Gestione Del Sistema Qualita Nelle Imprese Industriali

7/28/2019 Gestione Del Sistema Qualita Nelle Imprese Industriali

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I

INDICE

Gestione del Sistema Qualit nelle imprese industriali

- INTRODUZIONE

CAPITOLO 1: STORIA ED EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALIT- Premessa- Il concetto di qualit in epoca industriale- La qualit nel xx secolo- Produzione artigianale e collaudo finale ( 1900 1920)- Produzione di massa e controllo qualit di prodotto ( 1920 1960)

- Modello di garanzia o Assicurazione di Qualit ( 1960- 1980)- IL CWQC giapponese (La Qualit Totale) (1980 2000)- La produzione snella- La qualit oggi e domani.

CAPITOLO 2: IL CAMMINO VERSO LA QUALIT- Premessa- LAssicurazione Qualit- Lo sviluppo del Sistema Qualit- Il ruolo della Direzione aziendale- Responsabilit della Direzione- Definire la politica per la qualit- Organizzazione

- Definire responsabilit ed autorit- Identificare i mezzi e le risorse- Addestramento- Il rappresentante della direzione- Eseguire i riesami al Sistema Qualit- Conclusioni.

CAPITOLO 3: DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA QUALIT- Premessa- Manuale della qualit- La redazione del Manuale della qualit- La distribuzione del Manuale della qualit- Procedure- Redazione delle procedure- Verifica delle procedure- Approvazione delle procedure- Distribuzione delle procedure- Istruzioni- Redazione delle istruzioni


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III

CAPITOLO 6: NORME PER LA GESTIONE E LA GARANZIA DELLA

QUALIT- Generalit- Storia delle ISO 9000- UNI EN ISO SERIE 9000- L'articolazione delle norme ISO 9000- Le Norme UNI EN ISO 9001, 9002, 9003 e 9004- Alcune critiche- L'evoluzione delle norme ISO 9000.

CAPITOLO 7: PROGETTAZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO- Introduzione- L'attivit di progettazione- Requisiti del prodotto- La specifica tecnica- Note di calcolo- Pianificazione e sviluppo della progettazione- Esecuzione della progettazione- Verifica nella progettazione- Validazione del progetto- Riesame del progetto- Attivit di riqualificazione e di miglioramento del prodotto.

CAPITOLO 8: QUALIT NELLA PRODUZIONE- Introduzione- Just in Time

- Automazione flessibile- Programmazione della produzione- Manufacturing Resource Planning- Procedimenti operativi e speciali- Controllo del processo- Distinta base- Ciclo di lavoro- Griglia di controllo- Foglio raccolta dati- Istruzioni operative di lavorazione e controllo- Piano di controllo qualit (PCQ)- Piano generale delle operazioni di controllo della fornitura (PGC)- Gestione e controllo dei materiali

- Movimentazione, immagazzinamento, imballaggio, conservazione econsegna

- Verifiche- Verifiche al ricevimento- Verifiche in produzione- Verifiche su prodotto finito


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IV

- Stato delle prove, controlli e collaudi- Gestione delle Non Conformit

- Controllo delle apparecchiature per prova, misurazione e collaudo.

CAPITOLO 9: LA SORVEGLIANZA DEL SISTEMA QUALIT- Premessa- Sorveglianza- Verifiche ispettive- II personale delle verifiche ispettive- Iter di attuazione delle verifiche ispettive- Pianificazione- Designazione del personale

- Piano di verifica ispettiva (PVI)- Stesura delle liste di riscontro- Notifica della verifica ispettiva- Riunione preliminare- Conduzione della verifica- Riunione finale- Attivit successive alla verifica.

CAPITOLO 10 : STRUMENTI STATISTICI PER LA QUALIT- Statistica ed informazione in azienda- Evoluzione dei metodi statistici in azienda- Raccolta dei dati

- Requisiti della raccolta dati- Tipologie di dati- Classificazione dei dati- Strumenti statistici in azienda- Media aritmetica- Varianza- II campionamento- Controllo statistico di processo- II significato di processo- La variabilit dei processi produttivi- Capacit del processo e della macchina- I sette strumenti- L'istogramma- II foglio raccolta dati- Diagramma di Pareto- II diagramma causa effetto- Le carte di controllo- La correlazione- La stratificazione


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V

- Tecniche statistiche complesse- I metodi Taguchi

- II Doe (Design of experiments)- Le serie storiche.

CAPITOLO 11: LA CERTIFICAZIONE- Introduzione- Certificazione e relativi vantaggi- I sistemi di certificazione- Iter di certificazione di un Sistema Qualit- Come affrontare le visite di certificazione- Certificato e marchio di certificazione- Il problema delle non conformit- Sorveglianza

- Enti di normazione- ISO: International Standard Organization- Sincert.

CONCLUSIONI.

BIBLIOGRAFIA.


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VI

INTRODUZIONE

La sfida su cui, gi da tempo, si concentrano i maggiori sforzi

imprenditoriali, riguarda levoluzione delle imprese verso sistemi

organizzativi che favoriscano la competitivit.

La progressiva spinta verso mercati globalizzati, fortemente concorrenziali

ed in continuo mutamento, ha reso del tutto inefficace una gestione

aziendale fondata sulla staticit delle organizzazioni.

Le repentine inversioni di rotta dell'andamento economico mondiale

richiedono al Management una sempre maggiore attenzione nel difficile

compito di conduzione di unazienda, in quanto gli ormai necessariamente

imposto di riferirsi ad un quadro gestionale basato sul dinamismo, sulla

capacit di reazione ed adattamento dell'impresa.

Il cambiamento, pertanto, diviene l'unica costante in un ambiente fortemente

competitivo, caratterizzato da una elevata instabilit di tutti i mercati. Solo

attraverso una radicale rivisitazione delle logiche manageriali finora adottate

sar possibile far fronte alla sfida della globalizzazione.

Fattori determinanti per il perseguimento di tale obiettivo risultano:

linnovazione della capacit e dello stile di conduzione dirigenziale;

la flessibilit e lordinato decentramento delle responsabilitnellorganizzazione dimpresa;

la valorizzazione e lappropriato impiego delle risorse umane;


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VIII

Tuttoggi, alcune aziende vedono la qualit come un problema o, quanto

meno, ne danno una cattiva interpretazione, che tende a considerare la

certificazione come un traguardo fine a se stesso.

Troppe imprese la trascurano per far fronte al boom dei consumi, alla nuova

concorrenza di Internet e quindi alla necessit di fornire prodotti e servizi a

qualunque costo e su ogni mercato.

Il rovescio della medaglia rappresentato dalla crescita dei reclami da parte

dei consumatori, da parte, cio, di coloro che il Sistema Qualit punta a

soddisfare appieno. Il problema non solo delle piccole e medie imprese,

ma anche delle grandi multinazionali i cui prodotti o servizi fanno parte

della vita quotidiana di milioni di consumatori. Societ telefoniche,

compagnie aeree, agenzie turistiche, aziende manifatturiere, banche,

assicurazioni, giganti dellelettronica e del largo consumo sono stati colpiti

negli ultimi due anni da un numero notevole di denunce e di segnalazioni da

parte di consumatori insoddisfatti. Ma il fenomeno che negli ultimi tempi ha

destato le maggiori preoccupazioni riguarda Internet: lesplosione del

commercio elettronico si porta dietro le denunce contro le societ che

operano on-line. Nel 1999 il numero delle denunce contro queste salito in

media del 37% ed destinato ad aumentare con la spesa dei consumatori su

Internet.


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18

20

20

40

48

68

70

72

Viaggi e turismo

Utenze domestiche

Affitti

Vendite postali

Credito e finanziamenti

Beni di largo consumo

Infrastrutture per immobili

Riparazioni auto

Vendite auto

Figura n. 1 -Percentuale dei reclami dei consumatori per settore

economico.

Malgrado ci, i dati forniti dal Sincert, relativi allItalia, parlano di un

apprezzabile aumento delle certificazioni nel 1999. Gli attestati sono passati

dai 13800 del 98 ai 21327 del 99; quanto ai primi mesi del 2000, i diplomi

emessi hanno superato le 24000 unit, facendo registrare un aumento del

12,6% rispetto allo stesso periodo dellanno precedente.

Fonte:National association of consumer agency administrators


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X

Figura n. 2 Certificati ISO 9000 e ISO 14000 emessi a marzo 2000.

Questi numeri testimoniano che la gran parte delle imprese riconosce nella

qualit un fattore essenziale della competitivit, che va dunque perseguita

con il massimo impegno, nonostante le difficolt organizzative che

inizialmente pu comportare.

161

348

810

1589

3048 5

117

8563

13800

21237

24018

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Fonte: Sincert


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I - Storia ed evoluzione del concetto di qualit

1. Premessa

Se risaliamo allorigine della civilt, la storia ci insegna che i

professionisti della qualit compaiono sin dallinsediamento dun potere

centralizzato, diretto da capi trib, re o faraoni.

Questi primi ispettori avevano un potere dello stesso tipo di quelli odierni.Per lavorare elaboravano le prime specifiche, che gli permettevano

daccettare o rifiutare i prodotti loro presentati.

Nel 2150 a.C. la qualit nella costruzione delle case fu descritta nel codice

di Hammurabi.

Al 1450 a.C. risale il trattato pi antico, che sembra presentarsi come una

guida alla qualit, scoperto in Egitto. Mostra come un ispettore pu

verificare, con laiuto di una corda, la perpendicolarit dun blocco di pietra

e dare le giuste indicazioni al tagliatore (LABOUCHEIX, 1993).

La realizzazione di grandi opere nellantichit, che comport la necessit di

profonde innovazioni tecnologiche ed organizzative, avveniva nel rispetto di

solide tradizioni (una specie di Sistema Qualit informale).

A partire dal Medio Evo, quando cominci ad essere pi evidente la

presenza simultanea delle figure del compratore utilizzatore e del

venditore produttore , la questione qualit divenne pi esplicita.


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XII

Le corporazioni rappresentarono un sistema in grado di gestirla in maniera

efficiente. Ognuna di esse emanava delle regole relative al proprio settore,

nonch un sistema di formazione e controllo che garantivano al cliente la

conformit dei prodotti. Da un lato questa struttura permise un importante

sviluppo delleconomia, dallaltro costitu un freno al progresso: le norme

corporative vietavano ogni miglioramento, perch limitavano le capacit dei

lavoratori.

Anche nella Francia dellet moderna (1500-1750) il potere centrale fu

consapevole della necessit della qualit, quale garanzia per il continuo

miglioramento dei prodotti. Ad un ispettore dellartiglieria francese si deve

lelaborazione del principio dellintercambiabilit, fondamento delle

moderne produzioni. I tre principi guida erano:

la limitazione delle dimensioni a un insieme di valori standard;

la determinazione delle tolleranze assegnata a tali valori standard;

la creazione di un sistema di controllo, che definisse le misure campione

e gli strumenti adeguati.

2. Il concetto di qualit in epoca industriale

La rivoluzione industriale, iniziata nel XVIII secolo e sviluppatasi nel

XIX, port, mediante ladozione di nuove tecnologie e lottenimento di

grandi quantit di energia a basso costo, alla produzione in serie di


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numerosissimi manufatti offerti sul mercato a prezzi accessibili a milioni di

consumatori.

Linnovazione tecnologica ne fu il presupposto fondamentale, ma fu

necessario risolvere anche problemi manageriali ed organizzativi di

dimensione maggiore e di natura diversa da quelli che si erano presentati

nelle epoche precedenti. Si pensi al fatto che la concentrazione di un gran

numero di persone nello stesso luogo creava problemi di organizzazione del

lavoro e logistici; che ogni operatore era responsabile di ununica mansione

e per questo perdeva il controllo della qualit finale del prodotto; che era

necessario sviluppare strumenti di coordinamento tra la direzione e le altre

componenti aziendali visto che il risultato di qualit era sempre pi legato al

progetto e ai processi produttivi che non allabilit manuale.

Almeno nei primi anni dello sviluppo industriale, la qualit era pi un

problema di chi comprava che di chi vendeva: il produttore non si poneva

ancora nellottica del cliente per andare incontro alle sue esigenze e

questultimo, se insoddisfatto, poteva solo cambiare fornitore.

Il quadro mut allorch, da un lato, la crescita della domanda e

lallargamento dei mercati misero in crisi i metodi realizzativi tradizionali e,

dallaltro, motivi concorrenziali e di immagine resero necessario impedire

che prodotti non idonei raggiungessero il cliente. Di qui in poi proliferarono

le metodologie e i sistemi per definire gli obiettivi di qualit ed assicurarne

il soddisfacimento. Naturalmente, accanto al sistema di produzione di tipo


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industriale, continuavano ad esistere un artigianato ed una piccola industria

per i quali lottenimento degli obiettivi di qualit era ancora basato

soprattutto sulla capacit di tipo artigianale dei singoli.


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3. La qualit nel xx secolo

1. Produzione artigianale e collaudo finale ( 1900 1920).

Negli anni precedenti alla prima guerra mondiale, il modello di gestione

tipico del fattore qualit fu il collaudo/ispezione finale.

Lobiettivo quantit rimase di pertinenza della produzione, mentre la

responsabilit della qualit fu assegnata ad un nuovo ente, il collaudo,

separato dalla produzione.

Il diverso peso assegnato a qualit e quantit era evidenziato anche dalle

diverse categorie di appartenenza: la quantit era lobiettivo, la qualit solo

un possibile fattore di successo e nemmeno il pi importante.

Lartigiano lavorava, in genere, su commessa ed era depositario delle

tecniche di lavoro (know - how) e, allo stesso tempo, garante della bont delsuo prodotto (GENTILI, 1993).

Gli interventi del collaudo consistevano sia in ispezioni eseguite durante la

realizzazione del prodotto, se si trattava di manufatti complessi o di grande

difficolt tecnica, sia in un controllo finale volto a distinguere i prodotti

buoni da quelli di scarto.

La situazione era di product out1

e limprenditore/produttore imponeva al

mercato ci che voleva.

1 Situazione di mercato in cui la domanda supera nettamente lofferta.


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Caratteristiche di un siffatto sistema erano:

bassi volumi (prodotto prototipico);

produzione per un mercato ristretto (segmento o nicchia);

coordinamento diretto del proprietario (centralit dell'imprenditore);

utensili e macchine semplici e universali;

manodopera "qualificata" ( polifunzionale, capace di fare diverse cose)

non altamente specializzata;

visione complessiva del processo produttivo;

assenza di standardizzazione;

mancanza di una cultura metrologica;

collaudo/ispezione finale;

alta motivazione.

2. Produzione di massa e controllo qualit di prodotto ( 1920

1960).

A partire dagli anni 20, la produzione di massa diede notevole impulso

alle tecniche di controllo della qualit. Si and verso:

- una progettazione in funzione della produzione;

- un prodotto alla portata di tutti in relazione al costo;

- un prodotto che fosse facilmente utilizzabile e che potesse essere

sottoposto a manutenzione in maniera non complicata.


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Il controllo qualit del prodotto rappresent la naturale evoluzione del

concetto del collaudo finale applicato alla fase artigianale.

Esso prevedeva la rilevazione e la misura delle caratteristiche di un

prodotto, componente, materiale o procedimento, verificate a fronte di

valori preventivamente fissati e specificati.

La situazione, diproduct out, era caratterizzata da:

- grandi volumi di produzione (che chiaramente non si possono avere in

una dimensione artigianale);

- intercambiabilit dei componenti;

- manodopera non qualificata;

- semplicit di assemblaggio;

- unificazione e standardizzazione di processi e verifiche/controlli;

- specializzazione e sviluppo delle macchine e delle tecnologie (la

macchina utilizzata per la produzione massiva fa solo poche operazioni

ma per un elevato numero di pezzi);

- integrazione verticale (l'azienda che lavora per la produzione massiva

tende a fare tutto in casa; non ha cio la mentalit rivolta al

subfornitore).

La trasformazione fu graduale (5/6 anni), ma tale da rivoluzionare i metodi

della produzione artigianale.

Sotto il profilo della manodopera, si pass da operai di grandi capacit

professionali, plurifunzionali, che effettuavano pi operazioni diverse, ad


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operai altamente specializzati, monofunzionali, che effettuavano un'unica,

semplice lavorazione in modo ripetitivo.

Sotto il profilo del ciclo di lavorazione, si pass dalle ore dell'operaio

artigiano, che eseguiva svariate operazioni in uno stesso posto e su uno

stesso assieme di montaggio, ai minuti/secondi dell'operaio specializzato

che eseguiva una singola operazione alla catena di montaggio.

Scopo del CQ era di garantire la conformit del prodotto, verificando i punti

critici della produzione attraverso lesame dei difetti ripetitivi2, con

l'obiettivo principale di separare il materiale conforme da quello non

conforme. Tutto ci doveva avvenire nelle varie fasi del processo di

produzione: dallarrivo della merce in magazzino sino al prodotto finito.

Sorse, dunque, la necessit di individuare i punti critici :

- ai fini della produzione, in quanto se non si produce non si vende

(problema delle tolleranze di accoppiamento);

- relativamente alle esigenze del cliente, per gli aspetti essenziali

(prestazioni/sicurezza) che possono essere immediatamente

riconoscibili dal cliente.

Ci che caratterizza la produzione di massa e, in particolare, il controllo

qualit sul prodotto sono i controlli agli arrivi, durante la produzione e sul

prodotto finito.

Tipici passi per il controllo in accettazione/arrivi:


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1) all'arrivo della merce in azienda, essa viene depositata nell'area

ricezione; i contenitori dove riposta hanno un cartellino di

identificazione dicolore giallo, con eventuale scrittastop3;

2) il documento di accompagno interno informa l'addetto circa il numero di

pezzi da prelevare per valutare la conformit;

3) i pezzi da controllare giungono al laboratorio prove, l'addetto esegue le

verifiche e le confronta con quelle di specifica;

4) se le verifiche danno risultato positivo, l'addetto compila un cartellino di

identificazione di colore verde con la scritta ok , lo sostituisce a quello

giallo e la merce viene portata in magazzino;

5) se le verifiche danno risultato negativo, (ossia se ci sono delle non

conformit), l'addetto compila un cartellino di identificazione di colore

rosso con la scritta scarto, lo sostituisce a quello giallo e la merce

viene portata nella zona scarti.

Durante la produzione l'operatore preleva il pezzo da controllare e lo porta

alla macchina per effettuare le misure. Poi compila una cartella denominata,

per esempio, "benestare a produrre", dalla quale risulta se il pezzo

conforme o no.

In genere alla macchina utensile su cui lavora l'operatore riportato il

2 Controllo e messa a punto del processo.3 Tale scritta indica che la merce allinterno dei contenitori non pu essere utilizzata, inquanto deve essere sottoposta a controllo (il cartellino riporta informazioni circa ilsubfornitore, il cliente, il numero di disegno di riferimento o la specifica, la quantit, ladenominazione, il motivo dello stop).


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disegno del pezzo da eseguire e sullo stesso sono riportate informazioni

riguardo a quanto segue:

- la frequenza dei controlli4;

- lo strumento o mezzo di controllo da adoperare;

- il riferimento al disegno o specifica.

Tipici passi per il controllo del prodotto finito:

- valutazione delle prove di valutazione funzionale;

- prove di affidabilit (problema del rodaggio).

LegendaAD Amministratore Delegato ACQ Ufficio Acquisti STP StampaggioLOG Logistica CQP Controllo Qualit di prodotto RUM Risorse umaneUTE Ufficio Tecnico ING Ingegnerizzazione/Industrializzazione del prodotto AMM AmministrazionePRO Produzione TEM Tempi e metodiCOM Ufficio Commerciale VER - Verniciatura

Figura n. 3 - Organigramma tipico di unazienda con CQ in produzione.

4 Per esempio, 1/25 significa: un pezzo da prelevare e misurare ogni 25 pezzi prodotti.

AD

LOG UTE PRO

CQP ING TEM VER STP - - -

COM

ACQ

RUM

AMM


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Nel periodo compreso tra il 1920 e il 1960, il CQ apr la strada al controllo

statistico: i controlli al 100% eseguiti sui materiali in arrivo, in produzione e

finali, si rivelarono troppo costosi.

In conclusione, relativamente al CQ, si segnalano i seguenti punti di forza:

- il concetto di "specifica" associato al criterio dei limiti di accettazione

(il concetto che non si pu far niente se non si specifica);

- la misura (sia qualitativa sia quantitativa);- la standardizzazione;

- lo sviluppo dei metodi statistici nella produzione (Statistical

Thinking)5;

- la tecnologia (associata alla produttivit);

ed i seguenti punti di debolezza:

- otticapassa non passa6

;

- deresponsabilizzazione della produzione (la funzione CQ vista come

quella che taglia e giudica);

- controllo troppo lungo (mancanza di pianificazione);

- mancata correzione dei difetti all'origine (si scoprono i difetti quando

troppo tardi);

- intasamento del filtro (CQ) o allagamento per evitarlo.

5 Convivere con la variabilit, mettendo in atto metodologie idonee a dominarla.6 Per esempio, diametro tra 6 e 10, cio non pi piccolo di 6 non pi grande di 10: nellapinza da 6 non passa, in quella da 10 passa, ma non sapremo mai se 8, 9 o 7.


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3. Modello di garanzia o Assicurazione di Qualit ( 1960- 1980)

Il nome di tale modello deriva dalla terminologia inglese quality

assurance7.

E necessario dare confidenza (fiducia) ad un cliente che il prodotto

risponda effettivamente a quanto richiesto.

La domanda che ci si poneva, e che apr la strada a questa nuova

impostazione alla qualit, era: fatta la specifica tecnica, come possibile

applicare il concetto di "controllo del prodotto" considerando il fatto che

per alcuni servizi (trasporti, alberghi, ristoranti, banche, ospedali, ecc....) ci

deve essere effettuato in tempo reale?

La risposta: allegare alla specifica tecnica, una specifica organizzativa

(obbligatoria, impositiva, contrattuale) di quality assurance

(qualificazione dei subfornitori, messa a punto dei processi, specifica di chi

fa che cosa, .....).

La QA fu introdotta in quei campi per i quali non sarebbe stato mai

possibile confidare soltanto in un CQ di prodotto:

campo militare;

campo aerospaziale;

campo nucleare.

Nel 1958 avvenne la pubblicazione della MIL Q 9858A, primo esempio

7 Assurance, tradotto in italiano, significa assicurazione, garanzia, ma anche promessa, fiducia, confidenza; a questa seconda accezione del termine che ci si deve riferire nellaqualit.


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di normativa che richiedeva un modello organizzativo attinente alla QA. Il

documento, emesso dal DoD (Department of Defense) degli USA, era una

specifica militare titolata "quality program requirements"

(prescrizioni/requisiti di assicurazione/garanzia di qualit).

Fu una tappa fondamentale nel cammino della qualit, in corrispondenza

della quale venne messo a punto uno strumento molto potente di validit

generale, noto con l'acronimo FMEA (Failure Mode Effect Analysis -

Analisi dei Modi di Guasto e degli Effetti).

Utilizzata in sede di progettazione, una tecnica mediante la quale

possibile riuscire a risolvere guasti/difetti prima che essi si verifichino.

FAILURE predisposizione dei possibili guasti/difetti.MODE determinazione del modo dei possibili guasti/difetti.EFFECT identificazione degli effetti sui componenti individuali.ANALYSIS azioni correttive basate sui risultati ottenuti da valutazioni delle cause.

Tabella n. 1 Fasi essenziali della tecnica FMEA.

Tecnica ad essa complementare la FMECA, strumento utile per valutare

difetti di progettazione, rischi operazionali e per identificare possibili aree

di miglioramento. E applicabile durante le fasi di progetto, sviluppo e di

servizio di un prodotto o di un servizio, a livello di componenti, di

sottosistemi e di sistemi.

Le fasi di attuazione seguono in questo modo:

1) definizione di un possibile guasto (failure) di un componente;

2) determinazione delle possibili modalit di guasto (failure mode);


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3) valutazione della possibile causa del guasto (failure cause);

4) valutazione delleffetto del guasto sul sottosistema di appartenenza o sul

sistema (failure effect);

5) valutazione della criticit attraverso un indice o una lettera (trascurabile,

marginale, critico, ecc);

6) individuazione di eventuali variazioni del progetto o di precauzioni

durante lacquisto, la produzione, linstallazione e lutilizzazione del

sistema.


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PUNTEGGIO 1 2 3 4 5

PESO

PROBABILITA Si verificadifficilmente.

Loccorrenza molto rara.

Si verificararamente.

Loccorrenza rara.

Si verificaoccasionalmente.Loccorrenza

rara.

Si verificaspesso.

Loccorrenza rara.

Si verifica moltospesso.

RILEVABILITA Si rileva sempreprima dellapartenza.

Ovvia.

Anche un guidatorenormale si accorge

del guasto,mediante unprocesso

dispezione.

Se un guidatoresensibile si accorge

del guasto,mediante ispezione

del CQ.

Rilevabile da untecnico.

Potrebbe farperdere il

cliente.

Non d sintomipreliminari e si

verificaimprovvisamente

.

GRAVITA Praticamente

non creaproblemi.Irregolarit.

Guasto non

collegato allafunzionalit.Minore.

Degrado della

funzionalit.Maggiore.

Guasto che mette

fuori uso ilprodotto.Critico.

Difetto che

coinvolge lasicurezzapersonale.

RIPARABILITA Riparabilefacilmente.

Riparabile dalcliente.

Facilmenteriparabile dal

tecnico.

Riparabile condifficolt dal

tecnico.

Difficilmenteriparabile.

Tabella n. 2 Esempio di formato utilizzato per unanalisi di FMECA.

Il team work assicura un buon lavoro di FMECA e responsabile

delloperato il tecnico dellaffidabilit di progetto.

Ritornando alla QA, fu nel decennio 1960-70 che essa assunse il suo

significato pi completo di metodologia atta a fornire un adeguato grado di

confidenza che una struttura, un sistema o una sua parte diano le prestazioni

richieste nelle varie condizioni operative per essi previste.

I concetti di pianificazione e sistematicit introdussero quello di

prevenzione. E necessario pensare e pianificare per poi farlo sempre nello

stesso modo.


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XXVI

Un'altra spinta al cambiamento venne dall appendix B del 10 CFR 508.

Questa legge gi conteneva i 18 criteri che sono stati il riferimento per tutte

le normative di settore, nazionali e/o internazionali, sviluppate in tutto il

mondo dal 70 fino alle ISO 9000 e che di seguito si riportano

(MIRANDOLA, PONTICELLI, 1987).

1) Organizzazione: conferire a qualcuno la carica di dirigere e

amministrare il programma di QA, fornendo gli strumenti e le leve di

potere per fare bene il lavoro. Definire chi fa che cosa; necessit di

istituire unorganigramma.

2) Programma di garanzia/assicurazione di qualit: pianificare ci che

bisogna fare, attenersi alla pianificazione, documentare ci che si

fatto.

3) Controllo del progetto: definire ci che progettato, provare il

progetto, fornire il progetto di adeguate prove, prevenire cambiamenti

del progetto non autorizzati e non provati.

4) Controllo dei documenti di approvvigionamento: sapere bene cosa di

cui si ha bisogno, specificare bene ci di cui si ha bisogno, necessitare

solo di ci che si pu comprare.

5) Istruzioni, procedure e disegni: questi documenti devono essere di

comprensibilit adeguate a chi li utilizza. La procedura (cio come

8Legge obbligatoria statunitense rivolta a tutti coloro i quali fossero coinvolti nellacostruzione di impianti nucleari.


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fare) nella GQ/QA l'elemento fondamentale.

6) Controllo della documentazione:controllare i documenti e archiviarli

in modo che non possano perdersi o essere distrutti.

7) Controllo dei materiali, strumenti/attrezzature e servizi acquistati:

selezionarei subfornitori, specificare adeguatamente ci che da essi si

vuole, controllare che lavorino bene.

8) Identificazione e controllo di materiali, parti e componenti:

identificare bene ci che , dare nome ad ogni parte o verificare che

l'abbiano gi e conservalo.

9) Controllo dei processi speciali:uniformare le capacit di lavoro.

10) Ispezioni: assicurarsi che il prodotto sia conforme.

11) Prove di controllo: eseguire delle prove in modo da essere certi che il

prodotto funzioni correttamente.

12) Controllo delle apparecchiature/strumenti di misura e prova:

verificare che gli strumenti utilizzati per le prove pianificate siano

quelli giusti.

13) Movimentazione, immagazzinamento e spedizione: evitare che una

negligenza possa indurre a rifiutare materiali buoni (buono stato diconservazione, evitare cadute, ecc.).


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14) Stato delle prove e controlli/ispezioni:separa i prodotti ispezionati da

quelli non ispezionati, quelli buoni da quelli non buoni, quelli provati

da quelli non provati, quelli che funzionano da quelli che non

funzionano.

15) Materiali, parti e componenti non conformi: identificare, segregare,

riesaminare i prodotti non conformi, documentare ci che si fatto.

L'accettazione della nonconformit implica una modifica del progetto

( una delle attivit fondamentali delprogetto).

16) Azioni correttive: non guardare il problema ma cercarne la causa.

17) Registrazione della qualit:provare/dimostrare che il lavoro fatto in

maniera corretta (fornire evidenza oggettiva).

18) Verifiche ispettive:verificare che il sistemarisponde alle prescrizioni,

non prendere nulla perscontato.

QUALIT

PRODOTTO SISTEMA- Controllo dei processi - Pianificazione e sistematicit.

che toccano il prodotto. - Conformit del sistema

(EFFICACIA) produttivo.

Figura n. 4 Capisaldi del Sistema Qualit in QA.


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XXIX

Concludendo, il modello GA/QA presenta aspetti innovativi molto positivi

che possono essere cos riassunti:

unazione rivolta al sistema, considerato nella sua interezza;

tutte le attivit concorrono alla qualit del prodotto; importanza delle

interfacce (p.e. un documento prima di essere emesso viene processato

da diversi uffici);

pianificazione e sistematicit(procedure e addestramento);

uso della documentazione (istruzioni e registrazioni); si ha la possibilit

di evidenziare ci che si fatto ed i risultati ottenuti;

possibilit di applicazione ai servizi;

qualificazione dei subfornitori;

qualificazione e addestramento del personale.Tuttavia, non mancano taluni punti di debolezza:

assenza della valutazione dei fattori economici; dal punto di vista della

QA quello che conta l'efficacia, non si tiene conto dei costi;

assenza di elementi che si riferiscono al miglioramento (staticit);

burocrazia e formalismo allapproccio;

azione di sistema limitata agli aspetti di conformit; quello che si cerca

il raggiungimento delle specifiche del cliente;

scarsa attenzione alla comunicazione delle informazioni.


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XXX

4. IL CWQC GIAPPONESE (La Qualit Totale) (1980 2000)

CWQC l'acronimo di 4 parole inglesi (Company Wide Quality

Control) che significano controllo qualit esteso all'intera azienda, ossia

Qualit Totale (ISHIKAWA, 1981).

Non si pu parlare di Qualit Totale senza parlare delCWQC e quindi del

Giappone.

Il CWQC partito dalla fine della seconda guerra mondiale.

NegliUSA era in atto una produzione di largo consumo/massiva perch, in

unpaese vincitore, tutti avevano voglia di comprare.

In Giappone, paese vinto, era in atto una depressione economica:

le industrie in gran parte non produttive;

aiuti dagli USA;

poco "spazio"; poche risorse;

mercato interno povero;

mercato estero agguerrito.

II Giappone, quindi, doveva tendere alla conquista dei mercati e il suo

vantaggio, da questo punto di vista, si appoggiava su una solida tradizione

industriale e su un notevole background culturale.

Fu Ishikawa, noto guru della qualit, a favorire lo sviluppo di una nuova

cultura che ha nei seguenti punti i propri capisaldi:


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XXXI

- livello di istruzione: avere operai, impiegati, dirigenti, direttori pi

preparati importante;

- verticalit della societ: al giapponese mal si aggrada il controllo

esterno;

- la religione: il "sapore orientale" secondo il quale l'uomo

fondamentalmente buono;

- la democraticit del capitale: l'azienda non di pochi ma di molti

(vedere oggi come le aziende preferiscono essere quotate in borsa per

avere un maggior numero di azionisti);

- ilsostegno del governo: determinante per consentire in modo coerente lo

sviluppo di questo tipo di cultura.

Dopo circa 20 anni (1950 - 70) si videro i risultati, prima sui prodotti e poi

sul sistema complessivo.

I primi tecnici giapponesiche visitarono gli USA (durante il periodo della

produzione massiva) si resero conto che non potevano trasportare sic et

simpliciterci che avevano visto negli USA; per tale motivo andarono verso

una nuova chiave di lettura dell'organizzazione produttiva: laproduzione

snella e il CWQC(FEIGENBAUM, 1983).

L'essenza del CQ del modello giapponese :

valutazione prioritaria delle esigenze dei consumatori: ci si muove

all'interno di un mercato altamente competitivo, per cui necessario


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XXXII

portare via i clienti al concorrente;

qualit e soddisfazione del cliente: se un'azienda non capace di

programmare e garantire i livelli di produzione, degli scarti e del numero

di rilavorazioni necessarie, non pu impegnarsi nell'applicazione del

CQ;

prevenire difetti e reclami: il nuovo CQ si ottiene attraverso la sequenza

PDCA, detta anche ruota di deming:

PLAN pianifica, programma, prepara a fondo, fissa, stabilisci.

DO esegui ci che hai pianificato nella fase di PLAN.

CHECK controlla, verifica, confronta i risultati conseguiti con

quello che si deciso.

ACT agisci di conseguenza, ovvero decidi se mantenere o

correggere.


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XXXIII

CICLO DI MANTENIMENTO: si applica quando si hanno risultati positivi dalla fase di controllo;il risultato ottenuto va cos consolidato, standardizzando i fattori che hanno permesso di conseguirlo, e poi seguitocostantemente.

CICLO DELLAZIONE CORRETTIVA: si applica quando occorre individuare un'azionecorrettiva rispetto ad una verifica negativa. L'azione correttiva pu essere un rimedio, ma deve diventare

prevenzione ricorrente rivolta ad identificare le cause che hanno impedito il raggiungimento degli obiettivi.CICLO DI MIGLIORAMENTO: si sviluppa dal CICLO DI MANTENIMENTO, poich

necessario che nascano nuove idee su come migliorare le attuali prestazioni; in altre parole, mentre il ciclo dimiglioramento indica risultati positivi, necessario che nascano nuove idee di come fare meglio, pi semplice,meno costoso, pi sicuro, ecc.

Figura n. 5 Schema Plan Do Check Act

Il PDCA deve essere applicato atutta l'azienda:

- marketing;

- specificazione del prodotto;

- progettazione;

- approvvigionamento;

- pianificazione del processo produttivo;

- produzione;

- controllo di produzione;

- immagazzinamento;

PLAN DO CHECK ACTMantenere cos m

Seguire costantemente

MigliorareACT

(Rimedio, prevenzione)


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XXXIV

- imballaggio e spedizione;

- distribuzione e vendite;

- installazione e uso;

- assistenza e manutenzione;

- ricerca e sviluppo.

Applicare il ciclo PDCA costituisce una garanzia per affrontare le attivit di

miglioramento.

4. La produzione snella

E la chiave di lettura dellorganizzazione produttiva giapponese.

E un processo produttivo che, paragonato alla produzione di massa,

presenta "una meno di tutto":

- meno lavoro umano: considerando il caso della produzione di massa,

invece di avere una macchina che permette in una giornata di produrre

50.000 pezzi tutti uguali, ci si pu organizzare in modo da produrne 50 e

controllarli subito, in modo da essere sicuri di averli fatti bene. E

necessario, per, dotare l'operatore di strumenti adeguati per il controllo,

al fine di anticipare gli eventuali problemi della produzione;

- meno ore di progettazione e di sviluppo e meno modifiche: significa

applicare il ciclo PDCA alla progettazione, comprendendo in essa

l'integrazione;


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XXXV

- meno tempo per sviluppare prodotti nuovi, minori stock in azienda e

minore superficie di stabilimento: i fornitori diventano partner, si vince

e si perde insieme. Comakership opartnership una delle strategie

fondamentali del CWQC.

Da menzionare, nel contesto in esame, il sistema di gestione del Just in

time9.

I risultati di tutto ci sono:

- aumento della produttivit;

- diminuzione dei costi;

- aumento della qualit del prodotto;

- aumento della flessibilit.

Nel CWQC cambiano soprattutto gli obiettivi: da un prodotto

sufficientemente buono (massimo livello accettabile di difetti, di scorte, un

certo numero limitato e standardizzato di tipo di prodotto), ad un prodotto

ed una produzione in continuo miglioramento (diminuzione dei difetti, delle

scorte, dei costi, aumento della produttivit e dei tipi di prodotti, maggiore

offerta al mercato, ecc).

La soddisfazione del cliente, legata alla soddisfazione dell'acquisto, diviene

lobiettivo primario di tutti gli organi aziendali.

La qualit del prodotto frutto della qualit di tutti i processi aziendali che

concorrono alla produzione.


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XXXVI

Il profitto la gratificazione di questo modo di operare.

Il miglioramento legato al coinvolgimento personale degli addetti

attraverso la gratificazione ed il rispetto dell'elemento umano.

I punti fondamentali dell'analisi di Ishikawa, che sono alla base dello

sviluppo del CWQC in azienda, sono:

1. La partecipazione della nazione:

azione di sostegno e stimolo del governo per la diffusione della cultura

della qualit (accordi con esperti per azioni di sensibilizzazione e

addestramento);

promozione effettuata da diverse associazioni (JUSE, premio Deming

fin dal 1951, ecc);

grande sviluppo dell'attivit di normazione e standardizzazione.

2. Il cambiamento culturale:

qualit innanzitutto (e non il profitto);

nel processo l'operatore successivo il tuo cliente (rompere le barriere

del settorialismo);

utilizzare il linguaggio deidati e dei fatti (usare i metodi statistici);

rispetto dei valori umani come filosofia di management (un nuovo stile

di management pi partecipativo);

9 Sistema in base al quale si produce solo quando serve e nella quantit che serve.


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XXXVII

management interfunzionale.

3. Il management fortemente orientato alla qualit totale:

la strategia della qualit non una filosofia, ma si tratta di entrare nel

cuore di un problema e risolverlo;

la qualit l'insieme delle caratteristiche di un prodotto che rende

soddisfatto un cliente; pi sono le caratteristiche, pi il prodotto costa;

le caratteristiche creano le vendite, l'assenza di problemi riduce i costi.

4. Il rispetto dei valori umani:

istruzione;

autonomia e spontaneit;

massimo sviluppo delle capacit delluomo;

addestramento;

partecipazione e motivazione.

5. Lo statistical thinking":

in ogni attivit presente un fenomeno di dispersione;

i dati senza dispersione sono falsi;

senza analisi statistica non c' controllo;

il CQ comincia con una carta di controllo e termina con una carta di

controllo;

il 95% dei problemi di un'azienda possono essere risolti con l'uso dei 7


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XXXVIII

strumenti statistici;

i metodi statistici devono entrare nel patrimonio culturale e

professionale di tutti gli ingegneri e tecnici in genere.

6. Lattivazione dei circoli di qualit, nati per contribuire:

allo sviluppo e al miglioramento dell'azienda;

a tenere nel dovuto conto gli aspetti umani;

a creare un buon ambiente di lavoro, tale da sviluppare al massimo le

capacit e le professionalit delle persone.

5. La qualit oggi e domani

Nel corso degli anni 90, limpostazione adottata dalle imprese in

rapporto al problema qualit pu riassumersi in tre considerazioni (MERLI,

1987):

1. il miglioramento della qualit un processo continuo, che si sviluppa

anno dopo anno ed ha come obiettivo la riduzione dei livelli cronici di

difettosit; ogni anno devono essere fissati obiettivi di qualit pi

stringenti di quelli dellanno precedente;

2. la direzione deve assumere in prima persona la conduzione del

miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, metodi organizzativi e di

controllo;

3. addestramento intensivo dellintero gruppo dirigente alle discipline della

qualit (le tecniche per ottenere, controllare, misurare e migliorare la


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XXXIX

qualit non devono essere prerogativa esclusiva del personale del

settore qualit).

1Quantit

4Quantit eprocessi

7Quantit e

innovazione

2Controllo

qualit

5GaranziaQualit

8Miglioramento

Qualit(proc. aziendali)

3

Miglioramentoqualit

(prodotto)

6

PianificazionestrategicaMarketing

9

Qualit totaleMercato

allinterno

Tabella n. 3 - Obiettivi e strategie delle imprese, assumendo come

riferimento latteggiamento verso il mercato e la politica aziendale.


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XL

Una volta tutte le aziende si trovavano in posizione 1: il mercato assorbiva

tutto e di conseguenza le aziende non si ponevano il problema della qualit,

ma solo quello della quantit. Lorganizzazione aziendale era orientata

solamente al prodotto.

In conseguenza delle mutate condizioni (concorrenza nazionale ed

internazionale, aumento dei costi delle materie prime, dellenergia e del

lavoro, opinione pubblica e movimenti dei consumatori, regolamentigovernativi, ecc.), le aziende si sono mosse sia lungo lasse verticale (dando

sempre maggior peso alla qualit facendola divenire sempre pi problema di

chi vende) sia lungo lasse orizzontale (orientando la politica, e di

conseguenza lorganizzazione da essa attuata, dal prodotto verso i processi

produttivi ed aziendali in genere). Cos, da una parte ci sono le aziende che

hanno messo laccento sui processi produttivi e sulla tecnologia spostatesi

in posizione 4 e 7 - dallaltra quelle che hanno assunto un atteggiamento pi

dinamico verso il mercato, portandosi in posizione 2 e poi in 3 o 5, a

seconda del settore (in 3 chi produce per il mercato, in 5 chi lavora a

commessa in settori altamente regolamentati).

Attualmente le industrie occidentali avanzate si trovano in una posizione

compresa tra 3 e 6, mentre le corrispondenti industrie giapponesi si situano

tra 6 e 8. Tutte puntano ad arrivare in 9 (qualit totale, portare il mercato


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XLI

allinterno dellazienda), perch questa sar la scelta vincente in un mercato

a rischio.

I giapponesi sono ancora una volta molto pi vicini allobiettivo dei loro

concorrenti. La scelta giapponese attuale prevede una organizzazione della

produzione i cui obiettivi sono sintetizzati nei cinque zero:

zero difetti

zero scorte

zero tempi di set-up

zero fermate

zero carta.

Tra questi, la novit data dallo zero carta. Vale a dire eliminare la carta

da tutto il sistema di relazioni aziendali ed interaziendali, non solo in

produzione.

A questi si deve aggiungere un tendenziale sesto zero: zero uomini, o

meglio zero mano dopera produttiva. Zero uomini lesasperazione degli

attuali sistemi automatici di produzione. Questi sistemi, di cui la fabbrica

automatica rappresenta uno sviluppo per ora solo concettuale, hanno

contribuito a ribaltare definitivamente il concetto di qualit da qualit del

prodotto, esterna al processo di fabbricazione, a qualit del processo, interna

alla fabbricazione.

Al di l di queste considerazioni, indubbio che lattuale concetto di

qualit vada inteso in un ottica partecipativa, dove tutti gli enti e le persone


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XLII

(interni ed esterni allazienda) contribuiscono con i loro atti alla sua

generazione e, contemporaneamente, al suo controllo. Procedendo su questa

strada, gli specialisti della qualit tenderanno a diminuire in numero e

funzioni, sino a non essere ritenuti pi necessari. Sar il sistema di

comunicazione totale a produrre e certificare.


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XLIII

II - Il cammino verso la qualit

1. Premessa

Il motivo pi importante per attuare un Sistema Qualit conforme alle

norme ISO 9000 risulta essere una richiesta proveniente dal mercato:

sempre pi i clienti, ad ogni livello, chiedono che il fornitore sia certificato

(ARRIGHETTI, 1997).

Altri motivi importanti sono: la possibilit di organizzare meglio le attivit in azienda;

la riduzione dei costi e degli scarti;

la possibilit che la certificazione sia un punto di partenza per la qualit

totale.

Nellintrodurre il discorso sulla qualit, si accennato al fatto che molte

imprese che desiderano intraprenderne il percorso sono spaventate dai costi

e dagli sconvolgimenti che ritengono comporti lo sviluppo di un Sistema

Qualit.

Nellimmaginario di parecchi imprenditori, esso appare come un qualcosa di

inflessibile ed immutabile che va introdotto forzatamente allinterno della

loro organizzazione. Nella realt invece una metodologia di lavoro che

deve essere compresa ed assimilata dallintero personale. Unimpresa non

deve pensare di affidarsi interamente ad una persona esterna (il consulente

di qualit) che la porti alla certificazione nel minor tempo possibile; deve


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XLIV

piuttosto farsi insegnare a dotarsi del Sistema Qualit pi adatto alle proprie

esigenze.

La qualit nellimpresa non la fa un consulente esterno, bens il personale

direttivo ed operativo al completo. Il consulente pu semplicemente dare un

aiuto nellapprendimento dei contenuti fondamentali delle norme ISO e

chiarire:

cosa significa introdurre un Sistema Qualit in azienda;

quali comportamenti dovranno tenere personale direttivo ed operativo;

cosa pu essere utile acquistare;

quali costi e vantaggi ne deriveranno.

I principi devono essere assimilati soprattutto a livello operativo, essendo

proprio gli addetti alla produzione ad attuare concretamente e

quotidianamente i criteri di controllo previsti dalle norme.

In fase di inizio del cammino, opportuno che tutti i dipendenti dellazienda

siano messi al corrente delle informazioni generali in tema di qualit.

Per molte imprese il controllo sulla qualit sinonimo di trasformazione

radicale dellintera struttura organizzativa e produttiva. In realt le cose non

stanno proprio cos. Leggendo con attenzione le norme ISO 9000, ci si

rende conto di come tanti requisiti siano gi presenti ed operanti

nellazienda. Il pi delle volte, infatti, le imprese effettuano gi tutti quei

controlli che le norme ISO prevedono. Il Sistema Qualit richiede solo un

passo in pi: evidenziare lesecuzione dei controlli e tenere registrazione dei


45/268

XLV

risultati. E spesso anche questo viene gi automaticamente fatto. A questo

punto, lavorare in qualit diventa per tanti aspetti solo un prendere

consapevolezza del significato e dellimportanza di certe attivit che

vengono implicitamente svolte.

Naturalmente vi saranno anche aspetti che mancano nellorganizzazione

dellimpresa, e che dovranno essere introdotti per rispettare i requisiti delle

norme ISO. Limprenditore, tuttavia, si accorger di come tali aspetti non

solo non costituiranno un impatto negativo e forzato sulla struttura

tradizionale, ma addirittura risulteranno proficui e vantaggiosi per limpresa

stessa.

2. LAssicurazione Qualit

Nella fase di sviluppo di un Sistema Qualit, dopo aver assunto le prime

informazioni sulla problematica ed aver sensibilizzato ad essa tutto il

personale, occorre creare lente Assicurazione Qualit, che si pone come

intermediario fra la direzione generale e il resto del personale.

LAssicurazione Qualit deve:

a) accertare la consapevolezza dei principi di qualit da parte di tutto il

personale dell'azienda;

b) controllare che quanto stato deciso in sede di pianificazione della

Qualit sia effettivamente attuato;


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XLVI

c) curare e conservare tutta la documentazione del sistema qualit

(Manuale, Procedure, Istruzioni, Piani della Qualit, registrazioni di

qualit, ecc.);

d) essere continuamente aggiornato sulle normative;

e) proporre, all'occorrenza, il ricorso ad azioni correttive, preventive,

migliorative, ecc.

f) eseguire periodicamente visite ispettive sia interne (sullo stato di

conseguimento, mantenimento e miglioramento della qualit), sia

esterne (sulla qualit offerta da fornitori e conto-lavoristi);

g) seguire direttamente la pratica della certificazione, quando verr deciso

di fare questo passo.

3. Lo sviluppo del Sistema Qualit

Nella norma ISO 9001, la struttura e larticolazione del Sistema Qualit

sono trattate all'elemento 4.2.

La norma ISO 8402 definisce il sistema qualit come la struttura

organizzativa, le procedure, i processi e le risorse necessarie ad attuare

la gestione per la qualit.

II Sistema Qualit abbraccia e attraversa tutte le attivit e gli attori di

un'azienda. Oltre alle attivit tradizionali di ogni organizzazione

(commerciale, progettazione, produzione, approvvigionamenti ecc.), per

garantire la soddisfazione del cliente devono essere previste altre attivit.

I requisiti del contratto devono essere esplicitati nella progettazione, che


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XLVII

deve essere di input alla produzione la quale, a sua volta, deve essere

governata dai sistemi di identificazione e rintracciabilit e dalle prove,

controlli e collaudi necessari, eseguiti con strumentazione calibrata.

Se questa attivit condotta adeguatamente, devono essere disponibili lo

stato delle prove, controlli e collaudi, i quali a loro volta devono mettere in

risalto il prodotto o il servizio non conforme, che deve essere corretto una

volta per tutte, risalendo alle cause, con una serie di azioni correttive e

preventive. Inoltre, il prodotto deve essere movimentato adeguatamente,

immagazzinato, imballato, conservato e poi spedito per la consegna. Tutte

queste attivit devono essere registrate.

Se tutto stato condotto nel rispetto dei principi del Sistema Qualit,

mediante procedure e istruzioni, risulter attraverso le periodiche verifiche

ispettive interne, che saranno riesaminate dalla direzione con dati di sintesi

che ne esprimano l'andamento statistico (AMIETTA, 1985).

I materiali che entreranno nei vari processi saranno approvvigionati

presso subfornitori qualificati, ordinando i prodotti con i documenti

completi dei dati necessari e controllati in accettazione.

I risultati di questi controlli saranno registrati adeguatamente, cos come

le prestazioni dei subfornitori, che saranno valutate con continuit.

La gestione dei dati e della documentazione sar presente in tutti i

processi, e il personale sar puntualmente addestrato.

Il sistema qualit ha come componenti base:


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XLVIII

- responsabilit della direzione;

- addestramento;

- costi e benefici della qualit.

Per documentarlo entrano in gioco altri requisiti, quali:

- controllo dei documenti e dei dati;

- registrazione della qualit.

Infine, affinch sia applicato e gestito ottimizzando i processi, occorre

introdurre i requisiti relativi a:

- verifiche ispettive interne;

- azioni correttive e preventive;

- analisi statistiche.

4. Il ruolo della Direzione Aziendale

II coinvolgimento e la partecipazione reale della Direzione

costituiscono le fondamenta e il motore portante di un progetto qualit

(MATTANA, 1986).

Linsidia maggiore nell'implementare un programma ISO per la qualit

trova spesso origine nel disinteresse o nella mancanza di impegno dell'alta

Direzione, ritenendo che a doversi impegnare debbano essere gli altri.

Il ruolo della Direzione deve essere innanzitutto di guida.

Le motivazioni che spingono verso un cambiamento indirizzato alla qualit

possono avere diverse origini:

- maggiore livello di qualit offerto dalla concorrenza;


49/268

XLIX

- naturale ambizione di crescita nei risultati aziendali;

- pressione del mercato;

- acquisizione di un maggiore spazio sui mercati;

- equilibri ritenuti per lungo tempo consolidati (monopoli e attivit

pubbliche) rimessi in discussione dalla normativa comunitaria.

1. Responsabilit della Direzione

La normativa UNI EN ISO serie 9000, al par. 4.1, precisa chiaramente

quali sono le responsabilit della Direzione nellambito della applicazione

del Sistema Qualit.

Essa deve eseguire le seguenti attivit:

- definire la Politica per la qualit;

- organizzare tale politica. Nellambito dellorganizzazionedeve:

a) definire le responsabilit, autorit e rapporti reciproci del personale che

dirige, esegue e verifica attivit che influenzano la qualit;

b) identificare i mezzi e le risorse necessari per conseguire gli obiettivi di

qualit;

c) delegare al coordinamento e alla gestione del sistema qualit un membro

della struttura direttiva aziendale.

- eseguire i riesami del Sistema Qualit.


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L

2. Definire la Politica per la qualit

La norma ISO ha voluto coinvolgere lalta Direzione fin dalla prima

fase di implementazione del Sistema Qualit (CLELAND), imponendogli di

definire e documentare la Politica per la qualit.

Si deve intendere per "alta Direzione " o il titolare dellazienda (nel caso di

piccole/medie aziende) o il Direttore Generale /Amministratore Delegato

nel caso di medie/grosse aziende .

La sua pianificazione consiste nel:

a) definire quelli che saranno gli obiettivi fondamentali che l'azienda si

prefigge con l'introduzione del Sistema Qualit nella propria struttura

produttiva;

b) individuare gli aspetti principali nei quali sar opportuno intervenire

prioritariamente per conformarsi ai requisiti delle norme ISO 9000;

c) ricercare i mezzi pi adeguati per raggiungere gli obiettivi di qualit

prestabiliti.

La politica non deve essere un documento che esprime una volont di

carattere molto generico, ma deve essere adeguato al campo di attivit

dell'organizzazione, con obiettivi aziendali che devono essere chiaramente

definiti, misurabili e raggiungibili, e deve comprendere anche le esigenze e

le aspettative del cliente.


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LI

Formulata la politica per la qualit, bisogna individuare gli obiettivi

misurabili della politica, valutabili nel giro di 12-18 mesi. Per dimostrare il

loro raggiungimento occorre prevedere misurazioni collegate al Sistema

Qualit.

La Politica per la qualit non qualcosa di immutabile, ma piuttosto un

concetto dinamico che nel corso del tempo pu cambiare in accordo con le

esigenze dei clienti e della stessa societ (EBRAHIMPOUR, 1988).

Deve essere firmata dalla direzione, il cui compito, fra gli altri, di

diffondere i contenuti di tale politica a tutto il personale. Si comincia dai

responsabili di funzione, che a loro volta dovranno diffonderla nelle aree di

loro pertinenza.

3. Organizzazione

L'organizzazione quell'insieme di funzioni aziendali a cui assegnato,

da parte della Direzione, un insieme di responsabilit e di autorit.

Organizzazione strutturata per funzioni definite per competenze e non pi

un contesto basato su capacit e particolari abilit del singolo.

4. Definire responsabilit ed autorit

Lalta Direzione deve precisare nel modo pi dettagliato possibile i

compiti e le responsabilit di tutti coloro che eseguono o verificano attivit

rilevanti che influenzano la qualit, facendo ovviamente riferimento ai

requisiti e obblighi della normativa ISO 9000.

Particolare attenzione va posta nel definire le autorit e i rapporti reciproci.


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LII

Nel primo caso si tratta di delineare i limiti di intervento dei principali

responsabili dellazienda, definendo cos lautonomia decisionale e i confini

entro cui potersi muovere.

Nel secondo caso vengono definite le linee di comunicazione che

permettono di mantenere salda la catena "cliente/fornitore" interna,

condizione fondamentale per applicare un valido Sistema Qualit, costituito

da una serie di informazioni e documentazioni che devono circolare.

L'organizzazione dovr essere rappresentata in un organigramma associato

alla matrice delle responsabilit.

Funzioni

Processo DG RAQ ACQ COM PROG PRODAttivit di marketing R C C

Definizione delle offerte R C CGestione delle offerte RRiesame del contratto C R

Progettazione preliminare C R CProgettazione esecutiva R CErogazione del servizio C C C R

Controllo e verifica del servizio R CGestione NC, AC, e AP R CApprovvigionamento dei servizi R C

Valutazione dei fornitori: Consulenti Fornitori servizi e prodotti

R C

C

C

RVerifiche ispettive interne R C C C C

Riesame del sistema qualit R C

Tabella n. 4 Matrice delle responsabilit.


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LIII

5. IDENTIFICARE I MEZZI E LE RISORSE

Complementare allattivit di definizione della Politica per la qualit

quella di individuazione di tutti i mezzi e le risorse diretti al raggiungimento

degli obiettivi prefissati.

Particolare impegno deve essere dedicato alla formazione e

all'addestramento dei membri dell'organizzazione. Essi devono essere

preparati tecnicamente ed emotivamente allimpostazione aziendale dettatadal Sistema Qualit. In un buon progetto qualit deve essere riservato alla

sensibilizzazione, alla formazione e all'addestramento almeno il 30-50% del

tempo a disposizione (TUCCOLI, 1989).

Senza preparazione del personale, la certificazione avr effetti solo sulla

gestione delle non conformit e sulle azioni correttive, senza riuscire a far

migliorare la qualit.

Un Sistema Qualit, fatto e gestito dagli uomini (e non dalle macchine),

trova fondamento nei seguenti elementi:

- messa in atto di una concreta e operativa attivit di prevenzione tesa al

miglioramento continuo e alla riduzione degli sprechi interni;

- messa in atto di un sistema interno di analisi dei dati (attivit statistica),

determinante per potere avviare in modo mirato e concreto i

miglioramenti di cui al punto precedente;


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LIV

- studio e messa in atto di un idoneo lay-out per quanto concerne le

attivit di magazzino (ricevimento generale, spedizione, ecc.) al fine di

ottimizzarne la gestione, migliorare i controlli, identificare e ricercare i

prodotti, garantire il criterio di rotazione, conservare in modo corretto i

prodotti immagazzinati;

- fornire allazienda adeguati mezzi di sicurezza e di protezione in

conformit anche alle vigenti normative.

6. Addestramento

L'elemento 4.1 della norma ISO 9001 (Responsabilit della direzione)

afferma espressamente che la direzione deve mettere a disposizione risorse

necessarie addestrate.

Parlare di addestramento in un economia postindustriale (o di servizi),

quale quella che caratterizza il nostro tempo, appare, in ogni caso,

limitativo.

Pi attuale sembra il termine "formazione", poich al personale che lavora

in una organizzazione si richiede una base culturale pi ampia, pi adeguata

e in continuo aggiornamento.

Il patrimonio delle moderne aziende non risiede solo nella tecnologia

sviluppata, ma anche e soprattutto nel know how10, che appartiene alle

persone e nella loro continua capacit di apprendimento.


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LV

Le aziende hanno dedicato in passato (e tuttora dedicano) risorse alla

manutenzione delle macchine e degli impianti e alla loro riqualificazione

tecnologica, ma non hanno ancora completamente maturato la sensibilit (e

quindi il convincimento) di dedicare adeguate risorse economiche alla

formazione del proprio patrimonio umano.

Quest'ultimo, al pari di ogni risorsa presente in azienda, soggetto a

obsolescenza. Di qui lesigenza di motivarlo all'apprendimento continuo.

Oggi si parla di "qualit della formazione". Occorre misurare il grado di

apprendimento raggiunto, servendosi di metodologie formative che

coinvolgano pi proficuamente i partecipanti e di sistemi validi di

rilevamento dell'efficacia dell'azione formativa.

L'attivit di addestramento, come ogni altra, deve essere contenuta in una

procedura. Nella procedura deve essere descritto:

- chi nell'organizzazione rileva le esigenze di formazione o di

addestramento e in che modo;

- come queste vengono soddisfatte: attraverso corsi o seminari

organizzati, sia internamente sia esternamente;

- come vengono registrate le partecipazioni ai corsi, le presenze e gli

attestati dei partecipanti, e per quanto tempo le registrazioni vengono

archiviate.

10 Cognizioni tecniche.


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LVI

7. Il Rappresentante della Direzione

La Direzione deve designare un membro della struttura dirigenziale,

definito "Rappresentante della Direzione", cui delegare le responsabilit e

l'autorit legate al sistema di gestione della qualit, affinch il sistema

qualit sia applicato e mantenuto attivo.

La possibilit di delegare un membro della struttura direttiva aziendale ad

assumersi lincarico di cui sopra un vantaggio che la normativa concede ai

titolari di azienda che, oberati da tutta una serie di attivit e problematiche,

di fatto non sono grado di svolgere tutte le attivit relative alla gestione del

Sistema Qualit.

Delegare non significa, comunque, "togliersi delle responsabilit" che

permangono al titolare o al direttore generale dellazienda.

Nell'organigramma dovr comparire la figura del "responsabile

assicurazione qualit" (RAQ), rivestita dal rappresentante della direzione.

La scelta del RAQ va fatta con molta ponderatezza; la normativa prevede

che sia un membro della struttura direttiva, facendo chiaramente intendere

come detta responsabilit debba essere assegnata ai vertici della struttura

aziendale. In aziende medio grosse, pertanto, non possibile nominare

come responsabile della qualit un operatore/addetto di medio/basso livello,

anche se tecnicamente preparato.


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LVII

Assicurare la qualit significa di fatto gestire, in tutte le aree aziendali, un

sistema operativo che necessita pi di capacit gestionali che di capacit

tecniche. Ovviamente in azienda di piccole dimensioni ci non possibile,

ma comunque necessario addestrare e formare la persona prescelta in

modo da migliorarne le capacit gestionali.

Il garante della qualit deve avere in ogni caso la necessaria autorit

decisionale per potere gestire il Sistema Qualit ed intervenire decisamente

per bloccare attivit non correttamente gestite.

Delegare significa anche verificare loperato di chi stato delegato. Lalta

Direzione deve pertanto avviare attivit di controllo in modo continuativo

intervenendo direttamente laddove necessario, proponendo e attuando anche

attivit formative e addestrative che consentono al RAQ di crescere e di

assumere sempre pi in azienda quella leadership necessaria per tenere sotto

controllo il sistema operativo.

Detto ci, opportuno precisare che impegnati nella qualit non sono

soltanto la direzione e il rappresentante.

Pu dirsi (con una forzatura) che ogni addetto rappresentante della

direzione, per le attivit di propria competenza, assumendosi la

responsabilit della gestione degli elementi della norma che ricadono sotto il

suo controllo.

A sua volta, ogni dirigente, fatta salva la propria responsabilit individuale,

deve impegnarsi a coinvolgere il personale alle sue dipendenze, in modo da


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LVIII

garantire che i processi controllati rispondano alle esigenze del cliente, al

costo pi basso per l'organizzazione.

8. Eseguire i riesami al Sistema Qualit

La Direzione obbligata dalla norma a condurre regolari riesami del

sistema e dei processi che essa governa.

I periodici riesami del sistema qualit devono essere adeguatamente

documentati in un rapporto. La periodicit va valutata da ogni

organizzazione in funzione dell'estensione del business e del tipo di

organizzazione.

Generalmente sono eseguiti con frequenza semestrale. Aumentarne la

periodicit, per quanto possibile, fa s che le azioni della direzione siano pi

tempestive. I riesami dovrebbero valutare:

- i risultati emersi dalle verifiche ispettive interne;

- il numero di errori commessi e il loro andamento nel tempo;

- i difetti e le irregolarit;

- il numero di reclami dei clienti e la loro risoluzione;

- le soluzioni ai problemi della qualit;

- le non conformit e le azioni correttive e preventive (aperte, in corso

di soluzione, risolte);

- i costi della qualit;

- le analisi statistiche dei vari problemi e delle varie osservazioni;

- le richieste particolari dei clienti;


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LIX

- le misurazioni di customer satisfaction;

- i risultati delle visite di sorveglianza dell'organismo di certificazione;

- i progetti di miglioramento continuo.

5. Conclusioni

Al di l di ci che impone la normativa UNI EN ISO Serie 9000, la

Direzione aziendale svolge un ruolo fondamentale in azienda in quanto il

successo finale direttamente proporzionale alla "cultura" in Qualit della

Direzione che sostanzialmente si esplica nella "spinta" che va data

allazienda prima, durante e dopo limplementazione del Sistema Qualit

(FEIGENBAUM, 1983).

Si deve pertanto parlare di un "ruolo trainante" della direzione che si esplica

in una serie di attivit oltre a quelle descritte sopra e precisamente:

- formazione di gruppi interni di lavoro che sviluppino e rendano attuate

tutte le procedure che il sistema impone;

- continua attivit di formazione e addestramento alle tematiche della

qualit, con mezzi e risorse interne ed esterne;

- riunioni periodiche sulla "qualit" che devono essere il pi costruttive

possibile, individuando le carenze e le motivazioni, apportando i

necessari miglioramenti e chiedendo ai responsabili il perch di certe

situazioni, concordando poi le relative azioni correttive.

- avvio di "gruppi di miglioramento" atti ad abbattere le problematiche

croniche.


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- azione continua di "motivazione del personale", necessaria per

migliorare il clima aziendale e i rapporti comunicativi del personale.


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III - Documentazione del Sistema Qualit

1. Premessa

La Direzione aziendale ha la responsabilit di sviluppare e stabilire la

Politica per la qualit e di prendere tutte le misure necessarie per

assicurare che questa sia capita, sviluppata e mantenuta. A tal fine tutti gli

elementi, i requisiti ed i provvedimenti adottati devono essere documentatiin maniera sistematica ed ordinata.

Per documentazione del Sistema Qualit si intende qualsiasi informazione

scritta, illustrata o registrata che descriva le attivit, le prescrizioni, le

procedure seguite, i risultati ottenuti.

Il fornitore deve predisporre, documentare e mantenere attivo un Sistema

Qualit come mezzo per assicurare che il prodotto sia conforme ai requisiti

specificati (Elemento 4.2 della ISO 9001).

Si distingue la documentazione della qualit,ossia la documentazione che

comprende tutto quanto necessario per ottenere la qualit richiesta, dalla

documentazione di registrazione o certifcativa della qualit, ossia la

documentazione che comprova la qualit raggiunta.

Quanto alla prima categoria, i documenti sono suddivisi in diversi livelli, a

secondo dei dettagli e delle persone a cui si riferiscono. Essi sono:

manuale della qualit;


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procedure;

istruzioni;

moduli;

piani della qualit.

Manuale Qualit

Procedure Generali

Procedure, specifiche

Figura n. 6 - Struttura della documentazione attuativa di un Sistema

Qualit.

2. Manuale della qualit

Il manuale (primo livello) descrive il Sistema Qualit, in accordo con

la politica e gli obiettivi stabiliti e con le norme di legge. Contiene le

informazioni rilevanti per abbracciare tutte le procedure ed istruzioni e per

definire le funzioni operative essenziali e le responsabilit.

FASI

- Politica di qualit- Obiettivi- Prescrizioni al SQ- Descrizione del SQ

- Organizzazione- Attivit gestionale e dicontrollo

- Altre attivit di GQ

Procedure pi in dettaglio,istruzioni di lavoro, ecc,solitamente predisposte per unospecifico progetto o prodotto edivise in fasi.


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E di carattere descrittivo e riassuntivo. Ha spessopi importanza per

l'esterno (verso un cliente o ente terzo) che per l'interno, dove il riferimento

pi usuale la procedura o l'istruzione.

In generale, il manuale deve contenere:

1. la politica e gli obiettivi del Sistema Qualit;

2. la normativa di riferimento;

3. la descrizione della struttura organizzativa:

- organigramma funzionale;

- mansionari;

4. le regole e gli indirizzi gestionali per ogni area coinvolta nel sistema;

5. le responsabilit della Direzione;

6. i criteri di verifica e di ispezioni interne;

7. i criteri di revisione, aggiornamento e variazione del Sistema

Qualit;

8. i criteri di formazione e gestione del personale;

9. luso e lapplicabilit di tecniche statistiche in azienda.

Nel manuale deve essere presente, inoltre, il resoconto delle attivit avviate

o sviluppate dallazienda per raggiungere un livello qualitativo apprezzabile

e per conseguire la certificazione.

E, dunque, il documento che pi di ogni altro rappresenta e testimonia le

strategie e le modalit dazione dellazienda in materia di qualit

(MIRANDOLA, 1989).


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Le aziende di dimensioni medio/grandi, con produzioni molto diversificate,

opportuno che siano dotate di diversi manuali; per esempio: di un manuale

dellazienda, di manuali relativi alle divisioni, alla progettazione,

all'approvvigionamento, alla produzione, ecc.


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LXV

- Div. Impianti meccanici- Div. Impianti elettrici- Div. Impianti nucleari- Div. Impianti chimici- Ecc.

- Progettazione- Approvvigionamento- Gestione commessa- Produzione- Ecc

Figura n. 7 Possibile struttura di documentazione attuativa del SQ di una

grande societ.

In alcuni casi, le scelte, la responsabilit e l'impegno del management sono

riportate in una "dichiarazione della direzione", di solito posta allinizio del

Manuale, nella quale il management si impegna formalmente a seguire la

politica di qualit indicata.

MANUALE DELLA QUALITADEL GRUPPO

MANUALE DELLAQUALITA DI

DIVISIONE

MANUALE DELLA QUALITASPECIALISTICO


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1. La redazione del Manuale della qualit

Nella redazione del manuale opportuno seguire scrupolosamente le

norme ISO 9000: ad ogni aspetto disciplinato dalle norme deve

corrispondere una sezione del manuale, nella quale si riportano le decisioni

dellazienda per assicurarne laderenza (SARTORI, 1985).

Allinizio del manuale viene descritta la Politica della qualit, ossia la

ragion dessere dellazienda.

Ogni successiva sezione descrive in maniera sintetica come l'azienda ha

interpretato quell'elemento nella propria realt e richiama le corrispondenti

procedure, che invece tratteranno le attivit in dettaglio.

DICHIARAZIONE DELLA DIREZIONE

Questo Manuale descrive la struttura, le correlazioni organizzative e delinea le modalit

gestionali e le responsabilit connesse alla predisposizione ed attuazione del Sistema Qualit

dell'Azienda per tutte le attivit relative alla propria produzione.

Tale Sistema qualit in accordo con le prescrizioni della norma UNI EN 29004 e UNI EN

29001 quando applicabile contrattualmente. L'applicazione di metodologie di qualit una

esigenza sentita e ritenuta necessaria da tutte le organizzazioni della Azienda.

Ogni Responsabile o Supervisore dell'Azienda identificato in questo Manuale, ha la diretta

responsabilit dellimplementazione delle prescrizioni del Manuale, nell'area o Servizio di cui

responsabile.

Il Direttore del Servizio Qualit ha la piena responsabilit ed autorit di assicurare il rispetto di

quanto previsto in questo Manuale; egli ricorrer direttamente al sottoscritto per problemi relativi

alla qualit che non potr autonomamente risolvere attraverso le strutture organizzative qui

descritte. Il Direttore del Servizio Qualit responsabile dei contenuti, dell'aggiornamento edistribuzione di questo Manuale.

L'implementazione del Sistema Qualit un impegno pienamente condiviso ed approvato dal

sottoscritto e dal Consiglio di Amministrazione dell'Azienda.IL DIRETTORE GENERALE


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Quanto al soggetto chiamato a redigere il manuale, non esiste una regola

tale da poter esser utilmente ripresa in qualsiasi azienda. Dipende dal tipo di

organizzazione e dalla misura in cui il management coinvolto nella

realizzazione del progetto qualit. Cos, ad esempio, il manuale pu essere

preparato:

con l'impegno e la partecipazione della Direzione, con il supporto

dell'Assicurazione qualit e dei responsabili di funzione;

dall'Assicurazione qualit, con il contributo dei responsabili di

funzione e la supervisione della Direzione.

Secondo limpostazione teorica, la stesura del manuale ha inizio con lo

sviluppo del sistema. Sotto il profilo pratico, per, tale approccio pu

presentare difficolt, mancando ancora una completa familiarit e una totale

visione dell'intero sistema.

Per questo motivo, sembra preferibile avviare la stesura del manuale dopo

aver scritto le procedure. Il rappresentante della direzione o il responsabile

dell'assicurazione della qualit, coadiuvati dai leader di ogni funzione

aziendale, saranno cos agevolati nel dar vita ad una sintesi strutturata di

ciascuna sezione del manuale. Agire in tal senso significa, da un lato,

guadagnare tempo (la redazione ex novo di un manuale pi lunga

rispetto alla progressiva preparazione di sezioni del manuale, sulla base

della sintesi delle procedure), dallaltro, semplificare il lavoro ( pi facile


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scriverlo quando tutti gli elementi del sistema sono gi stati sviluppati)

(LAZZARINO, 1980).

Una volta completato, il manuale devessere firmato dalla direzione, che si

assume la propria responsabilit rispetto al documento.

Laggiornamento del manuale, in seguito a cambiamenti intervenuti

nellorganizzazione e nel modo di lavorare dellazienda, competenza del

responsabile assicurazione qualit.

Il manuale deve comprendere lindice delle revisioni delle varie sezioni.

2. La distribuzione del Manuale della qualit

In generale, si parla di distribuzione controllata se il documento

soggetto ad aggiornamento; di distribuzione non controllata se il

documento, una volta trasmesso, non verr aggiornato.

Il manuale qualit l'unico documento del sistema qualit che pu essere

distribuito sia in forma controllata sia non controllata.

La distribuzione interna sempre controllata, mentre quella esterna, per

scopi commerciali, sempre non controllata.

3. Procedure

II secondo livello di documentazione attuativa del Sistema Qualit

costituito dall'insieme delle procedure, che vengono riportate in un

documento che descrive la dinamica di un processo aziendale e che ha lo

scopo di mettere in sintonia funzioni, risorse e attivit.


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Tali procedure sono in genere a carattere interdisciplinare e coinvolgono pi

uffici o enti allinterno dellazienda. Sono coerenti con i criteri del manuale

e possono essere elencate nel manuale stesso.

Esse riguardano aspetti prevalentemente gestionali e non entrano nel merito

tecnico (aspetto indicato di regola dalle istruzioni di lavoro).

Le procedure devono essere predisposte in modo da rendere il pi possibile

oggettivo, sistematico e verificabile lo svolgimento delle attivit. Devono

precisare, in particolare, i seguenti elementi, che costituiscono anche

lindice tipico di riferimento per lelaborazione di una procedura:

- oggetto, ossia una brevesintesi del contenuto;

- finalit o scopi (motivazioni che hanno portato alla esigenza

della procedura);

- documenti di riferimento (normative di legge, prescrizioni,

altri documenti, ecc.);

- eventuali definizioni ed abbreviazioni;

- applicabilit, ossia l'ambito nel quale la procedura deve

essere utilizzata;

- responsabilit (attribuzione di compiti per le attivit oggetto

della procedura comprese le interfacce tra le varie

organizzazioni coinvolte);


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- modalit operative, ossia lo sviluppo delle attivit oggetto

della procedura con riferimento ad eventuali diagrammi di

flusso, schemi matriciali, documenti emessi, ecc.

- eventuali forms ed allegati.

Il numero di procedure documentate da predisporre, il tipo di informazioni

ed il grado di dettaglio di ciascuna di esse, nonch la forma redazionale,

dipendono generalmente dal modello di organizzazione, dalla complessit

delle attivit, dalle caratteristiche dei processi, dei prodotti e dei servizi

forniti, dalla capacit e dalladdestramento richiesto al personale che svolge

le attivit.

E quindi opportuno predisporre un sistema procedurale commisurato alle

esigenze dellapplicazione, tenendo la documentazione ad un livello

ragionevole tale da poter essere aggiornata e migliorata sistematicamente

senza eccessivi appesantimenti burocratici.

1. Redazione delle procedure

Le procedure sono redatte dai gruppi di lavoro facenti capo alle singole

funzioni aziendali. Ogni responsabile di funzione tenuto ad approvare,

mediante la propria firma, la specifica procedura, dopo aver rilevato che i

contenuti della medesima sono adeguati allattivit.

La norma ISO 9001, allelemento 4.2.2, non prevede quanto debbano essere

dettagliate le procedure. Non impone di descrivere, in maniera puntuale,

tutti i passaggi di un processo aziendale; basta riportare lo sviluppo del


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lavoro nelle varie funzioni, secondo un criterio sequenziale oppure

cronologico, che permetta di tenere sotto controllo il processo prevenendo

errori nei suoi passaggi critici.

La procedura , in altri termini, uno strumento di comunicazione, che

descrive il "chi", il "come", il "cosa" e il "quando" di un processo PDCA

(MANFREDI, 1987). Difatti, lidea alla base della norma ISO prevede che

tutte le attivit di un'azienda possono essere considerate alla stregua di un

processo, in grado di trasformare e attribuire un valore aggiunto al prodotto.

In ogni processo devono quindi essere ben definiti l'input e l'output, e tutto

ci che occorre per creare questa trasformazione, ossia persone, macchine,

materiale, metodologie, ambiente.

2. Veri

Gestione Del Sistema Qualita Nelle Imprese Industriali

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