Erp billing crm_processi_aziendali_sistemi_informativi_operativi

I Sistemi InformativiI Sistemi Informativiper le Aziendeper le Aziendeper le Aziendeper le Aziende

e le Organizzazioni Pubbliche in Retee le Organizzazioni Pubbliche in Rete

E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

ERP BILLING ERP BILLING CRM SrlCRM Srl

1.

I Processi Gestionali

DEFINIZIONE

1

I Processi (Business Process) rappresentano il modo di

operare delle organizzazioni complesse.

Le Tecnologie Informatiche e di Rete trasformano il

loro modo di operare.

Perciò è indispensabile l’integrazione fra i Processi e le

Applicazioni Informatiche (Business Process

Reengineering).E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

I processi come flussi di attività interfunzionali

1.1 I Processi

BP = (A,I,O,C)

Fig. 1.12

I

N

P

U

T

MARKETING PRODUZIONE APPROVIGIONAMENTOO

U

T

P

U

T


Catena del valore di Porter

TrasformazioneMarketing

& vendite

Gestione delle

materie prime

Approvvigionamenti

Distribuzione Post vendita

1.1 I ProcessiFig. 1.23

Buy side

( B2B )

E- procur.

Inside

( ERP )

Sell Side

( CRM )

Sviluppo delle tecnologie

Gestione delle risorse

Infrastruttura


Elenco dei processi di una generica impresa

(Classificazione intersettoriale) (American Productivity and quality)

1. Comprensione dei mercati e dei consumatori

1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.

1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti.

1.1 I ProcessiTab. 1.14

1.3 Controllo dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti.

2. Sviluppo vision e strategia

2.1 Controllo dell’ambiente esterno.

2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa.

2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit.

2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi.


1.1 I Processi


3. Sviluppo prodotti e servizi

3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione.

Segue

Tab. 1.15

3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi.

3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti.

3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi.

3.5 Ingegnerizzazione.

3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi.



4. Marketing e vendite

4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti.

4.2 Elaborazioni ordini.

1.1 I ProcessiSegue

Tab. 1.16

4.2 Elaborazioni ordini.

5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere

5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.

5.2 Conversione degli input in prodotti finiti.

5.3 Consegne prodotti.

5.4 Gestione processi produttivi e consegne.



6. Produzione e consegna per imprese di servizi

6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.

6.2 Sviluppo delle capacità del personale.

Segue

Tab. 1.11.1 I Processi 7

6.3 Erogazione servizi.

6.4 Assicurare la qualità del servizio.

7. Fatturazione e servizi al cliente

7.1 Fatturazione ai clienti.

7.2 Fornitura servizi post vendita.

7.3 Gestione richieste/problemi clienti.



8. Gestione informazioni

8.1 Gestione sistema informativo.

8.2 Valutazione e controllo della soddisfazione delle esigenze informative.

1.1 I ProcessiSegue

Tab. 1.18

9. Sviluppo/gestione risorse umane

9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane.

9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti..

9.3 Gestione training.

9.4 Gestione dei sistemi di valutazione e incentivazione.

9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro.

9.6 Riallocazione del personale.E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u


10. Gestione risorse fisiche e finanziarie


Segue



10.2 Elaborazioni transazioni finanziarie e contabili.

10.3 Gestione informazioni.

10.4 Realizzazione verifiche interne.

10.5 Gestione tasse.

10.6 Gestione risorse fisiche.


11.1 Formulazione di strategie ambientali.

11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti.

11.3 Educazione del personale.


Segue

Tab. 1.11.1 I Processi

11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale

10

11.4 Realizzazione dei programmi di prevenzione dell’inquinamento

11.5 Gestione interventi di bonifica.

11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze.

11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica.

11.8 Gestione problemi ambientali.

11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali.

11.10 Controllo dell’avanzamento dei programmi ambientali.E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u


12. Gestione relazioni esterne

12.1 Comunicazioni con gli stakeholder.

12.2 Gestione relazioni con il governo.

Segue


12.2 Gestione relazioni con il governo.

12.3 Gestione relazioni con i creditori.

12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni.

12.5 Gestione rapporti con gli amministratori.

12.6 Sviluppo relazioni con la comunità.

12.7 Gestione problemi legali.



13. Gestione miglioramento e cambiamento

13.1 Controllo delle prestazioni aziendali.

1.1 I ProcessiSegue

Tab. 1.112

13.2 Realizzazione di test di qualità.

13.3 Benchmarking.

13.4 Realizzazione di process improvement.

13.5 Gestione cambiamenti.

13.6 Realizzazione TQM.


I processi primari del settore sanitario

(Classificazione settoriale)

1. Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali)

a. Prevenzione (attività mirate a prevenire i fattori negativi per la salute o

l’incolumità fisica dei cittadini.

b. Gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri,

certificazioni).


certificazioni).

c. Assistenza socio-sanitaria (fornire assistenza socio-sanitaria sul territorio).

2. Gestione ospedaliera

a. Pronto soccorso.

b. Accoglimento (prenotazione visite e accettazione).

c. Diagnosi (individuazione di stati patologici).

d. Cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti

alla patologia.

I processi di supporto del settore sanitario

1. Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera

a. Gestione delle convenzioni.

b. Pianificazione operativa.

1.1 I ProcessiSegue

Tab. 1.214

b. Pianificazione operativa.

c. Approviggionamenti generici.

d. Gestione farmacia e materiale sanitario.

e. Gestione del personale sanitario.

f. Gestione del personale amministrativo.

g. Amministrazione e controllo


2. Supporto collaterale alla gestione ospedaliera

Segue

Tab. 1.2

I processi di supporto del settore sanitario

1.1 I Processi 15

a. Servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia, altri)..

b. Manutenzione (manutenzione impianti sanitari, manutenzione impianti

generali, manutenzione civile).

c. Servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa e simili).

d. Gestione del patrimonio.


Classificazione aziendale

(Azienda che gestisce una extranet)

1. Gestione dell’offerta

1.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.

1.2 Richiesta di visita da parte dell’agente di zona.

1.3 Raccolta delle specifiche da parte dell’agente e messa a punto dell’offerta.


2. Gestione dell’ordine

2.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.

2.2 Messa a punto della proposta d’ordine da parte del cliente.

2.3 Analisi della proposta d’ordine del cliente da parte dell’agente e del product

manager.

2.4 Analisi della proposta d’ordine da parte della Gestione Ordini,

dell’Amministrazione e dell’Ufficio Tecnico.

Scomposizione dei processi in fasi

3. Gestione dei servizi post-vendita

3.1 Assistenza tecnica.

3.2 Richiesta intervento.

3.3 Autorizzazione al reso.

1.1 I ProcessiSegue

Tab. 1.317

3.3 Autorizzazione al reso.

3.4 Gestione reclami.

4. Gestione degli acquisti

4.1 Acquisizione di informazioni da parte dell’azienda.

4.2 Messa a punto ed emissione dell’ordine.

4.3 Verifica dello stato dell’ordine.


Scomposizione dei processi in fasi

5. Gestione della relazione con la società di informazione sulla

solvibilità dei clienti

5.1 Richiesta informazioni standard sui clienti.

5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sull’andamento degli ordini

Segue


5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sull’andamento degli ordini

recenti.

SCOMPOSIZIONE DEI PROCESSI

Macroprocesso-processo-fase-attivita’- operazione


1.2 La griglia metodologica

Interdipendenza delle variabili organizzative

(strategia integrata di progettazione dei

processi)Organizzazione del processo

Flu

sso d

i p

roce

sso

Fig. 1.319

Sistema di misurazione

Flu

sso d

i p

roce

sso

Innovazione

informatica


1.2 Variabile Flusso delle attivita’

Flusso di processo rappresentato

con diagramma di sequenza di attivita’

Fig. 1.420

Ricevimento

ordini clienti

Evasione

ordini

da

magazzino

Spedizione Fatturazione


1.2 Flussi delle attivita’

Modellazioni piu’ complesse

• Tipologia di attività (per esempio trasformazione, trasporto, ecc.).

• Durata.

• Volumi.

• Tecnologie.

Attività

Elemento Contenuto

• Alternative nella sequenza.

• Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi).Sequenza

Tab. 1.421

• Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi).Sequenza

attività

Attori • Tipologia attori.

• Azioni svolte sulle attività del flusso.

• Tipologia evento.

• Conseguenza dell’evento sull’attività ( avvia, ferma, modifica, ecc.)Eventi

• Natura (fisico, informativo o entrambi).

• Profilo temporale (per esempio le informazioni possono essere

permanenti o temporanee).

Oggetti


1.2 Variabile Organizzazione

Modellazione dell’organizzazione

• Gerarchia delle responsabilità a vari livelli di dettaglio.Organi-

gramma

Elemento Contenuto

• Descrizione del mandato.

• Elenco dei compiti assegnati.

Tabella

delle

Tab. 1.522

• Elenco dei compiti assegnati.

• Elenco dei processi svolti.

• Organici.

• Volumi di lavoro.

delle

proprietà

• Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi.LRC(Linear

Responsability

Charting)


1.2 Variabile OrganizzazioneLRC(Linear

Responsability

Charting

Ricezione

ordine

Filiale o

rete di

vendita

Evasione

degli

Dire-

zione

comm.

Dire-

zione

distrib.

Magazzino

Prod.

Finiti

Sped. Contab.

clienti

E IID A

Tab. 1.6

…

23

degli

ordini da

Magaz-

zino

Spedi-

zione

Fattura-

zione

D= decide/approva E = esegue I = è informato A = assiste

I

A

E

I

I

DI

E I

E

…

…… … …

… …

…

1.2 Variabile Risorse Umane

Curva qualitativa della diffusione delle nuove

tecnologie e dei corrispondenti costi delle

competenze informaticheDiffusione

di una

Nuova

Fig. 1.524

Nuova

tecnologia Curva di diffusione

Curva dei costi

Istante di minima disponibilità

e massimo costo di competenze

informatiche sulla nuova tecnologiaTempo


1.2 Variabile misurazione

Componenti del sistema di misurazione

delle prestazioni

Sistema dei valori

Fig. 1.625

Sistema di

pianificazione

e controllo

Sistema di

Promozione e

di incentivazione


Griglia fasi-variabili

dell’analisi dei processi organizzativi

VariabiliRilevazione

della situazione

esistente

Fasi

Confronto

e

diagnosi

Riproget-

tazione

1.2 Le fasi della metodologia di analisi

Tab. 1.7

26

esistente diagnosi

1.

Flussi

di attività

•Macroprocessi,

processi, attività,

fasi e prestazioni.

•Benchmarking

con best practice.

•Analisi delle

possibilità di

integrazione.

•Personalizza-

zione delle

best practice.

•Prototipazione

e simulazione.





della situazione

esistente

Fasi

Confronto

e

diagnosi

Riproget-

tazione

Segue

Tab. 1.727

esistente diagnosi

2.

Struttura

aziendale

•Struttura

organizzativa,

meccanismi

operativi e stile

di direzione.

•Benchmarking;

•Analisi del ruolo

delle diverse

funzioni nella

integrazione dei

processi.

•Struttura

organizzativa

(cambiamento

ruoli/nuova divi-

sione delle attivi-

tà).

•Meccanismi

operativi e stile

di direzione.





della situazione

esistente

Fasi

Confronto

e

diagnosi

Riproget-

tazione

Segue

Tab. 1.728

esistente diagnosi

3.

Risorse

umane

•Esame

disponibilità al

cambiamento e

inventario di

professionalità e

capacità

esistenti.

•Confronto con

concorrenti o best

in class.

•Diagnosi.

•Definizione del

nuovo sistema

di valori,

predisposizione

programmi di

training e di

assunzioni.





della situazione

esistente

Fasi

Confronto

e

diagnosi

Riproget-

tazione

Segue

Tab. 1.729

esistente diagnosi

4.

Misura-

zione

delle

prestazio-

ni

•Identificazione

prestazioni

strategiche.

•Confronto con

concorrenti o

best in class.

•Diagnosi.

•Definizione dei

nuovi obiettivi

e nuovi indici

di prestazione.


Passi della fase di rilevazione dei processi

PASSO 1Identificazione

dei processi

PASSO 2Disaggregazione

Definizione

e ricostruzione

dei

microprocessi

Definizione

e ricostruzione di:

Metodi e modelli

•Value chain di Porter

•Checklist

•Modelli normativi

Modellazione e descrizione

dei processi in termini di:

1.2 La griglia metodologicaFig. 1.7 30

Disaggregazione

dei processi

PASSO 3Incrocio dei processi/

unità organizzative

PASSO 4Valutazione

dei processi

e ricostruzione di:

•Processi

•Fasi

•attività

Definizione e descrizione di:

•Struttura della responsabilità

•Schema dei ruoli (LRC)

•Flusso delle attività nelle strutture

Rilevazione e descrizione di:

•Risorse dedicate

•Durata dei processi

•KPI (Key Performance Indicators) del cliente del processo

(utilità/valore, tempestività, qualità, livello di servizio)

dei processi in termini di:

•Struttura dei processi (H)

•Attributi dei processi

•Flusso dei processi

Scheda di documentazione

input-output dei processi

IN OPS OUT MKTG AFTER

Processi di supporto

Utilizzo del modello Porter e identificazione dei macroprocessi

1.2 La griglia metodologicaFig. 1.831

Processi di supporto

MN

(Processo

di

Manage-

ment)

Processi primari Processi di supporto

IN

(Logistica

in entrata)

VEN

(Logistica

in uscita

e Vendita)

AFC

(Ammini-

strazione

Finanza

Controllo)

PER

(Gestione

del

Personale)

SER

(Servizi

vari)


Gestione

depositi

VenditeGerarchia e descrizione

delle proprietà dei processi

Gestione

vendite

Gestione

sviluppo

prodotti

Processo

Macro processo

Fig. 1.9 1.2 La griglia metodologica 32

FatturazioneRicezione

ordiniSpedizione

Evasione

ordini

Gestione

agenti

Pianifica-

zione

Prelievo

materiale

Pricing ConfezionePreparazione

fatturaCarico

Fasi

Attività

Operazioni


Direzione

commerciale

Direzione

AFC

Direzione

tecnica

ALFAOrganigramma

aziendale

Direzione

personale

Direzione

acquisti

•Acquisti ricambi

•Acquisti attrezzi

•Acquisti vari

•Relazioni

industriali

•Sviluppo delle

•Bilancio

•C/Clienti

•Gestione banche

•Gestione impianti

•Manutenzione

impianti


•Acquisti vari

Direzione

operativa

MKTG

prodotto

Direzione

agenti

•Sviluppo delle

risorse umane

•Gestione banche

•Information

Technology

impianti

•Gestione trasporti

Sped

Ven/ordini

Mag/Distr

Altre

Ricambi

Attrezzi


Direzione

commerciale

Direzione

AFC

Direzione

tecnica

ALFA

Direzione

personale

Direzione

acquisti

•Acquisti ricambi

•Acquisti attrezzi

•Acquisti vari

Direzione MKTGDirezione

•Relazioni

industriali

•Sviluppo delle

risorse umane

•Bilancio

•C/Clienti

•Gestione banche

•Information

Technology

•Gestione impianti

•Manutenzione

impianti

•Gestione trasporti

Incrocio

attività/responsabilità

con griglia LRC

Attività Ruolo Note

Ricezione Vendite/

Ordini:

E

AFC: D

Prelievo Magaz-

zino:

E, C

Spedizio-

ne

Vendite:

E; AFC

: E

Modulo 1.4 Attività/unità Flusso

Incrocio del

Modulo 1.4

con il flusso

Fig. 1.11 1.2 La griglia metodologica 34

Direzione

operativa

MKTG

prodotto

Direzione

agenti

Sped

Ven/ordini

Mag/Distr

Altre

Ricambi

Attrezzi

: E

Magaz-

zino: E

Fattura-

zione

AFC: E

Vendite:

I

Dir. Acquisti Dir. Commerciale Dir.Tecnica Dir. AFC

Evasione … E/D … E/D

Pianificazione … E/D I I

Gestione I E … E/I

Modulo 1.5 Tabella LRC

(Linear Responsability Charting)

Mappatura organizzativa del flusso di processo

Verifica

amm.vaConf.PricingRicezione

Verifica

scortePrelievo

Ricezione ordine Prelievo Spedizione


CaricoPrep.

Fattura

Spedizione

Agg.to

archivi

Fatturazione

Fattura

AFC/clienteSpedizioniMagazzinoVendite/

Ordini

Mappatura organizzativa del flusso di processo

Ricezione

Verifica

scorte

Verifica

Amm.va

1.2 La griglia metodologica

F

l

u

s

s

o

a

t

Segue

Fig. 1.1236

scorte

Aggiorna-

mento dati

ConfezionePricing

Prelievo

Carico

Fatturazione

Prefattu-

razione

t

t

i

v

i

t

à

/

u

n

i

t

à

PASSO 1Identificazione

dei processi

PASSO 2Disaggregazione

dei processi

Moduli e punti fondamentali

della valutazione dei processi


PASSO 3Incrocio dei processi/

unità organizzative

PASSO 4Valutazione

dei processi

Risorse

Tempi

Giudizio del cliente

Utilità/valore

Tempestività

Qualità

Livello di servizioE . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi

Modulo 1.8 Risorse per processo

Pianifi- 0 5 … … … 5

Proces-

so/

fase

Personale diviso – Professionale o unitàTot.

Magaz-

zino

Comm.

le

Impianti Amm.

vo

Altri

1.2 La griglia metodologicaSegue

Fig. 1.1338

Pianifi-

cazione0 5 … … … 5

Evasio-

ne

45 10 20 10 5 90

Gestione

agenti0 2 5 0 3 10

Totale 45 17 25 10 8 105


Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi

Modulo 1.9 Tempi

Processi Gestione vendita

Fasi Pianificazione Evasione …

Tempo 4 mesi … …


Fig. 1.1339

Modulo 1.10 Giudizio

Tempo 4 mesi … …

Cliente ……………………………………………………………

Fase: evasione ordini

Utilità del servizio: …………………………………………………………...

Qualità: 4 pochi errori

Livello del servizio: 3 no flessibilità

Output: consegna merce


Macroprocesso: ……….... Processo/fase: ……………

Output : ………..………... Cliente: …………..………

Moduli per la valutazione

dei prodotti dei processi

1.2 La griglia metodologicaTab. 1.840

Valutazioni: ……..………. Note: …..…………………

Utilità/valore (prezzo atteso) …………..

(costo effettivo) …………..

Tempestività 1 2 3 4 5

Qualità 1 2 3 4 5

Livello servizio 1 2 3 4 5


Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto1.

Parametrazione quantitativaAttività KPI

2.Confronto Quantitativo

•Selezione campione

•Omogeneizzazione

•Sensitività

2. – Confronto Quantitativo


Attività Parametro Metrica Valore Azienda (A)

Attività 1

Parametro

produttività

Formula con cui

è calcolato il

parametro4 mesi

…

Valore totale

processo … … …

•Sensitività

Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto

3.

Confronto qualitativoLeve

Flax

Altri

3. – Confronto Qualitativo


Fig. 1.1442

3. – Confronto Qualitativo

Leva Alfa Beta

Flusso

Struttura

HR

Prestazioni

…

…

…

…

…

…

…

…


Parametrazione quantitativa delle attivitàAttività Parametro Metrica Valore rilevato

1. Ricezione

ordini

•Efficienza.

•Livello servizio e

durata attività.

•Ordini annui/

addetto.

•Clienti/addetto.

•Tempo conferma

ordine (giorni).

•Minuti.

400

5

1

75


•Minuti. 75

2. Evasione

da magazzino

•Efficienza. •Kg/addetto. 100

3. Spedizione

4. Fattura-

zione

•Efficienza.

•Efficienza. •Kg/addetto.

•Fatturato/addetto

(in migliaia di Euro).

200

400


Parametrazione quantitativa delle attività

Attività Parametro MetricaValore

rilevato

Totale

processo

•Efficienza.

400

•Ordini

annui/addetto.


Tab. 1.944

processo

aggregato•Durata media.

•Durata minima

teorica

400

150

1000

120

•Fatt/addetto

(migliaia di Euro).

•Minuti.

•Minuti.


Confronto quantitativo dei processi di gestione ordiniAttività Metrica

1. Ricezione

ordini

•Ordini

annui/addetto.

400 600

2a. Evasione

da magazzino

2b. Evasione

•Kg/addetto. 100

Azienda Alfa Azienda Beta

80


2b. Evasione

da stabili-

mento

3. Spedizione

4. Fattura-

zione

•Fatt/addetto (migl.

Euro).

•Durata media (minuti).

•Kg/addetto.

•Fatturato/addetto

(in migliaia di Euro)

1000400

Non presente. 60

•Kg/addetto. 200 100

Totale

Processo

Aggregato

150

1000

250

300

Confronto qualitativo dei processi di gestione ordini

Leva Alfa

1. Flusso Attività •Flusso parcellizzato

e sequenziale.

•Sistemi informativi

non integrati e

informazione non

•Flusso unificato.

•Sistemi informativi

integrati e

informazione

Beta

Tab. 1.11 1.2 La griglia metodologica 46

informazione non

condivisa.condivisa.

2. Struttura •Funzionale. •Funzionale.

3. Risorse umane •Specializzati sulle

attività.

•Competenze

multifunzionali.

4. Strategie e misure •Minimizzare costi. •Minimizzare

durata media.

AFC/ClienteSpedizioniMagazzinoVendite/

Ordini

Passi e moduli della fase di ri-progettazione

Vision per ALFA•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale

invece di flusso parcellizzato

•Tempi: 240 minuti

•Fatturato per addetto: 55.000 Euro


A

s

-

i

s

Ordini

Ricezione

Verifica

scorte

Aggiorna-

mento dati

ConfezionePricing

Prelievo

Carico

Fatturazione

Prefattu-

razione

Verifica

Amm.va

Passi e moduli della fase di ri-progettazione

Vision per ALFA•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale

invece di flusso parcellizzato

•Tempi: 240 minuti

•Fatturato per addetto: 55.000 Euro

Uff. commerciale Magazzino


Uff. commerciale Magazzino

T

o

-

b

e

Verifica

Credito

Lancio

prelievo

Prelievo/

Spedizione/

Fatturazione

Griglia as is – to beLeve Processo esistente Vision del nuovo processo

Gap e azioni da

intraprendere

Flusso

attività

•Flusso parcelliz-

zato.

•SI non integrati.

•Flusso unificato e

gestito in tempo reale.

•Unificare sistemi.

•Informativi e basi

dati.

Struttura

•Ridisegno flussi.

•Progettazione e

realizzazione

nuovo SI.


Struttura

Organizza-

tiva

•Funzionale. •Processiva •Ridisegno

organizzazione

Risorse

umane

Misura

prestazioni

•Costi.

•Efficienza. •Competenze

•Multifunzionali

•Tempi.

•Addestramento

•Nuovo sistema

di monitoraggio

Struttura orientata ai compiti di una generica assicurazione

Reparti strutturati per funzione

Protocollo LiquidazionePerizia

Contenzioso

Pratiche

da

liquidare

Pratiche

da

valutare

Fig. 1.16 1.3 La Progettazione dei Processi 50

Protocollo

Clienti

LiquidazionePerizia

danniContenzioso

Pratiche

da

liquidare

Pratiche

da

valutarePratiche da valutare

Struttura orientata al cliente di una generica assicurazione

Cliente

tipo A

Cliente

tipo C

Cliente

tipo B

Reparti autosufficienti strutturati per clienteSupporto

per eccezione

1.3 La Progettazione dei ProcessiFig. 1.1751

ClienteClienteCliente

Contenzioso

Organizzazione decentrata e organizzazione accentrata

As is To be

ClienteCall

center

1.3 La Progettazione dei ProcessiFig. 1.1852

Filiale …

Cliente

Filiale 2

Cliente

Filiale 1

center

Squadra Cliente

ClienteSquadra

2.

I Sistemi Operativi

DEFINIZIONE

1

I Sistemi operativi supportano gli scambi informatici

all’interno dei singoli Processi, fra Processi della stessa

Azienda o di Aziende diverse (Business to Business), fra

Utente individuale e Azienda (Business to Consumer).


Funzione 2Funzione 1 Funzione 3 Funzione …

Architettura generale dei sistemi di supporto operativo

2.1 Architettura dei sistemi

di supporto operativo

Fig. 2.12

Base dati

Scrive, aggiorna

la base dati

Legge, consulta

la base dati

Consulta, scrive

la base dati

Esempi di transazione

• Aggiornamento delle anagrafi e dei processi produttivi.

•Transazioni relative ai laboratori.

•Transazioni relative alle commesse di progettazione e di

1. Progettazione e

industrializzazione

Macro-processo Classi di transazione

Tab. 2.1 2.1 Architettura dei sistemi

di supporto operativo ( sistemi di

elaborazione delle transazioni )

3

•Transazioni relative alle commesse di progettazione e di

sperimentazione.

•Ordini ai fornitori di materiali diretti.

•Ordini ai fornitori di materiali ausiliari e indiretti.

•Movimenti dei materiali diretti.

•Movimenti dei materiali ausiliari e indiretti.

2. Logistica in

ingresso e

approvigionamenti

di materie prime

3. Produzione •Ordini di lavoro.

•Trasformazioni.

•Movimenti dei semilavorati.

Esempi di transazione

•Ordini dei clienti via Web, telefono, posta, negozio,

agente.

4. Logistica in

uscita, marketing e

Macro-processo Classi di transazione



Segue

Tab. 2.14

agente.

•Movimenti fisici dei prodotti finiti.

•Fatture ai clienti, pagamento, rimborsi.

uscita, marketing e

vendite

•Presenze e assenze.

•Retribuzioni.

•Gestione dello sviluppo.

5. Gestione del

personale

6. Amministrazione

e attività

infrastrutturali

•Prima nota contabile.

•Contabilità clienti, fornitori, banche.

Tabelle di una generica base

di dati di conti corrente

Tabella CONTO

Informazioni anagrafiche

•Conto #

•Cliente #

•Data apertura conto

•Data chiusura conto

Informazioni di stato•Stato del conto (bloccato, attivo …)

Tabella CLIENTE

•Nominativo

•Cliente #

•Codice fiscale

•Indirizzo

•Altri attributi anagrafici

•Data ultimo aggiornamento

Fig. 2.2 2.1 Architettura dei sistemi

di supporto operativo5

Relazione 1 a n

Tabella OPERAZIONI

•Conto #

•Operazione #

•Documento #

•Data operazione

•Tipo operazione

•Attributi dell’operazione (importo)

Tabella DOCUMENTI•Conto #

•Documento #

•Data documento

•Tipo documento

•Attributi del documento #

•Lista operazioni

•Note

•Stato del conto (bloccato, attivo …)

•Saldo conto

•Data ultimo aggiornamento

Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali

ProcessoInformazioni

anagrafiche di stato di evento

1. Prenota- •Orario. •Disponibilità posti •Prenotazioni.

Informazioni sulle transazioni



Tab. 2.26

1. Prenota-

zioni aeree

•Orario. •Disponibilità posti

2. Ricambi •Catalogo prodotti. •Scorte disponibili. •Entrate/uscite.

•Richieste prelievo.

•Ordini prelievo.

3. Produ-

zione

•Prodotti.

•Impianti.

•Materie prime.

•Capacità disponibile.

•Scorte materie prime.•Work in progress

(WIP).

•Prenotazioni.

•Bolle di versamento.

•Scarti.

•Prelievi magazzino.

•Movimenti interni.

Esempi di informazioni operative

utilizzate in processi gestionali

ProcessoInformazioni

anagrafiche di stato di evento

Informazioni sulle transazioni

Segue

Tab. 2.22.1 Architettura dei sistemi

di supporto operativo7

4. Gestione

dei conti

correnti

•Clienti.

•Tipologie C/C.

•Saldo C/C.

5. Vendite

per

corrispon-

denza

•Prodotti.

•Listino.

•Scorte. •Ordini.

•Operazioni su C/C.

Esempi di programma di

produzione di un’officinaProdotto Quantità Istruzioni ScadenzaMacchinario

2.1 Sistemi per la pianificazione delle

operazioni Tab. 2.3

8

A25 blu/red 14 Trasferta 1

E35

vanishing

Collaudare

tutto

16-

mag-2010

18-

mag-2010

Tornio 4 Collaudare

un prodotto

122

V18 green 36 Tornio 1 Collaudare

10%

19-

mag-2010

Schema dei sistemi di pianificazione

e controllo delle operazioniPianificazione

•Acquisizione degli obiettivi

•Analisi dei vincoli

Fig. 2.3 2.1 Architettura dei sistemi

di supporto operativo ( ERP )9

•Analisi dei vincoli

•Elaborazione del programma

•Acquisizione dati dai sistemi di elaborazione transazioni

•Elaborazione dei valori di avanzamento

•Analisi degli scostamenti fra obiettivi e risultati

•Previsioni a finire e ripianificazioni

Controllo avanzamento

Schema generale del portafoglio applicativo aziendale

2.2 Il portafoglio applicativo

Portafoglio direzionale ( ° 1,2 )

(orizzontale)

Pianificazione e controllo strategico ( °1 )

Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri)

Fig. 2.410

Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri)

Portafoglio operativo

(verticale)

Portafoglio istituzionale

(orizzontale)

Elaborazioni a supporto

dei processi primari

caratteristici di ciascun

settore industriale

Am

min

istr

azi

on

e

Ges

tion

e

Ris

ors

eUm

an

e

Alt

ri p

roce

ssi

di

svil

up

po


Articolazione funzionale dei processi amministrativi

2.2 Il portafoglio ISTITUZIONALE

Amministrazione e finanza

FinanzaAmministrazione

Contabilità

generaleFinanza

Autorizzazione

Liquidazione

Libro giornale

Bilancio

Fig. 2.511

generale

Crediti clienti

Fatture attive

Fatture passive

Finanziamenti

Banche

LiquidazioneBilancio

Verifica fatture

Imputazione

Emissione

Sollecito

Gestione

incasso

ImputazioneCasse aziendali

Tesoreria

Rapporti con

banche

Pratiche

finanziarie

Programmazione

liquidità

La griglia del portafoglio applicativo

in un’azienda manifatturiera

2.3 Il portafoglio OPERATIVO delle

imprese manifatturiere

Progettaz. &

Industrializz.Fabbri-

cazione

Distribuzione

e vendita

1. Analisi

strategica e

•Osservatorio

tecnologico.

•Marketing

acquisti.

Approvvi-

gionamento

•Marketing.•(irrilevante).

Tab. 2.412

strategica e

ambientale

tecnologico. acquisti.

2. Pianifica-

zione

3. Gestione

dei dati

tecnici

•Piano della

produzione.

•Previsioni

vendita.

•Piano degli

acquisti.

•Piano dei

progetti.

•Anagrafe dei

clienti.

•Catalogo dei

prodotti.

•Anagrafe

impianti.

•Cicli di

lavorazione.

•Anagrafe dei

fornitori.

•Distinta base

di produzione.

•Archivio

disegni.

•Distinta base

di progetta-

zione.



2.3 Il portafoglio operativo delle


Progettaz. &


cazione

Distribuzione

e venditaApprovvi-

gionamento

Segue

Tab. 2.413

4. Program-

mazione

operativa

•Pianificazione

dei progetti.

•Programmazio-

ne forniture.

5. Schedula-

zione

•Programma-

zione trasporti

e consegne.

•Programma-

zione

stabilimenti.

•Schedulazione

dei reparti.

•Schedulazione

dei

trasportatori.

•Schedulazione

delle consegne

e solleciti

(expediting).

•Schedulazione

dei progetti e

dei reparti






Progettaz. &


cazione

Distribuzione

e vendita

6. Flusso •Schede di •Gestione

Approvvi-

gionamento

•Gestione•Gestione

Segue

Tab. 2.414

6. Flusso

degli ordini

•Schede di

lavoro.

•Gestione

ordini ai

fornitori

7. Flusso dei

materiali &

operazioni

•Gestione

ordini dei

clienti.

•Gestione

ordini alla

produzione.

•Movimenta-

zione delle

scorte in

Fabbrica.

•Controllo

avanzamento

produzione.

•Spedizioni e

trasporto

•Magazzini

prodotti

finiti.

•Ricezione e

collaudo

•Magazzini

materie prime

•Conto

lavorazione

•Gestione

laboratori.


2.3 Il portafoglio applicativo delle


Tab. 2.5

1. Analisi

Strategica

(analisi

ambiente e

•Previsioni di

mercato: evoluzione,

struttura.

•Monitoraggio dei

trend di mercato,

•Complessità

elevata.

•Volumi limitati.

•Informazioni diver-

sificate (numeriche,

Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera

•Consultazione

individuale di banche

dati Internet.

• Informazioni esterne,

asincrone rispetto

Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi

Pianificazione delle operazioni

15

ambiente e

mercato)trend di mercato,

della innovazione

tecnologica, ecc.

sificate (numeriche,

grafiche, testuali).

2. Pianifica-

zione

annuale

•Dimensionamento

dei volumi di attività.

•Coordinamento delle

operazioni.

•Innovazione dei pro-

dotti e dei processi.

•Informazioni interne

e strutturate.

•Processo aziendale

interfunzionale (ri-

flette il ciclo e non i

confini dei reparti).

•Modelli di calcolo

complessi.

•Volumi contenuti.

•Dati sintetici.

asincrone rispetto

alle operazioni (per

esempio, ricerche di

mercato, studi, ban-

che dati).



Segue

Tab. 2.5

3. Program- •Calcolo dei program-

mi di attività e

•Modelli di

ottimizzazione.


•Informazioni interne

e strutturate.


Pianificazione delle operazioni

16

mazione

operativa

mi di attività e

controllo del loro

avanzamento.

•Sincronismo delle

operazioni.

•Ottimizzazione delle

capacità produttive.

ottimizzazione.

•Sistemi a supporto

di processi com-

plessi che possono

comprendere

molti livelli.

•Dati di analiticità

pari a quella dei

sistemi esecutivi.

e strutturate.

• Processo

interfunzionale.




Segue

Tab. 2.5

1. Flusso

degli ordini

•Elaborazione

transazioni.

•Automazione della

manualità e/o guida


•Flusso interfunzionale.

• Input a

pianificazione

operativa.


Elaborazione delle transazioni

•Elaborazione

“leggi/scrivi”.

•Grandi volumi di

transazioni.

•Basi dati grandi e

17

manualità e/o guida

operativa. •Basi dati grandi e

complesse.

•Critico il traccia-

mento dell’ordine.

2. Flusso

dei

materiali

•Registrazione eventi.

•Guida alla movimen-

tazione scorte.

•Flusso interfunzionale e

locale (stratificato su

più livelli).

• Feedback a

pianificazione operativa.

•Dati interni (scorte pro-

prie) ed esterni (scorte

fornitori e scorte clienti).

•Elaborazione

“leggi/scrivi”.

•Medi volumi di

transazioni.

•Basi dati grandi .

•Critico il traccia-

mento dell’ordine.



Segue

Tab. 2.5

3. Flusso •Registrazione eventi. •Flusso locale •Elaborazione



Elaborazione delle transazioni

18

3. Flusso

delle

operazioni

•Registrazione eventi.

•Guida all’esecuzione

delle operazioni.

•Flusso locale

(stratificato su più

livelli).

•Feedback a

pianificazione

operativa.

•Dati interni.

•Elaborazione

“leggi/scrivi”.

•Grandi volumi di

transazioni.

•Basi dati grandi e

complesse.

•Critica la raccolta

dei dati in tempo

reale.



Segue

Tab. 2.5

1. Gestione •Definire e •Informazioni interne e •Grandi banche dati.



Gestione dei dati tecnici

19

1. Gestione

dei dati

tecnici

•Definire e

normalizzare la

configurazione dei

prodotti e dei

processi.

•Gestire l’evoluzione

di prodotti e

processi.

•Informazioni interne e

strutturate, integrabili

con informazioni

complesse (testi, grafici)

e con informazioni

esterne, per esempio, su

forniture e fornitori.

•Processo interfunzionale

(riflette il ciclo di svilup-

po del prodotto).

•Grandi banche dati.

•Vari livelli di

aggregazione dei

dati.

•Problematica la

coerenza

cross-company di

codifiche e

aggiornamenti.


imprese manifatturiereProfilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera

1. Piano

annuale

Obiettivo

Orizzonte

temporale Input

Dettaglio

prodotto

tipico

Dettaglio

Unità

produttive Commenti

Pianifica-

zione degli

obiettivi di

produzione

Livello

Piano

Annuale. Obiettivi

di vendita,

capacità

produttiva

------------Classi di

prodotto

(aggrega-

zioni massi-

Stabili-

mento.

Tab. 2.620

1. Piano

operativo

produzione

segmentati

per mese.

produttiva

disponibile.

Prodotti

Completa-

mente defi-

niti.

Stabili-

mento o

Reparto.

Program-

mare gli

ordini dei

clienti a

fronte dei

vincoli pro-

duttivi e

della ottimiz-

zazione degli

Impianti.

Ordini dei

clienti e/o

della rete

di vendita.

Mese

corrente +

mese di

riserva.

zioni massi-

me).

Stabilisce

le priori-

tà di ese-

cuzione

degli ordi-

ni dei

clienti e li

assegna ai

vari stabi-

limenti.



Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera

Obiettivo

Orizzonte

temporale Input

Dettaglio

prodotto

tipico

Dettaglio

Unità

produttive CommentiLivello

Piano

Settimana

corrente +

settimana

di riserva.

Ordini

Clienti pro-

grammati.

La pro-

gramma-

zione può

essere af-

Reparto.

Segue

Tab. 2.6

3. Pro-

gramma-

zione

Componenti

dei prodotti,

singola la-

vorazione,

Calendariz-

zare le atti-

vità dei

21

di riserva. essere af-

finata fi-

no a defi-

nire la

sequenza

di lavora-

zione dei

singoli

pezzi da

lavorare(sequencing)

zione vorazione,

singolo

reparto.

vità dei

reparti in

ragione

degli ordini

dei clienti

che sono

stati pro-

grammati.



( gestione dati tecnici )

Fig. 2.6

Schema orientativo di una distinta base di prodotto

Prodotto (A)

3 17

22

Parte (2)Parte (1) Parte (3)

Parte (3,2)Parte (1,1) Parte (1,3)Parte (1,2) Parte (3,1)

261642

3 17



Fig. 2.7

Informatizzazione del portafoglio applicativo

di un’impresa manifatturiera: uno schema di riferimento

Portafoglio direzionale

Portafoglio operativoPortafoglio istituzionale

CRM

23

CIM

ERP

Tab. 2.7

Caratteristiche di alcune soluzioni

per l’informatizzazione delle imprese manifatturiereSoluzione Tecnologie chiave

1. Procedure

singole:

progetti custom

dal 1960 al 1990

•Soluzione ad hoc (custom).

•Linguaggi di programma-

zione classici (per esempio,

COBOL e C++).

•Architetture di elaborazione

prevalentemente

•Benefici da sostituzione:

maggiore efficienza nella

elaborazione dei dati.

•Ottimizzazione locale

delle risorse per esempio,

minori scorte a magazzino,

Benefici potenziali

24

dal 1960 al 1990 prevalentemente

centralizzate.

minori scorte a magazzino,

minore organico per le

paghe ecc.

2. MRP

Manufacturing

Resource Planning

dal 1970 al 1995

•Integrazione orizzontale

e verticale dei processi

intra-organizzativi (ma

ancora parziale).

•Bilanciamento dei fattori

produttivi (macchinari,

scorte, manodopera) ed

efficienza del processo

di produzione.

•Pacchetti integrati.

•Database.

•Architetture di elaborazione

prevalentemente centralizzate.

•Integrazione fra informatica

di processo e informatica

gestionale.

•Elaborazione in tempo reale.

•Reti di fabbrica composte da

microprocessori (PLC) e

server di vario tipo.


della fabbrica.

•Integrazione verticale fra

fasi di esecuzione e fasi di

programmazione delle ope-

razioni nella fabbrica.

Segue

Tab. 2.7

3. CIM

Computer

Integrated

Manufacturing

25


per l’informatizzazione delle imprese manifatturiereSoluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali

server di vario tipo. razioni nella fabbrica.

•Eliminazione di tempi mor-

4. ERP

Enterprise

Resource Planning

dal 1990 circa

•Integrazione orizzontale e

verticale dei processi intra-

organizzativi (completa, in-

clude anche processi ammi-

•Pacchetti integrati con un

unico modello di dati.

•Architetture client-server

(rete dal 1997-98).

dal 1980 circati e risorse tampone, efficienza del processo di fabbricazio-

ne, qualità dei prodotti.

nistrativi, finanziari e di pianificazione strategica).

•Trasformazione dei processi interni all’azienda.

•Efficienza dei fattori produttivi (vedi MRP).

•Indicatori di processo (qualità, servizio-tempest., efficienza).

5. CRM

Customer

Relationship

Management

•Pacchetti integrati per

l’intero ciclo su cliente:

vendite via agenti, Web e call

center, marketing, customer

care, fatturazioni e simili.

•Architetture client-server e

•Abbattimento dei costi di

transazione per il cliente.

•Integrazione orizzontale e

verticale dei processi di

gestione dei clienti

(interorganizzativi).

Segue

Tab. 2.726


per l’informatizzazione delle imprese manifatturiereSoluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali

Management

dal 1995 circa

•Architetture client-server e

Web.

(interorganizzativi).

6. E-Procurement

dal 1995 circa


e verticale dei processi di

gestione dei fornitori

(inter-organizzativi).

•Abbattimento dei costi di

transazione:

- per il compratore (sem-

plificazione dei flussi).

- per il venditore (accesso

al mercato).

•Pacchetto per l’intero ciclo di

acquisto: ricerca e catalogo,

gestione del processo via

workflow, asta (auctioning),

creazione di un mercato elet-

tronico (electronic market

place).

•Architetture basate su

tecnologie Internet.

Livelli di elaborazione dell’architettura CIM

Livello

Esempi di contenuti

applicativi

Macchina •PLC (Programmable Local

Control) basati su micro-

processori.

Esempi di

tecnologie

Cella •Microprocessori governati•Successione dei flussi fra

Tab. 2.8

•Esecuzione del processo fisico.

272.4 L’architettura CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Cella •Microprocessori governati

da personal computer o

elaborati ad hoc.

•Successione dei flussi fra

gruppi di macchine.

Area •Reti locali con server di me-

die dimensioni e posti di

lavoro interattivi.

•Programmazione esecutiva di

reparto.

•Movimentazione fisica dei

materiali.

•Server con basi dati

aziendali.

•Acquisti di materie prime.

•Sistemi inter-stabilimento.

•Server di stabilimento.•Programmazione della

produzione.

Azienda

Stabilimento

Funzionalità del sistema di Melfi ( Stabilimento

multiprodotto )

Area gestitaPrincipali funzionalità

ed elaborazioni

1. Processo

di fabbricazione

•Il sistema copre in sostanza

quasi tutti i cinque livelli

dello schema CIM, inclusa

la gestione dei dati tecnici

di base.

Note

Tab. 2.9

•Ordini alla fabbricazione.

•Programmazione delle unità

tecnologiche dello stabilimento.

•Gestione della struttura del

prodotto (distinta base di

282.4 L’architettura CIM

di base.prodotto (distinta base di

produzione).

•Gestione dei traguardi di

impostazione vetture.

•Monitoraggio scorte in fabbri-

cazione (Work in progress).

•Controllo lead-time (tempo di

servizio degli ordini clienti.

2. Gestione

materiali

•Programmazione ai fornitori.

•Ricevimento merci.

•Avanzamento consegne.

•Distribuzione alle linee.

•Il sistema copre i segmenti

bassi dello schema ERP della

gestione dei materiali.

Funzionalità del sistema di stabilimento di Melfi

Area gestitaPrincipali funzionalità

ed elaborazioni

3. Gestione

manodopera

•La gestione della manodo-

pera è finalizzata alla veri-

fica e al bilanciamento del

programma di produzione.

Note

•Rilevazione manodopera disponibile

(rilevazione presenze).

•Gestione delle specializzazioni e quali-

fiche per assegnazione.

•Verifica dei fabbisogni.

Segue

Tab. 2.9292.4 L’architettura CIM

(Computer Integrated Manufacturing)

•Verifica dei fabbisogni.

•Bilanciamento delle risorse.

•Valutazione utilizzo della manodopera.

4. Gestione

impianti

•Rilevazione degli stati funzionali.

•Analisi fermate e interventi manutentivi.

•Esecuzione interventi di manutenzione.

•Indicatori per “gestione a vista”.

•L’automazione ha annulla-

to la tradizionale distinzio-

ne fra produzione e manu-

tenzione.

5. Gestione

qualità

•Acquisizione dati dai sistemi controllo

qualità.

•Feedback sulle operazioni critiche.

•Analisi dei dati rilevati.

•Il sistema consolida i dati

raccolti da sistemi specia-

lizzati.

Schema di un sistema MRP: il caso COPICS (Common Production Information Comunication System) fine anni ‘70

Fig. 2.8

Gestione

distinta base

Piano principale

produzione

Gestione cicli

produzione

Pianificazione

fabbisogni

Pianificazione

capacità produttivaGestione magazzino

30

fabbisogni

Rilascio ordini offi-

cina (shop order)

Controllo produzione

Gestione acquisti

capacità produttiva

Gestione scorte

(parametri)

Gestione magazzino

Gestione ricevimento

materie prime

Funzionalità di un sistema ERP ( SAP R3 )

Fig. 2.9

Human Resource

Management•Personnel management.

•Organization management.

•Payroll accounting.

•Time management.

Logistics

( MRP )•Product data management.

312.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)

•Time management.

•Personnel development.

Financial Management•Treasury.

•Controlling.

•Documento #.

•Enterprise controlling.

•Investment management.

•Product data management.

•Production planning & control.

•Materials management.

•Plant maintenance.

•Quality management.

•Sales & distribution.

•Service management.

Ambiente tecnologico SAP R/3 (SAP 1999)

Fig. 2.10

AIX Reliant

Digital UNIX UNIX

HP-UX SolarisWindows NT OS/400 OS/390

Unix Systems

Bull IBM

Digital SNI

HP SUN

Bull/Zenit Digital NCR

Compaq HP Sequent

Data General IBM SNI

IBM

AS/400

IBM

S/390H

S.O.


ABAP/4, C, C++, HTML, JAVA, ActiveX-Controls

Windows 3.1, Windows 95, Windows NT,

OSF/motif, OS/2 Presentation Manager (PM), Java

ADABAS D

DB2 for AIX

INFORMIX-Online

ORACLE

ADABAS D

MS SQL Server

INFORMIX-OnLine

ORACLE

DB2/400 DB2/390

L

DB

S.G.

H=Hardware S.O.=Sistemi Operativi D.B.=Database S.G.=SAP-GUI L=Linguaggi

Un esempio di modello di riferimento del processo di gestione del

magazzino (manuali SAP)Fig. 2.11 Arrivo

materiali

Verifica

materiali

Ordine acquisto

Ricevimento merciDelivery note

Risultati verifica


Materiali

rifiutati

Materiali

bloccati

Materiali

accettati

Legenda

Evento

Input/output Unità org.

Controllo

qualitàProduzione

Attività Processo

Operatori

logici

Control flow

Informazioni

e materiali

Benefici dei sistemi ERP

Fig. 2.12

30%

9%

14%

13%

34%

44%

18%

20%

20%

22%

41%

57%

Productivity improvements

IT cost reduction

Revenu/Profit

Cash management

Personnel reductions

Inventory

34

2%

8%

2%

5%

19%

8%

22%

17%

2%

4%

4%

4%

12%

12%

14%

18%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Sales & Operations Planning

On-time delivery

Supplier management

Transportation/Logistic

Financial close cycle

Maintenance

Order management/Cycle time

Procurement

% Benefici effettivi

% Benefici attesi


società di servizi ( ES. Banche )Catena del valore di una società di servizi e processi di

produzione, distribuzione e erogazione dei servizi

Fig. 2.13

Attività infrastrutturali

Gestione delle risorse umane

Processi di sviluppo della tecnologia

Comunicazione interna ed esterna

35

Comunicazione interna ed esterna

Predisposizione

delle condizioni

produttive

Attività di

Back OfficeAttività di

Front Office

Attività di

procacciamento

della clientela

Distribuzione dei servizi

Erogazione dei servizi

Produzione dei servizi


società di serviziSchema delle attività di gestione della conoscenza ( Vero capitale

dell’azienda )

e pianificazione dei servizi

Fig. 2.14

Obiettivi di vendita

Progettazione dei servizi

Analisi di mercato e web

36

Progettazione dei servizi

Personalizzazione dei servizi

Servizi post-vendita

Valutazione del livello di servizio

DB aziendale

L’approccio alla comunicazione a due livelli

Fig. 2.15

Gestione della conoscenza

RedattoriLivello

2

37

Dati non strutturati

MainframeDati strutturati

Knowledge workerLivello

1

Automazione front office – internet banking

Classificazione di canali e tecnologie per l’interazione banca-cliente

Fig. 2.16

Clienti Corporate banking Retail (personal) banking

Canali Remote banking

(livello logico) Electronic banking

38

Canali Telephone banking

(livello fisico) (telefono GSM smartphone)Pc banking TV banking

Tecnologie

(livello logico)Connessione

direttaInternet Interattiva

Teletext

(+ telefono)

Tecnologie

(livello fisico)Satellite

(+ telefono)Cavo digitale

Commutata Dedicata

Analogica Digitale

(modem) (ISDN, DSL)

Costi e diffusione delle alternative tecnologiche per la

realizzazione di un canale di distribuzione virtuale

Fig. 2.17

Costi

Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso )

PC/Internet

PC/Connessione diretta

39

Diffusione

Internet TV TV interattiva

Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso )

Telefonia fissa

Telefonia

mobile

Teletext

AUTOMAZIONE DEL FRONT END e BANCHE VIRTUALI

Modello organizzativo per le banche virtuali

Fig. 2.18

Direttore

sistemi

informativi

Direttore

operativo

Direttore

Customer

center

Direttore

marketing

Responsabile

prestiti

Direttore

amministrativo

Presidenza e Direzione generale

40

informativioperativo

centermarketing prestiti

Funzione

sistemi

operativi

Call Center

Help desk

telefonico

Funzione

marketing

Funzione

prestiti

Amministrazio-

ne e controllo

di gestione

Direttore di filiale

Personale di

Front office

Responsabile

Credito

al consumo

Attività spesso affidate in outsourcing

Eventuali filiali leggere

Internet

Internet banking: architettura hardware di riferimento

Fig. 2.19

Web Web Web

Firewall

Cliente IB

Web

41

Web

server

Web

serverWeb

server

LAN interna

della banca

Firewall

Web

server

SQL

Server SNATCP/IP

Server

applicativo

Mainframe (server dati)

Sistema di help desk:

architettura hardware di riferimento

Fig. 2.20

Rete

pubblica

NT

server

ISDN

Call

managementCallvisor

42

SNA

(Telemarketing)Gestore delle

call list

Gestore del flusso

telefonico e dei dati

Router

Interactive voice

response IRV

TCP/IP

ISDN

ISDN ISDN

TCP/IP

management

system PBX/ACD Callvisor

PC

TCP/IP

Mainframe

2.7 I sistemi di Customer Relationship

Management (CRM) e le aziende di utility

Schema della correlazione inversa fra valore del cliente e numero di clienti

con quel valore: approccio tradizionale e approccio CRM

Fig. 2.21

Numero dei clienti

Marketing di massa

(mass marketing)

43

Valore dei clienti

Marketing uno-a-uno

(one-to-one marketing)

(mass marketing)



Applicazioni di un Sistema CRM

Fig. 2.22

•Automazione delle forze di

vendita nel settore farmaceu-

tico, nei produttori di beni

strumentali e complessi ecc.

•Configuratori di prodotti e

•Numeri verdi, centri telefoni-

ci di prenotazione e assisten-

za al pubblico ecc.

•Interfacce telefoniche

computer per la gestione

•Tecnologia Web

•Presentazione del catalogo

prodotti e personalizzazione

dell’offerta (Amazon)

44

•Sistemi classici di informatizzazione del ciclo dell’ordine

•Tecnologia classica di elaborazione degli ordini

Order management ( primo passo )

Gestione di

vendite complesse

Tele-assistenza

al cliente CC

Sistemi front end

di self service Web

•Configuratori di prodotti e

generatori di proposte

tecnico-commerciali

computer per la gestione

del cliente

dell’offerta (Amazon)



CRM di una generica società telefonica: architettura di riferimento

Fig. 2.23

Dati cliente

Dati prodotto

Altri data base

Automazione marketing e pianificazione delle campagne

SFA Call center Web

Gestione dei canali

Dati su

investimentiAvanzamento ordini

Ordini da

eseguire

Feed-

back

45

DW cliente

DW prodottoAltri DW e

Data mart Sistemi di evasione degli ordini e di erogazione del servizio

Incassi

e crediti

Biling

Gestione

Ordini

Speciali

(logica DSS)

Business

intelligence

Gestione ordi-

ni e controllo

avanzamento

(order

management)

Gestione

richieste

d’intervento

(trouble

ticket)

Feed-

back

Avanzamento ordini

situazione richiesteeseguire

Dati sui consumi del cliente

Gestione

amministrativa

Gestione ordini

back

Ordini da

eseguire

GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA

Integrazione fra sistemi di gestione delle campagne

di promozione e sistemi CRM

Fig. 2.24

Sistemi di Business Intelligence

•Altre infor-

•Profili

•Indici per

•Contatti.

•Adesioni.

•Comportamento rispetto

al canale/contatto.

46

Canali cliente

E-mail, Web, Sms, Portali …

Call Center

Gestione campagne

mazioni:

reclami,

comport-

amenti …

•Indici per

scheda cliente.

•Contatti.

•Adesioni.

•Comporta-

mento ris-

petto al

canale/

contatto.

•Liste con-

tatti.

•Offerta.

•Informazio-

ni al cliente.

•Contatti.

•Adesioni.

•Comporta-

mento ris-

petto al

canale/

contatto.

•Liste contatti.

•Offerta.


Gestione delle opportunita’ e Sales Force Automation

Fig. 2.25

Creazione e

identifica-

zione

delle

opportunità

(lead)

Pipeline Aggiornamento budget

Contatto

Specifica

requisiti

Richiesta

d’offerta

Presentazione

dimostrativa

Modello econo-

mico d’offerta

Negoziazione

contratto

Proposta

No

47

Analisi

Post mortem

Sviluppo

configurazione

Gestione delle

opportunità

visite

Installazione

Gestione

del cliente

Base

cliente

requisiti

Assistenza

post vendita

contratto

Ok

Ok

Spedizione

Ordine da

evadere

Libri

contabili

Si

Si

No


Supporto GIS ( Geographical Information System)

per la pianificazione delle vendite

Fig. 2.26

SC CommissionDriving sales with precision

Sales TeamShow Hierarchy

Organization

America

New YorkJohnson, Steve

Simmer, Lise

Campbell, Stan

North East

Gruppo di lavoroZona secondo la richiesta

di informazioni da tracciare

Territory Management

•Middletown

ORANGE

•New Haven•Danbury

Warwick

Monroe

•Newburgh

FAIRFIELD

•Bridgeportetown

WESTCHESTER

US County Boundarieby CompLosses

� 1 Dot = 0.5

•Mt. Kiset

•Peekskill

SC Commission Territory Management

48

13 September 98

09 December 97

Information To Plot:

Data Start Date:

South East

West Coast

Central

Regional ManagersEurope

Asia

Harington, Glenn

New JerseyConnecticut

Campbell, Stan

Summary Transaction Historical Projected Research Analysis

ClearData End Date:

Data Source:

Sales Revenue

New Product Initiatives

New Customers

Competitive Losses

Tipo di informazioni da tracciare

•Yonkers

SUSSEX

BRONXMASSAU

Franklin

NEW YORK

� 1 Dot = 0.5

US County Boundarieby Gross Profit

� 0,57 to 0,71

� 0,45 to 0,57

� 0,21 to 0,45

� 0.03 to 0,21

BERGEN



Interdipendenza informativa fra le diverse funzionalità CRM (indicativa)

Tab. 2.10

Dati

clienti

Dati sul

prodotto

e servizio

Dati su ordine

e trouble

ticketSFA CRUD -CRUD

49

SFA CRUD

Web

-CRUD

CRUD

CRUD

CRUD

CRUD

CRUD

RURU

RU

RU

RU -

-

R

R

R

R

Call center

Gestione ordini

Trouble Ticketing

Bollettazione

Gestione incassi

R

-

C = Creazione dei Dati R = Lettura U = Aggiornamento D = Cancellazione

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