Elementi 1 Università di Pisa Facoltà di Ingegneria Corso di Gestione della Qualità Parte II...

Elementi 1

Università di Pisa

Facoltà di IngegneriaCorso di Gestione della Qualità

Parte II

Concetti fondamentali per la gestione d’impresa: i presupposti aziendali per la

qualità e l’eccellenza

Elementi 2

Elementi di gestione di un’OrganizzazioneIndice

• L’organizzazione come sistema aperto

• Introduzione al Management

• I Processi di Management

– Pianificazione e Controllo

– Il Processo Organizzativo

• La Struttura organizzativa

• Le risorse umane

• Le altre risorse

• Il processo di guida e l’evoluzione del concetto di leadership

• La gestione per processi

Elementi 3

le scuole classiche dell’organizzazione

la scuola dei motivazionalisti

la visione sistemica moderna e la teoria relativistica della contingenza

PRINCIPALI TAPPE NELL’EVOLUZIONE DELLE TEORIE

ORGANIZZATIVE

Elementi 4

SI PUÒ DEFINIRE SISTEMA UN INSIEME DI SI PUÒ DEFINIRE SISTEMA UN INSIEME DI ELEMENTI ELEMENTI

E RELAZIONI DESTINATE A SVOLGERE UNA O PIÙ E RELAZIONI DESTINATE A SVOLGERE UNA O PIÙ FUNZIONI.FUNZIONI.

GLI ELEMENTI E LE RELAZIONI DEL SISTEMA CHE GLI ELEMENTI E LE RELAZIONI DEL SISTEMA CHE GLI CONSENTONO DI SVOLGERE GLI CONSENTONO DI SVOLGERE

LE FUNZIONI PREVISTE SONO COLLEGATI TRA LE FUNZIONI PREVISTE SONO COLLEGATI TRA LORO IN UNA CATENA DI PROCESSI LORO IN UNA CATENA DI PROCESSI

SISTEMASISTEMA

(COME RISPONDERE AL MEGLIO ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE CON LE

“RISORSE” DISPONIBILI)

ISO 9000:2000 Insieme di elementi tra loro correlati od

interagenti

Elementi 5

SISTEMA AZIENDALE APERTO

Sistema di forze e di operazioni coordinate in funzione della produzione di beni o della

erogazione di servizi caratterizzato da una molteplicità e mutevolezza di legami ed

interconnessioni con l’ambiente in cui opera e finalizzato al raggiungimento di determinati

obiettivi, in una prospettiva di equilibrio dinamico

Elementi 6

AZIENDA

AMBIENTE OPERATIVO

MACROAMBIENTE

SISTEMA AZIENDALE APERTOElemento

Chiave

Elementi 7

MACRO - AMBIENTE

Fattori legislativi

Fattori politici

Fattori sociali

Fattori internazionali

Fattori tecnologici

Fattori economici

MACROAMBIENTE &

SISTEMA AZIENDALE APERTO

Elementi 8

Variabiliinfluenti sul

comportamento

PERSONE

VARIABILICOMPORTAMENTO OBIETTIVI E

RISULTATI

ORGANIZZATIVE

MEZZI TECNICI

RAPPORTO IMPRESA-AMBIENTE

Ambiente operativo Sistema aziendale

Clienti

Azionisti

Concorrenti

Fornitori

Collettività

Elementi 9












Elementi 10

ORGANIZZAZIONE

Sistema strutturato ed integrato di persone, di risorse e di

attività, orientato a fini stabiliti

Elemento Chiave

Elementi 11

• un insieme di persone fisiche e di conseguenza un “corpo sociale”, non una macchina

• ha comportamento intelligente, determinato dalle capacità del management e non deterministico

• i suoi punti di forza sono la cooperazione e l’interdipendenza fra le persone

CARATTERISTICHE DI UN’ORGANIZZAZIONE

Elemento Chiave

Elementi 12

• i criteri di divisione e di specializzazione orizzontale e verticale del lavoro

• i criteri di ripartizione di responsabilità ed autorità,• i meccanismi di collegamento e coordinamento tra

le persone che fanno parte di un’azienda o di altri organismi istituiti in vista della realizzazione di uno scopo comune

L’ORGANIZZAZIONE COME DISCIPLINA …ANALIZZA

Elementi 13

Il termine MANAGEMENT viene utilizzato per identificare:

• i soggetti che esercitano attività di guida, governo e controllo all’interno di un’azienda

• l’attività mediante la quale coloro che hanno la responsabilità totale e parziale della direzione dell’azienda svolgono il proprio lavoro

MANAGEMENTIl campo di studio delle

modalità e delle scelte per conseguire gli obiettivi

stabiliti

Elemento Chiave

Elementi 14

L’azione di management avviene ogni qual volta due o più persone, in qualsiasi tipo di attività organizzata, interagiscono

per raggiungere uno scopo comune

MANAGEMENT

I manager diventano, perciò, i soggetti decisori che stabiliscono le regole da

seguire per effettuare le azioni giornaliere e per conseguire gli obiettivi

prefissati

Elemento Chiave

Elementi 15

Capi servizio, Presidi,Capi servizio, Presidi,Sovrintententi, Capi FilialeSovrintententi, Capi Filiale

Presidente CdA, Presidente CdA, Presidente, Governatore, Presidente, Governatore, SindacoSindaco

Vice-presidenti, Capi Vice-presidenti, Capi Divisione, Segretari Divisione, Segretari Generali, DirettoriGenerali, Direttori

LIVELLI DI MANAGEMENT IN UNA ORGANIZZAZIONE

CEOCEO

Alta Alta DirezioneDirezione

Direzione di Direzione di medio livellomedio livello

Management di primo livelloManagement di primo livello

Personale non managerialePersonale non manageriale

Supervisori, Capi reparto,Supervisori, Capi reparto,Capo Sala, Capi, AllenatoriCapo Sala, Capi, Allenatori

Venditori, Progettisti, Venditori, Progettisti, Ricercatori, Impiegati, Ricercatori, Impiegati, Operai, TecniciOperai, Tecnici

CEOCEO

Alta Alta DirezioneDirezione

Direzione di Direzione di medio livellomedio livello

Management di primo livelloManagement di primo livello

Personale non managerialePersonale non manageriale

Elemento Chiave

Elementi 16

CARATTERISTICHE MANAGERIALI

• concettuali– prevalentemente analitiche, skill mentali per acquisire, vagliare ed

interpretare le informazioni ricevute da varie fonti e prendere decisioni complesse

• tecniche– usare le conoscenze, gli strumenti e le tecniche di una disciplina o di

un settore specifico, tipo la contabilità, la progettazione, la vendita, la produzione, la medicina

• gestionali– capacità di pianificazione, organizzazione, di gestione del personale e

di controllo, in particolare di carattere economico

• di relazioni umane– skill comportamentali ed analitici per operare con persone all’interno

ed all’esterno dell’Organizzazione

Elementi 17

IMPORTANZA RELATIVA DELLE VARIE ABILITÀ MANAGERIALI

• concettuali

• tecniche

• gestionali

• relazioni umane

ManagementManagementI LivelloI Livello

ManagementManagementIntermedioIntermedio

AltaAltaDirezioneDirezione

Elementi 18

•PIANIFICARE

•Determinare missione, valori, obiettivi, strategie e politiche, Determinare missione, valori, obiettivi, strategie e politiche,

progetti, programmi, risorse, processi, metodi, budget, progetti, programmi, risorse, processi, metodi, budget,

standard ….(assumere decisioni)standard ….(assumere decisioni)•ORGANIZZARE

•Determinare le risorse necessarie, individuare le attività e Determinare le risorse necessarie, individuare le attività e

assegnare le responsabilità (definire la struttura organizzativa)assegnare le responsabilità (definire la struttura organizzativa)•GUIDARE

•Dirigere, attuare, influire (lo “stile” di direzione, la leadership)Dirigere, attuare, influire (lo “stile” di direzione, la leadership)•CONTROLLARE

•Assicurarsi che le azioni pianificate siano eseguite come previstoAssicurarsi che le azioni pianificate siano eseguite come previsto– obiettiviobiettivi– metodi di misurametodi di misura– misura e valutazionemisura e valutazione– feedbackfeedback

FUNZIONI GESTIONALI TIPICHE DEL MANAGEMENT

Elemento Chiave

Elementi 19












Elementi 20

SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

l’insieme di quelle variabili che mettono in relazione gli obiettivi che l’azienda

intende perseguire con le risorse di cui dispone e con la struttura organizzativa

che deve realizzarli in condizioni di efficienza

Elemento Chiave

Elementi 21

Fasi della Pianificazione

• stabilire gli obiettivi

• valutare i fattori che possono condizionare il conseguimento degli obiettivi (fattori ambientali, non solo attuali, ma potenziali, che potrebbero ostacolare il raggiungimento degli obiettivi)

• definire il metodo per conseguire gli obiettivi (le attività necessarie per il conseguimento degli obiettivi, i loro tempi di svolgimento, i soggetti da coinvolgere, le responsabilità di ciascuno e le risorse necessarie)

Elemento Chiave

Il Plan del PDCA

Elementi 22

Sistema di gestione

AttrezzatureAttrezzature

FornitoriFornitori

PersonalePersonale

MaterialiMateriali

Processie

ProcedureP

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Risorse

Struttura Organizzativa

Elemento Chiave

Elementi 23

Alcuni termini chiave

• MISSION = La ragion d’essere (prodotti, servizi, clienti)

• VISION = Come dovrebbe essere • POLITICA= Obiettivi, indirizzi,

comportamenti tenuti nel governo dell’Impresa

• VALORI = le intese, i principi di fondo dell’Impresa

Elemento Chiave

Elementi 24

VALORI

Ogni organizzazione per sopravvivere e ottenere il successo deve avere un giusto insieme di valori su

cui fondare tutte le sue politiche ed azioni...Il singolo fattore più importante del successo di una

Società è la fedele aderenza a quelle convinzioni. Se un'organizzazione deve affrontare le sfide di un

mondo che cambia, deve essere preparata a cambiare tutto di se stessa tranne quelle

convinzioni...” (T.Watson IBM)

Elementi 25

FORTUNE The most admired corporations

VALORI• Quality of Management• Quality of Products or Services• Innovativeness• Long Term Investment Value• Financial Soundness• Ability to Attract, Develop and Keep Talented People• Coomunity and Environmental Responsability• Use of Corporate Assets

Elementi 26

VISION(Orientamento Strategico di Fondo)

L’espressione di ciò che si pensa che l’azienda dovrebbe essere.

Ciò che l’azienda aspira ad essere: il suo sogno, la sua massima aspirazione

La VISION è un’esplicitazione dei VALORI di fondo su cui ruota l’esistenza e lo scopo dell’azienda

Elemento Chiave

Elementi 27

MISSION

Percorso ideale a cui aspira l’azienda per garantirsi la sopravvivenza sul mercato nel tempo.

Indicazione dei prodotti e servizi offerti, dei clienti a cui rivolgersi, ma anche insieme di principi e

regole di comportamento. Strumento informativo e di condivisione delle idee con l’intera

organizzazione.

Elemento Chiave

Elementi 28

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Attività decisionale con la quale, sulla base di una vision a priori definita, si definiscono la

MISSION di un’impresa e gli obiettivi di lungo periodo ad essa collegati e si

individuano le strategie ritenute più adeguate per raggiungerli

Elemento Chiave

Elementi 29

La pianificazione strategica

Elementi Distintivi

• Riguarda le decisioni prese dall’alta direzione

• Determina l’allocazione di risorse (materiali, finanziarie e

umane) di grande entità

• Ha conseguenze soprattutto nel lungo termine

• Si concentra sull’interazione dell’Organizzazione con il

suo ambiente esterno

CEO, Direttori Generali, di CEO, Direttori Generali, di Divisione, di Funzione, di Divisione, di Funzione, di

Unità, CEO di aziende Unità, CEO di aziende controllate, ma deve controllate, ma deve

coinvolgere tutti i livelli di coinvolgere tutti i livelli di management soprattutto management soprattutto nell’attuazione a livello nell’attuazione a livello

operativooperativo

Elementi 30

La Strategia

L’arte e la scienza di guidare le truppe alla vittoria

(L’arte della guerra, Bingfa)

L’attività con la quale le aziende, grandi e piccole, con o senza fini di lucro, scelgono

il modo di conseguire i loro obiettivi generali

Elementi 31

Insieme di scelte deliberate seguendo logiche decisionali alternative che consentono di definire le azioni per il conseguimento degli obiettivi di medio-lungo termine. In altre parole, la strategia si occupa di come un'organizzazione deve agire in rapporto

all'ambiente specifico di riferimento.

STRATEGIA Elemento Chiave

Elementi 32

UNA MASSIMA...

“...Se non si conoscono i piani dei signori vicini, non si possono stringere alleanze; se non si conosce la conformazione di monti e foreste, paesaggi pericolosi e acquitrini, non si possono muovere eserciti....Si rifletta con cura prima di muoversi; vince chi per primo

conosce le strategie dirette e indirette...”

(Sun Tzu, IV sec a.C)

Elementi 33

ESEMPI DI POSSIBILI STRATEGIE AZIENDALI

CONCENTRAZIONE (unico settore)

DIVERSIFICAZIONE (entrare in settori diversi da quello in cui già si opera)

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE (acquisizione di aziende che offrono gli stessi prodotti/servizi)

INTEGRAZIONE VERTICALE (acquisizione di aziende che operano a monte o a valle)

……

Elementi 34

POLITICHE

Linee guida generali (obiettivi e indirizzi), stabilite con riferimento sia ai vari livelli dell’organizzazione, sia ai

possibili sub – sistemi in cui essa è suddivisa, che orientano il

management nelle loro attività.

Elemento Chiave

Elementi 35

Elementi 36

PIANIFICAZIONE OPERATIVA

PIANI ANNUALI

•Attività da svolgere,•Responsabilità

•Tempi da rispettare,•Indicatori e obiettivi.

Elemento Chiave

Elementi 37

ASPETTI RELATIVAMENTE AI QUALI UN’AZIENDA DEVE INDIVIDUARE I PROPRI

OBIETTIVI

1. Prodotti/servizi da offrire sul mercato,2. Produttività,3. Reperimento risorse materiali e finanziarie4. Redditività,5. Innovazione,6. Percorso di crescita dei manager,7. Performance e soddisfazione dei dipendenti,8. Responsabilità sociale.

Elementi 38

Gli obiettivi economico - finanziari rappresentano gli obiettivi primari dell’impresa, quelli che ne giustificano

l’esistenza, ne garantiscono la sopravvivenza e la permanenza sul mercato. La determinazione di tali obiettivi è indispensabile per il passaggio alla fase di

controllo, per valutare l’operato dell’impresa stessa e per dimostrare l’adeguatezza degli obiettivi stabiliti e l’efficacia delle strategie, delle politiche e dei sistemi

adottati.

DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI ECONOMICO - FINANZIARI

Elementi 39

LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA

Attività decisionale con la quale si determina in che modo gli obiettivi strategici saranno

raggiunti. Essa inizia con la definizione di obiettivi intermedi ad essi allineati e continua

con l’individuazione del percorso da seguire per ottenerli. Gli obiettivi vengono definiti tramite

INDICATORI.

Elemento Chiave

Elementi 40

INDICATORE O INDICE DATO NUMERICO VARIABILE IN MODO CONTINUO

O DISCRETO CHE CONSENTE DI TRARRE DELLE INDICAZIONI DI TENDENZA DI UN FENOMENO.

Può derivare da una misura oggettiva di una grandezza e quindi rappresentare direttamente l’obiettivo stesso od

essere ottenuto

rapportando:

IL VALORE DEL RISULTATO

AD UN VALORE PRESO A RIFERIMENTO O AD ALTRI ELEMENTI AD UN VALORE PRESO A RIFERIMENTO O AD ALTRI ELEMENTI AD ESSO COMPARABILI E QUINDI DELLA STESSA NATURAAD ESSO COMPARABILI E QUINDI DELLA STESSA NATURA (il fatturato di un anno rispetto al fatturato dell’anno precedente, la (il fatturato di un anno rispetto al fatturato dell’anno precedente, la

quantità di prodotti venduti di un certo tipo rispetto al totale, il numero di quantità di prodotti venduti di un certo tipo rispetto al totale, il numero di clienti totalmente soddisfatti rispetto ai clienti nel loro insieme….).clienti totalmente soddisfatti rispetto ai clienti nel loro insieme….).

Elemento Chiave

Elementi 41

E’ importante: NON IL VALORE ASSOLUTO DI UN INDICATORE,

MA

LA SUA VARIAZIONE RELATIVA

(IN FUNZIONE DEL TEMPO O DI ALTRE GRANDEZZE O VARIABILI INDIPENDENTI, QUALI LA PRODUZIONE,

IL VALORE DEGLI

Elemento Chiave

Elementi 42

TIPI DI OBIETTIVI E DI INDICATORI

ECONOMICO- FINANZIARI

COMPETITIVI

DI PROCESSOmarketing progettazione

CLIENTE

livello di compiti e responsabilità

approvvigionamenti commerciale

f l u s s o o p e r a t i v o

Elemento Chiave

Elementi 43

GLI INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARICONSENTONO DI VALUTARE:

La situazione patrimoniale

L’equilibrio finanziario

Il risultato economico della

gestione d’impresa0

50

100

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Elementi 44

INDICATORI COMPETITIVI

quota di mercato assoluta quota di mercato relativa graduatoria nel settore per

quota di mercato distanza dal principale

concorrente

vendite di nuovi prodotti rispetto alla quota di mercato

spese per R&S

INDICATORI DI MERCATO

Elementi 45

INDICATORI COMPETITIVI

INDICATORI DI CUSTOMER SATISFACTION

La percentuale di ordini/servizi consegnati/erogati nei tempi standard previsti

La percentuale di consegne non coincidenti con l’ordine

La percentuale di consegne/servizi contestati Il valore percentuale sulle vendite dei resi La percentuale interventi in garanzia rispetto alle

unità vendute Durata media della relazione con un cliente ..................

Elementi 46

Altri indicatori di performance aziendale

indicatori relativi alle prestazioni dei processi chiave,indicatori relativi alla quota di mercato,

tempi di sviluppo del prodotto ,tempi di elaborazione ordini,

tempi di produzione e di distribuzione, Tempi di risoluzione reclami,

Tempi di rotazione dei magazzini,difettosità dei prodotti….

Una loro valorizzazione in fase di pianificazione permette di tracciare il percorso che l’azienda deve seguire

Elementi 47

• INDICATORI RELATIVI AI COSTI DI PREVENZIONE– Costi sostenuti per la predisposizione ed applicazione del SGQ

• INDICATORI RELATIVI AI COSTI DI VALUTAZIONE– Costi afferenti a tutte la attività di verifica

• INDICATORI RELATIVI AI COSTI DEGLI INSUCCESSI (DELLA “NON QUALITÀ” )– Costi della non qualità interni (rilevati all’interno dell’Organizzazione,

compresi quelli derivanti da non qualità attribuibili ai fornitori, non conformità, scarti, rilavorazioni, ripetizione di collaudi e delle prove, arresti e riavvii di produzione, conseguenze logistiche,…)

– Costi della non qualità esterni ( quali difetti, reclami, garanzie, restituzione prodotti difettosi, riparazioni e sostituzioni in garanzia, stipendi degli addetti alla gestione della clientela,…)

Indicatori relativi ai costi della qualità(Feighenbaum, ISO 9004.1 Ed. ’94)

Ai quali andrebbero sommati i Ai quali andrebbero sommati i costi legati alla perdita costi legati alla perdita

d’immagine e alla conseguente d’immagine e alla conseguente perdita di mercatoperdita di mercato

Elemento Chiave

Elementi 48

COSTI TOTALI DELLA QUALITA’COSTI TOTALI DELLA QUALITA’

LIVELLO DI QUALITA’LIVELLO DI QUALITA’

COSTI DEI DIFETTICOSTI DEI DIFETTI

COSTI PREVENZIONE COSTI PREVENZIONE E VERIFICAE VERIFICA

CO

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LIVELLO DI QUALITA’ LIVELLO DI QUALITA’ OTTIMALEOTTIMALE

I Costi Operativi della Qualità

Elementi 49





CO

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LIVELLO DI LIVELLO DI QUALITA’ QUALITA’ OTTIMALEOTTIMALE

PREZZO CHE PREZZO CHE IL CLIENTE IL CLIENTE

E’ DISPOSTO E’ DISPOSTO A PAGAREA PAGARE

COSTO DELLA QUALITA’ E PREZZO PER IL MERCATO

Elementi 50





CO

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LIVELLO DI LIVELLO DI QUALITA’ QUALITA’

OTTENUTOOTTENUTO





COSTO DELLA QUALITA’ E PREZZO PER IL MERCATO

Elementi 51

Gli Indicatori dei Costi della QualitàStrumento di Management

0

20

40

60

80

100

120

140


costidifettiesternicostidifettiinternicosti diAccert.

costi diPrevenz.

TempoTempo

Co

sti

Co

sti

RISPARMIORISPARMIO

Co

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del

la q

ual

ità

Co

sti

del

la q

ual

ità

Elemento Chiave

Elementi 52

La Cultura Aziendale (l’ambiente, il clima)

La definizione degli obiettivi tramite valorizzazione degli indicatori non

esclude l’esistenza e l’importanza di elementi non quantitativi da rispettare,

che possono riguardare il modo di lavorare e di comportarsi nell’ambito

dell’organizzazione e dei rapporti interpersonali.

Elementi 53












Elementi 54

CONTROLLO

Complemento della pianificazione, serve a mantenere la rotta individuata nei piani; la pianificazione non

integrata da un buon sistema di controllo è da ritenersi incompleta. La funzione di controllo deve essere condotta in maniera da fornire informazioni

tempestive e rapporti precisi, misurando la performance con una certa frequenza e fornendo

continui feedback alla pianificazione, che su tale base può quindi anche essere rivista.

Elemento Chiave

Elementi 55

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLO DIREZIONALE

- ha una visione focalizzata sullo studio di alternative decisionali che incidono profondamente nella realtà aziendale (sviluppo nuovi prodotti, ingresso in nuovi mercati ecc.),

- è un’attività decisionale prevalentemente non strutturata, in quanto segue la creatività e le opportunità che si presentano di volta in volta all’attenzione del management

-si riferisce a tutti gli aspetti della gestione aziendale, e pertanto tende ad avere una visione complessiva della realtà investigata,

- si realizza sistematicamente e periodicamente.

Elementi 56

IL SISTEMA DI CONTROLLO

DEVE ESSERE COSTITUITO DA UN INSIEME DI INDICATORI RELATIVI

ALLE GRANDEZZE PIÙ RAPPRESENTATIVE DEI RISULTATI SIA RELATIVI AI PROCESSI CHE AL

BUSINESS NEL SUO INSIEME

Elemento Chiave

Elementi 57

FASI DEL

PROCESSO DI CONTROLLO

1. misurazione delle performances (si ricollega con la definizione degli indicatori e degli obiettivi effettuata in sede di pianificazione)

2. confronto con gli standard ed interpretazione degli scostamenti

3. determinazione delle azioni correttive

Elemento Chiave

Il Check (Diagnosi)del PDCA

Elementi 58

confrontare i risultati attuali dell’impresa con quelli

storici

(comparazione nel tempo)

confrontare i risultati attuali dell’impresa con quelli dei

concorrenti

(comparazione nello spazio)

Le misurazioni di performance con indicatori economico-finanziari permettono di:

Elementi 59

La misurazione ed il Controllo dei Risultati

• Chi:

• Cosa:

• Perché:

• Quando:

• Come:

il Managementil Management

risultati economici, finanziari e tecnicirisultati economici, finanziari e tecnici

verificare l’efficacia dell’azione di verificare l’efficacia dell’azione di guida del Sistema a fronte degli guida del Sistema a fronte degli obiettivi stabiliti (target), della obiettivi stabiliti (target), della concorrenza e dei First Of Classconcorrenza e dei First Of Class

periodicamente, in relazione periodicamente, in relazione alla dinamica di variazione dei alla dinamica di variazione dei

fattori di controllofattori di controllo

tecniche di controllo tecniche di controllo qualitative e quantitativequalitative e quantitative (mediante “indicatori”)(mediante “indicatori”)

Elemento Chiave

Elementi 60












Elementi 61

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro ed indica:

• le unità organizzative elementari tra le quali è suddiviso il lavoro

• mansioni e compiti di ciascuna unità o organo

• attribuzioni di responsabilità e autorità• schema dei collegamenti tra posizioni

aziendali

Elemento Chiave

Elementi 62

DOCUMENTI CHE DESCRIVONO LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

ORGANIGRAMMARappresentazione grafica della struttura organizzativa formale

LETTERA DI INCARICO, DISPOSIZIONE DI DIREZIONE, ORDINE DI SERVIZIO …

MANUALE DELLA QUALITÀ

PROCEDURA, ISTRUZIONE

MANSIONARIODocumento contenente la descrizione delle mansioni assegnate alle singole

posizioni in termini di compiti, responsabilità e relazioni

MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ(GISO – Grafico Interrelazioni Sistema Organizzativo)

Matrice sulla quale sono indicati, per ogni posizione della struttura, i compiti e le responsabilità

Elemento Chiave

Elementi 63

DIREZIONE GENERALE

QUALITA'

Personale Acquisti

Magazzino

Produzione Commerciale Amm.ne

Area X Area Y Area Z

Prod. A Prod. B Prod. C

ESEMPIO DI ORGANIGRAMMA

Elementi 64

ORGANI DI LINE

Organi operativi di direzione e di esecuzione inseriti nella scala gerarchica

ORGANI DI STAFF

Organi di consulenza ed assistenza non direttamente impegnati nei processi

operativi aziendali

Elementi 65

RELAZIONE DI TIPO GERARCHICO

Nasce dall’autorità di linea esercitata sui livelli gerarchici inferiori e comporta nei loro confronti: assegnazione dei

compiti, controllo del lavoro svolto, supporto alle richieste di risorse aggiuntive, definizione dei piani di

carriera, definizione degli aspetti retributivi e degli incentivi

RELAZIONE DI TIPO FUNZIONALE

nasce dall’autorità attribuita ad uno specialista funzionale, al quale viene assegnata la responsabilità

delle attività di sua competenza anche se svolte presso un’altra funzione

Elementi 66

DIMENSIONI DI UN ORGANIGRAMMA

La dimensione verticale fornisce informazioni su:• distanza tra livelli direttivi e livelli operativi (lunghezza e complessità del processo decisionale)

• ampiezza del controllo• (numero medio di posizioni che rispondono ad un unico superiore gerarchico)

La dimensione orizzontale fornisce informazioni su:• criterio di specializzazione scelto per suddividere le unità organizzative

Elementi 67

PROFONDITÀ DI UNA STRUTTURA

Misura delle interazioni tra le unità organizzative, le quali prescindono

in larga misura dalla linea gerarchica e sono volte a

migliorare il coordinamento tra i diversi organi della struttura

Elementi 68

LIMITI DI UN ORGANIGRAMMA

• LA STATICITÀ• LA MANCANZA DI INFORMAZIONI

SUI COMPITI DI CIASCUN ORGANO• LA CAPACITÀ INFORMATIVA

LIMITATA

Elementi 69

Funzioni Direzione Generale

Ammi & Pers.

Uff. Tecnico

Uff. Sftw

Produz. Collaudo App.& Logisti.

Assist. Cliente

Amminist. R

Commerciale

Marketing R

Gest. offerte R P P P P P

Gest. Ordini R P P P P P

Specifiche funzion. R P P

Approvv. P P R

Prog.

Progetto di sistema R P P

Progetto elettro/meccanico P R P P P

Sviluppo software P P R

Produzione P P R

Produz. interna P P R

Produz. esterna R

Collaudi

Collaudo in sede P P R

Collaudo presso il cliente P P P R

ASSISTENZA P P R

R= Responsabile P= Collabora

TABELLA MATRICIALE

Elemento Chiave

Elementi 70

POSSIBILI CONFIGURAZIONI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

• FUNZIONALE• DIVISIONALE• MATRICIALE

• PER PROGETTO• PER PROCESSI

Fattori che influiscono sulla scelta della configurazione:• dimensione

• attività svolta• gamma prodotti / servizi

• tecnologie utilizzate• mercati serviti

Tipologie“pure”

Elemento Chiave

Elementi 71

LA STRUTTURA FUNZIONALE

rappresenta il modello storicamente più antico e, ad oggi, ancora il più diffuso

FUNZIONI

insiemi di unità organizzative omogenee per l’attività svolta

Elementi 72

UN’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE

AMMINISTRATORE DELEGATO

DIRETTORE DI DIRETTORE DIRETTORE

PROGETTAZIONE VENDITE ACQUISTI

DIRETTORE DI DIRETTORE DIRETTORE

PRODUZIONE AMMINISTRATIVO PERSONALE

PROGETTISTI DIRETTORI DI RESPONSAB. CONTROLLERS ACQUISITORI DIRETTORI

LINEE STABILIMENTO AREE DI DI STABILIM/AREA PERSONALE

PRODOTTI VENDITA DI STABILIMENTO

Elementi 74

L’ORGANIZZAZIONE A MATRICE

Servizio meccanica

Servizio elettronica

Servizio componenti

Servizio metallurgico

Servizio pre-progetti

Prodottidomestici

Strumentazione industriale

Applicazioni industriali

Direttore ricerca e

progettazione

Elemento Chiave

Elementi 75

L’organizzazione per progetti

Gruppo Progetto A

Gruppo Progetto B

Gruppo Progetto C

Gruppo dei Team Leader

PRODUZIONE

LOGISTICA

ASSISTENZA

CLIENTE

PROGETTAZIONE

Elemento Chiave

Elementi 76

CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA A MATRICE

DOPPIA AUTORITA’

I dipendenti hanno 2 capi: il product/project manager (da cui dipendono funzionalmente) ed il responsabile di funzione (da cui dipendono gerarchicamente)

EQUILIBRIO DEI POTERI

Bilanciamento dei poteri tra product/project manager e responsabile di funzione necessario affinché questi

due soggetti possano coesistere. Elemento Chiave

Elementi 77

PRINCIPALI VANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE

PRINCIPALI SVANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE

• Superamento del problema delle barriere interfunzionali• Elevata flessibilità

• Scarsità di chiarezza di ruoli e carenze nel loro coordinamento possono dar luogo a conflitti• Se non si ha equilibrio di potere una delle due dimensioni tende a prevalere

Elementi 78

La Piattaforma

DIREZIONE TECNICA

Ingegneria motori

Ingegneria cambi

Ingegneria telaio

Sperimentazione

DIREZIONE TECNICA

Tecnologie stampaggio

Tecnologie veicolo

Tecnologie meccaniche Fornitore Fornitore

DIREZIONE ACQUISTI

RESP. PIATTAFORMA

SEGMENTO DI PRODOTTO

Un esempio di struttura organizzativa “matriciale” che

sviluppa particolari meccanismi di coordinamento

ed integrazione

Elemento Chiave

Elementi 79

Progettazione

MarketingProduzione

Acquisti ……...

………...

Progettazione Marketing

Produzione

Acquisti

Struttura funzionale tradizionale

Struttura a “stanza”

Una scelta particolare (a “stanza”) di una piattaforma

Elementi 80












Elementi 81

La gestione delle risorse umane– Il comportamento direzionale e la

responsabilizzazione di tutti gli operatori aziendali

– La pianificazione e selezione del personale

– Gli elementi fondamentali della gestione del fattore umano: istruzione, formazione, addestramento, qualifica, motivazione, coinvolgimento e partecipazione, gratificazione

– Valutazione del personale e della sua soddisfazione

Elemento Chiave

Elementi 82

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

La politica del personale deve prendere in considerazione:

attività di pianificazione e selezione

lo sviluppo di professionalità coerenti con il disegno strategico aziendale, mediante le attività di formazione e addestramento

la predisposizione di un sistema di motivazione, coinvolgimento, gratificazione

il monitoraggio sistematico dei risultati (valutazione delle performances e del livello di soddisfazione del personale)

Elemento Chiave

Elementi 83

PREREQUISITI PER LO SVILUPPO DEL FATTORE UMANO

La capacità di guida del management

Responsabilizzazione di “tutti” gli operatori aziendali

Elementi 84

Comportamento direzionale

Modalità alle quali si attengono i managers Modalità alle quali si attengono i managers nella guida dei propri dipendentinella guida dei propri dipendenti

Si può andare da forme più autoritarie a Si può andare da forme più autoritarie a forme più partecipativeforme più partecipative

Occorre tener presenti:Occorre tener presenti:• le caratteristiche dei managersle caratteristiche dei managers• le caratteristiche dei dipendentile caratteristiche dei dipendenti• le caratteristiche delle attività da le caratteristiche delle attività da

svolgeresvolgere

Elementi 85

•ORGANIZZAZIONE SNELLA E FLESSIBILEORGANIZZAZIONE SNELLA E FLESSIBILE

• MAGGIORI LIVELLI DI AUTONOMIA, MAGGIORI LIVELLI DI AUTONOMIA, SPECIALMENTE IN “PRIMA LINEA”SPECIALMENTE IN “PRIMA LINEA”

•GESTIONE PER PROCESSIGESTIONE PER PROCESSI

Ottica dell’Ottica dell’

Responsabilizzazione di “tutti” gli operatori aziendali Elemento

Chiave

Elementi 86

• Assegnare ai dipendenti libertà ed autonomia organizzativa, conferendo addestramento (formazione ed informazione), risorse ed autorità

• Caratteristiche:• Consapevolezza ed autocontrollo

• Professionalità

• Flessibilità organizzativa e gestionale

• Spirito di squadra

EMPOWERMENTElemento

Chiave

Elementi 87

La gestione delle risorse umane– Il comportamento direzionale e la responsabilizzazione di

tutti gli operatori aziendali

– La pianificazione e selezione del personale

– Gli elementi fondamentali della gestione del fattore umano: istruzione, formazione, addestramento, qualifica, motivazione, coinvolgimento e partecipazione, gratificazione

– Valutazione del personale e della sua soddisfazione

– La gestione del fattore umano nei Modelli dei Premi e nelle ISO

Elementi 88

Caratterizzazione delle risorse

necessarie

Skill analysis all’interno dell’azienda (analisi dei processi)

Definizione del fabbisogno

Selezione

Reclutamento

PROCESSO DI ACQUISIZIONE DEL PERSONALE

Elementi 89

IN PARTICOLARE UN MANAGER DEVE:

Definire gli skill necessari per lo svolgimento delle attività previste

Formulare piani di sviluppo professionale per i propri collaboratori identificando i loro bisogni di formazione

Predisporre piani di addestramento per i propri collaboratori

Definire piani di carriera per i propri collaboratori

Elemento Chiave

Elementi 90

• Devono essere identificati anche nuovi bisogni e nuove figure

professionali

DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI DI RISORSE UMANE

• I responsabili dei vari settori

devono identificare i

profili di ogni mansione

Elementi 91

SELEZIONE

Prove finalizzate a valutare le conoscenze tecniche e le capacità professionali

+

Test di tipo psico – attitudinale per valutare le caratteristiche personali

+

Prove eventuali per valutare le potenzialità manageriali

Elementi 92

FORMAZIONE

• Attività che si pone non solo l’obiettivo di sviluppare nel personale conoscenze e capacità riferibili ad una certa mansione, ma anche di creare occasioni di crescita individuale e di orientamento.

• La formazione mira ad agire non solo sulle conoscenze, ma anche sui comportamenti e sugli atteggiamenti dei singoli, in linea con le aspettative e gli obiettivi dell’organizzazione.

Elemento Chiave

Elementi 93

FORMAZIONE

Analisi bisogni formativi

Progettazione intervento formativo

Erogazione

Valutazione

Elementi 94

ANALISI BISOGNI FORMATIVI

INDIVIDUO ORGANIZZAZIONE

STRUMENTI:

• Osservazione diretta• Intervista• Questionario

Elementi 95

•In maniera diretta, attraverso l’osservazione sul campo delle abilità e delle conoscenze apprese

•In maniera indiretta, utilizzando test volti a verificare il grado di miglioramento di competenze e

professionalità

MODALITÀ DI VERIFICA DELL’EFFICACIA DELL’AZIONE FORMATIVA

Elementi 96

Addestramento

Richiede

• Definizione degli skillsDefinizione degli skills• Erogazione dei Erogazione dei

necessari contenuti necessari contenuti teorici teorici

• Esperienza sul campoEsperienza sul campo

ScopoScopo Fornire:Fornire:

•Capacità tecnicheCapacità tecniche•ConoscenzeConoscenze•Metodi di lavoro e strumentiMetodi di lavoro e strumenti•InformazioniInformazioni•Sensibilità e consapevolezzaSensibilità e consapevolezza

Elemento Chiave

Elementi 97

Devono riguardare tutto il personale, management compreso, e tutte le attività

Comprendere interventi informativi (sensibilizzazione) sulle strategie, sulle politiche aziendali e sugli obiettivi e relativamente a quanto necessario per la soddisfazione del cliente

I PROGRAMMI DI ADDESTRAMENTO E DI VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE

Elemento Chiave

Elementi 98

Un piano di addestramento deve fare in modo che il personale acquisisca:

• le conoscenze tecniche e le abilità necessarie per lo svolgimento delle attività che gli competono

• le capacità e gli strumenti gestionali necessari• la conoscenza delle esigenze e aspettative dei

clienti• la conoscenza delle norme interne e di quelle

esterne applicabili• la documentazione necessaria per il corretto

svolgimento delle attività Elemento Chiave

Elementi 99

MATERIE DI ADDESTRAMENTO PARTECIPANTI (Argomenti) ORE DIR CE CI PG PR ACQ AQ

Concetti di organizzazione aziendale (Tipi di strutture organizzative. Funzioni aziendali)

4 1 2 2 2 2 2 1

Gestione della qualitá (La norma ISO9004. La pianificazione del miglioramento. L’attuazione del miglioramento e il governo dei processi)

8 1 2 2 2 2 2 1

Normativa sulla conduzione della qualitá (La norma ISO9001. La documentazione del Sistema Qualitá, Le verifiche ispettive del Sistema Qualitá)

16 1 2 2 2 2 2 1

Tecniche di miglioramento della qualitá (Benchmarking e analisi competitiva. Brainstorming. Gli strumenti per la qualitá)

24 1 2 2 2 2 2 1

Aspetti economici (I costi della qualitá. Gli indici della qualitá. La riduzione dei costi)

16 1 2 2 2 2 2 1

Formazione e addestramento (Identificazione dei bisogni di formazione a breve e lungo termine . Organizzazione e pianificazione dei programmi di formazione . Motivazione del personale)

8 1 2 2 2 2 2 1

Tecniche di progettazione (Applicazione dei principi e dei metodi di QM

nell’area progettazione)

24 2 1

Tecniche di Approvvigionamento (Applicazione dei principi e dei metodi di QM

nell’area Approvvigionamenti)

24 2 1

Organizzazione della Produzione (Applicazione dei principi e dei metodi di QM

nell’area Produzione)

24 2 1

Total Productive Maintenance (Applicazione dei principi e dei metodi di TPM)

24 5 1

Manutenzione Autonoma 8 63

Elementi 100

QUALIFICA

Verifica e documentazione del possesso da parte della persona

delle caratteristiche ed abilità richieste per lo svolgimento del compito che le viene assegnato.

Elemento Chiave

Elementi 101

Qualifica

Il personale deve essere selezionato sulle basi delle capacità di soddisfare determinate specifiche di lavoro

Dovrebbero essere attuate valutazioni accurate delle necessità di qualificare il personale

Verificare (e documentare) il possesso da parte del personale delle caratteristiche e/o abilità tali da consentirgli lo svolgimento delle funzioni richieste

Azioni di mantenimento

Elemento Chiave

Elementi 102

Qualifica(ASNT TC 1A)

• Primo Livello: Esegue

• Secondo Livello: Accetta

• Terzo Livello: “Pensa” (addestra, fissa i

criteri di accettazione, approva le

procedure)

Elementi 103

MOTIVAZIONE

stato psicologico che determina l'intensità dell'impegno nel fare qualcosa o nel

raggiungere un certo risultato

Elemento Chiave

Elementi 104

Motivazione

Attenzione alle diverse situazioni esterne (livello di istruzione di base, mercato del

lavoro, ruolo ed politica dei sindacati, situazione economica, livello dei servizi e infrastrutture, qualità della vita effettiva

e/o attesa…..) ed a quelle specifiche di ogni individuo

Elemento Chiave

Elementi 105

Per sviluppare la motivazione del personale...

Occorre osservare ciò che spinge le persone ad agire:

bisogni , incentivi e percezionibisogni , incentivi e percezioni

Cioè analizzare ciò che fa nascere e sviluppare Cioè analizzare ciò che fa nascere e sviluppare un comportamento proattivo e ciò che lo fa un comportamento proattivo e ciò che lo fa

cessare...cessare...

Elementi 106

Teoria della scala dei bisogni di MaslowTeoria della scala dei bisogni di Maslow

PrincipiPrincipi•I bisogni di ogni individuo possono essere ordinati secondo una scala di priorità•Un bisogno soddisfatto non costituisce più un fattore motivante

La Scala dei BisogniLa Scala dei Bisogni(in valore crescente)(in valore crescente)•Fisiologici•Sicurezza•Sociali•Stima•Autorealizzazione

Elementi 107

La scala dei bisogni di Maslow

BISOGNI SOCIALIBISOGNI SOCIALIappartenenza ed associazioneappartenenza ed associazioneaccettazione da parte dei colleghiaccettazione da parte dei colleghi

COSA PUÒ OFFRIRE L’AZIENDACOSA PUÒ OFFRIRE L’AZIENDAgruppi di lavoro formali ed informaligruppi di lavoro formali ed informaliattività sportive e ricreativeattività sportive e ricreative

Elementi 108

Motivazione: i punti “chiave”• Personale giusto al posto giusto

• Offrire a ciascun membro dell'organizzazione la possibilità di sviluppare al massimo le proprie potenzialità mediante metodi di lavoro gradevoli, che consentano di sviluppare la creatività e forniscano l'opportunità di un sempre maggiore coinvolgimento

• Assicurare la comprensione e la consapevolezza dei compiti e degli obiettivi assegnati e come essi possano influire sulla qualità (ciascuno ha un ruolo importante)

• Curare gli aspetti di sviluppo della carriera e della crescita professionale

• Pianificare azioni di aggiornamento• Effettuare azioni di verifica del grado di motivazione

(soddisfazione) del personale

Elemento Chiave

Elementi 109

Occorre creare un idoneo

•MEZZI NECESSARI E SUFFICIENTIMEZZI NECESSARI E SUFFICIENTI

•GRADO DI CONFORTO E DI SVILUPPO ERGONOMICO GRADO DI CONFORTO E DI SVILUPPO ERGONOMICO (AMBIENTE, SICUREZZA)(AMBIENTE, SICUREZZA)

Elemento Chiave

Elementi 110

– Locali in cui si svolgono le attivita’ relativamente alla pulizia, al clima, alla comodita’, ecc.

– Rapporti con colleghi di lavoro e con superiori (legami gerarchici e funzionali, spirito di collaborazione…..)

– Motivazione e sensibilizzazione del personale a svolgere proficuamente il proprio lavoro

Elemento Chiave

Elementi 111

Coinvolgimento e Coinvolgimento e Partecipazione Partecipazione

La capacità di un’organizzazione di La capacità di un’organizzazione di coinvolgere tutti i propri operatori di coinvolgere tutti i propri operatori di ogni ordine e grado nel perseguire ogni ordine e grado nel perseguire

gli obiettivi stabiltigli obiettivi stabilti

Scopo:Scopo:Aumentare il livello generaleAumentare il livello generale

di comunicazionedi comunicazionedi responsabilizzazionedi responsabilizzazione

ed il senso di appartenenzaed il senso di appartenenzaall’impresaall’impresa

Elemento Chiave

Elementi 112

Attiva meccanismi virtuosi di motivazione e gratificazione per lo sviluppo di un

clima aziendale particolarmente incentivante basato sulla

responsabilizzazione ed il consenso orientato al miglioramento continuo

Coinvolgimento e Coinvolgimento e Partecipazione Partecipazione

Elementi 113. . . . . . .. . . . . . .

IL COINVOLGIMENTO E LA PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE NEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO CONTINUOCONTINUO

CIRCOLI DELLA CIRCOLI DELLA QUALITA’QUALITA’

GRUPPI DI GRUPPI DI MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO

CEDACCEDAC

INNOVAZIONEINNOVAZIONEGRUPPI DI GRUPPI DI PROGETTOPROGETTO

SUGGERIMENTISUGGERIMENTI

P.I.M.P.I.M. P.I.M.P.I.M. P.I.M.P.I.M. P.I.M.P.I.M. P.I.M.P.I.M. P.I.M.P.I.M.

PROPOSTE INDIVIDUALI DI MIGLIORAMENTOPROPOSTE INDIVIDUALI DI MIGLIORAMENTO

CACCIA CACCIA AGLI SPRECHIAGLI SPRECHI

T.P.MT.P.M.. S.P.C.S.P.C. ESPERIENZAESPERIENZA

Elementi 114

RAGIONI A FAVORE DEL GRUPPO DI LAVORO

• Una decisione proveniente dal gruppo ha meno probabilità di incontrare resistenze al cambiamento

• In gruppo si lavora meglio e più velocemente

• Il gruppo può anche occuparsi di più attività in parallelo

• La partecipazione di persone direttamente interessate alle conseguenze della soluzione proposta agevola la sua accettazione

Elemento Chiave

Elementi 115

GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTO

• CIRCOLI DI QUALITA’

• GRUPPI CEDAC

• TASK-FORCE

• GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN

PROCESSO

• COMITATI DIRETTIVI PER LA QUALITA’

E/O IL MIGLIORAMENTO

Elemento Chiave

Elementi 116

Cassetta delle Cassetta delle ideeidee

Proposta di miglioramento personale

MODULO PROPOSTA

DI MIGLIORAMENTO

Elementi 117

Il percorso delle ideeCapo dell’ideatoreCapo dell’ideatore Capo responsabile realizzazioneCapo responsabile realizzazione

Vaglio Vaglio capo capo direttodiretto

Vaglio Vaglio capo capo direttodiretto

SìSìSìSìSi appl.in rep.Si appl.in rep.Si appl.in rep.Si appl.in rep.

NoNoNoNo

VaglioVagliocapocapo

responsabileresponsabile

VaglioVagliocapocapo

responsabileresponsabile

Creaz. TeamCreaz. Teamoo

realiz. individualerealiz. individuale

Creaz. TeamCreaz. Teamoo

realiz. individualerealiz. individuale

RealizzazioneRealizzazioneRealizzazioneRealizzazione

TrofeoTrofeoQualitàQualitàTotaleTotale

TrofeoTrofeoQualitàQualitàTotaleTotale

IDEAIDEAIDEAIDEA

IDEAZIONEIDEAZIONEIDEAZIONEIDEAZIONE REALIZZAZIONEREALIZZAZIONEREALIZZAZIONEREALIZZAZIONE SELEZIONESELEZIONESELEZIONESELEZIONE

Elementi 118

GRATIFICAZIONE

Incoraggiare i contributi che accrescono la

qualità mediante adeguati riconoscimenti e premi

per i risultati raggiunti

Valutare periodicamente i vari fattori che

consentono di motivare il personale

Rapporti sindacali e contratti di lavoro in

funzione di capacità e di professionalità, nonchè

impegno per la retribuzione e per la carriera

Gratificazione economica e professionale Elemento Chiave

Elementi 120

SISTEMA DI VALUTAZIONE

Grado di raggiungimento degli obiettivi

+

Caratteristiche personali

+

Comportamento sul lavoro

Elementi 121

CARATTERISTICHE DEGLI OBIETTIVI AFFINCHÈ SI RIVELINO MOTIVANTI

• ambiziosi, ma commisurati alle capacità dei collaboratori

• quantitativi e quindi misurabili

• articolati nel tempo

Elementi 122

Concordare e riesaminare obiettivi individuali e di gruppo in modo coerente con le strategie ed i

piani dell’azienda

occorre una valutazione periodica degli obiettivi stessi, stimolando anche la stessa partecipazione del personale

piuttosto che assegnarli unilateralmente

Elementi 123

LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE

L’organizzzazione tiene in dovuta evidenza la soddisfazione e le

aspettative del personale e le misure interne che possono fornire indicazioni indirette su tale

soddisfazioneElemento

Chiave

Elementi 124

L’organizzazione dovrebbe:

– promuovere indagini sia tra il personale, sia nei gruppi di ascolto, sulla base di suggerimenti e revisioni

– individuare gli indicatori di ritorno fondamentali della motivazione e della soddisfazione dei dipendenti

Valutazione del modo con il quale il personale percepisce l’organizzazione

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Elemento Chiave

Elementi 125

• delega• coinvolgimento• sviluppo di carriera• attività di formazione e

aggiornamento• riconoscimenti• definizione e valutazione degli

obiettivi

...segue-percezione dell’organizzazione

• valori, missione, strategiavalori, missione, strategia• condizioni di assunzionecondizioni di assunzione• ambiente di lavoroambiente di lavoro• comunicazionecomunicazione• relazioni con il management, relazioni con il management,

colleghi, ecc.colleghi, ecc.• sicurezza e salutesicurezza e salute

LE AREE COINVOLTE SONO:LE AREE COINVOLTE SONO:

Elementi 126

• assenteismo

• malattie

• turn-over

• infortuni, incidenti

• altre eventuali attività sociali

• trend delle assunzioni

• lamentele

Valutazione di ulteriori informazioni da cui l’organizzazione può desumere il livello

di soddisfazione del personale

• partecipazione ai programmi partecipazione ai programmi

di miglioramentodi miglioramento

• coinvolgimento in sistemi di coinvolgimento in sistemi di

suggerimentisuggerimenti

• benefici misurabili del lavoro benefici misurabili del lavoro

di gruppodi gruppo

Le aree da evidenziare e misurare riguardano Le aree da evidenziare e misurare riguardano altri dati o misure obiettive:altri dati o misure obiettive:

Elementi 127












Elementi 131

I sistemi informativi e la comunicazione

L’insieme dei flussi informativi che attraversano l’organizzazione ed i suoi confini, collegando persone e posizioni,

nonché delle tecnologie e degli strumenti utilizzati per facilitare la comunicazione intra ed interorganizzativa e garantire la

necessaria fluidità del processo decisionali

Elementi 132

SISTEMA INFORMATIVOSISTEMA INFORMATIVO

fattifattioperazionioperazioni

InformazioniInformazioni

INPUT OUTPUT

Elemento Chiave

Elementi 133

I DATI del SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

• Le “prestazioni” attese per il prodoto o servizio (esigenze espresse od implicite)

• I requisiti derivanti da obblighi di legge o da regolamenti, da codici, da statuti od altro

• Dati, informazioni e quanto direttamente collegato ai

processi di comunicazione ed ai valori ed alla “cultura”

dell’azienda

• Dati di altre aziende analoghe o leaders in settori

similari

Elemento Chiave

Elementi 134

...segue I DATI del SISTEMA

INFORMATIVO AZIENDALE

• Dati ed informazioni sui fornitori

• Dati di soddisfazione del personale

• Dati relativi alla qualità erogata (misure interne) e

di quella percepita dal Cliente

• Sistemi indicatori dei livelli di prestazioni fornite

• Risultati di esercizio e dati di tipo economico

Elemento Chiave

Elementi 135

FUNZIONI DEL SISTEMA INFORMATIVO

supporto all’attività decisionale; agevolazione del coordinamento; trasmissione delle direttive per l’esecuzione di certi compiti; strumento per la circolazione delle informazioni tra gli organi della struttura e con l’esterno.

Elementi 136

SUB-FORNITORESUB-FORNITORECLIENTECLIENTE

FORNITOREFORNITORE

DOCUMENTI, DATI,ECC.DOCUMENTI, DATI,ECC.

I moderni sistemi informativi I moderni sistemi informativi che fanno ampio uso dell’IT, che fanno ampio uso dell’IT,

consentono di ricevere e consentono di ricevere e fornire informazioni, dati, fornire informazioni, dati,

documenti di ogni tipo e per documenti di ogni tipo e per ogni scopo dalle fatture, agli ogni scopo dalle fatture, agli

ordini, disegni, per via ordini, disegni, per via elettronica. elettronica.

Sistemi EDI (Electronic Data

Interchange)

Elementi 137

I canali di comunicazione

• Formali: definiti in sede di progettazione organizzativa, connettono le varie posizioni della struttura

• Informali: collegano le persone, anziché le posizioni e il loro utilizzo può essere tanto il frutto di una precisa volontà organizzativa, quanto il risultato dell'interazione tra i membri dell'organizzazione

Elementi 138

• Direttivi o top-down: paralleli alla catena di comando, nei quali l'informazione fluisce dall'alto verso il basso, prevalentemente sotto forma di ordini, istruzioni e comunicazioni alla struttura, anche con funzione di feedback

• Operativi: tagliano orizzontalmente od obliquamente la struttura organizzativa e sono quindi paralleli al flusso di lavoro (di coordinamento e di processo). La comunicazione laterale avviene fra colleghi di pari grado, nello stesso gruppo di lavoro e fra unità di pari livello organizzativo.

• Bottom-up: l'informazione fluisce dal basso verso l'alto sotto forma di reporting, resoconti e relazioni, ma anche suggerimenti, consigli, osservazioni.

I canali di comunicazioneElemento

Chiave

Elementi 139

Le tecnologie e altre risorse

• Sviluppare e proteggere le tecnologie che costituiscono la base dei propri prodotti, processi, sistemi

• Utilizzare al meglio le risorse immateriali

Elementi 140

I materiali, gli immobili, le attrezzature

– Miglioramento della catena logistica– Ottimizzazione delle giacenze di magazzino e

della rotazione dei materiali– Ottimizzazione dell’utilizzzo dei materiali e

dell’impatto ambientale– Tutela e riciclaggio delle risorse naturali non

rinnovabili– Minimizzazione degli sprechi

Elemento Chiave

Elementi 141

MIGLIORAMENTO DELLA CATENA LOGISTICA

AZIENDAAZIENDA

• Effettuare ordini aperti ai fornitori per ridurre i tempi di acquisto dei materiali;

• Utilizzare le tecniche del “Just in time”;

• Adottare un collegamento elettronico con clienti/fornitori (il sistema EDI);impiegare modelli di inventario ottimale;

• Monitorare in modo differenziato le giacenze di magazzino.

Elemento Chiave

Elementi 142

I fornitori come risorsa

• individuare le partnership strategiche e i fornitori chiave con lo scopo di sviluppare obiettivi e strategie comuni nel rispetto della cultura aziendale e degli obiettivi di ciascuno

• impostare i propri rapporti di partnership e quelli con i fornitori allo scopo di massimizzare il contributo e la capacità potenziali di ciascuno

• ridurre il numero di fornitori• impostare con i fornitori rapporti che siano vantaggiosi per entrambi• sviluppare, grazie alle sinergie di partnership, la qualità e l’innovazione • attivare canali di comunicazione bidirezionali fra i partners e con i

fornitori• sostenere, anche con azioni di sensibilizzazione, addestramento e

assistenza i fornitori per lo sviluppo di una capacità di gestione responsabile ed autonoma (per esempio a livello di garanzia della capacità di tutti i processi, in particolare quelli operativi)

• effettuare azioni di sensibilizzazione e sostegno verso fornitori e partner per lo sviluppo di piani di miglioramento continuo

• coinvolgere fornitori e partner in tutte le fasi di progettazione • condividere il knowhow sia a livello gestionale che tecnico• valutare, riconoscere e premiare equamente l’impegno e i risultati di tutti

Elemento Chiave

Elementi 143

• brevetti industriali, copyright, brevetti industriali, copyright, • marchi, concessioni, licenzemarchi, concessioni, licenze

• quote di mercato quote di mercato • competenze distintive, know howcompetenze distintive, know how

• misurabili oggettivamentemisurabili oggettivamente

• quantificabili mediante valutazione soggettivaquantificabili mediante valutazione soggettiva

Le risorse immaterialiLe risorse immateriali Elemento Chiave

Elementi 144

ELEMENTI IMMATERIALI DELL’ORGANIZZAZIONE

•cultura organizzativa

• potere organizzativo

• autorità

• leadership

Elemento Chiave

Elementi 145

CULTURA ORGANIZZATIVA

Insieme di valori, principi, significati condivisi dai membri di un’organizzazione, in quanto ritenuti alla base dei successi passati

e tuttora efficace strumento di guida dell’azione organizzativa verso il

raggiungimento degli obiettivi prefissati

Elemento Chiave

Elementi 147












Elementi 148

LEADERSHIP

capacità di influenzare, orientare, guidare le attività individuali e di gruppo verso la

definizione di obiettivi ed il loro conseguimento

Elemento Chiave

Elementi 149

MANAGER LEADER PENSA IN TERMINI DI LUNGO

PERIODO SA GUARDARE FUORI DELLA

PROPRIA UNITA’ (“GIOCA” A TESTA ALTA)

HA INFLUENZA BEN OLTRE LA SUA SFERA DI STRETTA COMPETENZA

ATTRIBUISCE LA MASSIMA IMPORTANZA AD ENTITA' IMMATERIALI ( ES. VALORI, MOTIVAZIONI, ISPIRAZIONE)

HA LA CAPACITA' DI CONCILIARE ESIGENZE FRA LORO CONTRAPPOSTE

E’ PORTATO ALL’INNOVAZIONE

PIANIFICA

ORGANIZZA

GUIDA (gestisce il personale,

dirige un progetto …)

CONTROLLA E

SUPERVISIONA

Elementi 152

STILE DI DIREZIONE

l’espressione dei principi e delle logiche cui sono ispirati i rapporti tra superiori e subordinati

in una organizzazione piramidale.Riguarda il comportamento tenuto nell’ambito

di un rapporto di dipendenza gerarchica

CENTRATO SUL CAPO

CENTRATO SUL SUBORDINATO

Stile autoritarioStile partecipativo Stile permissivo

Elementi 153

COMPORTAMENTI TIPICI DEL LEADER

1. Ispirare fiducia e saper essere un punto di riferimento,

2. Riuscire a trasmettere i propri valori,3. Assicurarsi che gli obiettivi siano chiari e

compresi da tutti,4. Saper cogliere e sviluppare le potenzialità

dei collaboratori,5. Saper motivare le persone,6. Stimolare il lavoro di gruppo,7. Stimolare al miglioramento.

Leader non si Leader non si nasce:nasce:

si tratta di si tratta di coltivare quelle coltivare quelle caratteristiche caratteristiche

che sono che sono favorevoli allo favorevoli allo sviluppo della sviluppo della

leadershipleadership

Elemento Chiave

Elementi 154

giudizi dei collaboratori

+

giudizio del dirigente “valutato”

giudizio complessivo formulato dal superiore

POSSIBILE METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA LEADERSHIP

Elementi 155












Elementi 1 Università di Pisa Facoltà di Ingegneria Corso di Gestione della Qualità Parte II...

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