Obietvi: Definire le modalità realizzaive atraverso cui atuare le

strategie di crescita; Indicare le strategie e i percorsi di crescita e sviluppo; Definire le strategie di oocalizzazione sul core business.

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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

CAP. 18La gestione strategica dei priocessi di sviluppio dell’impresa

Ecioniomia e Gestione delle Imprese

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Non correlata(conglomerazione)

3. Internazionalizzaz

ione

2. Diversificazione in nuovi business

1. Espansione dei business esisteni

Alternaive di crescita

Correlata (strategia orizzontale)

Integrazione vericale (espansione catena del

valore)

Mutameni nell’ampiezza prodoto-mercato e

nell’estensione geografica

LE OPZIONI STRATEGICHE DI SVILUPPO

3Ecioniomia e Gestione delle Imprese

Miodalità realizzatve delle strategie di crescitaEsistono diverse modalità: Crescita interna, Crescita esterna: acquisizione io fusione, Crescita ciontratuale.

• Si basa sulle capacità e sulle risorse disponibili in azienda• Crescita lenta• Possibile nascita di spin-of• Vincolo imprenditorialità interna (INTRAPRENEURSHIP)

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2. Crescita esterna

Tramite:

-ACQUISIZIONI: trasoerimento di proprietà di un’azienda verso il corrispetvo di un prezzo;

-FUSIONI: ossia incorporazione di un’impresa o consolidamento di 2 imprese mediante cosituzione di una nuova società.

Obiettiv1. Disponibilità di una marca conosciuta e apprezzata da una clientela

oedele;

2. Godimento di paricolari brevet dioendibili, autorizzazioni o concessioni;

3. Disponibilità di puni di oorza difcilmente imitabili, rispeto alla tecnologia, alle risorse umane, alla rete distribuiva, ecc.

3. Crescita contratuale

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Ossia crescita tramite oorme di collaborazione e cooperazione con terzi

VANTAGGI PERSEGUITI:

1. Acquisizione di economie di scala, apprendimento e altri vantaggi di costo legai a sinergie;

2. Accesso ad asset esclusivi

3. Riduzione dei rischi e condivisione di invesimeni finanziari

4. Unione delle oorze per provare a cambiare la strutura setoriale

Opziioni strategiche e perciorsi di sviluppio

Ecioniomia e Gestione delle Imprese 6

Hanno natura trasversale rispeto al ciclo di vita. Si possono individuare 3 principali strategie:

1. CRESCITA NEI BUSINESS ESISTENTI: Sviluppio iorizziontale,

Sviluppio vertcale.

rischi:- si preclude la possibilità di passare a nuovi clieni o oornitori quando le condizioni di mercato renderebbero conveniente oarlo;- innalza in modo rilevante il punto di break-even- rende costoso e problemaico l’abbandono di atvità che si avvicinano al declino (barriere all’uscita)

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2.DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS (io priodutva): [aggiunta di atvità a filiere difereni ]

La diversificazione può ofrire quatro diversi tpi di ecioniomie:­ Sinergie (risultai congiuni superiori rispeto ad atvità svolte

separatamente)

­ Ecioniomie di campio (risparmi di costo per uilizzo condiviso di risorse)­ Ecioniomie fnanziarie (sviluppo di un mercato finanziario interno)­ Riduziione del rischiio (perché si investe in setori difereni)

Business le cui rispetve catene del valiore sionio legate da ciorrispiondenze strategiche che hannio valenza ciompettva e creano le condizioni per otenere peroormance superiori per l’impresa che operi in quesi business

BUSINESS CORRELATIBUSINESS CORRELATI

BUSINESS NON CORRELATI

BUSINESS NON CORRELATI

Business che presentano catene del valiore tiotalmente sciollegate e prive di rappiort incriociat che possano portare sinergie e quindi che abbiano una valenza dal punto di vista compeiivo

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LA DIVERSIFICAZIONE | BUSINESS CORRELATI E NON CORRELATI

Opzioni strategiche di diversificazione

Diversifcaziione in business nion ciorrelat

Diversifcaziione in business ciorrelat

Frammentaziione del rischiio in aree d’afari completamente diverse e quindi infuenzate da oatori diversi

Creaziione di valiore per gli aziionist cion un’iotma scelta delle aree di atvità e una sapiente gesione di tut i business che compongono il portaooglio dell’impresa

Frammentaziione del rischiio in aree d’afari completamente diverse e quindi infuenzate da oatori diversi

Creaziione di valiore per gli aziionist cion un’iotma scelta delle aree di atvità e una sapiente gesione di tut i business che compongono il portaooglio dell’impresa

Potenziamento del valore per gli azionisi con lo sorutamento delle ciorrispiondenze strategiche ora i business: Trasoerimento di capacità e abilità ora i

business Condivisione di struture o risorse per

la riduzione dei cosi Adozione di un unico nome di marca Combinazione delle risorse per la

creazione di puni di oorza e di capacità nuove

Potenziamento del valore per gli azionisi con lo sorutamento delle ciorrispiondenze strategiche ora i business: Trasoerimento di capacità e abilità ora i

business Condivisione di struture o risorse per

la riduzione dei cosi Adozione di un unico nome di marca Combinazione delle risorse per la

creazione di puni di oorza e di capacità nuove

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LA DIVERSIFICAZIONE | ESEMPI DI AZIENDE DIVERSIFICATE

Televisori Videoregistratori Letori DVD Pc Console e sofware per Videogiochi Radio

Generatori di corrente Semicondutori Prodot di illuminazione Teleooni Eletrodomesici Servizi di consulenza…

Pc Hard disk drive Stampani e oax Televisori Letori DVD e MP3 Teleooni…

Bevande Prodot a base di late (gelato e

yogurt) Cibo per animali Piat proni Cioccolato e dolciumi Prodot oarmaceuici

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NIKE | IL SUCCESSO NELLE ADIACENZE – ESEMPIO: IL GOLF

Scarpe Beni di cionsumio Beni durevioli

Scarpe da Golo(1988)

Tiger Woods come tesimonial

(1996)

David Duval, Paul Lawriw ecc

Abbigliamento di Tiger Woods

(1996)

Altro abbigliamento

(1996)

Accessori: borse, occhiali da sole

Palle da Golo(1999)

Mazze da Golo con punta di oerro

(2000)

Mazze da Golo(200)

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NUOVI STEP LUNGO LA CATENA DEL VALORE

NUOVI BUSINESS

NUOVI PRODOTTINUOVI

SEGMENTI DI CLIENTELA

NUOVI CANALI

NUOVE AREE GEOGRAFICHE

Negiozi di fiotiografa

Mini-labioratiori Ordini per

Piosta

Phiotio CD (cion

sioftware)

Desktiop publishing

Ofiotio

Fiotiocamere digitali

Stampant da casa

GrafcaXeriox

Picciole imprese e studi priofessiionali

Mercat emergent

Alimentari/

DrugstioreRivenditiori macchine

fiotiografche

Labioratiori centralizzat

Euriopa

SISTEMA AGX PER LA

CATTURA DELLE IMMAGINI

Asia

Fuji

Hetwlet-Packard

Siony

LA SFIDA KODAK | LE MINACCE DERIVANTI DALLE ADIACENZE

Micriosiof

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• Perché le imprese della moda diversificano?• Per esempio Armani, Valenivo, Versace…..

operano nel setore dell’abbigliamento, prooumi, occhiali…..

Domande

14Ecioniomia e Gestione delle Imprese

Opziioni strategiche e perciorsi di sviluppio

3. ESPANSIONE INTERNAZIONALE:Il processo di internazionalizzazione può condurre a diversi orientameni

dell’impresa: Internaziionale: si caraterizza per lo sorutamento delle conoscenze e

delle capacità della casa madre ai fini della loro difusione nei vari Paesi del mondo.

Multnaziionale: mira a creare una oorte presenza locale cercando di rendersi sensibile e adatva alle diferenze nazionali.

Gliobale: afronta paesi difereni, un limitato ambito geografico sovrannazionale o l’intero mondo sviluppato, come se oossero un unico grande mercato indiferenziato. Le decisioni localizzaive sono finalizzate alla ricerca di economie di scala e di sorutamento di diferenziali locali di costo e di qualità.

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Internaziionale Multnaziionale Gliobale1. Missione Reddiività

(sopravvivenza)Accetazione locale

Legitmazione

2. Processi di: * definizione degli

obietvi

* meccanismi di comunicazione

* allocazione delle risorse

Top down

Gerarchici con casa madre

Opportunità e poliica invesimeni decisa dalla casa madre

Botom up (semiautonomia filiali)

Rappori tra casa madre e filiali

Autonomia di definizione e responsabilità locale su poliica d’invesimeni

Negoziai a tut i livelli

Vert e orizz ora casa madre e fil.

Proget d’allocazione delle risorse a livello globale

3. Definizione della strategia

Integrata a livello globale

Orientata alla specificità globale

Integrata a livello globale

4. Organizzazione Gerarchica, per divisioni e raggruppameni di prodot

Gerarchica, per area regionale ma con autonomia locale

Network organizzaivo

5. Cultura Paese originario Paese ospite Globale

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Esempi:

- IKEA impresa globale (presenza su tut i mercai che presentano un livello di sviluppo minimo e strategia veramente globale, cui corrisponde un posizionamento anch’esso globale)

-Carreoour impresa quasi globale (piccoli aggiustameni negli assorimeni dei prodot nei supermercai)

-Beneton impresa mulinazionale

17Ecioniomia e Gestione delle Imprese

Opziioni strategiche e perciorsi di sviluppioTipioliogie di internaziionalizzaziione:

Produzione all’estero:

Investimenti diretti all’estero:

NO

SI

NO

Operazioni commerciali senza investimenti diretti all’estero: -­ Esportazione­indiretta­-­ Esportazione­diretta­

Operazioni produttive senza investimenti diretti all’estero

-­ Licenze­o­contratti­di­fabbricazione­-­ Impianti­chiavi­in­mano­

SI

Operazioni commerciali con investimenti diretti all’estero:

-­ Rappresentanze­commerciali­-­ Centri­di­distribuzione/servizio­-­ Filiali­di­vendita­

Operazioni produttive con investimenti diretti all’estero:

-­ Assemblaggio­-­ Fabbricazione­­

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Fiorte investmentio all’esterioe fiorte cioiordinamentio delle

atvitàStrategia gliobale pura

Strategia multdiomestcaStrategia di espiortaziione

cion marketng decentralizzatio

Dispersione geografia Conientrazione geografia

elevato

basso

Cionfguraziione delle atvità

Cioiordinamentio delle atvità

Classificazione da parte di Porter delle strategia in base alla dispersione / concentrazione geografica delle atvità della catena del valore e al grado di

coordinamento

Strategie di fiocalizzaziione sul ciore business

19Ecioniomia e Gestione delle Imprese

Dovrebbero essere intraprese come opzioni strategiche di raforzamento o di assestamento dell’impresa. Tali strategie si sostanziano in priocessi di ristruturaziione (rightsizing) improntai a maggiore prudenza nella gesione delle risorse e alla dioesa delle posizioni occupate, rioocalizzando l’atvità sul core business.

CORPORATE RESTRUCTURING & DEVELOPMENT: una oorma di radicale intervento sulla strutura organizzaiva che punta a razionalizzare i setori di atvità di un gruppo diversificato generalmente di grandi dimensioni.

OUTSOURCING: ricerca sistemaica di occasioni di afdamento a terzi di processi in precedenza realizzai internamente. Può essere:

­ Ciompletio,­ Parziale.

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2005-2007: rifiocalizzaziione e internaziionalizzaziione

2005: le acquisiziione in Sliovacchia e Riomania e la cessiione di Terna - Nel oebbraio 2005 Enel acquista il 66% della società eletrica Sliovenské Elektràrne (SE), il maggior produtore di energia eletrica della Slovacchia e il secondo dell’Europa Centro-orientale, con una capacità di 7.000 megawat, pari a metà di quanto Enel ha dovuto cedere in Italia con le Genco. Si trata di una delle più grandi acquisizioni italiane all’estero, per un controvalore di 840 milioni di euro.Ad aprile vengono acquisite anche le società rumene Electrica Banat ed Electrica Diobriogea. Insieme rappresentano quasi il 20% del mercato della distribuzione e vendita di eletricità in Romania, con oltre 1 milione e 400 mila clieni, un numero totale simile a quello dei clieni che Enel ha ceduto in Italia alle ex municipalizzate per oavorire la liberalizzazione del mercato della distribuzione di energia eletrica.Tra maggio e setembre, come previsto dalla legge, Enel cede le quote nel capitale di Terna, un ato che garanisce la piena indipendenza della rete nazionale di trasmissione e l’assoluta imparzialità nell’accesso al mercato a tut gli operatori.Nello stesso anno Enel emete sul mercato iobbligaziioni per un valore di un miliardo di euro.2006: espansiione e crescita internaziionale – Nel 2006 viene finalizzato il closing per il 66% di Sliovenské Elektràrne, Enel si aggiudica la gara per la rete eletrica di Bucarest, acquisisce in Brasile 98 MW idroeletrici e raforza la propria presenza in Bulgaria, consolidando il controllo di Maritza East III.Nello stesso anno firma un accordo per la costruzione di nuovi impiani da ooni rinnovabili in Spagna per 850 milioni di euro e acquista in Texas un progeto eolico da 63 MW.In Russia viene conclusa l’acquisizione del 49,5% del trader russo RusEnergoSbyt (Res), e a novembre entra in ounzione il secondo impianto da 450 MW della centrale termoeletrica a ciclo combinato di San Pietroburgo.A dicembre viene completata l’uscita dal setore delle telecomunicazioni, con il trasoerimento del 26,1% del capitale di Weather, società che a sua volta possiede l’intero capitale di Wind. È l’atio defnitvio nella strategia di rifiocalizzaziione sul ciore business.

Cionclusiioni

21Ecioniomia e Gestione delle Imprese

La gestione strategica dell’impresa ha il ciompitio di defnire le iopziioni di sviluppio all’internio del principale priocessio strategicio aziendale rappresentatio dalla crescita. Le strategie di crescita sionio atuabili atraversio diverse miodalità realizzatve: crescita interna, esterna io per acciordi.

Piossionio essere identfcate tre fiondamentali strategie di crescita: Crescita nei business esistent, Diversifcaziione in nuiovi business ed Espansiione internaziionale. Ciascuna di esse si priopione specifci sciopi.

Una strategia che merita di essere tratata in maniera separata è quella di fiocalizzaziione sul ciore business. Si piossionio in partciolare distnguere il Ciorpiorate restructuring & develiopment e l’Outsiourcing.