ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE capitolo 1Caratteristiche del sistema impresaIl sistema impresa una combinazione di risorse e attivit che si viene formando nel tempo e in uno specifico ambiente . Limpresa unidentit che va compresa in relazione al suo contesto geografico e storico,dal quale condizionata e esercita la sua influenza.Limpresa un sistema cognitivo:apprende e matura progressivamente un certo grado di conoscenza che alla base del suo operare.Il sistema impresa anche un sistema complesso e gerarchico nel senso che i sottosistemi che la compongono ( e la rendono complessa ) sono in rapporto tra di loro.Gli elementi fondanti levoluzione del sistema impresaIl sistema impresa fonda la sua esistenza e il suo processo evolutivo su 2 elementi fondamentali : 1)Il proprio patrimonio genetico : Comprende gli aspetti che caratterizzano limpresa al momento del suo avvio e successivamente nei vari stadi del suo sviluppo. E costituito da componenti che evolvono nel tempo:a)la spinta imprenditorialeb)le risorse tangibili e non tangibili disponibilic)le relazioni che limpresa in grado di attivare al suo interno e con attori esterni2)il proprio progetto strategico : Articolato in 3 fondamentali contenuti: a)visione/missione che limpresa intende perseguire b)La traduzione di questa visione/missione in una strategia competitivad)il modello di generazione ,sviluppo e utilizzazione delle risorseIl patrimonio strategico e il progetto strategico sono interrelati. Le caratteristiche del secondo derivano dal modo in cui si configura il primo. Il patrimonio genetico alla base del percorso evolutivo che limpresa intraprende ;Il sistema impresa evolve attraverso lalternarsi di fasi di stabilit e di cambiamento. Lattivit imprenditoriale si esplica in azioni volte a dare al sistema impresa una struttura relativamente stabile rispetto al contesto in cui opera e in azioni innovative che determinano levoluzione di tale struttura.

La propriet auto poietica del sistema impresa e lo scambio con lambienteIl sistema impresa un sistema auto poietico. In quanto auto poietico limpresa ha 2 propriet apparentemente contrastanti: - aperta:poich scambia risorse con lambiente di cui parte- chiusa: poich in grado di mantenere la propria organizzazione stabile ,rendendola in qualche maniera impermeabile alle spinte provenienti dallesternoLa chiusura del sistema impresa non va intesa come isolamento poich interagisce con lesterno.Lazienda pone i propri confini ma sulla base delle proprie conoscenze. Per altro il confine non erige una barriera verso lesterno infatti non interrompe i suoi contatti con lesterno piuttosto distingue limpresa dallambiente in cui opera.Lo scambio con lambiente finalizzato ad acquisire le energie di cui limpresa ha bisogno nel processo di generazione delle proprie risorse.Gli obbiettivi del sistema impresaSono le persone e non le strutture che queste creano ad avere degli finalit e obbiettivi. Appare naturale Coloro che esercitano effettivamente lazione di governo del sistema impresa ne orientino i comportamenti nella direzione che soddisfa al meglio i loro specifici scopi.Per bisogna distinguere gli obbiettivi dellimpresa con quelli dei soggetti che in varia maniera sono coinvolti e detengono determinati interessi nel suo funzionamento ovvero gli stakeholders. Questi sono soggetti distinti dallimpresa verso la quale detengono degli interessi. I loro fini per non possono coincidere con quelli dellimpresa.La composizione degli obbiettivi dei vari soggetti coinvolti nellimpresa deve avvenire in funzione del mantenimento e anzi del rafforzamento delle condizioni che permettono allimpresa la soddisfazione nel lungo termine di quegli stessi obbiettivi.Le condizioni sono 3:-il raggiungimento dellequilibrio economico-l arricchimento del patrimonio delle risorse disponibili-il rafforzamento delle capacit di utilizzazione delle risorse disponiili Questi fattori non rappresentano solo le condizione che lazienda deve assolvere per poter soddisfare gli obbiettivi dei suoi stakeholders ma rappresentano anche il punto di riferimento per individuare concretamente lequilibrio tra i vari obbiettivi specifici.

Limpresa come sistema sostenibileLimpresa sostenibile un impresa che nellattuare il proprio modello di crescita riesce a soddisfare in maniera equilibrata gli obbiettivi di tutti i suoi stakeholders interni ed esterni. Limpresa sostenibile un impresa responsabile che riguarda innanzitutto la dimensione interna dellazienda ,e in particolare:la gestione delle risorse umane,la salute e la sicurezza nel lavoro,ladattamento del lavoro alle trasformazioni dei settori o delle grandi aziende,la riduzione dei consumi delle risorse naturali e dellimpatto delle attivit produttive sullambiente.Attraverso un insieme di scelte strategiche e di comportamenti operativi,essa evolve rispettando nel tempo 3 condizioni coesistenti:-La creazione,in condizioni di equilibrio finanziario,di valore economico adeguato rispetto al valore di rischi assunti;- lottimizzazione dellimpatto ecologico delle scelte aziendali,in particolare quelle relative agli investimenti strutturali,ai processi produttivi,allutilizzazione dei materiali che pi direttamente possono incidere sullequilibrio dellambiente circostante.-la soddisfazione di tutti gli attori socialIn questa visione di sostenibilit i campi di intervento del CSR manager(che sono specifici per ogni settore aziendale) sono:1)qualit del lavoro e benessere dei lavoratori2)corporate governante3)ottimizzazione ambientale delle procedure e dei processi produttivi4)gestione delle relazioni con le rappresentanze degli interessi collettivi e con la comunit5)gestione delle relazioni con i partner di filiera6)verifica della sostenibilit ambientale e sociale degli investimenti7)raccolta ,elaborazione dei dati per la misurazione dei risultati raggiunti dallazienda rispetto agli obbiettivi si sostenibilitLa politica della sostenibilit possono influenzare positivamente il valore economico dellimpresa,ovvero:a)gestione e controllo dei rischib)costo del capitalec)riduzione dei costi di gestioned)produttivite)rafforzamento del marchiof)sviluppo di capitale relazionaleg)aumento del fatturato

Il global compact :limpegno delle istituzioni a livello mondiale a promuovere lo sviluppo dei principi di sostenibilit ha avuto il suo impulso con il global compact con Kofi Annan nel 2000. Il global compact(10 principi) intende promuovere una cittadinanza delle imprese responsabili.Il global reporting iniziative: Per favorire leffettiva applicazione dei principi di sostenibilit stato essenziale lo sviluppo di una metrica standard che permettesse la misurazione del grado di raggiungimento degli obbiettivi di sostenibilit da parte delle imprese.Oggi il sistema pi diffuso il GRI.Il GRI fornisce una struttura di indicatori ,ovviamente distinti nei 3 settori economica,ambientale e sociale.Accanto agli indicatori (core) sono previsti alcuni additional relativi a situazioni emergenti o che potrebbero non essere rilevanti.Lazienda sceglie su quali tematiche intende offrire informazioni relative al suo profilo e alle modalit di gestione e quali indicatori di performance economica ,ambientale,sociale misurare.Nellimpostazione della GRI attribuito particolare rilievo allo stakeholder engagement,inteso come limpegno dellimpresa nel coinvolgere i vari stakeholders nelattuazione degli obbiettivi di sostenibilit.

LAMBIENTE RILEVANTE PER LIMPRESALevoluzione del sistema impresa caratterizzata dal particolare modo in cui esso stabilisce relazioni con lambiente. Lambiente costituito da : 1)un insieme di attori :sistemi pi o meno complessi che perseguono determinati obbiettivi2)Un insieme di condizioni: che sono la risultante diretta o indiretta dei comportamenti degli attori e di fattori pi generaliAbbiamo 3 livelli di ambienti ovvero esteso,competitivo e competitivo specifico del business.Ambiente esteso: comprende linsieme di condizioni e di soggetti che caratterizzano la realt pi ampia di cui limpresa parte. Ha confini molto ampi e difficilmente determinabili. Ambiente competitivo: costituito dagli attori e dalle condizioni che pi direttamente influenzano il comportamento strategico e operativo dellimpresa.Ambiente competitivo specifico del business:comprende linsieme di fattori dellambiente competitivo pi direttamente rilevanti per una determinata area di business in cui limpresa impegnata

Lambiente esteso Gli attori e le condizioni che compongono lambiente esteso possono essere raggruppate in alcune categorie generali.Per quanto riguarda gli attori si distinguono 8 categorie :acquirenti,concorrenti,fornitori,distributori,investitori,autorit pubbliche,forza sociali,attori non economici rilevanti.Questi attori possono essere suddivisi in 2 gruppi:-attori con i quali limpresa ha un interazione prevalentemente passiva- attori con i quali limpresa ha un interazione sia attiva che passiva nel senso che il suo comportamento influenza tali attori essendone per a sua volta influenzatoL a prima tipologia di attori collocata nellambiente esteso mentre i secondi fanno parte dellambiente competitivo o quello specifico del business.Invece per quanto riguarda le condizioni che caratterizzan un determinato ambiente possono essere raggruppate in 4 categorie generali: Condizione economica Condizione tecnologica Condizione politico istituzionale Condizione socio culturaleLe condizioni determinano il quadro di riferimento entro cui essa orienta il suo sviluppo di lungo periodo.

Lambiente nella considerazione soggettiva dellimpresaLazienda non ha relazioni con tutto lambiente .Infatti lazienda opera una riduzione selettiva finalizzata da un lato a ridurre la complessit del sistema esterno e dallaltro ad attivare i canali per lacquisiszione di risorse.La percezione soggettiva attraverso cui lazienda definisce il proprio ambiente si articola attraverso la definizione di 2 aspetti: linsieme di attori e di condizioni che limpresa considera effettivamente nel momento in cui decide di attuare una certa azione le modalit attraverso cui lazienda si propone di influenzare tali attori e condizioniIl cambiamento dellimpresa non dunque determinato dallambiente esterno ma dal modo con cui essa coglie gli stimoli provenienti dallambiente stesso. Quindi fondamentale che ci sia una compatibilit tra ambiente e impresa in modo tale che limpresa possa cogliere al meglio gli stimoli derivanti dallambiente che serviranno alla sua evoluzione.Levoluzione dellimpresa determinata dalla capacit di produrre questa compatibilit.Non per solo una questione di capacit ma anche di volont:lazienda infatti decide quali porzioni dellambiente in cui inserita vuole attivare.Rispetto agli stimoli esterni lazienda dotata si 2 tipi di sensibilit:-1 di tipo automatico e permette di captare i segnali in modo involontario -Laltra di tipo volontario e deriva dalla deliberata attuazione di strategie volte a produrre informazioni sullesterno.Il fatto che sia limpresa a scegliere quale sia la porzione di ambiente in cui operare non implica che essa individui tutte le condizioni e gli attori che in effetti coincidono sulle sue opportunit di sviluppo. Essa pu avere una percezione parziale o addirittura errata delle condizioni del contesto in cui decide di operare.Nel medio - lungo termine queste decisioni potranno gravare sullo sviluppo dellazienda e creare difficolt pi o meno serie.La rilevanza dellambiente per limpresaDal punto di vista dellimpresa lambiente rilevante per 2 determinate ragioni: per linsieme degli attori e delle condizioni che lo caratterizzano e che determinano le potenzialit per limpresa di realizzare i propri obbiettivi per le energie che esso rende potenzialmente disponibili allimpresa e che questa pu acquisire per mantenere il proprio processo evolutivoLa percezione che limpresa ha dellambiente si articola su 2 livelli: quello delle condizioni competitive e delle energie acquisibili.I due piani non sono separati ma estremamente connessi. La qualit dellambiente in cui lazienda agisce dipende dalle energie che essa pu acquisire.Levoluzione dellimpresa quindi una conseguenza della capacit della stessa di capite se lambiente in cui sta operando fornisce le energie favorevoli adatte per il suo sviluppo.In questottica,quindi,pi un ambiente complesso e pi lazienda potr ampliare le proprie conoscenze costringendola ad affrontare problematiche sempre differenti.Per operare in un ambiente complesso per lazienda deve innanzitutto essere in grado di percepire questa complessit,comprendendo i fattori che ne sono allorigine. In secondo luogo deve essere in grado di fronteggiarla.LAMBIENTE COMPETITIVOLambiente competitivo,come detto in precedenza, costituito dallinsieme di attori con i quali essa stabilisce sia interazioni attive che passive.Le interazione tra limpresa e gli altri attori dellambiente competitivo possono avere natura molto diversa in relazione a due variabili essenziali: la ripetitivit il grado di conflittualitLe interazioni possono o essere ripetute nel tempo o possono essere casuali. Inoltre possono essere competitive,quando gli attori coinvolti sono in una posizione conflittuale oppure cooperative quando gli attori collaborano per raggiungere degli obbiettivi comuni.Le interazioni tra gli attori possono cambiare nel tempo.Esistono 7 tipologie di forze competitive: lintensit della concorrenza nel settore la minaccia di nuovi entranti nel settore la competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione il potere contrattuale dei fornitori il poter contrattuale degli acquirenti lintensit e il segno dellintervento di vari stakeholders esterni il grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale

Lintensit della competizione diretta tra le imprese gi insediateIl grado di concentrazioneIl primo aspetto che determina il grado di competizione la concentrazione presente in un settore.Esistono due tipologie di concentrazione: 1)assoluta 2)relativa1)La prima individua il numero di imprese che spiegano una determinata percentuale del valore totale del parametro di misurazione. Ovvero valuta la quota di mercato in percentuale delle varie imprese,dalla pi grande alla pi piccola.2)La seconda fa riferimento alle dimensioni relative delle imprese nel settore ,considera,cio la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medioLimpresa che, svolgendo la sua propria attivit in un determinato settore, possiede una quota di maggioranza rispetto a tutte le altre imprese raggiunge una posizione di dominio assoluto.Il livello della domanda rispetto allofferta e le barriere duscitaLintensit della competitivit in un settore influenzata anche dal rapporto esistente tra la dimensione della domanda e la dimensione dellofferta.Nel caso in cui la seconda sia maggiore della prima ogni impresa deve attuare strategie atte a evitare la riduzione del proprio volume di vendite.Per un azienda anche importante considerare il differenziale tra i rispettivi tassi di crescita.Quanto minore lincremento del tasso della domanda complessiva rispetto allincremento dellofferta,tanto intensa tende a divenire la competitivit tra le imprese del settore.Nei settori denominati maturi,cio ad uno stadio avanzato del loro ciclo di vita,si manifestano dinamiche fortemente competitive che durano fino al momento in cui non si determina unadeguata contrazione dellofferta complessivaLe barriere duscita: Sono ostacoli di natura strutturale che rallentano o addirittura impediscono luscita dal settore anche alle imprese disposte in tal senso,e quindi la riduzione della offerta complessiva.Barriere alluscita: Lintervento di attori istituzionale. Il soggetto pubblico o altri stakeholders esterni sono generalmente interessati alla presenza dellimpresa nel settore esercitando cos pressione per far in modo che non esca dal settore stesso Il livello di interrelazioni produttive,commerciali o strategiche con altri business in cui limpresa impegnata Lazione di forze interne allimpresa. Luscita dal settore pu essere osteggiata da questi soggetti che da tale uscita vedrebbero il loro ruolo nellimpresa ridimensionarsi.

La struttura di costo delle impreseNel caso in cui i costi fissi rappresentato la componente prevalente dei costi totali e si manifesta un eccesso dellofferta totale rispetto alla domanda ,ciascuna impresa naturalmente spinta a ridurre il prezzo di vendita del proprio prodotto,al fine di evitare la riduzione della propria quota di mercato e quindi del proprio volume di produzione.La spiegazione di questo meccanismo insita nel break ever point(punto di equilibrio economico).Per limpresa molto importante evitare la riduzione della propria quota di domanda;a tal fine trova accettabile la riduzione del prezzo di vendita.Invece nel caso in cui i costi fissi sono variabili ,limpresa pu sostenere meglio la riduzione della produzione,soprattutto se riesce a mantenere stabile il prezzo.Il grado di differenzazione del prodotto /servizioLintensit della concorrenza correlata in senso inverso con il grado di differenzazione che caratterizza i prodotti offerti nel settore. Prodotti tra loro concorrenti poco o affatto differenziati sono considerati perfetti sostituti e quindi scelti solo in base al loro prezzo.La possibilit di differenziare il prodotto permette allimpresa di acquisire una posizione dominante o addirittura quasi un monopolio.Il ruolo che la differenzazione svolge per governare la concorrenza nel settore deve essere considerato on attenzione .Infatti lazienda grazie alla differenzazione in grado di evitare il confronto sul prezzo con gli altri operatori del settore. Non per detto che una differenzazione porti ad un effetto netto positivo della redditivit.La modalit in cui si manifesta lintensit della concorrenzaLintensit della concorrenza in un determinato settore in una certa fase storica pu essere valutata dai comportamenti delle imprese,soprattutto da quelle che occupano una posizione di leadership.1. Il primo comportamento dato dalla determinazione del prezzo .Un continuo cambiamento dei prezzi indica una concorrenza piuttosto effervescente.2. Il ripetuto lancio di nuovi prodotti o di significative innovazioni costituisce una politica fortemente competitiva e solitamente questo porta ad una ampia gamma di prodotti .3. Una terza modalit di confronto la comunicazione. Lincremento degli investimenti nelle comunicazioni sono indici di una forte concorrenza. Con le campagne pubblicitarie le imprese cercano di differenziare il proprio prodotto dagli altri cercando cos di dargli una propria identit.4. Lultima modalit facilitare laccessibilit ai propri prodotti

La minaccia di nuovi entrantiUn altro fattore che influenza direttamente la competitivit in un settore rappresentata dalla pressione delle imprese che non fanno parte del settore stesso.Lintervento di un nuovo operatore pu essere determinato da varie cause come ad esempio una innovazione tecnologica che provoca un drastico cambiamento nel processo di produzione.Effetti della pressione competitiva: gli effetti causati dalla minaccia di nuovi entranti possono essere tanti e diversificati: Pu manifestarsi nel senso che le imprese del settore cambiano le proprie strategie che adotterebbero se non vi fossero dei nuovi concorrenti potenziali. Un esempio potrebbe essere labbassamento dei prezzi di vendita al fine di ridurre la convenienza per le altre imprese.Va osservato che gli eventuali nuovi entranti assumono una posizione per certi versi analoga a quella degli altri concorrenti gi nel settore.Le imprese (soprattutto le imprese dominanti denominate incumbement) quando si presenta la minaccia di nuovi entranti attuano delle azioni che ostacolano gli aspiranti impresari.In questo caso limpatto sulle condizioni sul settore dipende dal modo in cui tale entrata posta in essere. Abbiamo due alternative: La creazione di una nuova attivit produttiva Lacquisizione di un azienda gi operanteNel primo caso lentrata determina un incremento della pressione competitiva nel settore,per il semplice fatto che ne aumenta lofferta complessiva.Mentre il cambiamento del controllo proprietario in un azienda non crea un aumento della pressione settoriale per potrebbe portare a lungo periodo ad un intensificazione della competitivit dellazienda stessa causata da una direzione pi aggressiva verso gli altri operatori del settore.Le barriere allentrataLa probabilit di entrata da parte di una nuova impresa influenzata dalle barriere dentrata esistenti nel settore.Le barriere riducono la convenienza per eventuali imprese ad avviare la propria presenza nel settore ,oppure pongono i nuovi entrati ,almeno nelle fasi iniziali,in una posizione di maggiore debolezza rispetto agli operatori gi consolidati.Possiamo distinguere le barriere dentrata in 3 categorie:1. Barriere istituzionali2. Barriere strutturali3. Barriere strategicheLe prime sono determinate dalla legge. Esse impediscono in maniera assoluta o vincolano a determinate condizioni e procedure lentrata di un nuovo operatore nel settore.Le seconde derivano da elementi che caratterizzano il settore e lequilibrio esistente tra gli attori che ne fanno parte. Le barriere strategicheQuesta terza categoria comprende le azioni che gli incumbement attuano o minacciano di attuare con lobbiettivo esplicito di scoraggiare lentrata dei concorrenti potenziali , o comunque di renderla particolarmente costosa.Per esercitare effettivamente questa azione di deterrenza ,la barriera strategica deve essere percepita come credibile.Per gli incumbement per questa strategia deve essere conveniente sia dal punto di vista economico che strategico.La convenienza economica dipende dal rapporto tra i costi diretti e indiretti richiesti dallinnalzamento della barriera strategica e i guadagni prodotti dal mantenimento dello status quo nel proprio settore.La convenienza economica strettamente legata alla dimensione temporale della barriera strategica.Essa dipende dalla durata del periodo in cui lincumbement deve attuare la strategia aggressiva,relativamente al periodo di tempo in cui nel settore non si manifesteranno nuove minacce dentrata.Esprimiamo la convenienza economica con questa equazione : pag 30La convenienza strategica pu avere diverse possibili spiegazioni :1. Contenere il rischio dellintensificarsi della concorrenza nella prospettiva di un atteso rallentamento strutturale della domanda2. Evitare listaurarsi di interrelazioni con concorrenti con cui ci si confronta gi in altri settori3. Mantenere il maggior controllo possibile in un settore ad alto potenziale di sviluppo e innovazione 4. Controllare lintensificarsi della competizione in un settore rilevante per il proprio sviluppoIn gran parte dei casi la convenienza strategica risulta essere una valutazione soggettiva dellincumbement che intende elevare la barriera allentrata.IL secondo elemento che determina la credibilit di una strategia aggressiva la sua sostenibilit per colui che la pone in essere. Si tratta in primo luogo della disponibilit di risorse finanziarie adeguate a sostenere gli investimenti richiesti dallinnalzamento delle barriere .Il costo delle fonti impiegate a tal fine una componente di quei costi da cui dipende la convenienza della strategia aggressiva.La sostenibilit finanziaria deve essere valutata sia in maniera assoluta che in maniera relativa.

La concorrenza dei prodotti o dei servizi sostitutiviI prodotti o i servizi sostitutivi,pur avendo caratteristiche merceologicamente diverse dai prodotti o servizi concorrenti nel settore in questione, assolvono una funzione duso analoga a quella di questultimi.Date queste caratteristiche evidente che i prodotti o i servizi sostitutivi esercitano potenzialmente una significativa pressione competitiva nei confronti dei prodotti o dei servizi che possono sostituire,pur non appartenendo allo stesso settore.Come per i concorrenti potenziali, anche nei confronti dei beni sostitutivi le imprese possono adottare misure volte a diminuire la pressione competitiva:1. Miglioramento del rapporto valore/prezzo del prodotto rispetto a quello dei beni sostitutivi.2. Riposizionamento del prodotto3. Rafforzamento della comunicazione delle qualit della categoria di prodotto rispetto ad altre categorie alternative4. Avvicinamento allacquirente finale e rafforzamento del sistema distributivo

Il potere contrattuale dei fornitori sugli acquirentiLe condizioni del settore sono influenzate anche dalle caratteristiche del sistema dei fornitori e da quello degli acquirenti. Questultimi esercitano una pressione competitiva verticale sulle imprese del settore.Quanto pi i fornitori hanno il controllo della relazione con limpresa cliente ,tanto pi tenderanno a creare contratti favorevoli per loro stessi.Il potere negoziale verso i fornitori e verso gli acquirentiPer capire al meglio la competitivit presente in un determinato settore bisogna anche considerare il potere negoziale che il sistema dei fornitori e quello dei clienti hanno verso linsieme delle imprese che ne fanno parte.La distribuzione del potere negoziale tra le due controparti di una transazione dipende dal rispettivo potere contrattuale relativo.Potere contrattuale relativo: determinato dalla capacit di una parte di rinunciare alla transazione con laltra parte .La capacit di rinunciare alla transazione legata ai costi che ne derivano sia direttamente che indirettamente.Il potere contrattuale dipende non solo dalla effettiva capacit di rinunciare alla transazione rispetto a quanto possa fare la controparte, ma soprattutto della considerazione che una parte ha della capacit e volont dellaltra di abbandonare la transazione,rispetto alla propria

Lintensit e il segno dellazione degli stakeholders esterniAbbiamo 4 tipi di stakeholders esterni allimpresa hanno rilievo direttamente sullandamento dellambiente competitivo:1. Autorit politiche e amministrative che governano il territorio in cui sono localizzate2. Le autorit pubbliche di regolamentazione che intervengono solo in determinati casi in cui necessaria una vigilanza pubblica pi diretta e continuativa appare necessaria per ragioni diverse3. Le associazioni di rappresentanza come le associazioni sindacali4. Gli organismi della societ civile come le associazioni dei consumatori oppure le associazioni per la protezione dellambiente etc.Integrazione di imprese complementari rispetto alla domandaIn un numero crescente di mercati , il successo dell offerta di un impresa determinata dal modo in cui integrata con quella di altri attori che svolgono una attivit complementare ad essa.Questo quello che succede nel turismo. Infatti il sistema turistico finalizzato a soddisfare una domanda che un singolo impresario turistico non potrebbe mai realizzare.Per questo motivo avviene unintegrazione di imprese complementari che hanno un fine comune,ovvero creare un offerta che possa soddisfare al meglio le richieste dei clienti.Il raggruppamento strategicoIl raggruppamento strategico quellinsieme di imprese che operano in un determinato settore e adottano strategie simili disponendo di un simile patrimonio di risorse.Limpresa tiene conto delle forze competitive che caratterizzano il proprio raggruppamento strategico.I raggruppamenti strategici possono essere mappati. Un metodo di raggruppamento stato proposto da Igor Ansoff che utilizza due variabili:1. Il prodotto venduto2. Il mercato in cui questo viene vendutoUn'altra modalit di raggruppamento, proposta da Derek Abbel, badato sulla configurazione di 5 variabili:1. I gruppi di clienti2. Le funzioni duso del prodotto/servizio offerto3. Le tecnologie utilizzate4. Lestensione geografica5. Lampiezza verticale delle attivit svolte

RISORSE E COMPETENZE DISTINTIVE NEL SISTEMA IMPRESE capitolo 2Le imprese possono essere distinte in base alla rispettiva dotazione di risorse. Questa distinzione definita resource based.Lapproccio resource based considera le risorse la base essenziale dellevoluzione e del successo dellimpresa in cui lambiente rimane rilevante come fonte da cui attingere tali risorse.Lapproccio resource based coerente con lidea dellimpresa come sistema auto poietico cio levoluzione dellimpresa basata sul suo patrimonio di risorse.;daltro canto lobbiettivo delle imprese moltiplicare questo patrimonio al fine di uno sviluppo aziendale.Il patrimonio di risorse ha capacit auto generativa consistente nel potenziale di generazione di nuove risorse e opportunit di evoluzione insito in tale patrimonio.

RISORSE TANGIBILI E INTANGIBILILe risorse sono generalmente suddivise in tangibili e intangibili. le prime hanno un riscontro quantitativo nella situazione patrimoniale dellazienda. Anche le risorse intangibili possono essere valorizzate in maniera oggettiva nel bilancio dellazienda.Diversi autori distinguono le risorse umane dalle risorse tangibili e da quelle intangibili,considerandole come una terza categoria a se stante.Le risorse intangibili : si manifestano in 2 aree fondamentali della gestione aziendale: Il mercato: come ad esempio limmagine lidentit percepita e la reputazione dellazienda e della sua offerta;la fedelt dei clienti e le relazioni consolidate con gli stessi. Il sistema aziendale:es lattitudine allinnovazione;laccesso alle informazioni;la relazione con gli stakeholders esterni;la forza e il radicamento dei valori aziendali;la motivazione e la professionalit delle forze umane etcLe risorse intangibili sono difficilmente esprimibili in termini quantitativi ma sono estremamente importanti per lo sviluppo dellimpresa stessa.Le risorse di tipo intangibile servono per aumentare il valore prodotto da processi operativi attuati dellimpresa, rendendo pi efficace lutilizzazione delle risorse tangibili.I benefici prodotti dalle risorse intangibili sono: Maggiore coerenza dei processi produttivi con le condizioni interne ed esterne che caratterizzano limpresa Maggiore valore intrinseco dellofferta Maggiore accesso alle risorse necessarie per la realizzazione dei processi produttivi Maggiore connessione tra i processi produttivi interni allimpresaLinsieme delle risorse intangibili che spiegano un valore dellimpresa superiore a quello corrispondente al capitale finanziario pu essere indicato con il termine di capitale intellettuale dellazienda.Il capitale intellettuale si divide a sua volta in capitale umano e capitale strutturale. Il primo comprende linsieme di competenze detenute dalle persone mentre il secondo costituito dallinsieme di elementi su cui limpresa pu contare e dal cosiddetto capitale organizzativo.

Il capitale socialeIl capitale sociale consiste nellinsieme delle relazioni esterne che limpresa attiva,grazie alla propria connessione con i sistemi che costituiscono il suo ambiente di appartenenza. Le relazioni sono molto importanti perch sono la modalit di accesso potenziale a risorse esterne utili al processo auto poietico dellimpresa.Le propriet delle risorse intangibiliLe risorse intangibili godono di alcune propriet rilevanti. Ad esempio sono sedimentabili allinterno dellorganizzazione come risultato di un processo di accumulazione.Le risorse intangibili hanno natura imperfettamente mobile. La sedimentabilit e la imperfetta mobilit delle risorse intangibili si sintetizzano nel fatto che il patrimonio delle risorse intangibili pu essere difficilmente e comunque limitatamente sviluppato attraverso acquisizione o limitazione allesterno.Quindi il processo di creazione del patrimonio di risorse intangibili molto lento e impossibile da pianificare ex ante.Le risorse intangibili inoltre sono deperibili. Possono divenire obsolete a causa di cambiamenti delle condizioni ambientali e possono consumarsi durante lutilizzazione (come pu accadere alla professionalit del personale se non continuamente rinnovata)Le risorse intangibili sono anche flessibili. Infatti sono trasferibili allinterno dellorganizzazione che le possiede e utilizzabili in contesti ambientali e competitivi che li possiede.

Conoscenza e fiducia delle risorse aziendaliCi sono due risorse intangibili che sono veramente importanti : la conoscenza e la fiducia.La conoscenza linsieme dei di schemi cognitivi sufficientemente stabili e diffusi allinterno dellimpresa. Questi sistemi cognitivi sono alla base dei comportamenti aziendali, in particolare nel modo in cui sono utilizzate le risorse disponibili e del processo di accumulazione del patrimonio di risorse.La fiducia invece rappresenta linsieme degli schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno una rappresentazione allimpresa definita stabile.Questi due tipi di risorsa sono strettamente connessi :per sviluppare conoscenza interna necessario poter disporre della fiducia di diversi soggetti che determinano o facilitano il crearsi delle condizioni per lo sviluppo della conoscenza.Inoltre laccrescimento della conoscenza interna aumenta la fiducia degli stakeholders sul valore e sulle potenzialit della azienda.La conoscenza di cui lazienda dispone il fattore che le permette di individuare ,valutare e acquisire al proprio interno le risorse aziendali,e di coordinarle e valorizzarle in relazione al raggiungimento dei suoi obbiettivi.Mentre la fiducia di cui lazienda gode presso i soggetti esterni la condizione essenziale che le permette di instaurare relazioni con esterni da cui poi acquisir le risorse.Dunque il potenziale duso e il valore di una risorsa consistono nella conoscenza e nella fiducia che quella risorsa produce a favore dellimpresa.

La risorsa fiducia La fiducia uno schema cognitivo che caratterizza determinati soggetti ,ed generato dallinsieme di azioni comunicative che limpresa pone in essere verso tali soggetti.Attraverso la comunicazione lo schema cognitivo di un soggetto alimentato fino ad arrivare ad un punto critico necessario a dare una certa stabilit al sistema stesso.Prima di comprare un prodotto,infatti ,il consumatore richiede un elevato numero di informazioni circa le sue caratteristiche. Man mano che la fiducia si consolida il consumatore ha bisogno di sempre minori informazioni perch si basa sulla fiducia fino al momento in cui arriver a comprarlo quasi ad occhi chiusi.Quindi la fiducia riduce i costi di comunicazione del prodotto e aumenta la fedelt del cliente.Lo schema cognitivo deve per essere continuamente rafforzato per alimentare la fiducia dando cos al consumatore nuove conferme.La fiducia si manifesta nel capitale di reputazione dellimpresa che prodotto nel tempo dallinterazione di 6 fattori: qualit dellambiente lavorativo, qualit complessiva e consolidata dellofferta, emozioni suscitate, vision e leadership dellazienda, risultati economici e stabilit finanziaria,sostenibilit dellazienda.La capacit di organizzazione e di coordinamento delle risorseLe singole risorse tangibili e intangibili e umane considerate individualmente non determinano la competitivit dellimpresa. La condizione essenziale per lo sviluppo dellazienda la capacit organizzativa e rappresenta una componente fondamentale per lo sviluppo del sistema aziendale.La capacit organizzativa deve comprendere anche la comunicazione efficace e sufficientemente trasparente tra gli attori.La capacit organizzativa di un impresa il fattore che determina il modo in cui determinate risorse sono connesse tra loro per la realizzazione di una certa attivit in funzione del raggiungimento di specifici obbiettivi.Lintegrazione delle risorse avviene attraverso le routine organizzative. Intesa come modo di operare regolare e prevedibile che si sostanzia in una serie di azioni coordinate da parte di determinati individui.Il patrimonio di competenze dellimpresaAttraverso il coordinamento e lintegrazione delle risorse limpresa matura proprie competenze.Una competenza pu essere intesa come lintelligenza che , attraverso lintegrazione e la valorizzazione i risorse e competenze, conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate al raggiungimento di certi risultati.Le competenze hanno diversi gradi di complessit. Si pu allora disegnare una architettura delle competenze di un impresa. Il primo livello costituito dalle risorse e le competenze necessarie per garantire che la configurazione del prodotto e del servizio offerto sia in grado di soddisfare le esigenze essenziali della domanda. Ovvero gli attributi soglia.Il secondo livello identifica le risorse e le competenze che permettono allimpresa di caratterizzare la propria offerta rispetto alle esigenze di un determinato segmento del mercato. Per esempio in una compagnia aerea che possiede aerei di grosse dimensioni pu permettere di soddisfare la richiesta di viaggi intercontinentali ai propri clienti.Il terzo livello comprende le risorse e competenze che permettono allimpresa di distinguere la propria offerta rispetto a quella dei propri concorrenti.Per generare una posizione di vantaggio competitivo a favore dellimpresa che le detiene le risorse e le competenze devono avere 3 propriet: La scarsit: in primo luogo devono essere scarse ,ovvero poco diffuse nellambito delle aziende concorrenti. La rilevanza: La rilevanza di una risorsa si misura rispetto ai fattori critici di successo nel mercato; una risorsa rilevante quando risulta decisiva per raggiungere un fattore critico di successo Lappropriabilit : Infine per poter generare un vantaggio competitivo le competenze devono essere basate su risorse di cui una certa impresa possa acquisire un controllo proprietario che esclude i concorrenti dalla disponibilit di quella risorsa. Per esempio ottenere lesclusivit su una certa aerea di interesse turistico.Le competenze distintiveLa competenza distintiva indica le attivit che un organizzazione in grado di attuare in modo migliore rispetto ai concorrenti.Strategics assets: sono linsieme di risorse e competenze specifiche dellimpresa,scarse e appropriabili,difficili da imitare e da acquistare sul mercato,che conferiscono un vantaggio competitivo allimpresa che le detiene.Gli strategics assets permettono allimpresa in questione di acquisire una posizione dominante sul mercato e conseguentemente di una rendita economica.

Lidea di core competences e il legame tra queste e i core productsPrahalad e Hamel hanno ripreso lidea di competenze distintive, utilizzando il termine di core competences e intendendole come le competenze fondamentali per limpresa su cui essa basa la ricerca della propria posizione di vantaggio.Ci sono 3 aspetti che caratterizzano tali competenze:1. Contribuiscono in maniera determinante al valore che limpresa crea per il cliente e allefficienza con cui essa realizza la sua offerta2. Rappresentano il principale fattore competitivo per entrare in nuove aree di business3. Sono difficilmente imitabili dai concorrentiPrahalad e hamel definiscono poi come core products i prodotti di base che sono il risultato pi diretto delle competenze chiave dellimpresa e determina le componenti essenziali del valore che il prodotto finale attribuisce al cliente.La valutazione della posizione competitiva dellimpresa deve tenere attentamente conto della dotazione che questa ha di risorse distintive rispetto ai concorrenti.Questa valutazione comparativa serve anche a individuare il modo in cui lazienda pu migliorare la valenza di determinate competenze nella realizzazione di specifiche attivit, avvicinandosi ai risultati dei cosiddetti best in class.Nella pratica manageriale limpresa opera questo monitoraggio attraverso mprogetti di benchmarking realizzati in maniera pi o meno continuativa nel tempo.

Le condizioni di durabilit della natura distintiva di una risorsaLe competenze distintive hanno una durata temporale. Abbiamo 4 categorie che influenzano questa durata:1. Determinate condizioni intrinseche delle risorse2. Il comportamento dellimpresa3. Levoluzione dellambiente competitivo4. Il comportamento dei concorrenti1)La trasferibilit e replicabilit delle risorseLe condizioni intrinseche delle risorse che hanno rilievo sulla durata della istintivit di una competenza sono connesse al loro grado di trasferibilit e replicabilit.Le competenze sono assolutamente non replicabili quando sono basate su fattori unici. La replicabilit molto limitata anche nel caso in cui la risorsa o la competenza sia il risultato dello specifico percorso strategico attraversato dallimpresa che la controlla.Un elemento che determina il grado di limitabilit di una competenza la disponibilit delle informazioni.Le competenze che derivano da una natura ambigua e nascosta sono difficilmente decifrabili da soggetti esterni e quindi poco imitabili.La difficolt di imitazione deriva anche da due particolari propriet: Lasset mass efficiency: descrive il fenomeno in base al quale il raggiungimento di un certo livello di una determinata risorsa o competenza strategica tende ad attivare un meccanismo di attrazione di nuovi flussi di quella risorsa o competenza verso lo stesso centro di accumulazione,in modo da raggiungere il massimo livello di efficienza. Interconnectedness of asset stock: descrive il meccanismo analogo basato non sulla quantit accumulata ma sulla complementariet delle risorse accumulate.Questi 2 meccanismi spiegano come sia importante la strategia di muovere per primi ai fini della creazione e del mantenimento di una posizione di vantaggio competitivo. Infatti lagire per primi porta ad alcuni vantaggi per es permette di sviluppare la propria reputazione.Quindi si intuisce che quanto pi sono rilevanti questi meccanismi e tanto pi limpresa che per prima ha raggiunto il livello di risorse necessario per la loro attivazione tender ad avere un controllo di risorse stabile nel tempo.

Le azioni strategiche per allungare la durata della competenza distintivaLimpresa pu rafforzare i cosiddetti meccanismi di isolamento delle risorse e competenze strategiche di cui dispone agendo sui fattori che riducono la loro trasferibilit o replicabilit. Limpresa cos pu cercare di rendere pi difficilmente acquisibili sul mercato le risorse critiche oppure pu contrastare la circolazione delle informazioni.In sintesi pu agire sulle determinanti di casual ambiguity che rendono difficile la comprensione allesterno dellimpresa delle interrelazioni di causa ed effetto tra certe azioni organizzative relative allutilizzazione delle risorse ,la maturazione di certe competenze distintive ,lattuazione di una strategia competitiva e lacquisizione di una posizione di vantaggio.

Limpatto dei fattori esterni e dellazione dei concorrenti sulla durata della competenza distintivaLe competenze distintive sono soggette anche allandamento di condizioni esterne allimpresa. Per esempio levoluzione tecnologica pu determinare il rilievo che una certa competenza ha nel determinare un vantaggio competitivo.Oppure levoluzione della composizione del merecato e delle esigenze espresse dai soggetti pu rendere obsolete alcune competenze.Infine bisogna considerare lazione dei concorrenti. Questi possono agire e modificare le condizioni di equilibrio stabilite e modificare i fattori che sono decisivi per avere successo.

Le competenze dinamicheLe competenze dinamiche sono alla base della capacit d un impresa di mantenere un vantaggio competitivo anche in mercati caratterizzati da cambiamenti competitivi.Queste competenze rappresentano la capacit di rinnovare la propria offerta e attuare i cambiamenti strategici e organizzativi richiesti per anticipare levoluzione dellambiente competitivo. Questo rinnovamento di competenze permette allazienda di rinnovarsi continuamente e di essere fortemente dinamica.Un azienda che non rinnova le proprie competenze, concentrandosi soltanto sulle competenze necessarie per attivare una certa strategia competitiva, ne restano intrappolate. Questo perch ha trascurato lo sviluppo di nuove competenze necessarie per attuare nuove strategie.In concreto le competenze dinamiche si manifestano in determinati processi interni finalizzati a modificare il patrimonio di risorse e competenze distintive secondo le esigenze poste dai nuovi scenari competitivi.In particolare esse possono:1. Integrare risorse e competenze 2. Riconfigurare le risorse3. Acquisire e scambiare risorseLa natura delle competenze dinamiche legata al grado di dinamismo del mercato.Le competenze dinamiche sono per specifiche della singola impresa anche nel modo in cui si manifestano al suo interno.Competenze dinamiche e intercompetizioneLe competenze dinamiche sono particolarmente necessarie quando nellambiente rilevante dellimpresa si manifestano condizioni di ipercompetizione ,fattori in cui i fattori di vantaggio competitivo sono tendenzialmente molto instabili e poco durevoli.La capacit fondamentale dellimpresa e di saper rinunciare alla ricerca del consolidamento della posizione competitiva raggiunta e nel saper modificare continuamente le basi del proprio vantaggio,anticipando le direzioni del cambiamento.Le competenze dinamiche quindi rappresentano la capacit dellimpresa di produrre nuove competenze distintive,o nuovi elementi di istintivit o ,ancora modi innovativi di utilizzare le risorse e competenze a sua disposizione per rispondere efficacemente alle mutate regole del confronto concorrenziale.Vi sono per alcuni fattori che limitano la effettiva possibilit per limpresa di utilizzare le competenze dinamiche: Path dependence: la maturazione di determinate risorse e lattuazione di una determinata strategia competitiva determina un sentiero evolutivo a cui limpresa naturalmente vincolata almeno per un determinato arco temporale. Le risorse complementari: costituiscono un secondo fattore di limite. Le risorse complementari sono quelle che o sono funzionali alla realizzazione di una certa attivit o servono a valorizzarla e quindi hanno valore solamente in quanto connesse con tali attivit o prodotti. Un cambiamento strategico pu variare il valore di queste risorse e quindi vincolare limpresa. La rapidit: molto importante la velocit di cambiamento di una strategia. Se questo cambiamento di fronte avviene troppo tardi limpresa potrebbe non assumere una posizione di vantaggio competitivo nel settore considerato .Un tempo di reazione dellimpresa troppo elevato annulla la stessa utilit del cambiamento.

RISORSE, COMPETENZE DISTINTIVE E ORIENTAMENTO STRATEGICORisorse e competenze distintive possono essere considerate il riferimento di base della strategia.La strategia consiste nel valorizzare nel modo migliore tali risorse e competenze distintive in relazione alle condizioni del contesto in cui essa opera e agli obbiettivi che intende perseguire.Questa valorizzazione ha una finalit duplice : verso lesterno nel determinare una posizione di vantaggio competitivo per limpresa ;verso linterno nel favorire il processo di auto creazione delle risorse dellimpresa.Quindi qualsiasi strategia orientata al rafforzamento del patrimonio di risorse controllate dallimpresa e al suo rinnovo di fronte al cambiamento delle dinamiche competitive.Il successo di questo tipo di impresa dipende dal modo in cui essa realizza un efficace processo di sviluppo di competenze distintive e di ottimale loro utilizzazione nellambiente competitivo raggiungendo una posizione di vantaggio.La sostenibilit del vantaggio competitivo dipende in prima battuta dalla durabilit delle competenze chiave di cui limpresa riuscita a dotarsi; in secondo luogo ,dalla capacit (dinamica) di far evolvere tali I contenuti della strategia possono articolarsi in 1 o pi delle seguenti 4 aree:1. La focalizzazione delle risorse e delle competenze distintive su alcune propriet espresse in termini di attivit o di aree di business .Questo orientamento finalizzato a raggiungere pi facilmente leccellenza nelle attivit che limpresa ritiene cruciali per il proprio successo.2. La combinazione lutilizzazione congiunta di un determinato insieme di risorse e competenze pu accrescere il valore potenziale dellofferta e a dar vita ad aspetti di originalit su cui basare la strategia competitiva3. Il leveraging: delle risorse e delle competenze distintive disponibili. Comporta lindividuazione di nuove aree di business o contesti geografici dove poter utilizzare le competenze distintive gi sfruttate con successo nel mercato dorigine4. La replicazione interna delle competenze distintive Anche per quanto riguarda la strategia intesa come acquisizione di risorse si distinguono 4 orientamenti di fondo:1. Laccumulazione Si osservato in precedenze che la modalit di accumulazione delle risorse condiziona la specificit delle stesse.2. Lintegrazione:Le competenze distintive sono il risultato del modo in cui le risorse e altre competenze sono collegate tra loro .3. La conservazione:le risorse distintive possono essere stabilizzate e protette dalla possibile appropriazione o replicazione da parte dei concorrenti. Questa si attua tramite i cosiddetti meccanismi di isolamento quali: lo sviluppo di fattori di ambiguit,la ricerca di protezione legale ,la co-evoluzione di risorse complementari.4. Il rinnovo: Oltre un certo periodo a fronte di cambiamenti del quadro competitivo la conservazione delle risorse pu diventare controproducente.Limpresa si distingue dai concorrenti perch punta su risorse e competenze differenti da quelle prese in considerazione o possedute dai concorrenti.

LA GESTIONE STRATEGICALelaborazione della strategiaLimpresa attua una strategia quando si trova in tre condizioni ovvero :lincertezza , interdipendenza interna ed esterna e possibilit di esercitare un potere concreto ma comunque limitato.

Lelaborazione di una strategia ispirata a 4 grandi elementi:1. Lambiente in cui limpresa opera2. Le sue condizioni interne3. La vision, la mission ,gli obbiettivi4. Il sistema di valori degli attori che ne fanno parte e in primo luogo di coloro che esercitano le funzioni imprenditoriali.Limpresa deve considerare , come detto in precedenza, i diversi livelli ambientali. Dal punto di vista dellelaborazione strategica,lambiente competitivo definisce il tipo di gioco in cui limpresa si cimenta e le sue regole. Delineando una certa strategia limpresa definisce il perimetro del proprio ambiente rilevante, qui di con i soggetti con cui si trover ad interagire in modo pi intenso quindi anche i suoi concorrenti.La strategia individua sempre un percorso volto al raggiungimento di una vision, allattuazione di una certa mission e di finalit di medio-lungo termine che ne rappresentano un riferimento fondamentale.