“Educa&onal  Leadership  e  miglioramento  della  qualità  

dell’istruzione”  

Angelo  Pale*a  Alma  Mater  Studiorum,  Università  di  Bologna,  

Dipar0mento  di  Scienze  Aziendali  angelo.pale*a@unibo.it  

•  Sommario  – Obie<vi  delle  ricerca  – Aspe<  metodologici  – Risulta0  – Discussione  –  Implicazioni  per  le  poli0che  dell’istruzione    

Leadership  for  learning    I  dirigen0  scolas0ci  possono  rappresentare  la  figura  singolarmente  più  importante  all’interno  dei  sistemi  educa0vi  per  promuovere  il  miglioramento  scolas0co  e  l’efficacia  delle  scuole.          La  ques0one  non  è  se  i  dirigen0  scolas0ci  fanno  “la  differenza”,  ma  in  che  modo,  a*raverso  cioè  quali  pra0che  contribuiscono  a  sviluppare  ambien0  organizza0vi  e  professionali  efficaci  per  l’insegnamento  e  l’apprendimento  (capacity  building).    

 •  [Rosenholtz,  1985;  Hallinger  e  Murphy  1985)    •  [Mulford,  Silin,  2003;  Scheerens  et  al.  2007;  2012;  Halligher  &  Heck,  

1996;  2010;  Robinson,  Lloyd  &  Rowe  2008;  Supovitz,  2008;  Leithwood,  Harris  &  Hopkins  2008;  Day  et  al.  2009;  Hendriks  &  Steen  2012]  

Distributed  leadership  

•  Leadership  for  learning  è  un  approccio  condiviso  di  inter-­‐azione  con  gli  insegnan0  e  di  “distribuzione”  della  leadership  

•  In  cui  co-­‐agiscono  Transforma7onal  leadership  &  Instruc7onal  leadership    –  [Marks  &  Printy  2003;  Spillane  2006;  Heck  &  Halllinger,  2010;    Harris,  2014;  Neumerski,  2014)    

•  Diverso  dal  middle  management  

Il  proge9o  di  ricerca  Indire-­‐Unibo  con  le  scuole  VALES  

Il  Piano  di  Miglioramento  Le  praAche  di  miglioramento  L’organizzazione  per  il  miglioramento    •  Il  ruolo  del  dirigente  scolas0co  nella  costruzione  di  capacità  

organizza0ve  a  supporto  del  miglioramento  •  La  leadership  distribuita  e  condivisa:  l’impegno  dei  docen0  nei  

processi  di  miglioramento    •  Come  stanno  cambiando  le  pra0che  professionali  e  l’insegnamento  •  Lo  sviluppo  professionale  con0nuo  nella  prospe<va  del  

miglioramento  

Il  framework  teorico  –  modello  ad  effe<  indire<  

!

!!

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+!

+!

+!

+!

+!

+!+!

+!TRANSFORMARTIONAL!LEADESRHIP!!(DIRIGENTE)!

INSTRUCTIONAL!LEADESHIP!(INSEGNANTI)!

CAPACITA’!ORGANIZZATIVE!PER!IL!MIGLIORAMENTO!

CAMBIAMENTO!PRATICHE!PROFESSIONALI!

E!DIDATTICA!

AUTOEFFICACIA!DEGLI!INSEGNANTI!

CARATTERISTICHE!INDIVIDUALI!INSEGNANTI!

Apprendimenti degli studenti

Variabili  di  Contesto  socio  economico  culturale  (ESC)  

•  Predisposizione  dei  quesAonari  per  DS  e  per  DocenA    

•  Individuazione  delle  scuole  per  il  pre-­‐  test  degli  strumenA    

•  Somministrazione  del  quesAonario  

•  Analisi  dei  daA    

Indagine  quanAtaAva  

•  Predisposizione  degli  strumenA  per  l’indagine  qualitaAva:  focus  group  e  intervista  al  DS    

•  Individuazione  delle  scuole  in  cui  effe9uare  un’indagine  in  profondità  in  base  agli  esiA  dei  quesAonari  (successiva  all’analisi  dei  daA  della  ricerca  quanAtaAva)  

•  Focus  e  Interviste  nelle  scuole    •  Studi  di  caso  

Indagine  qualitaAva      

STRUMENTI  DELLA  RICERCA  

I  FASE:  INDAGINE  QUANTITATIVA  definizione  campione      

II  FASE:  INDAGINE  QUANTITATIVA  Somministrazione  quesAonario  

III  Fase:  INDAGINE  QUANTITATIVA  Analisi  dei  da0  

V  Fase:    FOLLOW  UP    E  RAPPORTO  FINALE    

DICEMBRE  2014  

GENNAIO  FEBBRAIO  2015  

 APRILE  2015  

ENTRO  METÀ    MAGGIO  2015  

Fasi  della  ricerca  

MARZO  2015  

IV  fase:  INDAGINE  QUALITATIVA        

Base  daA  

 v N.  285  scuole  coinvolte    in  Vales  (189  PON  -­‐96  Nord  )  =    23.856  docen7  di  ruolo  

v N.  4  scuole  (su  285)  coinvolte  nella  fase  di  pre-­‐test  

v 255  scuole  hanno  partecipato  alla  ricerca  (21.063  docen7  di  ruolo)  v   N.  10.447  risponden0  al  ques0onario  DocenA  (68,6%)  v N.  255  risponden0  al  ques0onario  DS  

                   

v  Un  campione  casuale  di  docen0  individuato  in  ogni  scuola    Per  garan0re  un  alto  numero  di  risposte  abbiamo  previsto  un  sovra-­‐

campionamento  del  30%  rispe*o  al  numero  di  docen0  individua0  nella  fase  di  pre-­‐test.      

 INDIRE  ha  provveduto  all’estrazione  del  campione  in  ogni  scuola  sulla  base  

dell’anagrafica  resa  disponibile  dal  MIUR  ed  ha  inviato  l’elenco  dei  docen0  estra<  nel  campione  ad  ogni  DS,  unitamente  alla  comunicazione  per  la  registrazione    al  sistema  

   

                   

   

 

Il  QuesAonario  insegnanA    

QuesAonario  insegnanA  

n.  32  domande  organizzate  in  sei  aree  d’indagine  :  1.   DaA  generali  (tra`  individuali)  2.   Convinzioni  e  comportamenA    3.   PdM  della  scuola    4.   Sviluppo  professionale  conAnuo    5.   La  leadership  del  DS  6.   Clima  scolasAco    

DocenA  per  Apologie  isAtuzionali  

1209  487  

5110  

1697  867  

251  794  

DocenA  per  Apologia  isAtuzionale  

La Sua scuola ha un piano di miglioramento?

Il punto di vista degli insegnanti

SI   8.602 82.6%

NO   229 2.2% No, e non stiamo sviluppando nessun piano 66 0.6%

Non ne sono a conoscenza 1.519 14.6%

Il  contenuto  del  PdM  

Leadership (1): “allineamento strategico” 1.  Rende  chiara  e  comprensibile  la  visione  di  sviluppo  della  scuola,  fornendo  un  senso  di  scopo  

comune  e  condiviso    2.  Si  impegna  affinche  le  risorse  a  disposizione  vengano  u0lizzate  in  modo  coerente  con  gli  obie<vi  

della  scuola    3.  Supporta  i  docen0  a  comprendere  la  relazione  tra  gli  obie<vi  della  scuola  e  le  indicazioni  

provenien0  dal  ministero    4.  Diffonde  la  leadership  tra  i  docen0,  valorizzando  le  competenze  e  le  capacita  di  coordinamento  

presen0  nella  scuola  in  modo  coerente  con  gli  obie<vi  persegui0    5.  Discute  gli  obie<vi  della  scuola  e  le  strategie  per  raggiungerli  con  i  docen0  negli  incontri  e  nelle  

riunioni    6.  Incoraggia  i  docen0  a  rifle*ere  se  gli  obie<vi  professionali  individuali  sono  coeren0  con  gli  

obie<vi  della  scuola  e  le  sue  priorita    7.  Presta  a*enzione  alle  opinioni  dei  docen0  rela0vamente  ai  problemi  che  s’incontrano  nel  

perseguimento  degli  obie<vi  dida<ci  8.  Aiuta  a  chiarare  il  significato  specifico  degli  obie<vi  della  scuola  in  termini  di  implicazioni  

pra0che  per  il  curriculum  e  la  dida<ca    9.  Si  impegna  a  orientare  i  docen0  verso  obie<vi  ambiziosi  di  miglioramento  degli  apprendimen0  

degli  studen0    10.  Si  impegna  affinche  le  classi,  i  dipar0men0  e  altri  gruppi  definiscano  obie<vi  di  miglioramento  

degli  apprendimen0  realis0ci  e  coeren0  con  la  visione  di  sviluppo  della  scuola    11.  Definisce  a<vita  di  formazione  per  i  docen0  che  siano  coeren0  con  gli  obie<vi  della  scuola    

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of

Items .980 11

!

Allineamento  strategico  (1):  confronto  tra  percezioni  dei  DS  e  degli  insegnan0  

!7,00000%

!6,00000%

!5,00000%

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0,00000%

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0% 50% 100% 150% 200% 250% 300%

leadership_01_D%

leadership_01%

Lineare%(leadership_01_D)%

Lineare%(leadership_01)%

Matrici  di  correlazione=  +  0.194**  

LEADERSHIP (2): “Guida dei processi di autovalutazione e miglioramento”

1.  Si  assicura  che  i  docen0  u0lizzino  i  risulta0  derivan0  dalla  autovalutazione  della  scuola  (sugli  apprendimen0  o  su  altri  ambi0)  per  programmare  le  a<vità  dida<che    

2.  Si  assicura  che  i  risulta0  dell’autovalutazione  siano  conosciu0  anche  al  di  fuori  del  Nucleo  Interno  di  Valutazione  e  diffusi  a  tu<  i  docen0    

3.  Si  impegna  a  indirizzare  l’a*enzione  dei  docen0  sugli  aspe<  cri0ci  dell’insegnamento  e  dell’apprendimento  evidenzia0  dall'autovalutazione    

4.  Valuta  il  grado  di  raggiungimento  degli  obie<vi  di  miglioramento  della  scuola,  u0lizzando  indicatori  ogge<vi  (es.  risulta0  di  prove  di  apprendimento,  ques0onari  standardizza0,  ecc.)    

5.  Incoraggia  regolarmente  i  docen0  a  valutare  i  progressi  verso  il  raggiungimento  degli  obie<vi  di  miglioramento    

6.  Ascolta  le  opinioni  e  presta  a*enzione  alle  problema0che  incontrate  dai  docen0  nell'a*uazione  delle  azioni  di  miglioramento    

7.  Supporta  i  gruppi  professionali  che  manifestano  carenze  nella  proge*azione/implementazione  delle  azioni  di  miglioramento    

8.  Si  preoccupa  che  il  punto  di  vista  delle  famiglie  sia  tenuto  in  considerazione  nei  processi  di  autovalutazione  e  miglioramento    

9.  Crea  opportunità  di  discussione  delle  nuove  idee  rilevan0  per  il  piano  di  miglioramento  scolas0co  e  possibilità  per  i  docen0  di  imparare  reciprocamente  

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Alpha N of

Items .976 9

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Guida  dei  processi  di  autovalutazione  e  miglioramento:  confronto  tra  percezioni  dei  DS  e  degli  insegnan0  

!6,00000%

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1,00000%

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0% 50% 100% 150% 200% 250% 300%

leadership_02_D%

leadership_02%

Lineare%(leadership_02_D)%

Lineare%(leadership_02)%

Matrici  di  correlazione  =  +  0.217**    

Instructional Leadership

•  Con  specifico  riguardo  al  Suo  coinvolgimento  dire9o  nei  processi  di  miglioramento,  quanto  tempo  ha  dedicato  mediamente  ad  ognuna  delle  seguenA  a`vita  durante  il  corrente  anno  scolasAco?  Mai  =>  Giornalmente  1.  Dimostrazione  di  pra0che  dida<che    2.  Dimostrazione  sull’u0lizzo  di  nuovi  contenu0  disciplinari    3.  Dimostrazione  sull'u0lizzo  di  tecnologie  digitali  a  supporto  della  dida<ca    4.  Osservazione  di  insegnan0  durante  le  a<vita  dida<che  e  feedback  agli  

stessi    5.  Mentoring  agli  insegnan0  neo  arriva0  in  questa  scuola    6.  Tutoraggio  agli  insegnan0  nell’anno  di  prova    7.  Condivisione  di  materiali  ed  esperienze  dida<che    8.  Coordinamento  della  programmazione  annuale    9.  Promozione  della  condivisione  dei  criteri  di  valutazione  all’interno  di  

ciascuna  disciplina    10.  Promozione  della  condivisione  dei  criteri  generali  di  valutazione  trasversali  

alle  discipline     Reliability Statistics

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.828 10 !

Cultura collaborativa

•  Questa  scuola  offre  possibilita  al  personale,  di  partecipare  a<vamente  alle  decisioni  della  scuola    

•  Questa  scuola  fornisce  opportunita  ai  genitori  o  tutori,  di  partecipare  a<vamente  alle  decisioni  della  scuola    

•  Questa  scuola  offre  agli  studen0  l'opportunita  di  partecipare  a<vamente  alle  decisioni  della  scuola    

•  Questa  scuola  ha  una  cultura  della  responsabilita  condivisa  per  le  ques0oni  scolas0che    

•  C'è  una  cultura  collabora0va  scolas0ca  cara*erizzata  da  sostegno  reciproco    

Clima orientato all’apprendimento

•  Gli  insegnan0  e  gli  studen0  in  questa  scuola  generalmente  vanno  d'accordo  tra  di  loro    

•  La  maggior  parte  degli  insegnan0  in  questa  scuola  crede  che  il  benessere  degli  studen0  sia  importante    

•  La  maggior  parte  degli  insegnan0  in  questa  scuola  è  interessata  a  cio  che  gli  studen0  hanno  da  dire    

•  Se  uno  studente  di  questa  scuola  ha  bisogno  di  assistenza  o  di  recuperare,  la  scuola  lo  supporta    

Auto-efficacia dell’insegnante

•  Portare  gli  studen0  a  credere  nelle  loro  capacità  di  raggiungere  buoni  risulta0    •  Aiutare  i  miei  studen0  ad  apprezzare  il  valore  dell’apprendimento    •  Elaborare  delle  buone  domande  da  so*oporre  ai  miei  studen0    •  Controllare  comportamen0  che  disturbano  la  lezione    •  Mo0vare  gli  studen0  che  dimostrano  scarso  interesse  per  l’a<vita  scolas0ca    •  Esplicitare  chiaramente  le  mie  aspe*a0ve  sui  comportamen0  degli  studen0    •  Aiutare  gli  studen0  a  pensare  in  modo  cri0co    •  Fare  in  modo  che  gli  studen0  rispe<no  i  regolamen0  scolas0ci    •  Far  stare  tranquilli  gli  studen0  che  disturbano  la  classe    •  U0lizzare  una  varieta  di  strategie  di  valutazione    •  Fornire  diversi  0pi  di  spiegazioni,  p.e.  quando  gli  studen0  non  capiscono    •  A*uare  strategie  dida<che  alterna0ve  nella  mia  classe    

Cambiamento delle pratiche professionali  In  quale  misura  i  processi  di  miglioramento  della  scuola  stanno  modificando  la  praAca  professionale  1.  Lavorare  sulla  proge*azione  per  migliorare  le  mie  pra0che  2.  Lavorare  con  I  colleghi  sulle  ques0oni  che  a*engono  il  curriculum  3.  Fornire  supporto  all’implementazione  di  specifiche  azioni  di  migliormento  4.  Documentare  le  normali  a<vità  5.  Condividere  con  I  colleghi  i  metodi  e  i  criteri  di  valutazione  6.  Promuovere  una  riflessione  condivisa  sugli  esi0  degli  apprendimen0  7.  Promuovere  il  coordinamento  dida<co  tra  I  diversi  livelli  della  scuola  8.  Promuovere  l’interdisciplinarità  9.  Promuovere  lo  scambio  di  buone  pra0che  10.  Lavorare  con  gli  studen0  su  ques0oni  legate  all’apprendimento..  11.  Fare  formazione  ai  colleghi  12.  Collaborare  con  I  membri  della  comunità  13.  Lavorare  in  rete  con  altre  scuole  14.  ….  

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.930 19 !

Cambiamento dell’insegnamento In  quale  misura  i  processi  di  miglioramento  all'interno  della  scuola  stanno  modificando  il  Suo  modo  di  insegnare  1.  U0lizzare  metodologie  dida<che  che  coinvolgono  gli  studen0  in  a<vita  di  

Problem  solving    2.  Project  work  3.  Coopera0ve  learning    4.  A<vità  laboratoriali    5.  U0lizzare  le  ICT  nella  dida<ca  quo0diana  (tablet,  LIM,  PC,  smartphone,  

pia*aforme  online,  ecc...)    6.  Lavorare  per  dipar0men0  disciplinari    

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.848 6 !

Metodologia  

•  Modello  ad  equazioni  stru*urali  (SEM)  per  ca*urare  gli  effe<  di  mediazione  rispe*o  alla  leadership  del  DS  

•  Verifica  di  tu<  i  modelli  di  misura  delle  singole  variabili  laten0  con  indici  di  fit  all’interno  dei  range  indica0  in  le*eratura  (CMIN/DF,  CFI,  RMSEA)  

Risulta0  della  sperimentazione  VALES  

Transformational leadership DS

Instruction leadership Docenti

Cultura collaborativa

Clima scolastico produttivo

Auto-efficacia docenti

Cambiamento pratiche professionali

Cambiamento dell’insegnamento

Tra<  individuali:  sesso  

.304

.064

.278

.115

.305

.393

.234 .267

.242

.260

0.31

.061 -.066

-.102

Conclusioni  •  Limi0    

–  Leadership  e  contesto  –  Sebbene  abbia  risposto  un  numero  elevato  di  docen0  scel0  casualmente  (quasi  il  69%),  ciò  non  esclude  fenomeni  di  autoselezione  

–  I  risulta0  possono  essere  considera0  rappresenta0vi  della  sperimentazione  Vales,  ma  non  lo  sono  rispe*o  alle  altre  scuole  

–  Il  follow-­‐up  dell’indagine  quan0ta0va  ha  previsto  approfondimen0  di  0po  qualita0vo  per  studiare  “il  come”  opera  la  leadership  per  il  miglioramento,  ma  ciò  è  avvenuto  rispe*o  ad  un  numero  limitato  di  scuole  

•  Sviluppi  futuri  –  Studiare  gli  effe<  indire<  della  leadership  scolas0ca  rispe*o  agli  apprendimen0  degli  studen0  

Alcune  implicazioni  di  poliAca  dell’istruzione  •  “Un  uomo  solo  al  comando”?  

–  Supportare  la  leadership  scolas0ca  a*raverso  il  riconoscimento  del  differente  impegno  degli  insegnan0  nei  processi  di  miglioramento  scolas0co  

•  Valutazione  dei  DS:  come  portare  alla  luce  la  differente  qualità  delle  pra0che  di  leadership  a  supporto  del  miglioramento  scolas0co?  E’  sufficiente  un  approccio  “end  of  pipe”?    –  Riconoscere  gli  effe<  indire<  della  leadership  del  DS  significa  prendere  a*o  che  i  risulta0  finali  potrebbero  non  rifle*ere  il  differenziale  di  qualità  delle  pra0che  di  leadership…  

Grazie  per  l’a:enzione  

Angelo  Pale*a  Alma  Mater  Studiorum,  Università  di  Bologna,  

Dipar0mento  di  Scienze  Aziendali  angelo.pale*a@unibo.it