

1.la direzione aziendale è responsabile dell’organizzazione, avendocome unico obiettivo l’interesse economico;

2.le persone devono essere orientate, motivate e controllate permigliorare le condizioni organizzative;

3.naturalmente le persone rimarrebbero passive ;

4.l’uomo medio è per natura indolente e cerca di lavorare il menopossibile.

VISIONE Y: POSITIVISTA

1. l’uomo desidera naturalmente effettuare sforzi fisici e mentali;

2. l’uomo desidera esercitare l’auto-direzione e l’autocontrollo perraggiungere gli obiettivi nei quali è impegnato;

3. l’impegno nel conseguimento degli obiettivi è funzione dei premi;

4. in condizioni medie l’uomo ricerca la responsabilità.Cristiano Canotti -24 maggio 2017 44

Modello BUROCRATICO o AMMINISTRATIVO

L’ipotesi di fondo è che la struttura organizzativa deve tendere alraggiungimento razionale degli obiettivi. Tale operazione sarà tanto piùefficiente quanto più verranno eliminate le arbitrarietà e le occasioni diconflitto nelle relazioni interpersonali e fra gruppi.

Ciò è possibile solo razionalizzando le organizzazioni attraverso una strutturabasata su:

1. divisione del lavoro in base alla specializzazione funzionale

2. gerarchia di autorità

3. sistema di norme

4. sistema di procedure

5. impersonalità delle relazioni interpersonali

6. selezione e promozione in base alle competenze tecniche

A questi elementi si possono aggiungerne almeno altri due:

7. separazione del lavoro dalla vita privata

8. separazione delle attività politiche da quelle amministrativeCristiano Canotti -24 maggio 2017 45

Modello BUROCRATICO : Pro e Contro

Le disfunzioni di questo modello? L’uso eccessivo del controllo e di regolegenerali ed impersonali instaurano bassi livelli di prestazione, perché tendonoa suggerire comportamenti minimi accettabili .

La frammentazione e la divisione del lavoro tendono a frammentare obiettivied interessi dei singoli e dell’impresa.

L’abuso di norme e formalizzazione si può tradurre in acriticainteriorizzazione, quindi rigidità di comportamento e quindi difficoltà dirapporti con i clienti ( ‘utenti’ ).

La burocratizzazione delle organizzazioni è un fenomeno inevitabile quandol’ambiente esterno non ne solleciti un cambiamento. La burocratizzazionespingerà i gruppi interni a cercare delle proprie aree di attività nelle qualiesercitare il potere. Si creerà allora all’interno di questi gruppi una solidarietàed una coscienza comune perlopiù esterna agli obiettivi generalidell’organizzazione.

I gruppi tendono ad isolarsi ed ad impedire il flusso e lo scambio diinformazioni, fonte primaria di potere.


Modello TECNOLOGICO

La tecnologia è vista come variabile ambientale esterna in base alla quale èpossibile definire le variabili organizzative fondamentali. Per tecnologia siidentificava una volta il grado di continuità del processo di produzione,inversamente associato al grado di incertezza di assorbimento del mercato.

Mettendo in luce il rapporto tra caratteristiche organizzative ed incertezzadei processi operativi, si individuano: produzioni in piccola serie o unitàsingole su commessa o su modello, produzioni di grande serie o di massa,produzioni di processo.

I risultati sono che aziende simili per tecnologie hanno organizzazioni simili;le aziende di successo hanno organizzazioni più vicine di altre a quelle tipichedella classe tecnologica di appartenenza; per ciascuna classe sono diverse lefunzioni critiche di successo. La tecnologia influenza l’organizzazione dellaproduzione, la tecnologia influenza l’organizzazione dell’intera aziendaquando questa è piccola, invece la tecnologia ha limitata influenza sullegrandi organizzazioni nel loro complesso, perché sono rilevanti le parti chenon hanno connessione diretta con la produzione.


Modello TECNOLOGICO: pro e contro

Il vertice aziendale è di norma indipendente dalla tecnologia, che invece influenzal’organizzazione della produzione.

La natura della tecnologia dell’impresa in termini di tipologia di problemi affrontati ci dice:

- problemi uguali non frequenti: stabilità

- problemi uguali ma frequenti: elasticità regolata

- problemi nuovi e frequenti: elasticità.

Per ciascuna tecnologia è possibile individuare una struttura organizzativa più efficace, in terminidi programmazione, leadership e controlli.

Le imprese che operano in ambienti a tecnologia stabile (trasformazione di materie prime, servizisociali, ecc.) dovrebbero adottare una struttura centralizzata, con un processo diprogrammazione molto completo e dettagliato, un sistema di controllo molto stretto ed un gradodi partecipazione del personale alle decisioni molto limitato. Le imprese che operano in ambientia tecnologia cosiddetta ad elasticità controllata (meccanica media-leggera, redazioni di giornali,ecc.) dovrebbero essere incentrate su una organizzazione dei compiti molto specializzata(ciascun dipendente conosce i limiti della propria discrezionalità) nel quadro di sistemi diprogrammazione, controllo ed informativo molto centrati sulle singole posizioni e ruoli.

Le imprese che operano in settori dinamici (Silicon Valley, aerospaziali, consulenza aziendale,ecc.) dovrebbero essere impostate su una struttura con autorità decentrata, con meccanismioperativi orientati su obiettivi con larga partecipazione dei singoli e dove la tensione di tutti icomponenti l’organizzazione è rivolta verso l’autorealizzazione.


Modello MATRICIALE o per PROGETTI/PROCESSI

Il modello per progetti conferisce alla struttura funzionale un’elevataelasticità strategica, permette al sistema organizzativo di sopravvivere inambienti anche molto instabili, caratterizzati da un alto tasso di sviluppotecnologico e da un rapidissimo o continuo mutamento dei bisogni dei clienti(es. imprese HI-TECH, di engineering o di ricerca).

Il modello opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni:

1. dimensioni medio-grandi

2. prodotti:

- a brevissimo ciclo di vita

- che rispondono a specifiche esigenze della clientela

- ad elevato fatturato unitario (es. IMPIANTI oppure navi).

3. elevato dinamismo tecnologico

4. strategie di diversificazione dei prodotti e/o dei servizi

5. ambiente altamente instabile



Il modello matriciale si caratterizza per:

• l’adozione simultanea di due (o più) criteri di specializzazione

• la corrispondenza tra ogni criterio di specializzazione ed unaspecifica linea di autorità

• elevata elasticità strutturale

Il modello matriciale massimizza congiuntamente sia gli obiettividelle unità funzionali che quelli dei progetti/prodotti, mediantela definizione di una matrice di responsabilità.

Vi è una duplicità di direzione che può creare situazioni diconflittualità. Il rapporto fra dipendenti e «capo-progetto» nonsi basa su una linea gerarchica specifica, ma è imperniato sullecapacità di coordinamento di quest’ultimo, e quindi sulla suaautorevolezza, non sulla sua autorità.


Conclusioni

La divisione del lavoro non va confusa con la SPECIALIZZAZIONE.

Questa può essere orizzontale ‘O’, oppure verticale ‘V’.

La prima è alta quando alla funzione sono assegnate pocheattività. La seconda è alta quando la posizione ha poca autonomiadecisionale.

Pertanto:

-il lavoro operativo ha alta specializzazione nei due sensi

-il lavoro di supervisione ha bassa O e alta V

-il lavoro professionale ha alta O e bassa V

-il lavoro direttivo ha bassa specializzazione nei due sensi.

Perciò, attenzione ai paradossi di PETER: sono ‘mondi’ e‘categorie’ diversi e bisogna pianificare il proprio percorso per nonrischiare di trovarsi ad un bivio o in un vicolo cieco di carriera.

Cristiano Canotti -24 maggio 201752

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