Elena Silverio - Le Public Utilities in Italia. Il caso Enel. Caratteristiche ed evoluzioni.

Università degli studi “Roma Tre” Facoltà di Economia “Federico Caffè”

Corso di Laurea Magistrale in Economia Aziendale

TESI DI LAUREA IN

Modelli di governance nelle istituzioni internazionali e nella P.A.

Le Public Utilities in Italia. Il caso Enel. Caratteristiche ed evoluzioni

Relatore: Chiar.ma Prof.ssa Lidia D’Alessio Correlatore: Gent.ma Dott.ssa Lucia Biondi

Laureanda: Elena Silverio Matricola: 278818

Anno accademico 2012/2013

GOVERNANCE

Elena Silverio, tesi magistrale – Università degli studi “Roma Tre” – Facoltà di Economia– A.A. 2012/2013

Il coordinato insieme delle funzioni manageriali tese a raggiungere gli obiettivi aziendali con l’apporto complessivo di tutta la struttura organizzativa

La Governance nella Pubblica Amministrazione

Caratteristiche

• Partecipazione

• Negoziazione

• Coordinamento

• Responsabilità

• Trasparenza

• Efficienza/Efficacia

• Coerenza

Strumenti di attuazione

• Coinvolgimento dei cittadini-amministrati

• Cooperazione con gli stakeholders locali

• Decentramento istituzionale e funzionale

• Gestione del pubblico secondo criteri manageriali privati

Diffusione logiche di gestione privatistiche nel settore pubblico: il New Public Management

Passaggio dalla centralità della norma alla centralità del risultato

Maggiore autonomia decisionale e responsabilizzazione

Naturale evoluzione è la Public Governance, fondata sulla partecipazione attiva e la cooperazione degli attori socio-economici

PRIVATIZZAZIONE DI AZIENDE PUBBLICHE


Passaggio di proprietà e del controllo dal settore pubblico a quello privato

Ragioni principali

Miglioramento efficienza operativa

impresa

Riduzione debito pubblico e disavanzo

Sprechi e inefficienze delle impree

pubbliche

Sviluppo mercati finanziari e

azionariato popolare

Modifiche dei prezzi e maggiore

internazionalizzazione mercati

Apertura monopolio a concorrenza

Necessità istituto della Golden Share per la tutela degli interessi della collettività in società di settori strategici

11% 10%

64%

15%

Tecniche di dismissione in Italia

OPV

Diretta

Mista

Altro

Le ragioni in Italia (dal 1992)

• Crisi politica I Repubblica

• Rallentamento economia

• Vincoli dovuti a entrata in Euro

• Necessità diminuzione presenza

pubblica in economia stati membri

PUBLIC UTILITY


Società (ente, azienda statale) che soddisfa la domanda di servizi essenziali per una comunità

Requisiti dei servizi di pubblica utilità*:

*Natura pubblica del servizio e natura pubblica della proprietà differiscono

Universalità Adattamento

ai bisogni Tariffe

accessibili Standard qualitativi

Dal monopolio alla concorrenza

Problemi gestionali

Performance insoddisfacenti

(finanziarie, qualità servizi)

Crisi anni ’90 del regime di

monopolio

Trasformazione quadro

normativo

Liberalizzazione delle public utilities, caratteristiche e obiettivi

P.A. solo ruolo di regolamentazione

Controllo e gestione ad

authority indipendenti

Abbassare barriere di entrata

Consumatori scelgono proprio

fornitore

Unbundling tra diverse attività

della filiera

E-UTILITIES, IL SETTORE ELETTRICO


La filiera elettrica

Strategie

Approvvigionamento

•Generazione

• Importazione

Infrastrutture

•Trasmissione

•Distribuzione

Commercializzazione

•Vendita a clienti finali

Rilevanza economie di

scala/coordinamento/densità

Rete per erogazione dei

servizi

Fornitura continua del

servizio

Energia non immagazzinabile

Problematiche di trasporto

Fattori critici di successo

• Presenza territoriale

• Alleanze

• Innovazione

strategica

• Customer oriented

• Risorse finanziarie

• Arricchimento

offerta

• Marketing

Espansione geografica

Integrazione verticale

Specializzazione (Focalizzazione)

Diversificazione

IL CASO ENEL


La più grande azienda elettrica d’Italia

Seconda utility quotata d’Europa (per capacità installata)

Dal servizio al paese (monopolio legale)

alla vocazione internazionale (dimensione globale)

EVOLUZIONE


1962 1996

Gerarchico funzionale

2002

Divisionalizzazione e Diversificazione

Rifocalizzazione e Internalizzazione

STR

ATE

GIE

O

RG

AN

IZZA

TIV

E

Globale

NASCITA S.P.A.

2007 1992 1999

PRIVATIZZAZIONE

LIBERALIZZAZIONE TOTALE DEL MERCATO

2010

ASSETTO DEL MERCATO ELETTRICO ITALIANO


PRE LIBERALIZZAZIONE

(1962 – 1999*) POST LIBERALIZZAZIONE

(1999 – OGGI)

GENERAZIONE 73% ENEL

CAMPIONE NAZIONALE 25% ENEL PRODUZIONE

BUSINESS IN CONCORRENZA

TRASMISSIONE 95% ENEL

UNICA RETE A.T. OLTRE 90% TERNA S.P.A.

BUSINESS REGOLATO (AEEG)

DISTRIBUZIONE 93% ENEL 86% ENEL DISTRIBUZIONE

BUSINESS REGOLATO (AEEG)

VENDITA UTENTE NON PUO’

SCEGLIERE IL FORNITORE CIRCA 250 SOCIETA’

* Approvazione “Decreto Bersani” con apertura del mercato

MODELLO GERARCHICO-FUNZIONALE (‘62-’96)


DIREZIONE GENERALE

Uffici centrali con compiti speciali

Compartimenti

Distretti ed esercizi distrettuali

Zone

Direzioni centrali

• Struttura organizzativa fortemente integrata verticalmente per aree geografiche.

• Compartimenti con responsabilità diretta su intera filiera. Direzione gerarchica polifunzionale territoriale.

• Sfruttamento economie di scala

• Sistemi operativi formalizzati

MODELLO DIVISIONALE (1996 – 2002)


STRUTTURE CORPORATE

Unità strategiche e finanziarie dedite a pianificazione, coordinamento e monitoraggio

STRUTTURE OPERATIVE TECNICHE

Sei strutture servizi che generano

economie di scala

Produzione Trasmissione Distribuzione

Tre divisioni con autonomia e Responsabilità gestionale

• Struttura meno gerarchica, più decentrata e flessibile

• Razionalizzazione investimenti, riduzione costi di esercizio

• Baricentro di Enel cambia dal “prodotto” al “cliente” e alla “rete”

Decreto Bersani (D.lgs. 79/99), recepimento Direttiva Europea 96/92/CE

LA DIVERSIFICAZIONE (1997 – 2002)


HOLDING INDUSTRIALE

Settori tradizionali Telecomunicazioni Acqua Gas

• Ridimensionamento e societarizzazione attività core

• Orientamento al mercato e ai risultati

• Sviluppo di business sinergici e non-core

• Introduzione nuove tecnologie

• Processo di integrazione orizzontale

L’INTERNAZIONALIZZAZIONE (2002 – 2010)


Consiglio di Amministrazione

Amministratore Delegato

GEM Mercato Infrastrutture e

Reti Internazionale

Ingegneria e Innovazione

Iberia e America Latina

Funzioni Corporate

Presidente

Dicembre 2007

Due fattori istituzionali:

• Integrazione Europea

• Limiti imposti ad

attività domestiche da

autorità italiane

2007: Ingresso in ENDESA

(acquisizione pieno controllo

nel 2009)

2008: Enel Green Power

2009: 1° multinazionale nelle

E-utility al mondo per capitale

investito

2004

Dismissione attività non-core

Crescita all’estero nel core business (elettrica + gas)

Investimento nelle rinnovabili (Enel Green Power)

NUOVA ORGANIZZAZIONE DEL GRUPPO ENEL


ICT Globale

Acquisti Globali

Servizi Globali per il Business

Servizi Globali Consiglio di

amministrazione

Presidente

Amministratore Delegato

HOLDING

Linee di Business

Generazione – Energy

management Mercato

Infrastrutture e Reti

Iberia e America Latina

Energie Rinnovabili

Internazionale Ingegneria e

Ricerca Upstream Gas

Carbon Strategy

IL PROGETTO ONE COMPANY (2010 – OGGI)


Project leader

Project office

Compliance

Amm. Finanza e Controllo

Audit Relazioni esterne Servizi di Business Risk Management

Personale e organizzazione

ITC Legale e Segreteria Acquisti Regolamentazione

Ambiente e Innovazione

Efficientamento e snellimento dei processi

Risparmi per circa 400 mln € / anno dal 2016

Team funzionali

LE SMART GRID


Consumo

Orientare in tempo reale la domanda in base a variazioni di prezzo e indicatori di consumo

Anticipare le richieste

Distribuzione

Immissione in una rete intelligente dell’energia prodotta in eccesso

Produzione

Generazione distribuita Interazione produttori /

consumatori

Nuove reti interattive del futuro

Sistema basato su cliente-consumatore

come parte attiva (smart customer)

Reti smart in grado di trasmettere dati oltre all’elettricità

Necessità di Demand response efficace

contro intermittenza fonti rinnovabili

Necessità di investimenti

cospicui, rischio di situazione di stallo


L’ENEL VERSO IL FUTURO

Rafforzare la posizione nei paesi “core” (Italia –

Iberia)

20-20-20

•20% produzione da rinnovabili

•20% risparmio energetico

•Entro il 2020

Completare percorso di trasformazione in

multinazionale dell’energia integrata su

scala mondiale

Crescita dell’influenza tra gli attori principali

energetici europei

Miglioramento qualità e competitività mix

energetico in Italia

Consolidamento attività acquisite e integrazione

suo business


CONCLUSIONI

• Il gruppo Enel è una E-Utility strategica per l’economia italiana, dalla quale dipende in buona misura la competitività del nostro paese

• L’unico modo per rimanere competitivi sul mercato (a causa della stagnazione delle economie avanzate e il parallelo avanzamento delle economie emergenti) è adottare una strategia di tipo globale

• Il suo futuro dipenderà da come saprà implementare la nuova governance One Company

“L’energia non è solo quella generata dalle

fonti naturali ma è anche quella prodotta

dalla nostra mente”

Alan Garcia, 2012


FINE

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Business

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