IL SISTEMA DELLE IMPRESE DOMINANTI NELIl sistema delle imprese dominanti nell’economia moda...

Il sistema delle imprese dominanti nell’economia moda Comportamento strategico, risultati economico-finanziari

e relazioni industriali dei principali gruppi del settore

Anno 2001

Clemente Tartaglione

Indice

Introduzione 1. Un primo approccio alla fascia alta del mercato moda; dimensione e risultati economico-finanziari

1.1 Comportamento negli ultimi dieci anni delle medio gradi imprese del settore tessile-

abbigliamento utilizzando il campione Mediobanca

2. La contrattazione di secondo livello dalle piccole alle grandi imprese attraverso l’archivio Filtea

2.1 Copertura contrattuale nel sistema moda; le differenze per area geografica, settore,

dimensione d’impresa 2.2 Risultati di flessibilità, frequenza degli obiettivi e corresponsione del

premio

3. L’interpretazione del modello post fordista per i grandi gruppi della moda, nuove strategie per un mercato globale. Architettura produttivo/commerciale e risultati economico/finanziari dei 37 gruppi osservati

3.1 Il vantaggio del sistema moda nell’ambito del paradigma post fordista 3.2 Integrazione e

razionalizzazione dei collegamenti dalla fornitura alla distribuzione 3.3 Globalizzazione

strutturale dell’impresa attraverso una rete stabile 3.4 Vantaggi fattoriali di una localizzazione

nazionale 3.5 Management della rete attraverso le nuove tecnologie di attraversamento 3.6

Posizionamento internazionale e assetto manifatturiero attraverso alcune statistiche sui bilanci

dei gruppi 3.7 L’accesso diretto al consumo 3.8 Il profilo multi brand per una più efficace

diversificazione in ambito moda 3.9 La strategia al consumo nel bilancio delle imprese; i costi per

servizi commerciali, la gestione dei marchi e le acquisizioni 3.10 L’identikit economico finanziaria

dei gruppi

4. Relazioni Industriali e comportamento contrattuale nelle imprese dei gruppi moda

4.1 Dimensione manifatturiera, articolazione geografica e livello di tesseramento Filtea 4.2

Contrattazione di secondo livello, copertura e prassi negoziale 4.3 Relazioni industriali extra

nazionali, l’opportunità del Comitato Aziendale Europeo

Allegato 1. Dati economico-finanziari di 37 gruppi moda al 1999

Allegato 2. Società manifatturiere nazionali che fanno riferimento ai gruppi indagati; il dato di

settore, occupazione, tesseramento Filtea, e presenza di contrattazione aziendale

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Introduzione

Nel corso di questi ultimi anni, l’esigenza dell’adeguamento ad un nuovo ambiente

economico, che vede nella globalizzazione dei mercati e nella tecnologia dell’informazione

i suoi elementi di novità, sembrerebbe aver prodotto nell’industria della moda asimmetrie

strategiche che profilano una razionalizzazione e gerarchizzazione del sistema moda.

L’allargamento del mercato dei consumatori e concorrenti, ha fatto crescere in modo

esponenziale il costo per un posizionamento competitivo dominante nell’economia della

moda. In altre parole, controllo della filiera fino al consumo e presenza non marginale sui

segmenti di mercato selezionati, rappresentano una opportunità strategica ad alta

redditività che però si restringe ad un numero sempre più scelto di imprese, destinando

il resto del sistema ad una funzione limitata al servizio di produzione.

La tecnologia dell’informazione, diversamente da quanto si era prospettato nel

passato, costituisce in modo sempre più chiaro un opportunità di allungarsi fino al

consumo solo per chi dispone anche del canale tradizionale. Rimane invece limitato ad

una funzione “business to business”, ossia di ottimizzazione dei tempi di attraversamento

della filiera, per gran parte di quel sistema di piccole imprese che tradizionalmente erano

specializzate sulla produzione.

In questo scenario, lo storico modello territoriale di piccole imprese integrate lungo

l’intera filiera, che si collega e in parte viene trainata da Imprese Dominanti, dovrebbe

venir rafforzato dal tipo di risposta che si delinea in recepimento della globalizzazione.

Questo modello di outsourcing integrato di fatto corrisponde all’organizzazione

produttiva post fordista, oggi punto di riferimento per cogliere e massimizzare le

opportunità della rete globale.

E’ indubbio che il superamento delle produzioni di massa, e la conseguente

esigenza di adeguarsi ai più complessi e mutevoli fabbisogni del mercato, rendono

maggiormente efficace un’articolazione produttiva dove si ridimensionano le singole unità

che compongono la filiera, collegandosi strutturalmente attraverso l’uso della tecnologia

dell’informazione.

Si prospetta quindi per gli attori moda un approfondimento delle posizioni, e questo

attraverso un vero e proprio dualismo strategico. In questo senso, lo spartiacque

potrebbe essere tra: - chi per tradizione o volontà strategica si trova nella fascia alta del

mercato e investe per rafforzarsi fino al consumo e strutturarsi in un outsourcing sempre

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più qualificato sia nel prodotto che nei tempi di attraversamento della filiera (quasi

sempre medio grande impresa con un’estesa articolazione produttiva e una natura sempre

più multinazionale); - e chi è invece tradizionalmente collocato sul servizio di produzione,

ed oggi sceglie o è costretto per la dimensione, scarsa propensione

all’internazionalizzazione e cultura gestionale limitata alla sola produzione, a concentrasi

e qualificarsi su questo servizio.

Per concludere, e volendo sinteticamente esporre le ragioni di questo lavoro,

bisogna considerare che nel processo di evoluzione organizzativa del settore, quelle che

abbiamo definito imprese dominanti sembrano rafforzarsi in un ruolo di indirizzo per

l’intera economia moda.

E’ ragionevole quindi che ad un operatore del settore possa essere di particolare

utilità avere uno strumento che abbia fatto uno sforzo di razionalizzazione delle

informazioni su almeno un pezzo significativo di queste realtà industriali.

Per questo, almeno nelle intenzione, la scelta è quella di una rassegna sui grandi

gruppi, il cui obiettivo primario è quello di far conoscere strategia, organizzazione,

dimensioni, risultati economico finanziari e livello delle relazioni industriali di ognuno dei

37 gruppi selezionati. E solo in un secondo momento, offrire una opportunità di

benchmarking, che come si dovrebbe intuire percorrendo il testo, pur se in qualche modo

indirizzata, non viene costretta a comparazioni predefinite.

Va precisato, prima di procedere nella lettura, che questo rapporto per la raccolta

dei bilanci – completi di stato patrimoniale, conte economico e nota integrativa – si è

avvalso della fonte Cerved, questo a garantito un’ampi disponibilità di dati ma con un

ritardo di qualche mese rispetto alla data ufficiale di pubblicazione del bilancio (maggio –

giungo dell’anno successivo a quello di riferimento). Inoltre, per opportunità di diffusione

si è deciso di posticiparne la presentazione alla data del Congresso Filtea CGIL.

Entrambe le ragioni spiegano un riferimento all’anno 1999, un ritardo che naturalmente

non coglie le più recenti variazioni economico/finanziarie dei gruppi e alcuni passaggi di

acquisizioni e dismissioni, ma che non dovrebbe compromettere la riflessione sul settore,

e in modo particolare sulla struttura e strategie dei 37 gruppi su cui si è deciso di

lavorare.

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1. Un primo approccio alla fascia alta del mercato moda; dimensione e risultati economico-finanziari

Con il progredire della riqualificazione e riorganizzazione dell’industria tessile si

delinea in modo sempre più chiaro e corposo un segmento elevato dell’economia moda.

Questa realtà non corrisponde all’accezione classica di tassonomia per fascia di prodotto,

ma si coglie nel ruolo che svolge nella filiera e nella sua dinamicità strategica nel

rispondere adeguatamente alle mutevoli esigenze che prendono forma sul mercato.

Non per selezionare questa parte del settore, ma per individuare un segmento che

senz’altro ne comprende una parte significativa, possiamo usare la variabile

dimensionale. Con questa scelta, anche se non perfettamente corrispondente, si raccoglie

la prevalenza di quelle che sono le imprese dominanti del Made in Italy. Tabella 1. COMPOSIZIONE PER CLASSE DI ADDETTI DELL’ECONOMIA MODA (TA - PCC)

Imprese Indipendenti Dipendenti Addetti Imprese Indipendenti Dipendenti Addetti

TOTALE 105.840 160.544 766.476 927.020 100 100 100 100FINO A 99 105.000 159.620 572.408 732.028 99,21 99,42 74,68 78,97100 e oltre 840 924 194.068 194.992 0,79 0,58 25,32 21,03100 – 199 542 615 71.794 72.409 .. 0,38 9,37 7,81200 – 249 90 95 19.644 19.739 .. 0,06 2,56 2,13250 – 499 158 164 53.191 53.355 .. 0,1 6,94 5,76500 – 999 37 37 24.749 24.786 .. 0,02 3,23 2,671.000 e più 13 13 24.690 24.703 .. 0,01 3,22 2,66

TOTALE 29.200 42.426 533.627 576.053 100 100 100 100FINO A 99 28.360 41.502 339.559 381.061 97,12 97,82 63,63 66,15100 e oltre 840 924 194.068 194.992 2,88 2,18 36,37 33,85100 -- 199 542 615 71.794 72.409 .. 1,45 13,45 12,57200 -- 249 90 95 19.644 19.739 .. 0,22 3,68 3,43250 -- 499 158 164 53.191 53.355 .. 0,39 9,97 9,26500 -- 999 37 37 24.749 24.786 .. 0,09 4,64 4,31.000 e più 13 13 24.690 24.703 .. 0,03 4,63 4,29

Valore assoluto in UNITA’ Quota %

INDUSTRA E ARTIGIANATO

Valore assoluto in UNITA’ Quota %

SOLO INDUSTRA

Fonte: elaborazioni Filtea su dati Censimento Intermedio ISTAT

Anzitutto, accettata questa semplificazione e prendendo le imprese che hanno

almeno 100 addetti, possiamo quantificare il gruppo selezionato in meno di 1000 imprese

e quasi 200mila occupati (Censimento Intermedio ISTAT). In termini percentuali, se si

guarda solo l’industria, si tratta di poco meno del 3% delle imprese e un terzo degli

addetti; il risultato scende sotto l’1% per le imprese e intorno al 20% degli addetti,

quando si considera tutta l’economia moda (Tabella 1).

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Sempre attraverso l’ ISTAT (le imprese italiane con 100 addetti e oltre) possiamo

aggiungere un’altra informazione per il dimensionamento di questo pezzo di economia

moda: nel 1997, ultima data disponibile, poco meno di 800 imprese con 185mila

occupati sono state capaci di 60mila miliardi di fatturato (47mila TA e 12mila PCC).

1.1 Comportamento negli ultimi dieci anni delle medio gradi imprese del settore tessile-abbigliamento attraverso il campione Mediobanca

Con i dati Mediobanca, il cui campione moda di imprese medio grandi raggiunge

circa 20mila miliardi di fatturato e 56mila occupati, possiamo tentare - attraverso la

serie storica 1990-1999 dei prospetti aggregati di conto economico e stato patrimoniale -

un’interpretazione qualitativa di questa parte selezionata di imprenditoria.

Nel corso di un decennio, nell’alternarsi di situazioni congiunturali diverse, il pezzo

di economia moda rappresentato dalle medio grandi imprese è stato capace di migliorare

il suo fatturato del 32% (Tabella 2.).

La componente della domanda più dinamica è stata quella estera, in 10 anni è

quasi raddoppiata e oggi rappresenta poco meno del 50% del fatturato TA.

Sempre interpretando gli indicatori di sviluppo si nota una strutturale

ricomposizione del mix di fattori produttivi a favore del capitale, con le immobilizzazioni

non finanziarie che crescono costantemente, mentre il lavoro si ridimensiona (-22% nel

periodo 1990-1999).

Oltre ad uno sbilanciamento verso il capitale, con la crescita costante delle

partecipazioni, sembra potersi affermare una scelta di frazionamento produttivo

attraverso un outsourcing controllato.

Tabella 2. SVILUPPO

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999Ricavi (Var.%) .. 0,8 2,9 0,5 9,8 13,9 -1 4,2 -0,1 -1,7di cui all'export (Var.%) .. 3,2 6,9 14,1 15,3 23,9 -0,2 8,4 -2,1 0Quota export sul totale Ricavi 33,1 33,8 35,2 39,9 41,9 45,6 46 47,8 46,9 47,7Immobilizzazioni (Var.%) .. 11% 4% 3% 4% 7% 5% 4% 7% 3%Partecipazioni (Var.%) .. 21,2 6,2 9,7 7,3 5,8 7,4 2,7 10,2 0,3Attivo circolante (Var.%) .. 4,5 0,7 2,1 7,7 8,3 -4,2 6,1 0,5 0,1Totale dipendenti (in unità) .. -1,8 -3,7 -5,8 -4,4 0,5 -3,2 -0,9 -2,6 -2,8

Fonte: elaborazioni Filtea su dati MEDIOBANCA

Internazionalizzazione, organizzazione reticolare e aumento degli investimenti in

capitale fisso, in un contesto ambientale che in 10 anni ha percorso tutte le fasi di un

ciclo economico, sono stati elementi importanti per la tenuta dell’equilibrio economico

operativo di queste imprese (Tabella 3.). La redditività operativa delle vendite, ad

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entrambi i livelli, prima MOL/ricavi e dopo MON/ricavi, ha subito un’oscillazione

massima di un punto percentuale. Tabella 3. REDDITIVITÀ

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999MOL/Ricavi 11,5 11 11 12,1 12,2 12,4 10,3 10,7 10,6 10,8MON/Ricavi 8,1 7,4 7,5 8,3 8,9 9,2 7 7,7 7,6 7,7Risultato corrente/Ricavi 5,4 4,1 2,4 2,7 5 6,1 5,5 5,8 6,2 7,3Risultato d'esercizio ante imposte/Ricavi 2,4 1,7 -0,3 -1,3 1,5 2,3 1,3 2,6 1,4 3,5Risultato d'esercizio/patrimonio netto (ROE) 7,6 4,7 -0,9 -3,5 4,4 7 3,8 7,9 4,1 10,2


Studiando sempre la redditività, questa volta percorrendo tutti i livelli di attività,

emerge che la gestione finanziaria è quella che maggiormente ha influenzato la dinamica

reddituale di queste imprese (Tabella 4.).

Il risultato corrente, che include fino ai margini finanziari, diversamente dalla

redditività operativa delle vendite (Mon/Ricavi), registra a partire dal 1993 un trend di

crescita il cui massimo è proprio quello del 1999 con un 7,3%.

Quindi, nel mix strategico che viene delineandosi per approssimazione successiva

attraverso la lettura dei bilanci, va aggiunto, ad internazionalizzazione, organizzazione

reticolare e aumento degli investimenti in capitale fisso, un impegno ad una maggior

efficienza finanziaria.

Tabella 4. CONTRIBUZIONE AL REDDITO DELLE DIVERSE GESTIONI

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999MON 194 227 727 1575 246 200 190 152 190 120+/- Gestione finanziaria -64 -102 -493 -1067 -108 -67 -41 -37 -34 -7+/- Gestione Straordinaria -29 -25 -134 -408 -38 -32 -49 -16 -56 -13 = risultato prima delle imposte 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100


Anche attraverso una lettura dell’utilizzo dei fattori produttivi si rafforzano le

interpretazioni di strategia che sopra sono state elencate.

Tra i principali costi, lavoro e interessi hanno stabilmente ridimensionato la loro

incidenza per unità di venduto. In 10 anni il lavoro è passato da un peso strutturale del

18-19% del primo quadriennio, ad un risultato, a partire dal 1996, poco superiore al

15% (Tabella 5.).

Per gli interessi e oneri finanziari c’è stata una stabile dinamica di contenimento.

Nel periodo indagato si registra un sostanziale dimezzamento del peso di questo costo,

passando da un punto di massimo del 5,5% del 1992 ad un minimo del 2% nel 1999.

La dinamica crescente del costo dei servizi e una perdita di valore aggiunto per

unità di ricavo, sono invece possibili espressioni di una scelta strutturale di outsourcing.

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I servizi rappresentano oggi quasi un terzo del fatturato, mentre il valore aggiunto,

sempre sulle vendite, è sceso a poco più di un quarto.

Tabella 5. INCIDENZA DEI COSTI SUI RICAVI

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999Costo materie prime, sussidiarie, di consumo e merci -44,4 -43,9 -41 -41,4 -42,6 -44,5 -46,5 -45,5 -45,5 -44,3

Costo servizi -27,5 -27,8 -31,7 -30,7 -30,5 -29,1 -28,9 -29,8 -30,6 -31,7Costo lavoro -18,1 -19 -18,6 -18,2 -16,8 -15,7 -16 -15,7 -15,3 -15,6Ammortamenti -3,5 -3,5 -3,5 -3,8 -3,4 -3,2 -3,3 -3,1 -3 -3,1Interesse e oneri finanziari -4,4 -4,8 -5,5 -5,3 -3,9 -3,9 -3,9 -2,8 -2,5 -2Valore aggiunto/ricavi 29,7 29,9 29,6 30,3 29 28,1 26,3 26,4 25,9 26,5


Se si legge la struttura e dinamica del capitale investito, si ha la sensazione che

l’outsourcing non abbia smaterializzato l’organizzazione produttiva (Tabella 6.). Anzi,

quello che era un rapporto squilibrato verso la parte corrente, oggi, con il trascorrere

degli anni si è invertito e le immobilizzazioni (materiali, immateriali e finanziarie)

rappresentano il 52% dell’attivo (46% nel 1991).

Tabella 6. CAPITALE INVESTITO, STRUTTURA ED EFFICIENZA NELL'UTILIZZO

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999Attivo 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100Attivo corrente/Attivo 54,2 51,7 50,5 49,9 50,7 50,7 48,8 49,3 48,4 47,9 di cui: rimanenze/attivo 18,1 16,8 16,1 14,6 16 16,7 15,8 16,1 16 15,7 clienti/attivo 24,8 23,8 24,4 24,5 25,1 24,5 24,7 24,8 23,6 23,5 disponibilità/attivo 6,3 5,8 5,2 5,6 5,5 5,5 4,6 5,3 5,1 4,8Immobilizzazioni/Attivo 45,8 48,3 49,5 50,1 49,3 49,3 51,2 50,7 51,6 52,1 di cui finanziarie/attivo 11,3 13,5 14,2 14,9 14,7 15,3 15,3 15 14,2 14,1 materiali/attivo 32,1 32,7 33,4 33,6 33 32,9 34,8 34,5 35,5 36 immateriali/attivo 2,5 2,1 1,9 1,6 1,6 1,2 1,1 1,1 1,9 2


Infine, questa scelta organizzativa, che sembrerebbe mantenere ed investire solo su

alcune fasi del ciclo, delocalizzando fasi di non specializzazione o di minor redditività, ha

prodotto un forte ridimensionamento occupazionale ed una crescita importante della

produttività (Tabella 7.). Dal 1991 al 1999 il miglioramento in termini di ricavi e di valore

aggiunti per ore lavorate è stato rispettivamente del 73% e del 54%.

Tabella 7. PRODUTTIVITÀ DEL LAVORO

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 99/91Ricavi per ora lavorata (Var.%) 3,3 8,4 10,5 6 16,9 1,8 5,6 5,7 -0,6 73,2Valore aggiunto per ora lavorata (Var.%) 4,3 7,3 13 1,6 13,2 -4,8 6,1 3,7 1,5 54,4


Passando alla struttura finanziaria, alla luce dei risultati che questa gestione ha

avuto sul conto economico, è indubbiamente interessante studiarne le eventuali novità

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per cogliere quanto del miglioramento sia attribuibile anche a scelte di riorganizzazione

finanziaria e non solo al macroeconomico ridimensionamento del costo del denaro.

In questo senso, attraverso i primi tre indicatori, quelli che misurano la situazione

rispetto alla ciclicità temporale fonti-impieghi, si coglie un maggior coordinamento,

anche se non ottimale, tra le leve finanziarie e la tipologia di investimento (Tabella 8.).

L’indice di liquidità, dato dal rapporto tra attivo corrente meno rimanenza e passivo

corrente, è migliorato, ma non ha raggiunto una situazione ideale che dovrebbe

corrispondere a 100. Il patrimonio netto, invece, nonostante le oscillazioni si mantiene

stabilmente al di sopra del valore delle immobilizzazione, offrendo una solida garanzia di

copertura di quegli investimenti che non possono essere smobilizzati.

Infine, per quanto riguarda il mix di leve per la copertura dell’attività, si nota una

presenza stabile dei debiti commerciali (così detta fonte non onerosa), e un

ridimensionamento delle fonti finanziarie (quelle il cui pagamento è rappresentato dagli

interessi passivi) a favore del patrimonio netto (che invece viene remunerato attraverso il

dividendo).

Tabella 8. LA GESTIONE FINANZIARIA

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Attivo corrente/passivo corrente 135 134 129,1 132,2 137,9 133,5 134,6 136,8 136 140,4Attivo corrente - rimanenze/passivo corrente 89,8 90,4 87,8 93,5 94,3 89,4 91,2 92,3 91 94,4Immobilizzazioni/Patrimonio netto 109,9 116,8 116,5 118,1 116,7 118,3 111,3 116 114,1 117,2Giorni credito clienti 116 121 124 129 127 118 120 121 118 121Giorni credito fornitori 100 107 113 114 114 103 105 106 102 108Composizione fonti per tipologiaTotale attivo netto 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100Patrimonio netto 32,6 33 31,9 30,7 32,7 33 35 34,2 34 35,1Debiti finanziari 34,2 34,1 35,1 36,5 33,3 34,3 32,4 32,6 34,2 31,2Debiti commerciali 19,3 18,6 19,9 19,2 21,5 20,5 20,5 21,3 20,3 20,7Altre passività 13,9 14,3 13,1 13,6 12,6 12,2 12,1 11,9 11,6 13

Situazione finanziaria per compatibilità temporale


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2. La contrattazione di secondo livello dalle piccole alle grandi imprese

Nel Sistema Moda, con l'introduzione formale del secondo livello contrattuale

(protocollo del 23 luglio 1993), sono stati contati poco meno di 1200 accordi. Il data base

della Filtea al gennaio 1999 aveva archiviato 1125 accordi aziendali (di cui 143 rinnovi) e

11 interaziendali (di cui 3 rinnovi).

Complessivamente la contrattazione di secondo livello ha coinvolto più di 1700

imprese per un totale di quasi 150mila dipendenti, di cui oltre 17mila provengono dagli

accordi interaziendali.

2.1 Copertura contrattuale nel sistema moda; le differenze per area geografica, settore, dimensione d’impresa

In una ripartizione dell’archivio per dimensione, che per le nostre esigenze

rappresenta una utile tassonomia per intercettare il diverso comportamento della fascia

alta del Sistema Moda, si contano 459 accordi di imprese con più di 100 dipendenti di

cui 193 per quelle con più di 200 (Tabella 9.).

Tabella 9. ACCORDI E DIPENDENTI PER DIMENSIONE D'IMPRESA*

Numero accordi Di cui: rinnovi Incidenza % Numero dipendenti accordi incidenza %

Totale dipendenti 1139 25 100% 145500 100%Classe 1-49 dipendenti 317 28 28% 9119 6%50-99 310 44 27% 19484 13%100-199 266 35 23% 30683 21%200-499 151 10 13% 34918 24%500 e più 42 3 4% 34127 23%Accordi interaziendali 11 1% 17169 12%dipendenti N.D. 42 4%

* Alcuni accordi sono ripetuti in più di una classe perché riguardano più imprese di dimensioni diverse Fonte: elaborazioni Filtea

Con queste intese sono stati ottenuti dei buoni risultati di copertura, soprattutto se

comparati a quanto prodotto nelle classi minori. Circoscrivendo l'analisi alla sola

contrattazione aziendale, la copertura passa, con una progressione costante dalle classi

minori a quelle più elevate, dal 4% per le imprese sotto i 49 dipendenti al 57% per quelle

con più di 500 dipendenti. Includendo per le imprese sotto i 49 dipendenti anche gli

accordi interaziendali, il differenziale si stringe, anche se le performance rimangono

ancora significativamente distanti (Tabella 10.).

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Tabella 10. RISULTATI DI COPERTURA CONTRATTUALE PER DIMENSIONE DI IMPRESA

ESCLUSI GLI ACCORDI INTERAZIENDALI

INCLUSI GLI ACCORDI INTERAZIENDALI (3)

A= Dipendenti Industria SISTEMA MODA (1)

B = dipendenti accordi (2) B/A

B1 = dipendenti

accordi B1/A Totale dipendenti 512398 116276 23% 133445 26% Classe 1-49 dip. 227669 8688 4% 25857 11% 50-99 94627 18473 20% 18473 20% 100-199 69010 28824 42% 28824 42% 200-499 71653 31950 45% 31950 45% 500 e più 49439 28341 57% 28341 57%

(1) Per SISTEMA MODA si intendono i settori: tessile, abbigliamento, maglie e calze, prodotti in pelle e cuoio e calzature di fonte censimento intermedio ISTAT (2) Sono compresi anche i dipendenti degli accordi senza codifica di settore (3) I dipendenti degli accordi interaziendali sono tutti attribuiti alla classe 1-49

Quella dimensionale, anche se con intensità diversa, è sicuramente una variabile

che ha influenzato il comportamento in tutte le aree geografiche; si ripete infatti ovunque

una maggior disponibilità contrattuale al passaggio verso le classi maggiori.

Per macro area, in una stabile progressione di copertura al crescere della

dimensione, il differenziale massimo è quello di 57 punti tra le classi estreme nel Nord

est, seguito dal Nord ovest con 47 punti, Centro 42 e Sud 15 (Tabella 11.).

Tabella 11. COPERTURA CONTRATTUALE PER AREA GEOGRAFICA E CLASSE DIMENSIONALE D'IMPRESA

Dipendenti accordi / totale dipendenti Sistema Moda (in percentuale)

Totale classi 1-49 1- 49 + accordi interaziendali 50-99 100-199 200 e oltre

NORD OVEST 36% 7% 12% 36% 54% 52%NORD EST 35% 4% 26% 11% 40% 61%CENTRO 16% 3% 9% 12% 29% 45%SUD 4% 0% 0% 2% 15% 11%ITALIA 26% 4% 11% 20% 42% 50%Piemonte 45% 11% 11% 39% 67% 58%Lombardia 33% 7% 12% 36% 48% 49%Veneto 36% 2 % 19 % 7 % 40 % 69 %Emilia Romagna 39% 6% 40% 26% 45% 43%Toscana 18% 3% 14% 18% 48% 24%Marche 7% 1% 1% 5% 4% 41%

Fonte: elaborazioni Filtea

Anche ripetendo l’esercizio a livello settoriale, le medio grandi imprese evidenziano

di nuovo risultati significativamente diversi dalle piccole. Nel tessile, dove ci sono 713

accordi e circa 74mila dipendenti, pari al 41% della presenza occupazionale, il dato di

copertura supera il 60% quando si guardano le imprese con più di 100 dipendenti

(Tabella 12.).

Questa associazione dimensione-copertura è ampiamente confermata dai risultati

degli altri settori moda. L’industria dell’abbigliamento, quella della maglieria e delle

calzature, pur registrando più generali difficoltà di contrattazione, evidenziano comunque

una maggior propensione ad accedervi a partire dalle classi medio grandi. Si accorciano

11

le distanze solo quando si accede per le piccole imprese all’interaziendale. Per questa via,

nel settore calzaturiero sono state quasi cancellate le differenze per classi. Tabella 12. RIPARTIZIONE ACCORDI E DIPENDENTI PER CLASSE DI ADDETTI E COPERTURA CONTRATTUALE

Classe di addetti Numero accordi

Dipendentiaccordi

Quota % sul totale dip.accordi

Dipendenti settore

Quota % sul totale dip.settore

Dipendenti accordi/dipendenti settore

Dip. acc. comprensivi degli interaziendali/ dip.sett.

TESSILE 1--99 421 19328 26 95541 53 20% 20%

100-199 178 19930 27 28966 16 69% 69% 200 e più 92 34594 47 55912 31 62% 62%

Totale 691 73852 100 180423 100 41% 41% ABBIGLIAMENTO

1--99 79 3449 13 115426 67 3% 6% 100-199 37 4234 16 18485 11 23% 23% 200 e più 47 15812 59 37185 22 43% 43%

Totale 164 26883 100 171096 100 14% 16% MAGLIERIA

1--99 42 1934 22 35229 66 5% 8% 100-199 10 1433 16 7449 14 19% 19% 200 e più 18 4545 52 10875 20 42% 42%

Totale 71 8694 100 53553 100 15% 16% CALZATURE

1--99 34 1634 8 65500 71 2,50% 22% 100-199 16 2036 10 12739 14 16% 16% 200 e più 12 4146 20 14927 16 28% 28%

Totale 71 20815 100 93166 100 8% 22% Fonte: elaborazioni Filtea

2.2 Risultati di flessibilità, frequenza degli obiettivi e corresponsione del premio1

Con l'accordo del 23 luglio 1993, si dà avvio alla nuova contrattazione aziendale. Si

istituiscono formalmente due livelli contrattuali e se ne definiscono le aree di

competenza: quello nazionale deve difendere il potere di acquisto, ossia, tutelare il valore

reale delle retribuzioni; quello aziendale e interaziendale deve invece trattare la

ridistribuzione dei risultati di obiettivi contrattati tra le parti.

In altre parole, si assegna alla contrattazione di secondo livello il compito di definire

le modalità di erogazioni finanziarie aggiuntive al trattamento economico previsto dal

CCNL.

Sempre secondo l'intesa del 23 luglio, la quota-salario contrattata in aziendale,

"deve essere strettamente legata ai risultati ottenuti nella realizzazione di programmi

concordati tra le parti, aventi come obiettivo incrementi di produttività, di qualità ed altri

elementi di competitività di cui le imprese dispongono, nonché ai risultati legati

all'andamento economico dell'impresa".

1 Per approfondire la parte economica della contrattazione di secondo livello sono stati analizzati 782 accordi attraverso 74 voci di indagine

12

Il protocollo del 1993, quindi, indirizza la prassi della microconcertazione aziendale

e locale verso modelli di PROFIT SHARING (ridistribuzione degli utili di bilancio) e GAIN

SHARING (ridistribuzione degli aumenti di produttività o qualità).

Questa volontà di rafforzare la relazione tra retribuzione aziendale e risultati

dell'impresa non ha mancato di avere effetti sulla strategia contrattuale nell'industria

della Moda ed in modo particolare in quelle medio grandi.

Nell’ultimo quinquennio il 73% degli accordi prevede, almeno formalmente, un

collegamento della retribuzione ad obiettivi variabili e il 63% non introduce alcuna forma

di rigidità retributiva (Tabella 13.).

Nei casi in cui si introduce la variabilità del risultato, un’ulteriore conferma di un

approccio coerente con lo spirito del 23 luglio viene dalla contenuta presenza di accordi

che introducono una quota garantita di premio variabile (3%).

Rimane comunque significativa, pari ad un quarto del campione, la presenza di

accordi che si esauriscono nella negoziazione di un premio fisso, senza introdurre in

nessun modo una correlazione a risultati.

Altro elemento interessante per comprendere il percorso negoziale nell’industria

della moda è la bassa percentuale di “accordi misti” che combinano un premio fisso con

uno variabile (11%); ciò sta ad indicare un forte dualismo contrattuale tra chi sceglie

un'azione completamente flessibile e chi invece si colloca strategicamente all'estremo

opposto. Sono pochi quindi i casi in cui il premio fisso funziona da garanzia di una soglia

minima di retribuzione aziendale.

Passando dall’analisi generale ad una ripartizione per classi di addetti si

rintracciano importanti differenze per dimensione. Si tratta di approcci distinti che, pur

se influenzati dalla composizione settoriale e configurazione culturale del territorio, non

mancano di dipendere anche dal diverso peso specifico dell’impresa.

Questa diversità strategica delle realtà medio grandi si profila: in una maggior

volontà ad introdurre elementi di flessibilità, infatti, gli accordi che introducono un

premio variabile diventano il 94% nelle imprese con più di 500 dipendenti, contenendo al

6% i casi di retribuzione aziendale fissa; e in una più diffusa garanzia di retribuzione

attraverso l’inserimento anche di un premio fisso che tocca nella classe estrema il 30%

degli accordi contro l’8% della classe minore.

13

Tabella 13. GRADO DI VARIABILITA’ DEL PREMIO AZIENDALE

classe di addettiTotale accordi

1-49 50-99 100-199 200-499 500 e oltre

Accordi che introducono un premio (fisso o/e variabile) 100% 100% 100% 100% 100% 100%Di cui: che introducono un premio variabile 73% 59% 71% 80% 83% 94%

che introducono solo un premio fisso 27% 41% 29% 20% 17% 6%che introducono solo un premio variabile 63% 51% 70% 69% 58% 66%che combinano premio fisso e variabile 11% 8% 2% 11% 25% 29%

30% 31% 42% 34%37% 49%che introducono un premio fisso (produzione, superminimo, terzo elemento, feriale)


Proseguendo nell’indagine comparata sui percorsi strategici per la definizione della

retribuzione aziendale, una tassonomia utile è quella per numero di obiettivi e tipologia

di obiettivi.

Nel primo caso sono stati individuati accordi semplici e composti, ossia, separando

gli accordi ad un indicatore da quelli che utilizzano contemporaneamente diversi

indicatori. Nel secondo caso la divisione è rispetto alla tipologia di indicatori scelti, i quali

per semplicità di indagine sono stati raggruppati in 7 categorie: presenza, redditività,

efficienza, qualità, produttività, sviluppo, disponibilità alla flessibilità.

Per quanto riguarda il numero di obiettivi, la metà degli accordi che introducono il

premio variabile scelgono un modello composto (272 accordi su 545). Se si riparte il

campione per classi dimensionali si vede che solo nel 32% di accordi delle piccole

imprese si usano più indicatori, la percentuale sale già a partire dalla classe successiva

con il 40%, fino a giungere ad una incidenza intorno al 60% nelle medie e 70% nelle

grandi imprese.

Anche in questo si conferma un approccio differenziato, con una contrattazione più

attenta alla realtà aziendale a partire dalle classi maggiori. La formula a più variabili è

infatti una scelta che offre maggiori opportunità di collegamento del premio alla

complessa struttura aziendale. Inoltre, la varietà degli obiettivi contribuisce sicuramente

a rafforzare la flessibilità della retribuzione rispetto alla reale dinamica dell’impresa.

Passando alla ripartizione degli accordi per obiettivo, il campione evidenzia un largo

utilizzo: della presenza, con 353 accordi su 545 che usano un premio variabile; della

produttività (187 su 545); e della qualità (177 accordi). Meno esteso invece è l'uso

dell'obiettivo di sviluppo (14% degli accordi), redditività (12%) ed efficienza (7%).

Interessante, infine, nonostante l’impiego solo in 21 accordi, è l'introduzione di un

premio (non indennità) per la disponibilità alla flessibilità, mobilità e straordinario.

Studiando sempre la frequenza degli obiettivi, questa volta però separando gli

accordi per dimensione d’impresa, il differenziale più importante si registra nell’uso degli

indicatori di redditività, produttività e qualità (Tabella 14).

14

Su 117 accordi di imprese con meno di 49 dipendenti, solo in 9 è presente un

obiettivo di redditività; la percentuale sale nelle classi successive, fino ad arrivare a 10 su

33 delle grandi imprese.

Per quanto riguarda la qualità, la percentuale passa dal 20% delle piccole al 40

delle medio grandi. Differenze altrettanto importanti, anche se con una progressione più

regolare al crescere delle dimensioni, si registrano per la produttività, passando dal 25%

nella classe 1-49 fino ad arrivare al 48% nella classe 500 e più dipendenti.

Infine, la presenza, che insieme alla produttività e qualità, rappresenta il

riferimento più utilizzato per la costruzione del premio variabile, fa registrare differenze

importanti nei criteri con cui viene usato negli accordi e non nella frequenza.

Nonostante l’intensità di utilizzo dell’indicatore si attesti intorno al 60% per tutte le

classi, se si studia l’obiettivo presenza rispetto al modo con cui viene trattato negli

accordi, si nota che fino a 99 dipendenti, il 40% delle imprese lo utilizza come unico

obiettivo, mentre nella classe successiva si passa al 24%, per poi scendere in modo

progressivo a 16% e 12% per le ultime due classi.

Individuati i punti di differenziazione, non è difficile percorrere i numeri e cogliere

fattori di aggregazione per l'intero settore. Elementi comuni di organizzazione, di

ambiente esterno e di cultura, generano un minimo comune denominatore tra accordi

fatti in imprese diverse per settore, area geografica e dimensione.

Il sempre limitato uso della redditività, a favore della presenza, produttività e

qualità, in parte può essere ricondotto ad una politica della contrattazione che predilige

obiettivi di più diretto collegamento alla prestazione del lavoro e quindi con una forte

capacità incentivante.

Sempre a favore dei tre indicatori non può essere sottovalutata: la ancora estesa

presenza di un processo produttivo labour intensive, e quindi, la maggior dipendenza dei

risultati aziendali dal lavoro in termini di assiduità e prestazioni; la sempre forte e

crescente correlazione tra livello qualitativo del prodotto e del servizio al cliente e il

successo competitivo dell’impresa.

Altro motivo di preferenza può essere rintracciato nella caratteristica delle fonti su

cui si costruisce la variabilità del premio. L'obiettivo, una volta scelto, deve potersi

misurare in modo oggettivo e non prestarsi ad interpretazioni; il bilancio, che è la fonte

naturale per misurare la redditività, è uno strumento che ancora non offre queste

garanzie.

Oggi, dei 545 accordi che introducono il premio variabile, solo il 16% prevede la

costituzione di una commissione paritetica per la sua gestione e solo il 40% esplicita la

calendarizzazione di incontri per informazioni preventive e consuntive sull'impresa in

relazione al premio.

15

Tabella 14. CLASSIFICAZIONE DEGLI ACCORDI PER TIPOLOGIA DI OBIETTIVI E FREQUENZA PER DIMENSIONE D’IMPRESA Classi di addetti Totale accordi 1-49 50-99 100-199 200-499 500 e + Totale Accordi che prevedono un premio variabile 100% 100% 100% 100% 100% 33 PRESENZA2 65% 60% 63% 66% 62% 26 che salvaguardano i diritti 43% 43% 40% 44% 39% 17 QUALITÀ PRODOTTO E SERVIZIO AL CLIENTE 3 32% 20% 27% 42% 41% 14 PRODUTTIVITÀ4 34% 25% 34% 38% 39% 16 SVILUPPO5 14% 17% 16% 12% 17% 0 REDDITIVITÀ (Ros, Roi, Mon, Mol, Utile)6 12% 8% 9% 12% 15% 10 EFFICIENZA 7 7% 3% 3% 9% 6% 4 costo del lavoro/produzione o fatturato 2% 0% 0% 2% 3% 2 utilizzo impianto 4% 1% 2% 4% 2% 0 altri 2% 2% 1% 3% 1% 2 DISPONILIBILITÀ A FLESSIBILITÀ, STRAORDINARI E MOBILITÀ 4% 6% 4% 3% 5% 0 COTTIMO 5% 5% 6% 3% 6% 2 ALTRI 2% 2% 2% 1% 4% 2 Fonte: elaborazioni Filtea

2 Indicatori di Presenza (o assenza) Possono essere individuali o collettive, utilizzati come un parametro per la determinazione del premio, oppure, come fattore di ponderazione del premio maturato rispetto ad un altro parametro. Inoltre ci sono accordi che usano tutte le ore di assenza e quelli che invece escludono le “Assenze Giustificabili” come: permessi sindacali, gravidanza, infortunio sul lavoro, ferie, ecc. 3 Indicatori di Qualità del prodotto e del servizio Vengono usati per misura il differenziale tra uno standard di qualità e il risultato effettivo di prodotto o/e servizio. Quelli più utilizzati sono: • Resi e Bonifici a fronte di contestazioni del cliente; • scarti e rilavorazioni di prodotto (in quantità o valore) rispetto alla produzione; • Ore di rilavorazione/ore produzione 4 Indicatori di Produttività Misurano il rendimento del lavoro in termini di risultati aziendali, o specularmente, la quantità di lavoro necessario per ottenere un’unità di produzione. Quelli più utilizzati sono: • quelli che mettono in relazione un risultato economico con il numero degli addetti, esaltando per questa via le implicazioni di mercato. Solitamente si

utilizzano al numeratore fatturato, produzione realizzata, valore aggiunto. L’utilizzo del valore aggiunto, rispetto al fatturato o produzione realizzata, riduce l’effetto delle variazioni nell’organizzazione della produzione sul risultato di produttività. Inoltre, la produzione realizzata, rispetto a quella venduta, dà un risultato più esatto della produttività del lavoro;

• quelli che mettono in relazione una quantità fisica e gli addetti; • quelli che misurano la produttività in termini di tempi di produzione, attraverso un rapporto tra una quantità e le ore lavorate; 5 Indicatori di Sviluppo Servono per misurare la variazione nel tempo delle più significative variabili economiche, finanziarie e patrimoniali espresse da un bilancio. Quelli più utilizzati negli accordi sono la variazione percentuale del fatturato o della produzione realizzata. 6 Indicatori di Redditività L’obiettivo è quello di misurare la capacità di un’impresa di produrre reddito. Quelli utilizzati nella contrattazione sono: • il rapporto reddito operativo o MOL o MON /Ricavi (ROS - redditività delle vendite) misura quanto reddito viene prodotto dalla gestione operativa per

ogni lira di fatturato, quindi, è un indicatore fondamentale per cogliere la capacità intrinseca di produrre ricchezza a prescindere dal contributo che possa dare ogni altro evento economico estraneo all'attività caratteristica;

Il MOL (margine operativo lordo) si ricava come differenza tra il valore aggiunto (maggior valore che l'impresa, con la sua attività, aggiunge ai materiali e servizi esterni immessi nel processo) e il costo del lavoro; per arrivare al MON (margine operativo netto) deve essere sottratto anche il costo della struttura (ammortamenti) • il rapporto utile netto/ricavi misura il tasso di profitto delle vendite, ossia, il guadagno per ogni lira di vendita. Il tasso di profitto delle vendite rispetto al

ROS esprime la redditività dell’impresa coinvolgendo anche risultati extra-operativi come la gestione finanziaria e quella straordinaria; • variazione % dei margini economici del bilancio (margine operativo lordo, netto, risultato operato, utile), misurano tutti la ricchezza prodotta in

un’azienda, con la differenza, però, che vengono coinvolti progressivamente sempre più fattori di costo i quali modificano in modo sostanziale il significato del risultato.

7 Indicatori di Efficienza Aziendale Per efficienza aziendale si intende la capacità di produrre utilizzando al meglio i fattori produttivi, ossia, contenendo il più possibile i costi di produzione Nella nostra analisi, dove si è scelta una accezione restrittiva, sono riconducibili all’aggregato: gli indicatori che misurano l’incidenza di alcuni costi sulla produzione e sul fatturato; e gli indicatori che misurano il grado di sfruttamento degli impianti. Per quanto riguarda i primi, consentono di tenere sotto controllo i costi più importanti all'interno del ciclo aziendale (alcuni di questi danno significative informazioni anche sul tipo di organizzazione produttiva di una società). Il più usato è il Costo del lavoro/fatturato; questo misura l’incidenza del costo lavoro per ogni lira di vendita, non dà solo un’informazione di efficienza ma anche di struttura, fotografando il grado di integrazione verticale e l'intensità relativa del fattore lavoro nel processo produttivo. Per quanto riguarda l’utilizzo degli impianti quasi sempre si mettono in relazione le ore di effettivo utilizzo con le ore di potenziale utilizzo, oppure, la produzione effettiva con la produzione a programma.

16

Il percorso contrattuale, naturalmente per i lavoratori che ne hanno beneficiato, ha

garantito un premio medio annuo di 539mila lire lorde, ossia, il 2,1% della retribuzione

corrisposta ad un lavoratore dell’industria della Moda. Il premio medio sale a 594mila lire

quando si contano anche le imprese dell’occhialeria (Tabella 15).

Articolando l’analisi per settore, territorio e dimensione, pur potendo rintracciare

l’apporto di ognuno di questi fattori, è indubbio che il premio è largamente influenzato da

tutto ciò che può essere ricondotto alla dimensione dell’impresa.

Se si prendono i risultati della contrattazione aziendale e interaziendale nelle

imprese con meno di 50 dipendenti, si ottiene un premio variabile medio annuo di

335mila lire lorde. Con il solo passaggio alla classe successiva (50-99 addetti) si assiste

ad una crescita del premio di 300mila lire. Nonostante il forte rallentamento, la dinamica

positiva rimane ad ogni passaggio di classe, fino ad arrivare al risultato di 692mila lire

delle grandi imprese. Complessivamente, tra le classi estreme si registra un differenziale

di circa 350mila lire, ossia, un incremento per più del 100% del premio corrisposto nelle

piccole imprese.

Tabella 15. PREMIO CONTRATTAZIONE DI 2° LIV. PER DIMENSIONE DI IMPRESA

Classe addetti Dipendenti campione (unità) Premio variabile corrisposto (in lire)gen-49 18628* 335.42950-99 7253 635.146

100-199 15856 668.097200-499 19796 674.100500 e più 23229 692.863

* Il campione fa riferimento agli accordi aziendali e interaziendali8 Fonte: elaborazioni Filtea

8 L’analisi sui risultati retributivi è stata costruita prendendo un campione degli accordi registrati dal nostro data base. Le imprese disponibili sono state aggregate per dimensione e i premi variabili sono elaborati ponderando i risultati aziendali con il numero di addetti coinvolti.

17

3. L’interpretazione del modello post fordista per i grandi gruppi della moda, nuove

strategie per un mercato globale. Architettura produttivo/commerciale e risultati economico/finanziari dei 37 gruppi osservati

Con questo capitolo, incrociando letteratura e risultati di 37 gruppi della moda, si

farà un tentativo di descrivere sinteticamente quanto c’è di nuovo nell’imprenditoria

leader sia in termini di approccio al mercato che di organizzazione produttiva, per

ottimizzare le opportunità di reddito della globalizzazione.

Per i gruppi, la base informativa è il bilancio consolidato, questo perché la

dimensione sistemica rende scarsamente significativo il dato per singola impresa; un

controllo azionario quasi totale, una concentrazione prevalente sul core business, una

forte interazione di filiera indeboliscono l’informazione economico-finanziaria che

proviene dalle singole società.

In effetti, proseguendo con questo approccio sistemico, si potrebbe pensare che il

dimensionamento ottimale per una ancor più corretta analisi dovrebbe includere quella

complessa rete che indipendentemente dalle relazioni azionarie fa servizio di produzione

quasi esclusivo per le imprese del gruppo.

Gran parte di questi consolidati societari dispongono di un’organizzazione di

outsourcing satellite il cui profilo gestionale corrisponde più a quello di un’unità

produttiva che a quello di un’impresa.

Molti di questi così detti terzisti -quasi sempre micro imprese - istaurano un

rapporto sinergico ed esclusivo con il gruppo di riferimento, dal quale attingono oltre alla

commessa, tecnologie organizzative e di produzione, assistenza e garanzie finanziarie,

rendendo per questa via assolutamente marginale l’autonomia gestionale

dell’imprenditore.

I Gruppi come già detto sono 37 (il numero sale a 39 per il capitolo 4), il criterio per

la selezione è stato un mix tra fattori dimensionali (fatturato e occupati) e di dinamicità

strategica. Per la seconda macro variabile di classificazione, che indubbiamente contiene

forti elementi di soggettività, è stata privilegiata l’esperienza internazionale, la leadership

di prodotto e brand, il valore industriale nella sua complessa articolazione territoriale.

Le realtà su cui abbiamo lavorato hanno diversissime dimensioni di fatturato e

occupazione. Il giro di affari varia dai quasi 4000 miliardi del gruppo Benetton, attivo nel

segmento dei prodotti Casual e Sport, per poi scendere fino a poco meno di 200 miliardi

18

del gruppo Corneliani che invece opera nel mercato dell’Abbigliamento prèt à porter

maschile (Tabella 1 di Appendice 1 e tabella 16).

In termini occupazionali, senza fare distinzione di provenienza geografica, il

ventaglio è altrettanto ampio. Il dato minimo riguarda Burani con 522 occupati diretti

(settore abbigliamento e accessori prèt à porter Donna), mentre quello massimo spetta a

Marzotto con quasi 10.000 addetti, la cui attività si estende dal Tessile all’Abbigliamento,

passando da prodotti casual a quelli Fashion.

Tabella 16. I PRIMI PER FATTURATO E OCCUPAZIONE - 1999 Ricavi Occupati3837 232913628 96252.723 9099(4)

Gft NET (consolidato) 1238 Gft NET 4088Valentino (consolidato) 151 Valentino 346Fila (consolidato) 1756 Fila 2920

2285 (1) 65852034 (2) 6428

1702 57521680 45441386 4414994 3635976 3526

800 (3) 3458782 2933717 2830IT HOLDING ARMANI

FERRAGAMO ZUCCHIVERSACE MAX MARA

SAFILOZEGNADE RIGO

ZEGNA INGHIRAMI / CANTONI

AGGREGATO MODA HDP

BENETTONPRADAMIROGLIO

LUXOTTICAMARZOTTOGUCCI

SARA LEE

PRADAMAX MARAARMANIMIROGLIO

GUCCI

AGGREGATO MODA HDP

in miliardiBENETTONLUXOTTICAMARZOTTO

1. Il fatturato Gucci 2000 con il consolidamento delle acquisizioni sale a 4515mld. 2. Per Prada sempre nel 2000 il fatturato raggiunge i 3200 mld. 3.Una crescita particolarmente sostenuta è anche quella di Ferragamo che dovrebbe superare i 1200mld. 4. Prima delle acquisizioni Ysl, Sanofi e Sergio Rossi erano occupati 2979.

Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

Come già intuibile, con questi 37 gruppi si copre l’intera articolazione settoriale che

fa riferimento alla moda (Tabella 2 Appendice 1). A questo proposito, e declinando i

gruppi rispetto alle attività prevalenti, si ottengono primi ed importanti elementi di

differenziazione strategica:

quattro gruppi sono specializzati nel segmento Casual - Benetton, Stefanel, Fashion

Box, Diesel - tra questi si nota Benetton che attraverso la sub holding Olimpias è

cresciuto in modo significativo nel segmento a monte della filiera;

sei gruppi – Marzotto/Zucchi, Mantero, Inghirami, Zegna, Miroglio - provengono dal

tessile e oggi operano sull’intero ciclo produttivo fino al vestiario, tra questi il gruppo

Marzotto attraverso Zucchi copre anche la biancheria casa;

19

sono invece otto realtà, quelle che si collocano nel tessile, anche se alcuni hanno

iniziato una prima sperimentazione nell’ambito dell’abbigliamento: Sitip,

Niggeler&Kupfer, Klopman, Olcese, LineaPiù, Legler, Loro Piana, Ratti;

quelli che provengono dalla pelletteria/calzature e si sono diversificati nell’ambito

dell’abbigliamento sono 4:Della Valle, Ferragamo, Prada, Gucci;

si concentrano invece sull’abbigliamento e in modo particolare su quello prèt à porter,

6 gruppi: Max Mara; Armani, Ittierre, Versace, Burani, Corneliani;

appartengono al segmento dell’intimo con abbigliamento e/o calzetteria: La Perla,

CSP, Gilfin, Sara Lee, tra questi La Perla si differenzia per una crescente attenzione

all’abbigliamento esterno;

con una composizione di prodotto variegata, ci sono: Fin.Part con una scelta di

prodotto bilanciato tra abbigliamento (prèt à porter e casual) e biancheria; e

l’Aggregato Moda HDP che spazia dal prèt à porter con Valentino e GFT Net, fino allo

Sport con Fila (Abbigliamento – Calzature)

anche se esclusi dall’inquadramento statistico Moda, per affinità di mercato sono stati

inseriti 3 importanti gruppi dell’occhialeria: De Rigo, Safilo, Luxottica.

Naturalmente, trattandosi di un lavoro “in progress” con questa selezione non si è

ancora realizzata una rappresentazione compiuta dell’aggregato moda selezionato da

questa ricerca. In modo particolare, il settore tessile è rimasto scoperto per almeno

tredici importanti società: Radici (indagato solo per la parte che fa riferimento alle

relazioni industriali), Mario Borselli, Tollegno, Manifattura di Legnano, Fratelli Monti,

Coats Cucirini, Canepa, Carvico, Centenari e Zinelli, Limonta, Botto Poala, Luigi Botto,

Grignasco Group; Colombo.

Rilevante è anche la mancanza nei settori abbigliamento, calzature e pelletteria:

Canali (anche questo presente solo nei capitoli dedicati alle relazioni industriali), Aeffe,

Multimoda network, Bvm, Trussardi, Dolce & Gabbana, Brioni Roman Style, Forall

Confezioni, Vestimenta (oggi in società con Armani attrvaverso Borgo 21), Plastimoda,

Nottington Italia (Geox); Paciotti, Magli, Rossetti, Pancaldi, Valleverde, Melluso.

Manca Marcolin per il segmento dell’occhialeria; e infine, quasi interamente escluso,

ad eccezione di Fila e controllate Benetton, il settore sportivo dove i principali

raggruppamenti industriali sono: Invicta; Lotto, Tecnica.

Pur con queste assenze, il cui superamento consentirebbe una rappresentazione

più puntuale della leadership industriale del Made in Italy, quanto sin qui selezionato

20

rende possibile (attraverso il monitoraggio dei 37 gruppi) una soddisfacente rassegna su

strategie e profilo economico finanziario di un importante pezzo di industria Moda che

noi abbiamo definito DOMINANTE.

3.1 Il vantaggio del sistema moda nell’ambito del paradigma post fordista

Un punto utile da cui far partire la nostra indagine è la favorevole collocazione del

modello produttivo moda rispetto al paradigma post fordista. Una condizione da

ricondurre: ad un’organizzazione del sistema che non ha mai pienamente assunto

l’economia di massa; e ad un riconosciuto vantaggio di specializzazione che più di prima

può diventare un’opportunità competitiva.

L’esperienza produttiva della rete (che si articola lungo l’intero ciclo dall’

acquisizione dell’input fino alla vendita del prodotto), una particolare importanza della

qualità personalizzazione ed immagine rispetto ad un prodotto standard e in grande

massa, nonché, una attenzione alla domanda extra nazionale, sono tutti argomenti

propri del posfordista ma anche particolarmente diffusi nella cultura industriale del

settore.

A ciò va aggiunto che in questa fase di superamento del fordismo dove sono

disponibili tecnologie che abbattono il costo dell’informazione, si profila in modo sempre

più chiaro il riconoscimento dei vantaggi competitivi strutturali di un territorio e/o

dell’impresa. Questo significa che la nostra tradizione industriale sui settori moda, la

riconosciuta leadership di importanti imprese del settore, se utilizzate in modo efficace,

rappresentano una straordinaria possibilità per perfezionare il posizionamento

competitivo.

Ciò detto, non manca l’esigenza di importanti adeguamenti organizzativi.

L’economia globale e quindi una nuova geografia dal lato della domanda e dell’offerta,

hanno reso indispensabile importanti implementazioni strategiche per garantire almeno

una tenuta competitiva.

3.2 Integrazione e razionalizzazione dei collegamenti dalla fornitura alla distribuzione

Un primo punto di approfondimento e/o ridefinizione strategica si rintraccia nel

diverso modo con cui oggi si approccia alla rete. La scelta dominante sembrerebbe essere

21

quella di una implementazione sistemica dalla produzione fino al consumo,

accompagnata da un consolidamento verticale, ossia, da un’estensione del controllo su

tutti i componenti della rete.

In altre parole, almeno per quel che emerge dalla lettura della strategia dei grandi

gruppi, ci si dirige verso una maggior complessità della rete per numero di attività in

outsourcing e per geografia della fornitura, in un rapporto che supera la logica del

semplice acquisto o vendita e assume invece un impegno relazionale strutturato.

In questo processo di riorganizzazione, la casa madre assume in sè sempre meno

funzioni manifatturiere a favore di quelle immateriali di sviluppo, coordinamento e

controllo, lasciando in outsourcing controllato l’intero servizio di produzione.

Attraverso questa implementazione strategica prende sempre più forma e valore

l’aggregazione di gruppo rispetto alla singola impresa; più precisamente, recuperano

centralità la dimensione (questa volta in un’accezione di sistema e non di impresa) ed i

conseguenti benefici di un’economia di scala (anche qui con una novità che vede

sbilanciarsi l’attenzione sempre più sulle funzioni di servizio rispetto alla produzione).

Dunque, l’estensione e razionalizzazione della filiera che assicura un maggior

controllo di ogni fase del ciclo del prodotto, compresa la distribuzione al consumo, è la

risposta più diffusa tra le imprese dominanti: per abbattere i costi per unità di prodotto;

ridurre il lead time, ossia, il tempo tra ordine e consegna; garantire lo standard

qualitativo predefinito; intercettare i mutamenti al consumo; conquistare maggiori

margini di redditività.

3.3 Globalizzazione strutturale dell’impresa attraverso una rete stabile

In una declinazione sintetica delle principali novità, una variazione sostanziale, di

notevole influenza sia sul piano economico che sociale, è la scelta di

un’internazionalizzazione produttivo/commerciale che va a sostituire l’approccio più

leggero dell’acquisizione da fornitori esterni e della semplice esportazione.

L’obiettivo sembrerebbe essere quello di procedere verso una globalizzazione

strutturale dell’impresa.

22

A questo nuovo approccio, sicuramente più oneroso, gli vengono attribuiti tre

straordinari vantaggi: abbattimento dei tempi nella conquista di quote di mercato;

rapidità nella risposta ai continui mutamenti al consumo; miglior acquisizione di know-

how produttivo e dotazioni fattoriali che esprimono i paesi di destinazione.

In termini industriali, l'intenzione sembrerebbe essere quella di rafforzare la

componente estera della filiera produttiva, e per questa via sviluppare e strutturare una

componente manifatturiera più efficiente. L’obiettivo è infatti quello di una articolazione

geografica delle funzioni rispetto ai benefici competitivi dei territori, e questo attraverso

alternative forme di collegamento che pur non sostanziandosi sempre in un controllo

azionario, garantiscono un più stabile rapporto di rete.

Il modello produttivo che viene aggiornato è quello che vedeva prevalere una

subfornitura più leggera e quasi sempre locale, dove l’impegno organizzativo e di

investimento del committente a favore del subfornitore era limitato a soddisfare

un’esigenza minima di affidabilità del servizio industriale.

Diverso invece è il nuovo sub fornitore che sembra prendere forma negli ultimi anni;

questa figura, sia nazionale che estera, viene concepita come elemento strutturale

dell’organizzazione produttiva e per questo soggetto di importanti investimenti che

ottimizzino la rispondenza temporale e qualitativa dell’intera rete.

In ogni modo, la trasformazione in corso è quella di nuove forme di divisione del

lavoro all'interno della singola impresa e tra imprese diverse. Quello che prima nella

divisione fordista era un controllo interno oggi è invece un collegamento strutturato per

linee esterne che però non si realizza solo attraverso acquisizioni da sub fornitura. La

scelta del frazionamento coordinato viene spiegata dai progressi straordinari in termini di

flessibilità e specializzazione, che sono funzioni indispensabili per rispondere alla

crescente complessità dell’intero ambiente economico.

Nonostante a partire da certe dimensioni si guardi con sempre maggior interesse al

circuito proprietario, si ricorrere anche all'acquisto di semilavorati, componenti, servizi,

conoscenze, e tecnologie da imprese non controllate.

Ma anche nella situazione dove manca una gerarchia legale, il rapporto non diventa

di puro mercato.

Quindi, il collegamento, prima di tutto nei grandi gruppi, sia quando si materializza

in controllo proprietario, che nei casi in cui rimane una rapporto di rete senza

partecipazioni patrimoniali, tende sempre ad assumere formulazioni che garantiscono

23

una stabile condivisione di obiettivi e allo stesso tempo un livello di autonomia strategica

che eviti il rischio di despecializzazione delle unità di business.

3.4 Vantaggi fattoriali di una localizzazione nazionale

Con questa logica di localizzazione rispetto ai vantaggi ambientali, non solo

progettazione, marketing, organizzazione e coordinamento della distribuzione rimango

attività interne, ma anche pezzi di produzione che rispondono a ragioni di tempestività,

dimensione dei lotti ed esclusività produttiva. Sembra invece diventare sempre meno

importante per effetto di un processo di apprendimento il fattore qualità, dove si presume

che in tempi brevi il gap tra nuovi insediamenti di delocalizzazione e quelli nazionali

verrà annullato.

Rimanendo sul tema della localizzazione nazionale, si può dire che il percorso in

gran parte assimilato dalle imprese dominanti è quello della razionalizzazione nella filiera

del rapporto tra funzione fisica e di mediazione con il mercato (Marshall L.Fisher in

Results).

Ciò sta a significare che questo pezzo di imprenditoria che ha superato le difficoltà

di accesso agli ambienti economici extra nazionali (dispongono infatti di risorse

finanziarie, umane sufficienti ad indagare nuove regioni, a scegliere e offrire assistenza

tecnica e organizzativa per una buona gestione della subfornitura extra nazionale) è in

una fase avanzata nella ricerca di quell’ equilibrio ottimale tra benefici fattoriali che offre

una dislocazione in paesi così detti a basso costo del lavoro e costo opportunità per

sfasamento con la domanda.

In questo contesto, la larga e stabile presenza di sub-fornitori nazionali e una

intensa attività di acquisizione di realtà manifatturiere nazionali da parte dei gruppi, dà

una misura del valore competitivo di fattori no price ancora oggi patrimonio del sistema

moda italiano.

Si ripropone quindi un modello di organizzazione che come discusso anche nei

documenti ufficiali è in parte diverso da quello assunto dalle altre realtà produttive, e

questo non per un ritardo ma bensì per valutazioni e posizioni strategiche maggiormente

sbilanciate su prodotti, sempre per usare la tassonomia di Marshall L.Fisher, innovativi

rispetto a quelli funzionali. Questo sta a significare che si privilegiano prodotti con tempi

di vita brevi e gradimento scarsamente prevedibile, il cui successo economico è

principalmente funzione: dei tempi di risposta al mercato, e quindi della flessibilità e

24

rapidità con cui si ritorna al consumatore una volta intercettate le sue esigenze; del

grado di corrispondenza tra il contenuto moda-qualità del prodotto e la volontà della

domanda.

3.5 Management della rete attraverso le nuove tecnologie di attraversamento

I passaggi organizzativi qui descritti, ossia, il superamento delle reti brevi locali o

nazionali con reti lunghe transnazionali, assieme ad una maggior segmentazione di

prodotto e di mercato (un tema di cui ci occuperemo nelle prossime pagine) richiede uno

sforzo straordinario di innovazione nel sistema di collegamento.

Il management della rete, attraverso tecnologie e organizzazione di attraversamento

costituisce quindi un altro importante punto di innovazione strategica.

I vantaggi competitivi di questa struttura articolata sono infatti funzione dalla

possibilità di mantenere basso il lead time ossia il tempo tra ordine e consegna, risultato

che si ottiene garantendo la rispondenza di ogni fornitore alle esigenze della filiera in

termini di qualità del prodotto, ma anche di tempi nel trasferimento dell’informazione e

della merce.

Questo vincolo impegna le imprese in ingenti investimenti: nelle nuove tecnologiche

di comunicazione; in sistemi logistici capaci di trasferimenti veloci anche nelle lunghe

distanze e per piccoli lotti; in interventi organizzativi che consentano la standardizzazione

di ogni pezzo della catena sui livelli di qualità prevista; e infine, nella costruzione di

criteri relazionali tra le varie componenti della filiera che garantiscono la stabilità della

rete.

Come chiaramente si può evincere dai punti di sintesi qui sopra riportati, sembra

prendere forma una gestione della logistica che per la sua efficienza investe in tecnologia

ma anche in un processo di uniformità di obiettivi tra i diversi soggetti della rete.

La costruzione di un organigramma strutturato di rete diventa quindi

indispensabile non solo nella direzione della qualità ma anche per garantire maggior

fluidità dei trasferimenti.

3.6 Posizionamento internazionale e assetto manifatturiero attraverso alcune statistiche sui bilanci dei gruppi

Gli indicatori utilizzati per fare una prima verifica empirica sullo stato di attuazione

del modello di internazionalizzazione produttivo/commerciale e sul conseguente assetto

25

manifatturiero sono sette (tabelle allegato 1): quota fatturato estero; presenza

occupazionale extra nazionale; numero imprese estere che fanno capo ai gruppi; numero

paesi di costituzione delle società; quota outsourcing produttivo; principali acquisizioni dal

1996; composizione occupazionale per qualifica.

Ricavi all’estero

Per quanto riguarda la ripartizione del fatturato per area geografica, per le realtà di

cui disponiamo del dato, i risultati indicano una straordinaria propensione alla

commercializzazione extra nazionale (Tabella 3 di Allegato 1 e tabella 17).

Le punte, con quote con quote di vendite all’estero a partire dall’80%, sono attribuibili

ai gruppi: • Diesel, GFT Net - Fila (dell’aggregato moda HDP) e Zegna, per le realtà a

prevalente presenza di abbigliamento; • Ferragamo, Gucci, per quelle della pelletteria; •

Klopman per il tessile; • Luxottica, De Rigo, Safilo per l’occhialeria.

Un dato al di sotto della metà delle vendite lo fanno registrare: • tutti i gruppi

dell’intimo; • Stefanel, l’aggregato Fin.Part e Inghirami nell’abbigliamento; • Sitip, Niggeler,

Olcese e LineaPiù nel tessile.

In ogni modo, pur con le variazioni indicate, delle 32 realtà disponibili, mostrano un

forte sbilanciamento verso il mercato nazionale: Inghirami, Sitip e Niggeler.

Tab.17 PRINCIPALI GRUPPI PER RICAVI ALL’ESTERO* - 19999

Quota ricavi all’estero

93,990,790

87,6Gft NET 84,9Valentino 67,6Fila Holding 88,7

8583,582,481,377,574,371,369,564,664,564,263,761,1

In percentuale

LUXOTTICADE RIGOKlopman International spaFERRAGAMO

AGGREGATO MODA HDP

GUCCI (1)SAFILODIESELZEGNAMARZOTTOPRADAARMANIVERSACELEGLERRATTIIT HOLDINGBENETTONFASHION BOX

* Manca il dato Max Mara che potrebbero modificare l’ordine (1) Il dato riguarda la composizione delle vendite dopo le acquisizioni realizzare alla fine del 1999

26

Quattro indicatori di globalizzazione strutturale

Come già sottolineato, la via scelta per strutturarsi come impresa globale è anche

quella dell’investimento diretto all’estero. Questa direzione strategica è evidente

guardando: le imprese estere che fanno capo ad ogni gruppo; i diversi paesi di costituzione;

l’intensificarsi dell’attività di acquisizione sull’estero; e la presenza occupazionale extra

nazionale (Tabella 3 e 4 di Allegato 1 e tabella 18/19/20).

Ragioni di strutturale presenza commerciale, di insediamento produttivo o più efficaci

collegamenti con la fornitura manifatturiera estera, hanno arricchito l’organigramma

societario extra nazionale.

Dei 35 gruppi di cui disponiamo del dato, l’aggregato riconducibile al tessile oscilla da

una dimensione multinazionale minima di un solo paese fino ad arrivare con Loro Piana a

6 paesi e 8 società. L’articolazione varia in modo più accentuato per l’intimo e calzetteria

dove si passa da un minimo di 3 paesi ad un massimo con la Perla di 24 società in 15

paesi.

Per gli altri gruppi, quelli maggiormente riconducibili all’abbigliamento, alla pelletteria

e occhiali, il numero si arricchisce ulteriormente.

Le realtà con una diffusione societaria sotto i cinque paesi sono Burani e Corneliani.

Si sale a 5 gruppi nella fascia fino a 10 paesi (Ratti, Mantero, Inghirami, Fin.Part e Ittierre),

per poi proseguire con una presenza multinazionale fino ad arrivare ai livelli di Luxottica

25, Benetton, Miroglio e Zegna con 21 paesi, Marzotto e Safilo 19, Prada 18, Stefanel e

Gucci 17; Diesel, Fashion Box, Zucchi, Max Mara, aggregato moda HDP; Armani, Della

Valle e De Rigo nella banda 10-15 paesi.

Tab 18. PRINCIPALI GRUPPI PER PRESENZA SOCIETARIA ALL’ESTERO - 1999

Numero Paesi25212121191918171715

Gft NET 15Valentino 5Fila Holding 14

141313121212

ARMANIFASHION BOXDE RIGO

AGGREGATO MODA HDP

DIESELFERRAGAMOMAX MARA

LUXOTTICABENETTONMIROGLIOZEGNAMARZOTTOSAFILOPRADAGUCCISTEFANALLA PERLA


27

Naturalmente, una più concreta misura della dimensione strutturale all’estero passa

attraverso il dato occupazionale e quello delle acquisizioni.

Il primo indicatore, quello dell’occupazione all’estero, per ora è disponibile sole per 17

raggruppamenti. In questi, la quota di forza lavoro collocata all’estero oscilla: da un minimo

con Benetton al 18%; per poi salire al 30% di Valentino (aggregato moda HDP), la Perla,

Zucchi; arrivare intorno al 40% in Miroglio, Marzotto, GFT Net (aggregato moda HDP), Safilo

e CSP; diventare di poco superiore al 50% in Armani e Prada; e infine raggiungere un livello

assolutamente dominante in Fila (con l’85% di lavoratori all’estero), Gucci (con il 85%),

Luxottica (83,0%), Zegna (62,8%), Inghirami (59,1%).

Tab.19 PRINCIPALI GRUPPI PER OCCUPATI ALL’ESTERO - 1999

Quota occupati all’estero

8583

62,859,153,950,3

Gft NET 45,7Valentino 27,2Fila Holding 85,6

40,137,937,636,232,129,318,3

ZUCCHIBENETTON

CSPMARZOTTOMIROGLIOLA PERLA

ARMANIPRADA

AGGREGATO MODA HDP

SAFILO

GUCCI (1)LUXOTTICAZEGNAINGHIRAMI / CANTONI

In percentuale

(1) Il dato in tabella fa riferimento alla situazione dopo le acquisizioni (YSL, Sanifì, Sergio Rossi) Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

Il dato sulle acquisizioni migliora ulteriormente l’informazione su un reale impegno di

articolazione multinazionale attraverso investimenti diretti all’estero (Tabella 4 di Allegato 1

e tabella 20).

A questo proposito, almeno quelle principali - grazie alla fonte Pambianco e

informazioni giornalistiche - sono disponibili dal 1996 ad oggi (rimangono escluse

importanti acquisizioni precedenti come ad esempio quella di Hugo Boss fatta da Marzotto).

Il dato indica che dei 37 gruppi selezionati, 19 hanno fatto un significativo

investimento di controllo di società estere. Come evidente dalla tabella 20, un strategia

particolarmente ricca di acquisizioni si nota per Gucci, con interventi che hanno garantito il

controllo di sette società estere, e Prada con 4 nuove imprese. Per entrambi i gruppi,

l’investimento si caratterizza per una varietà settoriale e articolazione di marchi.

28

Tab.20. PRINCIPALI ACQUISIZIONI SULL'ESTERO DAL 1996 (estratto Tabella 4 Allegato 1) GRUPPO ACQUIRENTE Società acquisita Paese Settore Anno

1 Benetton Sociétè centrale pour l'industrie F Abbigliamento 19982 Csp International Industria Calze Le Bourget F Calze 19993 Vantios UK Occhiali 19984 Dolland&Aitchison UK Distribuzione 19985 General Optica USA Distribuzione 20006 EMA (TOD’S) Gruppo Eyemaxx NL Calzature 19997 Fashion Box Action Apparal UK Abbigliamento 20008 Ferragamo Ungaro F Abbigliamento 19979 Golden Lady Kayser Roth USA Calze 1998

10 Severin Montres CH Orologi 199711 Shiatos Taiwan TW Distribuzione 199812 YSL - Mendes - Sanofi F Abbigliamento/Profumeria 199913 Boucheron F Gioielli-orologi 200014 McQueen UK Abbigliamento 200015 Bedat & Cie CH Orologi 200016 Balenciaga F Abbigliamento/Profumeria 200117 Joyce UK Distribuzione 199818 Joseph Abboud USA Abbigliamento 200019 Linea Più Julien Macdonald UK Abbigliamento 200020 Lenscrafter / Ray Ban USA Occhiali/Distribuzione 199921 Sanglass Hut USA Distribuzione 200122 Michelsons UK Cravatte 199723 Holliday & Brown UK Cravatte 199724 Miroglio Slitex BU Tessile 200025 Helmut Lang D Abbigliamento 199926 Jil Sander D Abbigliamento 199927 Church's UK Calzature 199928 Azzedine Alaia F Abbigliamento 200029 Radici Fibrex Savinesti ROM Tessile 200030 Safilo Smith Sport Optics USA Occhiali 199631 Stefanel Hallhuber D Prod.distrib. Abbigliam. 200031 Zucchi Bassetti Descamps (Dmc) F Casa 1997

Hdp – Gft Net

Luxottica

Mantero

Prada

De Rigo

Gucci

Fonte: nostre elaborazioni su dati Pambianco, Sole24ore

La componente manifatturiera dei gruppi attraverso un indicatore di intensità della

qualifica operaia

Per quanto riguarda l'effetto del nuovo indirizzo strategico sulla componente

manifatturiera dei gruppi, la quota di occupati nella qualifica operai è sicuramente utile ad

indicare la scelta rispetto alla forma di collegamento alla produzione.

I percorsi possono essere: quello di un prevalente controllo attraverso l’investimento

azionario; una combinazione tra collegamento patrimoniale e contrattuale; un uso esclusivo

della formula contrattuale.

A questo proposito, la presenza di operai è disponibile per 35 gruppi (Tabella 5 di

Allegato 1 e tabella 21). Le punte più alte, che superano anche il 70% della forza occupata,

29

si registrano in tutte le realtà a prevalente specializzazione tessile e intimo, ad eccezione di

Loro Piana e Sara Lee, che comunque superano il 60%. Quote altrettanto significative sono

riscontrabili per Safilo, Inghirami, Corneliani, Zegna, Miroglio, Marzotto, Zucchi, GFT Net.

Le uniche realtà che si collocano in una posizione diametralmente opposta, anche

se sembrerebbero essere intenzionate ad un rafforzamento degli investimenti manifatturieri

diretti, sono: Diesel, Max Mara, Versace, Gucci, Armani, Prada.

Tab.21 PRINCIPALI GRUPPI PER PRESENZA DI OPERAI - 1999

intermedi e operai

Operai/totale occupati

Golden Lady spa 670 84%Sisi spa 228 90%Omsa spa 397 96%

550 89%721 87%2993 85%1005 83%966 83%1323 79%604 78%3485 77%6721 70%1572 70%824 68%2859 65%798 65%2191 63%3467 60%1531 60%2353 58%3457 52%554 51%RATTI

MIROGLIOSARA LEEGft NET di HDPBENETTON

CSPZEGNALORO PIANAZUCCHI

CORNELIANISAFILOMARZOTTOLA PERLA

INGHIRAMI / CANTONISITIPOLCESELEGLER

GILFIN

Klopman International spaNIGGELER & KUPFER


Un indicatore sintetico dell’outsourcing produttivo

Sempre per approfondire l’informazione sull’assetto produttivo è stato elaborato un

indicatore sintetico dell’outsourcing produttivo (Tabella 6 Allegato 1). Questo è inteso come

quota di impegno economico del gruppo per pagare tutto quello che può essere ricondotto

ad un servizio di produzione esterno nazionale ed estero.

L’informazione più aggregata è quella che misura il peso sul valore della produzione

della somma dei costi per servizi lavorazioni esterne e acquisti materie prime, semilavorati

e prodotti finiti (indicatore che siamo riusciti a realizzare per 21 gruppi). Per avere una

misura più preciso bisogna almeno escludere le materie prime, in questo caso l’indicazione

è disponibile per 14 gruppi.

30

Partendo dall'indice più aggregato, il quale ovviamente è sovradimensionato per

effetto delle materie prime e di una quota di semilavorati e prodotti finiti, si registra per le

realtà a prevalente presenza di abbigliamento, come per l'intimo e calzetteria, quasi sempre

un incidenza che si avvicina al 50%.

Per i stessi settori, escludendo almeno le materie prime, una misura che comunque

non cancella del tutto la sovrastima, il peso scende dai 10 ai 20 punti livellandosi intorno

al 30%. Fanno eccezione, per i valori straordinariamente bassi, CSP e l'aggregato Gilfin

dove si scende sotto il 10%.

Quando si guarda l'occhialeria, la situazione è distinta tra De Rigo e Safilo. La quota

di costi manifatturieri esterni, intesi come semilavorati più prodotti finiti e servizi

lavorazioni esterni, rappresenta un quarto del valore della produzione per De Rigo mentre

scende all'11% per Safilo.

In sintesi, si può intuire (nonostante ancora non sia disponibile un dettaglio di

informazioni che renderebbe più sicuro il risultato) che nelle attività dove non è prevalente

la produzione tessile, il peso sul conto economico di una subfornitura non consolidata, il

che può anche significare società di cui si possiedono quote azionarie non rilevanti, si

attesta nella fascia tra il 20 e il 30% del valore della produzione realizzata.

Il fatturato per addetto e le scelte organizzative

Un altro indicatore che aiuta ad interpretare i diversi livelli di esternalizzazione è

quello del fatturato per addetto (Allegato 1 - Tabella 12). Indice che sicuramente misura

una produttività del lavoro da ricondurre prevalentemente a scelte organizzative più che ad

efficienza operativa del fattore lavoro.

La grandezza varia da quote per addetto superiore ai 500milioni, per poi regredire

fino a valori minimi inferiori ai 200 milioni.

Se si guardano solo le realtà consolidate, il dato di produttività si ridimensiona per i

gruppi dell’occhialeria e quelli a più estesa presenza tessile.

Un dato superiore ai 400 milioni per addetto, guardando i nomi dei gruppi

corrispondenti, sono invece da imputare a due realtà di target diametralmente opposto.

Quelli che provengono dal modello della maison o che comunque orbitano nell’ambito delle

griffe del lusso (l’aggregato FinPart, Armani, Max Mara, Versace, Tod’s, Ferragamo,

Ittierre, Valentino, Burani, Gucci, Prada) e chi, sempre in ambito esterno al tessile, opera su

prodotti Casual (Benetton, Fila, Diesel, Fashion Box, Stefanel). Due realtà, tradizionalmente

31

organizzate in una subfornitura manifatturiera, che oggi con acquisizioni ed investimenti di

estensione sulla produzione, indicano un chiaro processo di intensificazione della

componente industriale.

3.7 L’accesso diretto al consumo

Come già rilevato nell’introduzione di questo capitolo, un altro punto importante di

revisione strategica, che riguarda quasi esclusivamente le realtà che hanno scelto

indirizzi di specializzazione diversi dal tessile, è l’accesso diretto al consumo, il cui avvio

lo si può attribuire all’imponente processo di concentrazione nella distribuzione, che ha

messo a rischio l’attuale posizione dominante della produzione sull’intera filiera.

La massiccia e razionale presenza di chi fa distribuzione è stata capace di

condizionare i benefici che provengono dal brand del prodotto. Questo sbilanciamento

extra manifatturiero spesso fa prevalere la volontà strategica di chi fa distribuzione

rispetto a chi produce, creando un vero e proprio conflitto di attribuzione di valore

aggiunto non solo sui margini al consumo ma anche sulla parte tradizionalmente

riferibile al prodotto (qualità, contenuto moda, immagine del brand).

Gran parte delle imprese dominanti, di fronte al rischio di vedersi espropriate dalla

leadership di filiera hanno sperimentato un allungamento al consumo. Non c’è voluto

molto per comprenderne le opportunità di reddito e per questa ragione, oggi viene

concentra sull’area commerciale la parte principale degli impegni finanziari.

In concreto, per un’impresa tradizionalmente presente sulla produzione, arrivare al

consumo ha significato : 1. liberarsi dal controllo della grande distribuzione che tende a

far propri i margini manifatturieri sottraendogli la gestione dei lotti, tipologia di prodotto,

prezzi, tempi di risposta; 2. qualificare il marketing e comunicazione abbattendo il rischio

di sfasamento tra le scelte dei consumatori e quelle dei produttori, con un effetto

moltiplicatore sul valore del marchio; 3. far propri i margini che provenivano dal

grossista fino al dettagliante.

Su questo tema della distribuzione, nella rassegna dei gruppi selezionati,

spiccano quelli dell’occhialeria; Un settore che nonostante il prodotto, oggi più di prima

può essere inquadrato in una visione allargata dell’economia moda.

L’integrazione diventa evidente guardando sia i marchi, quasi tutti di provenienza

moda e acquisiti in licenza, che gli investimenti, dove sempre di più si vedono gruppi

32

della moda entrare nel capitale di imprese dell’occhialeria (solo per fare qualche esempio

si pensi agli impegni nel settore di Prada, Ittierre, Versace).

Ma tornando al nostro argomento, in questo settore la strategia su cui viene

investita la parte più cospicua di risorse è quella dello sviluppo ed internazionalizzazione

attraverso il controllo della distribuzione al consumo.

Per essere più precisi, almeno per i gruppi selezionati, il core business rimane

invariato e l’aggiornamento strategico viene fatto attraverso: l’integrazione con le firme

della moda; la diversificazione nei vari segmenti dell’occhialeria (da vista, sport, sole); ed

infine, il controllo delle principali catene di distribuzione specializzate sui prodotto del

settore (sono esempi significativi le acquisizioni Luxottica con Lenscrafter e Sanglass

Hut, e quelle De Rigo con Dolland&Aitchison e General Optica ………..).

Le straordinarie opportunità tecnologiche non hanno scalfito il ruolo trainante della

distribuzione fisica. Per questa ragione gli ingenti investimenti vengono concentrati:

nell’apertura di negozi monomarca a gestione diretta e in franchising; apertura di shop in

shop e corners in grandi spazi distributivi; acquisizione di aziende nazionali ed estere che

contribuiscono a rafforzare e migliorare la rete distributiva.

Il negozio elettronico su cui è riposta comunque una attenzione straordinaria,

diversamente da quanto prospettato da molti analisti, viene trattato sempre e solo come

opportunità di arricchimento delle forme di accesso al mercato.

3.8 Il profilo multi brand per una più efficace diversificazione in ambito moda

Un ultimo punto di innovazione, in parte già attraversato dall’articolazione tematica

sin qui sviluppata, è quello riferibile al prodotto/marchio/Mercato.

La quasi totalità di queste imprese sceglie di collocarsi su prodotti innovativi

rispetto a quelli funzionali; ossia, prodotti (come già specificato in altre parti del testo) il

cui valore aggiunto fa leva prevalentemente su componenti no price.

In questo ambito, il comportamento prevalente è quello della diversificazione,

mantenendosi sempre in attività riconducibili alla moda.

Nonostante questa volontà di arricchimento, salvo alcune realtà che provenendo dal

tessile hanno fatto la scelta di spostare il baricentro su abbigliamento e accessori, si

tende a preservare il business di origine ed utilizzarlo come epicentro da cui avviare la

diversificazione.

33

Questo allargamento del business, al fine di evitare confusione di immagine, va

oltre la sola varietà di prodotto, associandone sempre una griffe coerente.

In altre parole, l’azione strategica ottimale si è rilevata un mix di investimenti che

pur continuando a guardare al prodotto, nelle sue componenti moda e qualità, rivolge

una particolare attenzione alla riconoscibilità. Un obiettivo che per larga parte

dell’economia moda, ad eccezione del tessile, trova una sua sintesi nel brand.

Ed è appunto nella differenziazione il motivo per cui, in una strategia di sviluppo, il

marchio di origine - diversamente da quanto accaduto per molte esperienze del passato -

viene sfruttato nell’ambito di prodotti e mercato che non ingenerino confusione.

Per crescere si tende ad abbandonare il business delle licenze e royalties, puntando

invece al più oneroso investimento nell’acquistare e/o costruire nuovi marchi

corrispondenti in modo più coerente ad altre nicchie di prodotti e consumatori.

Nonostante le possibili economie di scala che si ottengono trasferendo il know-how

strategico e le risorse materiali ed immateriali già investite, il doversi predisporre per ogni

marchio al superamento delle licenze, all’ampliamento degli investimenti in

comunicazione, e alla distribuzione diretta, significa inevitabilmente fare un salto di

qualità negli investimenti fissi per unità di fatturato.

3.9 La strategia al consumo nel bilancio delle imprese; i costi per servizi commerciali, la gestione dei marchi e le acquisizioni

Per comprendere meglio quanto qui introdotto, possiamo sinteticamente ricostruire i

punti salienti della strategia al consumo dei gruppi che abbiamo analizzato. Incrociando i

dati riportati nelle tabelle dell’allegato 1, si possono avere i riferimenti nominativi su questo

percorso.

Anzitutto, nella strategia della maggioranza di questi gruppi, nonostante si guardi ad

una diversità di fattori - non ultimi quelli di natura manifatturiera – è chiaro che si indica

nella variabile commerciale una leva di straordinaria importanza.

A questo proposito, i soli costi per servizi commerciali (distribuzione, trasporto,

provvigioni, pubblicità e promozione, royalties e affitti), senza quindi considerare la

componente di occupazione e immobilizzazioni (materiali ed immateriali) che fanno sempre

34

riferimento all’area commerciale, sono diventati un fondamentale aggregato di costo

(Tabella 7 di Appendice 1).

Se si escludono le realtà tessili, il servizio commerciale va sempre oltre il 10% del

valore della produzione; e 8 gruppi dei 23 dove è stato possibile misurarlo, registrano un

incidenza che oscilla intorno al 20%.

Il profilo multi brand, anche attraverso la gestione in licenza, coinvolge tutti i gruppi

ad eccezione di quelli esclusivamente tessili. Scorrendo la tabella 8 dell’allegato 1 si nota

che sono gestite da queste 37 realtà gran parte delle principali griffe moda oggi

riconosciute in ambito commerciale.

La pratica delle royalties, guardando di nuovo la tabella 8, continua a rappresentare

una componente di fatturato significativa solo per Valentino, Armani, Versace. Quello che

accomuna queste realtà è la provenienza dal modello imprenditoriale della maison dove la

cessione in uso della griffe era il business principale.

Altrettanto comune è però l’attuazione - in fase avanzata - di una strategia di

trasformazione verso un modello di impresa industriale, scelta che indubbiamente

ricondurrà l’incidenza sul fatturato dei proventi delle licenze a livelli significativamente più

bassi.

Attestano questa volontà strategica la scelta di Armani di investire nelle attività

manifatturiere con Antinea, Intai, Simint e Confezioni di Matelica e l’ingresso di Valentino

nell’aggregato industriale HDP.

Il profilo multi business/brand, sempre nell’ambito dell’economia moda, passa anche

attraverso acquisizioni (Tabella 4 di Allegato 1 e tabella 22).

La funzione strategica di questo investimento oscilla: tra l’esigenza di un

approfondimento manifatturiero verso attività di diversificazione o di recupero di precedenti

affidamenti in sub fornitura; e il controllo di griffe che garantisco l’acceso a nuovi prodotti,

fasce di mercato e aree di consumo.

Solo per fare alcuni esempi, se si guarda la logica delle acquisizioni di Burani,

Fin.Part, Ferragamo, Gucci, Ittierre, e Prada, il mix è stato: ampliamento della produzione

controllata; diversificazione di prodotto/mercato principalmente attraverso l’incorporazione

di nuove griffe; gestione diretta della distribuzione.

35

Tab.22. LE PRINCIPALI ACQUISIZIONI A PARTIRE DAL 1996 (ESTRATTO TABELLA 4 ALLEGATO 1)

Gruppo acquirente Società acquisita Paese Settore AnnoDimensione Moda I Maglieria 1999Mila Schoen I Abbigliamento 1999Sedoc I Internet 2000Braccialini I Pelletteria 2000Deimutti I Pelletteria 2000Baldinini I Calzature 2001

Ferragamo Ungaro F Abbigliamento 1997Pepper I Abbigliamento 1998Frette I Casa 1999Maska I Abbigliamento 1999Cerruti I Abbigliamento 2000Star (Stampa Tessuti Artificiali) I Tessile 2000Severin Montres Ch Orologi 1997Shiatos Taiwan Tw Distribuzione 1998Sergio Rossi I Calzature 1999YSL - Mendes - Sanofi F Abbigliamento/Profumeria 1999Boucheron F Gioielli - orologi 2000Zamasport I Abbigliamento 2000McQueen UK Abbigliamento 2000Bedat & Cie Ch Orologi 2000Bottega Veneta I Pelletteria 2001Balenciaga F Abbigliamento/Profumeria 2001Dei Mattioli I Abbigliamento 1998Allison I Occhiali 1999Malo I Maglieria 1999Romeo Gigli I Abbigliamento 1999Ferrè I Abbigliamento 2000Manrico Holding I Abbigliamento 1999Fendi I Abbigliamento 1999Helmut Lang D Abbigliamento 1999Jil Sander D Abbigliamento 1999Church's UK Calzature 1999Gruppo Genny/Byblos I Abbigliamento 2001

IT Holding

Prada

Burani

Fin.Part

Gucci


3.10 L’identikit economico finanziaria dei gruppi

Giunti a questo punto, l’idea che affiora dal percorso sin qui tracciato, è quello di

una nuova impresa che all’opportunità della globalizzazione e della rete ha fatto fronte

con una impegnativa crescita di investimenti e know-how che ne hanno strutturato

ancora di più un profilo di specializzazione nell’ambito moda.

Precisamente, questo nuovo percorso strategico, il quale deve rispondere ad una

crescita della complessità di processi e prodotti e alla riparametrazione del rapporto tra

la dimensione dell’esperienza manifatturiera con quella del più virtuale mondo della rete

(oggi più lunga e articolata) e delle relazioni con il consumo finale (che nella moda

corrispondono quasi per intero ad un approfondimento nell’organizzazione vendita e

36

comunicazione), diventa possibile solo esponendosi nella direzione di ingenti investimenti

e costi fissi.

Stato patrimoniale e conto economico, e precisamente: struttura dell’attivo;

composizione delle fonti di finanziamento; incidenza dei principali aggregati di costo e

redditività, danno una possibile misura dei risultati raggiunti da questi gruppi.

Le immobilizzazioni sull’attivo

A questo proposito, l’ultimo dato patrimoniale disponibile, che risale al 1999,

attribuisce alle immobilizzazioni – materiali ed immateriali9 (al netto degli ammortamenti) -

quote di attivo quasi mai marginali (Tabella 9 di Allegato 1 e tabella 23).

Il peso totale, che però non comprende quella quota di circolante che per la sua

invarianza è equiparabile alle immobilizzazioni, oscilla da condizione base in una fascia 20

- 30% (GFT Net e Fila dell’aggregato HDP, Frette dell’aggregato Fin.Part, Zegna, Corneliani,

Burani, Sisi dell’aggregato Gilfin, Sara Lee, Ratti), per poi lievitare per il resto delle realtà

qui studiate, e raggiungere anche picchi che superano abbondantemente il 50% dell’attivo.

Una ragione diffusa delle troppo basse o particolarmente alte immobilizzazioni sono le

attività immateriali. Una voce quasi inesistente nelle realtà tessili, che però diventa

determinante per il resto del sistema moda; questo conferma, almeno rispetto

all’esperienza strategica dei gruppi indagati, un rafforzamento della struttura degli

investimenti attraverso componenti della filiera moda di natura extra manifatturiere (ad

esempio l’acquisizione dei marchi, l’investimenti per il rafforzamento commerciale e di

immagine).

9 Le tre voci principali: diritti di brevetto industriale e di utilizzo opere ingegno (componente importante di questo aggregato sono le spese di software); concessioni, licenze e marchi, avviamento (spesso determinante l'acquisto punti vendita e le differenze di consolidamento)

37

Tab.23. GRUPPI CON UNA QUOTA DI IMMOBILIZZAZIONI SULL’ATTIVO VICINA AL 40% -1999 Di cui:

materialiGUCCI 72,3 14,8 57,5LUXOTTICA 68,5 16 52,6PRADA 63,5 42,6 20,8LEGLER 61,8 59,9 0,4SITIP 51,8 50,2 0,4ARMANI 47,8 27 15,1IT HOLDING 47,6 11,9 33,8VERSACE 45,3 26,1 17,8OLCESE 44,4 38,9 1,9Klopman International Spa 44,4 42,4 0,5NIGGELER & KUPFER 43,7 35,1 0,5BENETTON 41,6 20,6 13,1LA PERLA 40,2 21,6 15,5FASHION BOX 40,1 19,7 17,2Golden Lady Spa 40,8 16,3 0,3Omsa spa di GILFIN 39,9 29,7 0,1MAX MARA 39,7 29,2 7Pepper Spa di FIN.PART 39,3 7,3 2,7MARZOTTO 38,4 23,8 7,3LORO PIANA 38 32,2 4,6

immaterialiImmobilizzazioni


Quota di investimenti in attivo circolante

Sempre nell’ambito dell’attivo può essere utile decifrare le componenti del circolante

(Allegato 1 - Tabella 9). A questo proposito, l’impegno di magazzino, in un sistema che media

tra l’efficienza delle transazioni e l’efficacia di una risposta in un ambito di prodotto no

price, oggi, senza una possibile attribuzione settoriale, si aggira: intorno al 10-18% per 11

gruppi (Benetton, Stefanel, Armani, Ittierre, Gucci, Prada, Miroglio, Klopman, Legler, e

aggregato Gilfin, Luxottica); cresce e varia fino al 25% per 9 realtà (Fashion Box, Pepper

dell’aggregato Fin.Part, Versace, Ferravamo, Mantero, Sitip, Olcese, CSP, Safilo); e si

attesta oltre un quarto dell’attivo, superando in alcuni casi anche il 40%, per i rimanenti

gruppi indagati.

La struttura finanziaria; il rapporto tra capitale di rischio e indebitamento

Ma vediamo come finanziariamente si fa fronte alla copertura dell’attivo (Tabella 10

di Allegato 1 e tabella 24). Un primo passaggio, sicuramente interessante, è il

dimensionamento patrimoniale, ossia, la quota di patrimonio netto sul totale leve

finanziarie. Il dato è disponibile per tutti i gruppi.

Uno stato di debolezza patrimoniale, comunque su diversi livelli di disagio, è

riscontrabile in 12 gruppi: aggregato FinPart, Burani, Corneliani, nell’abbigliamento; Prada

38

per la Pelletteria; Sitip, Olcese, Lineapiù, Legler, Loro Piana nel tessile; Sara Lee e

Aggregato Gilfin nell’intimo; Luxottica nell’occhialeria. Sono tutte realtà in cui il capitale

proprio rappresenta meno del 20 del totale fonti di finanziamento, oppure, dove il

patrimonio non copre neanche il 50% delle immobilizzazioni nette.

Specularmente, mantenendo come criteri di selezione la quota di patrimonio sulle fonti

e/o il grado di copertura del capitale fisso, sono 17 i gruppi che presentano un particolare

agio dal punto di vista patrimoniale.

Tab.24. GRUPPI CON PATRIMONIO CHE COPRE ALMENO IL 40% DELL’ATTIVO - 1999

Patrimonio netto/Attivo nettoGUCCI 70LA PERLA 68,6DE RIGO 58,5MIROGLIO 57,6ARMANI 57,1RATTI 55,1MAX MARA 51,3Klopman International spa 48,9TOD’S - Ema spa 47,6NIGGELER & KUPFER 47,4DIESEL 45,7INGHIRAMI / CANTONI 45,6ZUCCHI 44MANTERO 42,9FERRAGAMO 42VERSACE 40,5STEFANEL 39,4


Rimanendo sempre nell’ambito dell’analisi della struttura finanziaria, è utile studiare

l’indebitamento con una indicazione dell’esposizione verso fonti onerose.

Nei 37 gruppi disponibili, i debiti finanziari oscillano tra una copertura minima intorno

al 5% con Max Mara, Armani, Tod’s e Sara Lee, per poi crescere fino a toccare e superare il

50% con Prada, Fila di HDP, Frette di FinPart, Burani, Sitip, Olcese, LineaPiù, Loro Piana,

Golden Lady e Omsa di Gilfin e in ultimo Luxottica.

Al di fuori di questi estremi, risultati particolarmente apprezzabili, nei termini di una

contenuta copertura degli investimenti con fonti onerose che oscillano tra il 12 e poco più

del 20%, si riscontra in 12 gruppi (Tabella 10 di Allegato 1 e tabella 25.).

39

Tab.25. GRUPPI CON DEBITI FINANZIARI AL DI SOTTO DEL 20% DELL’ATTIVO - 1999 Debiti finanziari/Attivo netto

TOD’S - Ema spa 3SARA LEE 3,6ARMANI 5MAX MARA 5,2GUCCI 12,3DE RIGO 13,4LA PERLA 14,2MIROGLIO 15,3Klopman International spa 15,2DIESEL 19,9ZEGNA 20,9MARZOTTO 21,6MANTERO 21,7INGHIRAMI / CANTONI 22FERRAGAMO 22,3


Equilibrio finanziario rispetto alla cadenza temporale fonti/impieghi

Altro indicatore, di sicuro interesse per approfondire la solidità finanziaria dei gruppi

indagati, è il rapporto tra impieghi e fonti rispetto alle cadenze temporali degli incassi e

rimborsi. A questo proposito un indicatore sintetico è l’indice di liquidità, ossia, il rapporto

tra le attività a breve al netto delle rimanenze e le passività a breve (per breve periodo si

intende un ciclo finanziario inferiore all’anno).

Il risultato ottimale è quello dell’ autosufficienza finanziaria (copertura degli esborsi

per estinzione debiti con incassi provenienti dagli investimenti) e lo si realizza quando il

rapporto di liquidità è almeno pari a 100.

Corrispondono a questa condizione, con un rapporto che oscilla da un indice di poco

inferiore 100 (Marzotto e Sisi Spa di Gilfin) fino a crescere e raggiungere un picchi intorno al

a 300 (Gucci, Niggeler&Kupfer), 21 gruppi dei 37 di cui disponiamo del dato (Tabella 10 di

Allegato 1 e tabella 26.). Tab.26. GRUPPI CON UN RAPPORTO DI LIQUIDITÀ SUPERIORE 120

Attivo a breve al netto delle rimanenze/passività a breve

GUCCI 328,8NIGGELER & KUPFER 291,7Klopman International spa 230,3ARMANI 219,4MIROGLIO 197,8SARA LEE 186RATTI 156,2MANTERO 148,1DE RIGO 147,3BENETTON 145,5SAFILO 133,7FERRAGAMO 131,3MAX MARA 128,9ZEGNA 123,3LA PERLA 122,1ZUCCHI 119


40

I livelli di redditività

Un ultimo passaggio, senza altro funzionale ad una rappresentazione dei gruppi su

cui abbiamo lavorato, sono i risultati di reddito. Il dato disponibile non consente una

lettura tendenziale, ma offre la possibilità di comparazione tra i gruppi sui livelli e sulla

composizione (Tabella 11 di Allegato).

Un primo step è sicuramente l’individuazione delle realtà che al 1999 mostrano

difficoltà di equilibrio economico. Su 37 gruppi il dato di redditività operativa è negativo per

7: l’intero aggregato HDP e Burani in ambito abbigliamento; Olcese, Legler, Ratti nel tessile;

e in ultimo, La Perla e Sara Lee nell’aggregato intimo e calzetteria (tabella 27).

Se si studia la situazione al passaggio verso le gestioni extra operative,

comprendendo quindi anche la componente finanziaria e straordinaria, si ricompone la

realtà: ritorna in equilibrio Burani; diventa negativo il dato di reddito per Sitip; si

ridimensiona lo squilibrio in Legler; mentre si approfondisce ancora di più il segno meno per

HDP, Olcese, Ratti, La Perla, Sara Lee.

Tab.27. GRUPPI CHE HANNO CHIUSO IL BILANCIO 1999 IN ROSSO

Risultato operativo /Ricavi

Risultato d'esercizio ante imposte/Ricavi (ROS)

Gft NET di HDP -0,2 -12,0 Valentino di HDP -16,7 -28,6 Fila Holding di HDP -1,0 -4,8 BURANI -0,3 7,6 SITIP 3,4 -2,9 OLCESE -7,3 -14,0 LEGLER -9,0 -3,4 RATTI -10,6 -16,6 LA PERLA -4,9 -5,5 SARA LEE -0,2 -3,0


Per quanto riguarda la compagine dei gruppi che sono stati capaci di segni positivi di

reddito, e opportuna, per la varietà di risultati, una disaggregazione per fasce di

performance.

A questo proposito, 12 gruppi, nessuno dei quali a prevalente attività tessile, si

muovono a partire da risultati intorno al 10%; sono invece 17 quelli che variano da un

minimo vicino allo zero fino al 7/8% (Tabella 28).

Anche qui, per accedere ad un’analisi qualitativa è utile leggere la forbice tra

redditività operativa delle vendite e la redditività che proviene dall’intera attività

dell’impresa, compresa la gestione finanziaria e quella straordinaria. Il differenziale serve

ad interpretare la provenienza della nuova ricchezza e il peso che le gestioni extra

operative hanno sulle performance economiche dell’impresa.

Confrontando i due indici nei gruppi che hanno ottenuto migliori risultati, è evidente

che la redditività delle vendite viene influenzata in modo solo marginale dalle gestioni che

non riguardano l’attività tipica per cui si è costituita l’impresa. La differenza massima solo

41

in due casi supera il +/- 2%.

Nel secondo raggruppamento (escludendo le eccezionalità di alcune condizioni) le

distanze invece si allungano e il reddito operativo per unità di venduto viene modificato fino

a superare il 3%. Più precisamente, si verifica una situazioni in cui ad una maggiore

debolezza operativa non va incontro un contenimento degli effetti delle altre gestioni.

Tab.28. LIVELLI DI REDDITIVITÀ E COMPOSIZIONE PER AREA GESTIONALE AL 1999

GUCCI 21,5 32,5PRADA 15,8 20,7ARMANI 21 22MAX MARA 16,8 16,5BENETTON 15,7 13,2TOD’S - Ema spa 15,1 16,5SAFILO 13 11,3LUXOTTICA 12,4 11,6ZEGNA 12,3 11,3DIESEL 12 10,7MARZOTTO 11 9,8MIROGLIO 8,4 10,6

ZUCCHI 8,3 9LORO PIANA 7,6 4,2LINEAPIU' 7,3 4,1IT HOLDING 7,2 8,7Sisi spa di GILFIN 7,2 5,4CSP 7 6,9Klopman International spa 6,9 6,8FERRAGAMO 5,5 6STEFANAL 5,1 3,5FASHION BOX 4,9 4,1Omsa spa di GILFIN 4,4 3CORNELIANI 4,3 2,8VERSACE 3,8 4,5MANTERO 3,1 6,1Frette (consoli) di FIN.PART 3,3 0,1Golden Lady spa di GILFIN 2,6 9,1DE RIGO 2,3 1,2Pepper spa di FIN.PART 2,2 2,3INGHIRAMI/CANTONI 1,6 3,3NIGGELER & KUPFER 1,5 1,1

Quelli con redditività sotto il 10%

Risultato operativo/Ricavi Risultato d'esercizio ante imposte/Ricavi (ROS)

Quelli con redditività vicini al 10% e oltre


42

4. Relazioni Industriali e comportamento contrattuale nelle imprese dei gruppi moda

In questo capitolo, il primo argomento su cui abbiamo lavorato è l’insediamento

sindacale, ossia, organigramma produttivo e quota di iscritti Filtea nelle diverse

articolazioni del gruppo.

La scelta metodologica è stata quella di misurare la quota di lavoratori iscritti alla

Filtea CGIL negli insediamenti produttivi dove è presente il sindacato tessile, e per questa

via giungere ad una stima del livello medio di sindacalizzazione Filtea nel gruppo.

Le maggiori difficoltà incontrate per attuare questo percorso sono state riscontrate

nella ricostruzione dell’organigramma delle diversissime unità produttive che facevano

capo alle società del gruppo.

A questo proposito abbiamo inserito il dato di occupazione ed articolazione

aziendale/geografica in Italia delle unità che operano in ambito produttivo o strettamente

connesso (servizi industriali), escludendo quindi attività commerciali, immobiliari e

finanziarie (Tabella … e Allegato 2).

Altro punto su cui si è cercato di focalizzare l’attenzione è l’esperienza negoziale

decentrata; più precisamente l’analisi viene declinata su due argomenti: - la

contrattazione aziendale, valere a dire il livello di copertura e la tipologia contrattuale

adottata nelle imprese consolidate; - e come secondo punto di analisi, l’opportunità di

relazioni industriali extra nazionali attraverso l’istituzione del Comitato Aziendale

Europeo (CAE).

Per quanto riguarda il contesto nazionale e propriamente il contratto aziendale, le

informazioni elaborate riguardano la presenza o meno di accordi e i risultati della

negoziazione in termini di variabili scelte10.

4.1 Dimensione manifatturiera, articolazione geografica e tesseramento Filtea

Primo risultato che si registra attraverso l’analisi dell’organigramma manifatturiero

dei gruppi e quello di una presenza territoriale diffusa. Affidandoci ai dati disponibili, si

scoprono: 16 gruppi con una presenza produttiva che oscilla da un minimio di 3 fino a 5

province; vanno oltre 13 gruppi, con 14 province per Inghirami, 10 Marzotto, 11 Radici, 9

Sara Lee, 8 Prada, 7 Miroglio e 6 per Ittierre, Armani Zucchi, Zegna, Lineapiù, Gilfin,

Benetton; ne rimangono 10 dove l’allocazione industriale controllata resta nel limite delle

due province.

10 In questa occasione, della classificazione Filtea (Tabella 13 - allegato 1), la valutazione qualitativa si rivolgerà esclusivamente all’istituto della retribuzione aziendale nella sua ampia declinazione di voci.

43

Nonostante la complessità organizzativa descritta, l’approccio più semplice del

rapporto tra occupati (operai-impiegati) nazionali e iscritti si è rivelato non percorribile, e

questo perché esiste una combinazione settoriale che non sempre fa capo al CCNL TAC

industria. L’esperienza dei grandi gruppi è infatti sempre più strutturata almeno su un

duplice binario contrattuale quello manifatturiero moda e quello del commercio. Il

panorama negoziale si arricchisce con l’occhialeria che spesso fa anche riferimento alla

categoria dei metalmeccanici.

Passando al dato sul tesseramento FILTEA, l’esplorazione ha evidenziato delle

straordinarie differenze tra gruppi e realtà intra gruppo; guardando la colonna delle

quote percentuali, salvo errori, si registra un dato medio del 19% che è frutto di ampie

variazioni, che vanno:

1. da una quota tesseramento sotto il 10% o che si discosta di pocchissimo con Fashion

Box, Diesel, Fila, Ferragamo, Safilo, Luxottica;

2. per poi migliorare con una presenza nella fascia 10-15% riconducibile a, Benetton,

Stefanel, Gft net e Valentino dell’aggregato moda HDP, Max Mara, Versace, Canali, Tod’s,

Sara Lee, CSP;

3. raggiungere livelli che crescono verso il 20% e non superano il 25% attraverso

Armani (il dato è influenzato dagli ex stabilimenti GFT di Matelica/Torino e i nuovi

stabilimenti a Trento della Borgo 21); FinPart, Ittierre, Marzotto, Zucchi, Miroglio, Zegna,

Mantero, Sitip, Klopman International Spa, Olcese, Legler, Loro Piana, Radici, Ratti;

4. e infine, muoversi a partire da quote di iscritti superiore al 25% superando in molti

casi la soglia del 30% nei rimanenti Gruppi con, Burani, Corneliani, Prada, Gucci,

Inghirami/Cantoni, Niggeler & Kupfer, Lineapiù, La Perla.

Da questi primi risultati di presenza sindacale si profila la possibilità di una

ulteriore declinazione questa volta considerando il settore.

In questo senso un aggregato coerente è quello dei gruppi concentrati sul tessile.

Per queste realtà che si caratterizzano per una presenza operai assolutamente

dominante, il dato di tesseramento CGIL varia dalla terza (16-25%) alla quarta fascia

(25% e oltre); performance a cui non rimangono distanti quei gruppi industriali di

provenienza tessile oggi articolati fino all’abbigliamento (Marzotto/Zucchi, Miroglio,

Zegna, Inghirami/Cantoni, Mantero).

Il comportamento rimane invece ampiamente diversificato quando si guardano quei

marchi che con più evidenza vengono ricondotte al segmento del lusso e a quello del

44

Casual. In questo ambito il dato di sindacalizzazione spazia da grandezze minime intorno

al 5% fino a progredire e toccare per alcune realtà la fascia di copertura più elevata.

Una situazione di forti differenziazioni si ripete anche guardando i gruppi dell’intimo

e quelli dell’occhialeria. In questi settori si oscilla dall’11% al 34% per il primo aggregato

di 4 gruppi, e dal 9% al 18% per i tre dell’occhialeria. Tab.29 LIVELLI DI SINDACALIZZAZIONE E RIPARTIZIONE GEOGRAFICA DELLE UNITÀ PRODUTTIVE AL 2000

OCCUPATI solo Italia Industria TAC

Articolazione provinciale Attività extra commerciale, immobiliari e finanziarie

Numero iscritti FILTEA

Quota media iscritti FILTEA

BENETTON 3691 Treviso, Pordenone, Gorizia,Firenze, Caserta, Varese 6 418 11,3% STEFANEL 608 Treviso,Vicenza, Rimini 3 86 14,1% FASHION BOX 522 Treviso, Modena (Carpi) 2 9 1,7% DIESEL 422 Vicenza, Rovigo 2 22 5,2%

Gft NET 1180 Torino,Firenze, Asti 160 13,6% Valentino 252 Roma 37 14,7% HDP Fila 502 Biella

5 30 6,0%

FIN.PART 1257 Milano (Monza),Treviso, R.Emilia, Biella, Brescia 5 301 23,9% MAX MARA 1644 R.Emilia, Cremona, Varese, Biella, Massa 5 254 15,5% ARMANI 1511 Milano,Vicenza Modena,Torino,Macerata, Trento 5 419 (1) 22,8% IT HOLDING 1101 Isernia, Genova, Bologna, Mantova, Piacenza, Firenze 6 198 18,0% VERSACE Varese, Novara 2 60 12,4% BURANI 447 R.Emilia, Pesaro, Firenze, Parma, Cesena 5 195 33,8% CORNELIANI 777 Mantova 1 330 42,5% CANALI 1010 Milano (Monza), Ancona, Chieti, Bologna 4 113 11,2% TOD’S – Ema spa 883 Ascoli Piceno 1 120 13,6% FERRAGAMO 483 Firenze 1 24 5,0% PRADA 2570 Arezzo,Perugia, Siena,Ascoli Piceno,Roma, Milano, Firenze 8 711 27,7% GUCCI 1121 Firenze,Cesena,Novara, Vicenza 4 321 28,6%

MARZOTTO 3772 Vicenza,Biella, Milano,Bergamo, Como, Cosenza, Brescia, Sondrio, Arezzo, Pavia 10 973 25,8%

ZUCCHI 1809 Milano (Legnano), Novara, Potenza, Cuneo,Teramo, Brescia 6 317 17,5% MIROGLIO 2527 Cuneo (Alba) , Lecce, Taranto,Potenza, Teramo, Como, Asti 7 407 16,1% ZEGNA 1548 Biella, Novara, Padova, Vercelli, Pescara, Pistoia 6 303 19,6%

INGHIRAMI/CANTONI 2430 Milano,Bergamo Trento, Vercelli, Como,Varese, Lucca Arezzo, Perugia, Bologna,Treviso, Pordenone,Biella,Torino 14 750 30,9%

MANTERO 1151 Como 1 250 21,7% SITIP 1070 Bergamo,Varese, Treviso 3 276 25,8% NIGGELER & KUPFER 800 Brescia,Gorizia,Bergamo, Teramo 4 277 34,6% Klopman International spa 615 Frosinone 1 152 24,7% OLCESE 1279 Brescia, Sondrio,Belluno,Trieste 4 291 22,8% LINEAPIU' 872 Prato,Biella, Lucca,Brescia, Trento,Isernia 6 237 27,2% LEGLER Bergamo, Nuoro, Cosenza, Teramo, Enna 5 761 20,1% LORO PIANA 989 Vercelli,Biella, Novara 3 245 24,8%

RADICI 4115 Bergamo, Pistoia, Cremona, Mantova, Como, Milano, Sondrio,Gorizia, Torino, Pavia, Latina (Aprilia) 11 851 22,6%

RATTI 923 Como, Varese 2 159 17,2% LA PERLA 1334 Bologna,Teramo, Bari 3 451 33,8%

SARA LEE 2801 Roma (Pomezia), Mantova,Rovigo Brescia, Cremona, Biella, Bergamo, Milano, Firenze 9 310 11,3%

CSP 790 Mantova, Cremona, Brescia 3 87 11,0% Aggregato GILFIN Ancona, Mantova, Teramo, Terni, Ravenna, Treviso 6 286 15,9% DE RIGO 785 Belluno 1 143 18,2% SAFILO 2722 Belluno 1 237 8,7% LUXOTTICA 4182 Belluno, Treviso, Torino, Trento, Novara 5 433 10,4% TOTALE (1) Comprende 252 iscritte degli stabilimenti della Confezione di Matelica trasferiti dal GFT ad ARMANI nel 2000 e 55 iscritti della nuova società Borgo 21 di Trento (2) Gli occupati prima delle acquisizioni Ysl, Sergio Rossi, Sanofi erano 2974. Fonte: elaborazioni Filtea

45

4.2 Contrattazione di secondo livello, copertura e prassi negoziale

Passando all’analisi della contrattazione, un primo dato che si nota è la mancanza

per cinque gruppi di qualsivoglia accordo di secondo livello (allegato 2 e tabella 30). Pur

trattandosi di realtà industriali di grandi dimensioni, Fashion Box, Diesel, Ferragamo,

Tod's e La Perla non applicano in nessuna delle loro imprese quella parte dell’accordo del

23 di luglio che attribuisce alla contrattazione decentrata il compito di ridistribuire

risultati di obiettivi contrattati tra le parti.

Precisamente, le due società del casual “Fashion Box e Diesel” la cui articolazione

produttiva in Italia totalizza rispettivamente 522 e 422 occupati, registrano una presenza

sindacale Filtea di 9 e 8 iscritti e nessun accordo di secondo livello.

Si riproduce la situazione descritta per i primi due gruppi anche per Ferragamo (24

iscritti pari al 5% degli occupati) e Tod’s, per quest’ultimo l’unica differenza è in una

quota di 120 iscritti Filtea che rappresentano quasi il 14% della forza lavoro.

Infine, c’è l’aggregato la Perla, una realtà che nella sua componente produttiva

totalizza oltre 1500 lavoratori articolati in 4 società concentrate in termini occupazionali

prevalentemente nell’area bolognese. Di diverso rispetto alle situazioni poc’anzi descritti

c’è una presenza sindacale Filtea che raggiunge un terzo dell’occupazione, ma c’è anche

una situazione economico-finanziaria di particolare disagio che indubbiamente

condiziona l’opportunità di un accordo di secondo livello.

Tab.30 GRUPPI DOVE NON VIENE FATTA CONTRATTAZIONE DI 2° LIVELLO Denominazione Sede Prevalente attività Occupati Numero iscritti

Filtea % iscritti Filtea

GRUPPO FASHION BOX 522 9 2,8% Fashion Box S.p.A 300 1 0,3% New Mills Spa 18 0 0% Fashion Toys Spa

Treviso 180 0 0%

Knit Box Srl Carpi - Modena

Produzione abbigliamento 24 8 33,3%

GRUPPO DIESEL 422 22 5,2% Diesel spa 320 11 3,4% Staff International Vicenza

Produzione abbigliamento 102 11 10,8%

GRUPPO FERRAGAMO 24 5% Salvatore Feragamo Italia Firenze Produzione Abbigliamento 483 24 5% GRUPPO TOD'S 120 13,6% Tod's (ex EMA srl) Ascoli Piceno

Produzione pelletteria/calzature 883 120 13,6%

GRUPPO LA PERLA 1334 451 33,8% Gruppo La Perla SPA 186 6 3,2% Dalmas 398 155 38,9% M.B.I 386 163 42,2% Woman Italiana

Bologna

294 100 34,0% Kara Spa Teramo

Produzione abbigliamento/intimo

70 27 38,6% Fonte: elaborazioni Filtea

Un dato più confortante proviene invece dagli altri gruppi, dove comunque è diffusa

la situazione di scoperti contrattuali nell’ambito delle diverse società che fanno capo allo

stesso aggregato.

46

In questa posizione di contrattazione incompleta, molto spesso imputata a gravi

difficoltà economiche, si notano per un ritardo significativo su pezzi importanti di

controllo del gruppo (allegato 2): Stefanel in quanto mancano gli accordi nelle due

aziende minori che comunque totalizzano poco più di 100 addetti; Fin.Part che registra

un vuoto contrattuale nella Pepper Industries Spa, impresa che occupa al 1999 quasi

400 lavoratori senza alcun iscritto; Max Mara a cui manca l’accordo in 6 imprese di

dimensioni medio grandi per un totale di 838 occupati e una presenza sindacale che ad

eccezione della Manifattura di Casalmaggiore srl oscilla intorno al 5%; IT Holding, dove è

completamente scoperta la realtà produttiva presente ad Isernia; Burani che per ora ha

siglato gli accordi solo nelle sue imprese più grandi, rimanendo scoperte le quattro realtà

produttive sotto i 50 dipendenti (compagine che comunque va contestualizzata ad un

processo di recenti acquisizioni); Canali dove non è stato firmato l’accordo in due

impianti produttivi la cui dimensione è rispettivamente di 300 e 450 occupati; Prada che

è in ritardo su 4 società che corrispondono a poco meno di 400 addetti; Zucchi che nella

sua articolazione comprende la Mascioni spa con 400 lavoratori 4 iscritti e nessun

accordo; Miroglio dove con lo stabilimento Vestebene (oltre 200 occupati) e tre importanti

insediamenti meridionali (quasi 500 addetti) raggiunge uno scoperto contrattuale per

circa 700 lavoratori; Zegna con due impianti di 129 e 97 lavoratori ancora senza accordo;

Legler a cui manca l’Industrie tessili di Valfino di Teramo (335 occupati) e tutte le società

controllate dell’area di Bergamo (oltre 1000 addetti); Radici con quattro realtà per quasi

600 lavoratori scoperti; SaraLee dove la controllata Liabel di Biella con oltre 200

lavoratori non ha siglato alcun accordo secondo le nuove regole del 23 di luglio;

Inghirami che nonostante la parzialità del dato mostra la mancanza di intese in almeno 8

imprese per più di 700 addetti; e infine LineaPiù dove manca l’accordo ad Isernia (120

addetti) e si prevede solo una corresponsioni nella forma dell’indennizzi per 250 addetti

dell’area di prato.

Oltre la varietà di situazioni fin qui descritte, rimangono comunque numerosi quei

gruppi che hanno raggiunto un risultato di coinvolgimento contrattuale di quasi tutti i

lavoratori; e precisamente si tratta di situazioni in cui l’eventuale mancanza di un

contratto coinvolge un numero particolarmente esiguo di lavoratori rispetto a quelli

riconducibili al gruppo e di competenza CCNL Industria TAC.

Possono far parte di questa categoria: Benetton, l’intero aggregato moda dell’HDP,

Marzotto, Mantero, Armani, Corneliani e Gucci nell’ambito dell’abbigliamento e accessori;

CSP e Gilfin tra i gruppi specializzati nell’intimo/calzetteria; 6 dei 9 aggregati del tessile

con Sitip, Niggeler, Klopman, Olcese, Loro Piana, Ratti; e infine, i tre gruppi

dell’occhialeria De Rigo, Safilo e Luxottica.

47

L’ultimo sforzo di indagine, sempre in ambito nazionale, riguarda le forme in cui è

stata realizzata la contrattazione aziendale dalle diverse società di ciascuno dei gruppi

selezionati.

A questo proposito, e prima di addentrarci nell’elaborazione, va precisato che

l’evidenza di spazi ancora oggi scoperti e possibili discrepanze intra gruppo vanno lette

anche alla luce di un’intensa attività di ricomposizione e riqualificazione spesso percorsa

attraverso acquisizioni che non sono state consolidate sul piano contrattuale.

Inoltre, l’esperienza e prassi negoziali, in gran parte da ricondurre ad una cultura

sindacale sedimentata nell’impresa e nel territorio, compatibilmente ad un quadro

strategico di gruppo, ha spesso l’esigenza di una gestione svincolata, con tempi di

rinnovo e aggiornamento che non possono trovare una semplificazione in una condotta

comune per l’insieme delle imprese del gruppo.

Detto questo, se si scorre la tabella, almeno rispetto alla componente economica

dell’accordo aziendale, l’esperienza negoziale dei gruppi sembrerebbe potersi semplificare

in due tipologie strategiche.

Un primo livello è quello dell’accordo unico di gruppo, una scelta che oltre ad un

beneficio di semplificazione garantisce una copertura contrattuale completa, incluse

quelle realtà che per dimensione e collocazione geografica potrebbero rimanerne fuori se

affidate ad una gestione autonoma. Una collocazione negoziale di questo tipo se da un

lato offre un beneficio sistemico dall’altro lato rinuncia ad ottimizzare la rispondenza tra

circostanze aziendali e decisioni negoziali.

Una scelta diversa è invece la negoziazione per singola realtà. In questo ambito si

scorgono diversi livelli di autonomia, che partono dalla possibilità di decidere sul

contenuto dell’accordo fino ad arrivare a situazioni in cui viene messa in discussione

anche l’opportunità di accedere o meno al secondo livello contrattuale.

Una verifica empirica sul grado di decentramento/accentramento contrattuale

all’interno del gruppo la si ottiene incrociando il contenuto dell’allegato due con la tabella

- di seguito proposta - sulle scelte contrattuali.

Senza ritornarci sopra, come già descritto nelle pagine precedenti, non è marginale

la situazione di contrattazione intra gruppo a macchia di leopardo. Sono infatti 14 su 39

i casi in cui si può evidenziare una discrezionalità anche nell’accedere o meno alla

negoziazione decentrata.

Altrettanto precisa è l’individuazione di chi invece sceglie l’accordo di gruppo. In

questa direzione, tra le realtà articolate su più imprese, si sono mossi: Niggeler e Olcese

48

nel Tessile; e i tre gruppi dell’occhialeria (De Rigo, Safilo e Luxottica). Volendo trovare un

minimo comune denominatore tra chi ha fatto questa scelta c’è indubbiamente una forte

concentrazione territoriale e di comparto che fa da traino ad una piattaforma di accordo

da estendere all’intero sistema.

Per quanto riguarda l’ultimo pezzo di analisi, ossia, il grado di decentramento nelle

decisioni sul contenuto dell’accordo, l’attribuzione nominativa è ovviante meno definita.

Ciò che si può dire guardando le caselle che sono state riempite in corrispondenza

dell’indicatore scelto per la definizione del premio per ognuna delle società del gruppo, è

che l’eventuale uniformità di intenti lascia comunque, nella maggioranza dei casi,

margini di flessibilità rispetto alle situazioni specifiche. Risultato che tuttavia può essere

diversamente indicativo di un impianto strategico in relazione alla complessità di gruppo

e allo stato delle nuove acquisizioni.

Rimanendo sull’istituto del premio e sulle scelte di attribuzione è possibile fare delle

rapide statistiche che ci aiutano a ricavare una linea prevalente di contrattazione della

retribuzione aziendale all’interno dei gruppi (Tabella 31).

Un primo dato certo è la marginalità dei casi in cui si sceglie un’attribuzione fissa

senza alcun collegamento ad obiettivi contrattati tra le parti. Precisamente ci sono 11

accordi su 122 la cui gestione del premio non è collegata ad alcun obiettivo.

Altro elemento, è l’ampio uso di combinazioni di variabili. Infatti, solo in 29 casi su

111 (11 sono esclusi perché non guardano alcun obiettivo) l’attribuzione di premio viene

trattata in riferimento ad un solo indicatore. A questo proposito va precisato che

nell’accordo misto l’incrocio prevalente è con un indicatore di presenza. In 54 casi su 82

si prevede un riferimento di assiduità al lavoro, utilizzandolo come Indicatore/obiettivo

oppure parametro che può modificare un premio collegato ad altro obiettivo.

Terzo ed ultimo punto, riguarda le significative differenze nella frequenza con cui si

utilizzano gli indicatori. A questo proposti, ed in ordine crescente: gli indici riconducibili

all’efficienza vengono utilizzati in 11 accordi; quelli di sviluppo 13; redditività 16;

produttività 38; qualità 47; e infine presenza 79 accordi.

L’evidenza empirica attribuisce quindi una prevalente capacità di intesa intorno alla

presenza, qualità e produttività. Sicuramente tre obiettivi accomunati da un più stretto

collegamento al contributo del lavoro, e per questo maggiormente riconosciti dal

sindacato anche nella fase precedente all’avvio del nuovo modello contrattuale del 23

luglio 1993.

49

Altra ragione che ne garantisce il consenso da parte di tutti i soggetti interessati è

una forte rispondenza a ragioni di organizzazione e leve competitive. A questo proposito,

e rimandando al capitolo tre per gli argomenti strategici del settore, si può sinteticamente

affermare che l’esperienza moda ancora oggi basa una parte significativa del suo

successo competitivo sulle più tradizionali leve manifatturiere, motivo per cui i principali

riferimenti di obiettivo rimangono quelli di efficienza del fattore lavoro.

Tab.31 LE SCELTE CONTRATTUALI PER LA DEFINIZIONE DEL PREMIO IN 122 ACCORDI SIGLATI NELLE IMPRESE CONTROLLATE DAI 37GRUPPI SELEZIONATI (1)

Tipologia di premio per obiettivo Nome azienda Gruppo Data

accordo Presenza Qualità Produttività Efficienza Sviluppo Redditività ALTRI BENETTON GROUP SPA / BENLOG SPA 1994 (CLUP) OLIMPIAS VICENZA 1997 OLIMPIAS GORIZIANA 1998 OLIMPIAS VERONA 1998 OLIMPIAS CASERTA 1999 OLIMPIAS PRATO OLIMPIAS TORINO 1999/00 TESSITURA TRAVESIO (Treviso-Pordenone) LANIFICIO DI FOLLINA (Treviso) 1994/98 TEXCONTROL SPA 1994 MAGLIFICIO MONASTIER (ex Fontane)

BENETTON

1995 STEFANEL SPA 1994 (CLUP) INTERFASHION C. SPA

STEFANEL 1995/97

GFT (vale per il gruppo) 1996 FILA SPORT SPA 1994 VALENTINO SPA

HDP 1994/95

MASKA SPA 1995/96 FRETTE SPA 1995 SOLO PREMIO FISSO HITMAN SPA

FINPAR 1994/97

COMMERCIALE ABBIGLIAMENTO SRL 1996/98 1996 MARINA RINALDI SRL 1996/98 1996 SASIL (ex Tessitura Varano Borghi SRL) 1995 SOLO PREMIO FISSO MANIFATTURA DI S.MAURIZIO SRL 1997 SOLO PREMIO FISSO MANIFATT.DI NOVELLARA SRL

MAX MARA

1997 SOLO PREMIO FISSO ANTINEA SRL 1996 LO SINT SRL 1998 SIMINT SPA 1997 BORGO 21 1995 CONFEZIONI DI MATELICA SPA (EX GFT)

ARMANI

1996 MAC MANIFATTURE ASSOCIATE CASHMERE 1994/2001 ALLISON SPA 1996 SOLO PREMIO FISSO MGM spa

IT HOLDING 1999/00

ALIAS SPA 1995 IC OPTICS SPA

VERSACE 1996

MARIELLA BURANI FASHION GROUP SPA 1995/00 SOLO PREMIO FISSO GRIFFES DIFFUSION SRL 1995/00 SOLO PREMIO FISSO BALDININI

BURANI 1996 Util.imp

F.LLI CORNELIANI SPA CORNELIANI 1998 GISSI CONFEZIONI MASCHILI SPA 2000 PANTALONIFICIO D'ABRUZZO SRL 2000 ERACLON SRL

CANALI 1996

PRADA ENGINEERING- IPI LOGIS.- IPI-IPI ITALIA 2000 CALZATURIFICIO LAMOS SRL 2000 PUPIL SRL 1998/00 DPB SRL 2000 SIR ROBERT 1994 SOLO PREMIO FISSO GRUPPO MANIFATTURE ABBIGLIAMENTO

PRADA

1994 SOLO PREMIO FISSO

50

Segue Tipologia di premio per obiettivo

Nome azienda Gruppo Data accordo Presenza Qualità Produttività Efficienza Sviluppo Redditività ALTRI

GUCCIO GUCCI SPA 1995/96

SERGIO ROSSI 1996 Util.imp

BOTTEGA VENETA 1995/99

GZ CREAZIONI ITALIANE SRL (ex Zamasport)

GUCCI

1995

MARZOTTO SPA 1995/98/01

LANIFICIO GUABELLO SPA 1995/98

LINIFICIO CANAPIFICIO NAZIONALE SPA MARZOTTO

1995

VINCENZO ZUCCHI SPA 1996

BASSETTI SPA 1995 (CLUP)

STANDARDTELA SPA 1996

STANDARDTRE SRL

ZUCCHI

1995

MIROGLIO TESSILE SPA 1995

MANIFATTURA DELL'ABRUZZO SPA MIROGLIO

1994

LANIFICIO ERMENELGILDO ZEGNA E F.SPA 1995

SAVIT SPA 2001

LANIFICIO MASTER LOOM 1996 SOLO PREMIO FISSO MATEX MANIFATTURA TESSILE SPA 1994

LANERIE AGNONA SPA 1995/97

IN.CO SPA

ZEGNA

1996

GETECA SPA / Trento 1995

GETECA SPA / Bergamo 1997

SANREMO MODA UOMON SPA 1997

DUCA VISCONTI DI MODRONE - VELVIS SPA 1998

REGGIANI TESSILE SPA 1997

COTONIFICIO VALLESUSA SPA 1994

AZETA SRL 1995

MONTEREALE FILATI SPA 1995 Util.imp.

COATS CUCIRINI SPA (accordo 1996)

INGHIRAMI

1996/97/98

MANTERO SETA SPA (accordo 1995) MANTERO 1995/96

NIGGELER E KUPFER (vale per il gruppo) NIGGELER 1995/97

GRUPPO OLCESE (vale per il gruppo) OLCESE 1995/196

MANIFATTURA DI CASTELNUOVO SPA 1995

MANIFATTURA DI TRENTO SPA 1995

COTONIFICIO R.FERRARI SPA 1999

TINTORIA RITMO 1995/99

FIBRE NOBILI

LINEA PIÙ

2000

LEGLER MACOMER SPA 2001

LEGLER SINISCOLA SPA 1994/97

LEGLER OTTANA SPA 1997/99

MANIFATTURA DEL CRATI SRL (MdC ) 2000

MANIFATTURA DI VALLE BREMBANA SPA 1996

MITI IRIS SPA

LEGLER

1996

51

Segue Gruppo accordo Presenza Produttività Sviluppo ALTRI

RADICI MANIFATTURA AUTOMATICA 1996/99

Tipologia di premio per obiettivo Data Nome azienda Qualità Efficienza Redditività

FIBRILIA 1995

TESSIL PARTNER SRL 1995/98

GRUPPO TESSILE RADICI SPA 1998

TESSITURE PIETRO RADICI (comprende ex Spun) 1995/96

GORISPAC SPA 1996

SAFF TAPPETI SRL

LEAR CORPORATION (ex Ovatex) 1997

NOYFIL ITALIA SPA /GRUPPO RAUSCHER

RADICI TESSUTI SPA 1999

TRAPUNTIFICIO RADICI SRL

HONEGGER COTONIFICIO (GRUPPO ZAMBAITI)

TEXMANTOVA (GRUPPO ZAMBAITI) 1996 SOLO PREMIO FISSO ROY AUTOMOTIVE Technology (ex radici sud)

RADICI

1997/00

SITIP SPA 1995/97

SITIP DIVISIONE MIZAR SITIP

1996/00

ING. LORO PIANA E C SPA 1996

C.B SPA LORO PIANA

1995/98

RATTI SPA (ha incorporato CAMPI SPA) 1996

DIVISIONE BRAGHENTI RATTI

1998 SARA LEE BRANDED APPAREL ITALIA SPA (ex Playtex) 1995

FILODORO GROUP 1995/97

LOVABLE ITALIANA SPA

SARA LEE

1995/98

CSP INTERNATIONAL INDUSTRIA CALZE SPA CSP 1995/98

GOLDEN LADY SPA 1997

ADRILON SPA 1996

SISI SPA 1997

OMSA SPA

GILFIN

1993/1997

GRUPPO DE RIGO (vale per il gruppo) DE RIGO 1994

SAFILO SPA (vale per il gruppo) SAFILO 1994

LUXOTTICA SPA LUXOTTICA 1994/98

TAPPETIFICIO NAZIONALE RADICI SPA

1) - Non è compreso tutto quello che è riconducibile ad un indennizzo (Trasporto, Mensa, Reperibilità, Mansione, Nocività, Disagio, Notte, Sabato, Domenica, Turno, ed altre); inoltre sono esclusi quegli accordi dove la corresponsione si sostanzia esclusivamente in indennizzo. - Per premio fisso si intende: premi di produzione, superminimi e/o terzo elemento, Mensilità aggiuntive, Mancato cottimo - Sono sintetizzati sotto la redditività: Ros,Roi, Mon, Mol, Utile; - Per efficienza si intende principalmente: il costo del lavoro per unità di prodotto (costo del lavoro/produzione o fatturato - CLUP); e gli indicatori che misurano l’intensità di utilizzo di un impianto - Sviluppo significa: var.fatturato e/o produzione quasi sempre al netto dei resi - Per quanto riguarda la presenza si è scelto di segnalarla sia quando viene utilizzata come Indicatore/obiettivo sia nelle circostanze in cui viene inserita nell’accordo come secondo parametro che può modificare un premio collegato ad altro obiettivo. - Vengono ricondotti alla produttività gli indicatori che misurano performance economiche (in quantità o valore) pro capite (per addetto od ore lavorate) Fonte: Filtea

52

4.3 Relazioni industriali extra nazionali, l’opportunità del Comitato Aziendale Europeo

Per quanto riguarda l’ambito contrattuale extra nazionale, e in modo particolare

l’opportunità del Comitato Aziendale Europeo (CAE), si è pensato ad una lettura su due

piani: uno che guarda i contenuti della disciplina del CAE (Direttiva 94/45/CEE del

Consiglio, del 22 settembre 199411); ed un secondo che fa riferimento ai risultati

raggiunti e a quelli possibili rispetto ai requisiti previsti dalla Direttiva.

Lo strumento del CAE, in questa fase di particolare dinamicità economico sociale,

rappresenta l’unico momento riconosciuto di qualificazione extra nazionale del sistema

delle relazioni industriali. Si tratta di una opportunità che indubbiamente assume più di

prima un’importanza primaria se inserito in questo contesto di accelerazione diffusa della

internazionalizzazione produttivo/commerciale.

Facendo riferimento a quanto recitano direttiva e accordo di recepimento, attraverso

l’istituzione di un CAE i lavoratori conquistano un diritto ad essere informati o consultati

riguardo all’evoluzione e prospettive delle attività dell’impresa o del gruppo di imprese di

dimensioni comunitarie.

Più precisamente questo diritto all’informazione verte in modo particolare sui

seguenti argomenti: situazione economica e finanziaria; evoluzione probabile delle attività;

produzione e vendite; situazione ed evoluzione probabile dell’occupazione, anche con

riferimento alle pari opportunità; investimenti e cambiamenti fondamentali riguardanti

l’organizzazione e l’introduzione di nuovi metodi di lavoro e di nuovi processi produttivi e

conseguenti attività di formazione relative agli addetti interessati; trasferimenti di

produzione, fusioni, diminuzione delle dimensioni o chiusura delle imprese, degli

stabilimenti o di parti importanti degli stessi e licenziamenti collettivi

L’ambito di azione, sempre in base alla direttiva e successivo recepimento

interconfederale, riguarda tutte la aziende multinazionali che occupano più di 1000

dipendenti nell’Unione Europea ed hanno almeno 2 stabilimenti localizzati in 2 paesi

dell’Unione (uno dei quali può essere lo stesso paese da cui parte la richiesta del CAE) in

cui siano occupati più di 150 dipendenti.

11 La direttiva è successivamente recepita tramite accordo interconfederale del 6 novembre 1996 e modificata dalla direttiva 97/74/CE del Consiglio, del 15 dicembre 1997.

53

Il raggiunto accordo si applica a tutti i lavoratori delle società su cui il Gruppo può

esercitare un'influenza dominante in conseguenza, a titolo esemplificativo, della proprietà,

della partecipazione finanziaria o delle norme che la disciplinano.

Si presume la possibilità di esercitare un’influenza dominante, salvo prova contraria,

se un’impresa direttamente o indirettamente nei confronti di un’altra impresa: - può

nominare più della metà dei membri del consiglio di amministrazione oppure; - dispone

della maggioranza dei voti in rapporto alle partecipazioni al capitale dell’impresa, oppure; -

detiene la maggioranza del capitale sottoscritto dell’impresa.

L’eventuale esigenza di un allargamento delle relazione oltre i confini europei, in

questo caso facendo riferimento alla prassi di alcune esperienza di CAE (ad esempio

Wolksvagen e Danone) è percorribile attraverso l’invito dei rappresentati dei lavoratori

dei paesi extra-Ue alle riunioni preparatorie e successivamente a quelle stabilite

dall’accordo in qualità di osservatori. Ciò significa che essi non godranno dei diritti che

spettano ai membri del CAE, ma la loro partecipazione risulterà comunque preziosa per

avere una visione completa della struttura del Gruppo e soprattutto delle decisioni

strategiche prese dai vertici aziendali.

Ad oggi, i gruppi Moda che dispongono di un CAE sono Miroglio, Sara Lee, Zucchi,

Bassetti, Marzotto e, in fase di attuazione, Gucci.

Secondo quanto emerge dalla nostra ricognizione sugli stabilimenti, l’opportunità

del Comitato, ossia, un profilo che ne consentirebbe una sua attuazione, sembra

riguardare almeno altre quattro realtà: Prada, Radici, Safilo, Cantoni (Tabella 32).

Benetton, invece, come evidente in tabella, almeno rispetto alla presenza UE al

1999, pur superando le 150 unità nei tre stabilimenti siti in Europa occidentale, non

dispone delle condizioni utili per l’attuazione del CAE in quanto la normativa attuale

impone che la forza lavoro minima di 150 occupati UE extra Italia sia concentrata in una

sola unità produttiva.

In ultimo, anche se non disponiamo di un dettaglio di informazioni che ci consenta

di misurare l’occupazione per stabilimento, la rilevata presenza di importanti realtà

industriali in Europa (in parte frutto di nuove acquisizioni), potrebbero far rientrare tra i

gruppi che rispondono ai requisiti utili per avviare la negoziazione per un CAE: Stefanel,

Ferragamo, Zegna, Mantero, Linea Più, La Perla, CSP, De Rigo.

54

Tab.32 GRUPPI MODA DOVE SI PROFILANO LE CONDIZIONI PER LA NEGOZIAZIONE DI UN CAE Società Area Geografica Occupati Attività

Benetton France S.A Troyes (F) 108 Prod.Maglieria Benetton Lda Maia (P) 19 Prod.Maglieria BENETTON Benetton Espugna S.L Castellbisbal (E) 68 Prod.Maglieria

STEFANEL Hallhuber (D) N.D Prod/distrib.Abb.

FERRAGAMO Emanuel Ungaro Sa Parigi (F) N.D Prod.abb.

Church & Co. Northmpton (GB) 466 Prod.Calzature Jil Sander Women’s Wear Ellerau (D) 109 Prod.abb.donna PRADA Joseph Cheaney & Sons Northants (GB) 120 Prod.Calzature Ismaco Amsterdam B.V Amsterdam (NL) N.D Prod.camicie Italco S.A Polinya (E) N.D Prod.abb. Italvest S.A San Quirze De Valles (E) N.D Prod.abb. ZEGNA

Solteco S.A Sabadell (E) N.D Prod.abb.

INGHIRAMI / CANTONI Socoval Cherbourg (F) 150 Prod.abb.

Michelsons Ltd (GB) N.D Cravatte MANTERO Holliday & Brown (GB) N.D Cravatte

LINEAPIU' Julien Macdonald (GB) N.D Abbigliamento

Belatex Hamme (B) 30 Stampa e Tintura Crilux Steenwijk (NL) 32 Stampa e Tintura Deufil Bergkamen Runthe (D) 85 Filati Polipropilene Hera Plast Kunststoff Lueneburg (D) 39 Tecnopolimeri

RADICI (aggregato Meccanico, Chimico, Tessile)

Ralux Dilsen Siemenslan - Dilsen Lanklar (B) 219 Stampa e Tintura

LA PERLA Linitalia Industria Texil Lda Valdares (P) 195 Prod.abb.intimo

CSP Le Bourget S.A (F) 457 Calze

Vantios Group Ltd (GB) N.D Distribuzione DE RIGO Dolland&Aitchison (GB) N.D Distribuzione

SAFILO Carrera Optyl GmbH Traun (A) 318 Montature occhiali


55

ALLEGATO 1 ANALISI ECONOMICO FINANZIARIA DI 37 GRUPPI MODA (Tabella 1) DIMENSIONE PER OCCUPATI E FATTURATO AL 1999

Ricavi Occupati3.837.815 6585479.578 1214316.931 613594.635 1098

Gft NET (consolidato) 1.238.129 4088Valentino (consolidato) 151240 346Fila (consolidato) 1.756.908 2920Pepper Industrues spa 194.536 293Frette (consolidato) 142.981 401

1.702.291 29331.680.008 2830717.415 1693782.664 1553203.033 522179.558 777425.460 883800.205 1653

2.034.000 64282.285.896 9099 (1)2.723.296 9625703.205 3458

1.386.939 5752976.915 4414348.080 3526337.512 1151263.441 1206197.760 825323.858 615200.031 1159273.799 1071321.144 1674368.073 1228271.887 1081441.759 2242994.252 2569243.973 1205

Golden Lady spa 373.865 796Sisi spa 66.405 254Omsa spa 136.684 413

622.291 3635990.912 4544

3.628.570 2329135.717.934 121.663TOTALE

AGGREGATO MODA GILFIN

DE RIGO SAFILO LUXOTTICA

RATTILA PERLASARA LEECSP

OLCESELINEAPIU'LEGLERLORO PIANA

MANTEROSITIPNIGGELER & KUPFER Klopman International spa

ZUCCHIMIROGLIOZEGNAINGHIRAMI / CANTONI

FERRAGAMOPRADAGUCCIMARZOTTO

VERSACEBURANICORNELIANITOD’S - Ema spa

AGGREGATO MODA FIN.PARTMAX MARAARMANIIT HOLDING

STEFANELFASHION BOXDIESEL

AGGREGATO MODA HDP

BENETTON

(1) Gli occupati prima delle acquisizioni YSL, Sanofi, Sergio Rossi erano 2979 Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

56

(Tabella 2) ARTICOLAZIONE SETTORIALE AL 1999, I RICAVI PER TIPOLOGIA DI PRODOTTO Prevalente attività economica Tot.Ricavi Tessile Abbigliamo e

accessoriCalzature e articoli affini Calzetteria Biancheria

casa Occhiali royalties Altri

Abbigliamento casual sport 3.837.815 163.039 2.657.987 158.298 .. .. .. 32.372 586.587Abbigliamento casual 479.578 .. 479.578 .. .. .. .. 4.411 ..Abbigliamento casual 316.931 .. 316.931 .. .. .. .. .. ..Abbigliamento casual 594.635 .. 594.635 .. .. .. .. 8.390 ..Tessile e abb. prèt à porter 1.238.129 60.402 1.163.660 .. .. .. .. 14.067 ..Abb. prèt à porter 151.240 .. 57.800 1.800 .. .. .. 89.600 ..Calzature e Abb. sport 1.756.908 .. 836.059 873.583 .. .. .. 34.075 ..

337.011 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.Abb. prèt à porter e casual 153.955 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.Biancheria casa 142.981 .. .. .. .. 142.981 .. .. ..Abb. prèt à porter donna 1.702.291 .. 1.702.291 .. .. .. .. .. ..Abb. prèt à porter 1.680.008 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. 246300 N.D.Abb.prèt à porter, casual e accessori 717.415 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.Abb. prèt à porter e accessori 782.664 .. 255.726 89.430 .. .. .. 98.329 144.478Abb. prèt à porter donna, e access. 203.033 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. 3.804 N.D.Abb. prèt à porter uomo 179.558 957 177.505 .. .. .. .. .. 560Calzature e accessori in pelle 425.460 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.Pelletteria e Calzature 800.205 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. 20.560 N.D.Pelletteria, Calzature, Abbigliam. 2.034.000 .. 542.000 1.463.000 .. .. .. 19.362 ..Pelletteria e Calzature 2.285.901 .. 379.699 1.262.450 .. .. .. 55.895 664.954Tess. abb. prèt à porter e casual 2.723.296 709.546 2.013.437 .. .. .. .. .. ..Biancheria casa 703.205 163.500 .. .. .. 539.700 .. 3.526 ..Tess. abb. prèt à porter 1.386.939 661.122 701.805 .. .. .. .. .. ..Tess. abb. prèt à porter e accessori 976.915 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.Tess. abb. prèt à porter 348.080 152.900 194.800 .. .. .. .. .. ..Tess. e accessori finiti 337.512 200.012 137.500 .. .. .. .. .. ..Tessile 263.441 263.441 .. .. .. .. .. .. ..Tessile 197.760 197.760 .. .. .. .. .. .. ..Tessile 323.858 323.858 .. .. .. .. .. .. ..Tessile 200.031 200.031 .. .. .. .. .. .. ..Tessile 273.799 263.799 10.000 .. .. .. .. .. ..Tessile 321.144 286.044 35.100 .. .. .. .. .. ..Tess. abb. prèt à porter 368.073 268.000 140.000 .. .. .. .. .. ..Tessile e accessori finiti 271.887 227.657 44.230 .. .. .. .. .. ..Abb. intimo 441.759 14.314 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. 3.099 N.D.Abb. intimo, calzetteria 994.252 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.Calzetteria 243.973 18.239 .. .. 225.734 .. .. 820 ..

Golden Lady Calzetteria 373.865 .. .. .. 373.865 .. .. .. ..Sisi Calzetteria 66.405 .. .. .. 66.405 .. .. .. ..Omsa Calzetteria 136.684 .. .. .. 136.684 .. .. .. ..

Occhiali 622.291 .. .. .. .. .. 622.291 .. ..Occhiali 990.912 .. .. .. .. .. 990.912 .. ..Occhiali 3.628.570 .. .. .. .. .. 3.628.570 .. ..

SAFILO LUXOTTICA

SARA LEECSP

GILFIN

DE RIGO

LEGLERLORO PIANARATTILA PERLA

NIGGELER & KUPFER Klopman OLCESELINEAPIU'

ZEGNAINGHIRAMI/CANTONIMANTEROSITIP

GUCCIMARZOTTOZUCCHIMIROGLIO

CORNELIANITOD’S - Ema spaFERRAGAMOPRADA

ARMANIIT HOLDINGVERSACEBURANI

AGGR FIN.PARTPepper FretteMAX MARA

FASHION BOXDIESEL

HDPGft NET (consolidato)Valentino (consolidato)Fila Holding (consolidato)

BENETTONSTEFANAL


57

(Tabella 3) GLOBALIZZAZIONE PRODUTTIVO/COMMERCIALE AL 1999

Quota ricavi all’estero Quota occupati all’estero Numero imprese estere che fanno capo al gruppo

Numero Paese di costituzione delle società

63,7 18,3 43 2141,4 N.D. 28 1761,1 N.D. 28 1282,4 N.D. 30 14

Gft NET 84,9 45,7 25 15Valentino 67,6 27,2 9 5Fila Holding 88,7 85,6 43 14

44,3 N.D.27,6 N.D. 11 835,4 N.D. 7 5N.D. N.D. 19 1371,3 53,9 31 1264,2 N.D. 18 969,5 N.D. N.D. N.D.50,9 N.D. 2 2N.D. N.D. 4 445,9 N.D. 18 1087,6 N.D. 27 1374,3 50,3 82 18

85,0 (1) 85,0 (2) 32 1777,5 37,6 42 1954,5 29,3 12 1056,7 36,2 38 2181,3 62,8 48 2123,4 59,1 11 6N.D. N.D. 9 731,1 N.D. 1 130 N.D. 4 390 N.D. 6 3

39,3 Non Significativo40 N.D. 5 5

64,6 Non Significativo 2 2N.D. N.D. 8 664,5 N.D. 9 638,7 32,1 24 15N.D. N.D. 3 343,5 37,9 8 348,2 N.D.10,8 N.D.35,5 N.D.90,7 N.D. N.D. 1283,5 40,1 33 1993,9 83 37 25

DE RIGOSAFILOLUXOTTICA

6 6Sisi spaOmsa spa

SARA LEECSP

GILFINGolden L. spa

LEGLERLORO PIANARATTILA PERLA

NIGGELER & KUPFERKlopman International spaOLCESELINEAPIU'

ZEGNAINGHIRAMI / CANTONIMANTEROSITIP

GUCCI (1)MARZOTTOZUCCHIMIROGLIO

CORNELIANITOD’S - Ema spaFERRAGAMOPRADA

ARMANIIT HOLDINGVERSACEBURANI

AGGREGATO FIN.PARTPepper Industrues spaFrette (consolidato)MAX MARA

STEFANALFASHION BOXDIESEL

AGGREGATO MODA HDP

In percentuale

BENETTON

(1) Il dato 1999 su fatturato e occupati all’estero riguarda la situazione dopo le acquisizioni realizzate alla fine del 1999 ( YSL, Sanifì, Sergio Rossi). Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

58

(Tabella 4) LE PRINCIPALI ACQUISIZIONI A PARTIRE DAL 1996 Societa acquirente Società acquisita Paese Settore Anno

1 Intai I Abbigliamento 19972 Stabilimenti GFT (confezioni di Matelica) I Abbigliamento 20003 Borgo 21 I Abbigliamento 20014 Benetton Sociétè centrale pour l'industrie F Abbigliamento 19985 Dimensione Moda I Maglieria 19996 Mila Schoen I Abbigliamento 19997 Sedoc I Internet 20008 Braccialini I Pelletteria 20009 Deimutti I Pelletteria 2000

10 Baldinini I Calzature 200111 Csp Le Bourget F Calze 199912 Vantios UK Occhiali 199813 Dolland&Aitchison UK Distribuzione 199814 General Optica Usa Distribuzione 200015 EMA (TOD’S) Gruppo Eyemaxx NL Calzature 199916 Agnona I Abbigliamento 199917 Lanificio Master Loom I Tessile 200018 Fashion Box Action Apparal UK Abbigliamento 200019 Ferragamo Ungaro F Abbigliamento 199720 Pepper I Abbigliamento 199821 Frette I Casa 199922 Maska I Abbigliamento 199923 Cerruti I Abbigliamento 200024 Golden Lady Kayser Roth USA Calze 199825 Severin Montres Ch Orologi 199726 Shiatos Taiwan Tw Distribuzione 199827 Sergio Rossi I Calzature 199928 YSL - Mendes - Sanofi F Abbigliamento/Pr 199929 Boucheron F Gioielli-orologi 200030 Zamasport I Abbigliamento 200031 McQueen UK Abbigliamento 200032 Bedat & Cie Ch Orologi 200033 Bottega Veneta I Pelletteria 200134 Joyce HK Distribuzione 199835 Valentino I Abbigliamento 199836 Joseph Abboud USA Abbigliamento 200037 Dei Mattioli I Abbigliamento 199838 Allison I Occhiali 199939 Malo I Abbigliamento 199940 Romeo Gigli I Abbigliamento 199941 Ferrè I Abbigliamento 200042 La Perla MA.NI I Abbigliamento 200043 Cotonificio Ferrari I Tessile 199744 Julien Macdonald UK Abbigliamento 200045 Lenscrafter / Ray Ban Usa Occhiali/Distribu 199946 Sanglass Hut Usa Distribuzione 200147 Michelsons Uk Cravatte 199748 Holliday & Brown Uk Cravatte 199749 Piombo I Abbigliamento 199850 Miroglio Slitex Bu Tessile 200051 Manrico Holding I Abbigliamento 199952 Fendi I Abbigliamento 199953 Helmut Lang D Abbigliamento 199954 Jil Sander D Abbigliamento 199955 Church's UK Calzature 199956 Gruppo Genny/Byblos I Abbigliamento 200157 Honegger Coton. I Tessile 199658 Sgat I Tessile 199859 Savio I Tessile 199860 Fibrex Savinesti ROM Tessile 200061 Cincia I Tessile 199862 Campi I Tessile 199663 Cravatterie nazionali I Distribuzione 199964 Smith Sport Optics Usa Occhiali 199665 Carrera I Occhiali 199666 Sara Lee Branded Apparel Italia Lovable I Abbigliamento 199677 Stefanel Hallhuber D Abbigliamento 200078 Zucchi Bassetti Descamps F Casa 1997

Ratti

Safilo

Luxottica

Mantero

Prada

Radici

Gucci

Hdp

IT Holding

Linea Più

Burani Fashion Group

De Rigo

Ermenegildo Zegna

Fin.Part

Armani


59

(Tabella 5) COMPOSIZIONE OCCUPAZIONALE PER QUALIFICA E DIMENSIONE MANIFATTURIERA AL 1999 Totale occupati

(in unità)di cui occupati

all'estero dirigenti quadri e impiegati intermedi e operai

Operai/totale occupati

6585 1206 148 2980 3457 52%1214 N.D. 33 806 375 31%613 N.D. 200 33%

1098 N.D. 98 884 116 11%Gft NET 4088 1867 2353 58%Valentino 346 94 64 18%Fila Holding 2920 2500 892 31%Pepper spa 293 N.D. 9 168 116 40%Frette (consolidato) 401 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.

2933 N.D. 53 2157 723 25%2830 1525 39 917 350 12%1693 N.D. 45 1013 635 38%1553 N.D. 29 1343 181 12%522 N.D. 19 320 183 35%777 N.D. 14 159 604 78%883 N.D. 7 396 480 54%

1653 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.6428 3232 N.D. N.D. 1285 20,00%9099 7987 990 6608 1571 17,20%9625 3622 133 2771 6721 70%3458 1040 57 1210 2191 63%5752 2085 71 2214 3467 60%4414 2773 2859 65%3526 1983 30 503 2993 85%1151 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.1206 N.D. 20 181 1005 83%825 N.D. 10 94 721 87%615 N.D. 7 58 550 89%

1159 N.D. 9 184 966 83%1071 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.1674 N.S 13 338 1323 79%1228 N.D. N.D. N.D. 798 65%1081 N.D. 26 501 554 51%2242 720 35 635 1572 70%2569 N.D. 51 987 1531 60%1205 457 66 315 824 68%796 N.D. 6 120 670 84%254 N.D. N.D. 26 228 90%413 N.D. N.D. 16 397 96%

3635 N.D. 30 2449 1156 32%4544 1822 61 998 3485 77%23291 19249 185 18910 4129 17,80%


CSP

GILFINGolden Lady spa

Sisi spaOmsa spa

LORO PIANARATTILA PERLA SARA LEE

Klopman International spaOLCESELINEAPIU'LEGLER

INGHIRAMI / CANTONIMANTEROSITIPNIGGELER & KUPFER

ZUCCHIMIROGLIOZEGNA 1555

FERRAGAMOPRADAGUCCIMARZOTTO


FIN.PART

MAX MARAARMANIIT HOLDING

HDP1735282

2028

STEFANALFASHION BOX 413DIESEL

BENETTON


60

(Tabella 6) OUTSOURCING PRODUTTIVO AL 1999 Di cui:

In percentuale

TOTALE COSTI PER ACQUISIZIONI

MANIFATTURIERE ESTERNE Servizio lavorazioni esterne +

consumo materie prime, semilavorati e prodotti finiti/

valore della produzione

Servizio lavorazioni esterne/

valore della produzione

Consumo Materie prime +

semilavorati + merci / valore della produzione

Servizio lavorazioni esterne + consumo

semilavorati e merci / valore della produzione

BENETTON 47,1 20,1 27,0 N.D. STEFANAL 43,0 14,0 29,0 24,9 FASHION BOX 45,6 19,6 26,0 31,0 DIESEL 46,3 11,7 34,6 34,6

Gft NET 41,9 6,9 35,0 N.D. Valentino 20,7 0,0 20,7 16,6 HDP Fila Holding 52,5 2,1 50,4 N.D.

Pepper spa 62,8 13,4 49,4 42,0 FIN.PART Frette (consoli) 51,9 11,9 40,0 35,0 MAX MARA N.D. N.D. 34,2 N.D. ARMANI N.D. N.D. 32,1 N.D. IT HOLDING 45,4 11,9 33,5 N.D. VERSACE 40,2 5,6 34,6 N.D. BURANI 56,2 13,3 42,9 53,8 CORNELIANI N.D. N.D. 39,1 N.D. TOD’S - Ema spa 40,0 5,7 34,3 26,9 FERRAGAMO 54,3 24,5 29,8 N.D. PRADA N.D. N.D. 24,0 N.D. GUCCI N.D. N.D. N.D. N.D. MARZOTTO 47,1 11,9 35,2 26,3 ZUCCHI 34,3 4,5 29,8 N.D. MIROGLIO N.D. N.D. 34,1 N.D. ZEGNA 37,4 4,6 32,8 18,3 INGHIRAMI/CANTONI N.D. N.D. 38,2 N.D. MANTERO 44,7 14,5 30,2 34,4 SITIP N.D. N.D. 42,6 N.D. NIGGELER & KUPFER N.D. N.D. 48,5 N.D. Klopman International spa N.D. N.D. 48,2 N.D. OLCESE N.D. N.D. 40,5 N.D. LINEAPIU' N.D. N.D. 40,2 N.D. LEGLER 50,4 4,0 46,4 9,7 LORO PIANA N.D. N.D. 34,3 N.D. RATTI 41,6 12,5 29,1 24,0 LA PERLA 44,7 14,4 30,3 N.D. SARA LEE N.D. N.D. 48,9 N.D. CSP 48,4 5,8 42,6 12,2

Golden Lady spa 68,8 5,1 63,7 32,9 Sisi spa 54,2 1,4 52,8 4,5 GILFIN Omsa spa 54,2 0,7 53,5 3,8

DE RIGO 28,1 1,9 26,2 24,4 SAFILO 24,0 3,6 20,4 11,4 LUXOTTICA N.D. N.D. 18,8 N.D. Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

61

(Tabella 7) GLI ALTRI PRINCIPALI COSTI; L’INCIDENZA SUL VALORE DELLA PRODUZIONE I COSTI FISSI

Servizi extra lavorazioni manifatturiere esterne +

godimento beni terzi/ Valore produzione

di cui:

commerciali*/ Valore produzione

Ammortamenti / VALORE DELLA PRODUZIONE

Personale/ VALORE DELLA PRODUZIONE

TOTALE

BENETTON 18,4 11,8 4,4 11,6 16,0 STEFANAL 28,1 19,4 5,8 14,6 20,4 FASHION BOX 25,7 14,8 5,2 12,2 17,4 DIESEL 24,8 17,8 3,0 11,9 14,9

Gft NET 32,9 25,6 2,3 21,1 23,4 Valentino 47,4 23,7 21,7 24,3 46,0 HDP Fila Holding 31,6 23,8 2,8 12,2 15,0

Pepper spa 22,5 16,6 1,8 10,0 11,8 FIN.PART

Frette (consolidato) 25,2 14,3 2,4 16,4 18,8 MAX MARA 35,3 N.D. 2,5 10,3 12,8 ARMANI N.D. N.D. 3,1 14,1 17,2 IT HOLDING 31,3 N.D. 3,9 11,6 15,5 VERSACE 35,3 25,1 5,4 14,3 19,7 BURANI 26,7 13,4 3,4 14,1 17,5 CORNELIANI N.D. N.D. 2,6 21,4 24,0 TOD’S - Ema spa 25,6 20,1 4,5 11,5 16,0 FERRAGAMO 20,1 N.D. 4,2 14,5 18,7 PRADA N.D. N.D. 4,9 17,9 22,8 GUCCI N.D. N.D. 3,6 15,9 19,5 MARZOTTO 16,1 N.D. 3,8 18,6 22,4 ZUCCHI 21,8 11,2 6,6 26,5 33,1 MIROGLIO 24,8 N.D. 5,5 23,3 28,8 ZEGNA 19,4 N.D. 4,1 21,9 26,0 INGHIRAMI / CANTONI N.D. N.D. 3,3 26,3 29,6 MANTERO 18,2 11,2 5,2 25,9 31,1 SITIP N.D. N.D. 9,9 26,0 35,9 NIGGELER & KUPFER N.D. N.D. 5,5 20,0 25,5 Klopman International spa N.D. N.D. 4,4 19,0 23,4 OLCESE N.D. N.D. 5,3 28,8 34,1 LINEAPIU' N.D. N.D. 5,2 17,3 22,5 LEGLER 22,0 8,7 7,6 23,5 31,1 LORO PIANA N.D. N.D. 7,7 22,8 30,5 RATTI 19,6 9,6 8,9 29,9 38,8 LA PERLA 20,1 12,0 17,5 19,4 36,9 SARA LEE N.D. N.D. 5,3 15,2 20,5 CSP 18,9 12,8 5,8 17,7 23,5

Golden Lady spa 14,1 10,4 3,9 9,4 13,3 Sisi spa 20,1 17,4 4,5 14,8 19,3 GILFIN Omsa spa 23,3 19,0 5,1 13,4 18,5

DE RIGO 25,9 20,1 5,0 33,8 38,8 SAFILO 25,2 26,3 4,5 25,4 29,9 LUXOTTICA N.D. N.D. 7,3 30,1 37,4 Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci * Distribuzione, trasporto, provvigioni, pubblicità e promozione, royalties, affitti

62

(Tabella 8) ARTICOLAZIONE COMMERCIALE PER BRAND, LA DIMENSIONE ECONOMICA DELLE ROYALTIES SUI BRAND Royalties Royalties

attive/ passive/ricavi ricavi

[Propri] United Color of Benetton, Under color, Sisley, Playlife, Nordica, Prince, Rollerblade, Killer Loop 0,80% 0

[Propri] Stefanel [In licenza], MFG, P.Hadley, New England, Island 0,90% 1,60%[Propri] Replay, Replay&Son, Rivet, Sport Replay, E-Play, Via Vai, Retour [In licenza] Coca Cola[Propri] Diesel, GYM [In licenza] Martin Margiella, Vivienne Westwoood Red Label , Atsuro Tayama 1,40% 0

Gft NET [Propri] [In licenza] Valentino, Calvin Klein, Joseph Abboud, Fusco, Chiara Boni, Emanuel Sahzà, Facis, Dalton&Forsyte 1,10% 8,50%

Valentino [Propri] Valentino 59,20% 0Fila [Propri] Fila, Ciesse Piumini 0,01% 1,10%

[Propri] Henry Cotton's, Frette, Marina Yachting, Merit Cup, Best Company, Moncler, Maska, Balajò, Cerruti Jeans; Chesterfield Legend 0,80% 0

[Propri] Max Mara, Marina Rinaldi, Marella, Maxima 0 0[Propri] Armani, Mani Donna, Emporio Armani, Armani Jeans, Armani Casa, Borgonuovo 14,70% 0[Propri] Extè, Romeo Gigli, Malo, Gentry Portofino [In licenza] Husky, Cavalli 0 11,00%[Propri] Versace, Versus 12,60% 0

[Propri] Mariella Burani, Amuleti, Notizie, Mariella, Più Donna, Mila Schon, Dimensione Moda [In licenza] Gai Mattiolo, Calvin Klein 1,90% 0

[Propri] Corneliani, Nino Danieli [In licenza] Polo Ralph Lauren 0 0[Propri] Tod's - Webb - Fay – Hogan – Roger Vivier[In licenza] Ferrari 0 0[Propri] Ferragamo - Ungaro 2,60% 0[Propri] Prada, Miu Miu, Helmut Lang, Jil Sander, Church, Fendi 0,90% 0

[Propri] Gucci, Yves Saint Laurent Beauté, Yves Saint Laurent Couture, Sergio Rossi, Boucheron, Bèdat, Bottega Veneta 2,50% 0

[Propri] Boss, Boss Woman, HUGO e Baldessarini di Hugo Boss, Uomo Lebole, Principe, Borgofiore, Arezia [In licenza] Gianfranco Ferre Studio, Gianfranco Ferre Forma, GFF di Gianfranco Ferrè, M Missoni, Marlboro Classics

0 0

[Propri] Bassetti, Zucchi, Descamps, Jalla, Bera [In licenza] Ysl, Lacoste, Christian Dior, Warner Bros, Tintin, Chipie 0,50% 0

[Propri] Motivi, Elena Mirò, Oltre, Flik, Glaeser, Caractere 0 0[Propri] Zegna, Zegna Sport, Agnona 0 0[Propri] Ingram, Sanremo, Duca Visconti di Modrone, Reporter 0 0

0 00 00 00 00 0

[Propri] Julien Macdonald [In licenza] Jan&Carlos, Isetan 0 00 0

[Propri] Loro Piana 0 00 2%

[Propri] Occhi Verdi, Malizia, La Perla, Sognando 0,70% 0

[Propri] Playtex, Cacharel, Wonderbra, Cheris, Lovable, Dim, Liabel, Fila, Filodoro, Philippe Matignon, Omero, Champion, Choach 0 0

[Propri] Oroblù, Sanpellegrino, Star Way, New Opportunity, Le Bourget, Bomo, 0,30% 0

[Propri] Golde lady, Saltallegro (linea bambino), Trend (calzini da donna), Kayser Roth, Omsa, Sisi 0 0

[Propri] Sting, Police, Lozza, Rolling, Vogart, Charme, Old Italy, DR Hi-tech [In licenza] Fila, Fendi, Martini, Martini Racing, Elisabetta Von Furstenberg, Etro, La Perla, John L.Cook, Motor Oil, This Week e Vitamina, Prada, Fendi,

0 0,60%

[Propri] Blue Bay, Carrera, Safilo e Smit [In licenza] Gucci, Ferrè, Burberry's, Dior, Diesel, Max Mara, Oliver, Polo R.L., Pierre Cardin e Valentino 0 6,10%

[Propri] Briko, Fairflex, Luxottica, Mirari for Luxottica, Persol, Ray Ban, Sfersol, T3 e Vogue [In licenza] Anne Klein, Anne Klein II, Armani, Emporio Armani, Brook's Brothers, Chanel, Ferragamo, Genny, Moschino, E. Ungaro, Ysl, Bulgari, Byblos, Tacchini e Webb

0 2,00%

DE RIGO

SAFILO

LUXOTTICA

LA PERLA

SARA LEE

CSP

AGGREGATO GILFIN

LINEAPIU'LEGLERLORO PIANARATTI

SITIPNIGGELER & KUPFER Klopman International spaOLCESE

MIROGLIOZEGNAINGHIRAMI/CANTONIMANTERO

PRADA

GUCCI

MARZOTTO

ZUCCHI

BURANI

CORNELIANITOD’SFERRAGAMO

MAX MARAARMANIIT HOLDINGVERSACE

0

DIESEL

HDP

AGGREGATO MODA FIN.PART

BENETTON

STEFANAL

FASHION BOX 0

(TABELLA NON DEFINITIVA)

63

(Tabella 9) GRADO DI IMMOBILIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ AL 1999 Il totale attività e circolante sono al netto delle disponibilità liquide

Di cui: di cui: materiali rimanenze

41,6 20,6 13,1 56,4 12,2 31,9 10031,4 13,4 10,8 65,5 13,4 42,6 10040,1 19,7 17,2 59,4 22,7 23,3 10034,6 13,8 8,8 63,8 27,9 25,9 100

Gft NET 22,3 17,8 2,1 73,4 35,3 32,9 100Valentino 93,3 1,6 91,3 6,5 2,1 2,7 100Fila Holding 19,7 16,3 3 79,7 34,7 32,7 100Pepper spa 39,3 7,3 2,7 57,2 21 15 100Frette (consolidato) 18,3 13,6 3,4 80 35,2 14,6 100

39,7 29,2 7 59,6 27 23,5 10047,8 27 15,1 50,6 16 12,8 10047,6 11,9 33,8 42,5 16 19,5 10045,3 26,1 17,8 53,5 23,9 20,1 10023,8 8,6 13,2 69,3 36,5 23,9 10015,9 7,3 4,9 84 35,8 38,6 10037 10,2 25,8 61,5 26,4 18,5 100

30,7 15,5 11,7 67,5 24,8 12,3 10063,5 42,6 20,8 36,5 17,1 10 10072,3 14,8 57,5 27,7 9,6 9,8 10038,4 23,8 7,3 61,2 26,1 25,4 10031,5 27,6 2,4 67,6 27,8 30,3 10032,3 29,4 1,8 67,2 15,2 19,3 10029,7 18,8 7,2 69,3 30,1 21,3 10029,4 25,1 2,2 70,5 41,1 21,7 10033 23,6 7,1 64,5 19,6 19,6 100

51,8 50,2 0,4 48 20,9 24,4 10043,7 35,1 0,5 56,1 30,9 17,7 10044,4 42,4 0,5 55 17,4 20,9 10044,4 38,9 1,9 55 22,2 28,4 10032,1 28,9 0,9 67,3 30,9 24,6 10061,8 59,9 0,4 37,9 18,1 16,4 10038 32,2 4,6 61,5 43 16,9 100

29,1 25,4 1,3 70,2 27,7 30,1 10040,2 21,6 15,5 59,5 29,4 22 10027,1 16,6 9,4 72,3 29 28,6 10036 26,5 8,8 63,5 22,8 37,3 100

Golden Lady spa 40,8 16,3 0,3 59,1 11,1 35,8 100Sisi spa 24 23,3 0,7 76 15,2 60,4 100Omsa spa 39,9 29,7 0,1 60,1 11,1 45,8 100

37 22,4 12,5 59,4 13,4 16,4 10031,8 22 7,4 65,8 25 36,3 10068,5 16 52,6 31,5 11,4 11 100

clienti ATTIVO

BENETTONSTEFANALFASHION BOX

HDP

FIN.PART

MAX MARAARMANIIT HOLDING

GILFIN


RATTILA PERLASARA LEECSP

OLCESELINEAPIU'LEGLERLORO PIANA

MANTEROSITIPNIGGELER & KUPFER Klopman International spa

ZUCCHIMIROGLIOZEGNAINGHIRAMI/CANTONI

FERRAGAMOPRADAGUCCI MARZOTTO


DIESEL

Immobilizzazioni immateriali Circolante


64

(Tabella 10) SITUAZIONE E STRUTTURA FINANZIARIA AL 1999

Attivo a breve al

netto delle rimanenze/

passività a breve

Crediti/ vendite*365

(Giorni credito clienti)

Fornitori/ acquisti*365 (Giorni debiti

fornitori)

Patrimonio netto escluso utile

esercizio/ Immobilizzi al

netto degli ammortamenti

Patrimonio netto

(escluso utileesercizio)

Debiti finanziari

Debiti commerciali (compresi

ratei e risconti)

Altre passività

*

Attivo al netto della liquidità e ammortamenti

BENETTON 145,5 141,7 67,0 95,5 36,4 32,7 15,3 15,7 100 STEFANAL 47,3 186,8 89,6 128,1 39,4 23,8 22,7 14,1 100 FASHION BOX 79,8 75,5 83,4 73,3 27,0 36,2 25,3 11,6 100 DIESEL 111,0 60,8 48,3 158,5 45,7 19,9 22,5 11,9 100

Gft NET 83,5 65,9 49,0 146,8 28,8 31,7 28,8 10,7 100 Valentino 8,5 33,1 52,1 21,4 19,4 19,1 5,8 55,7 100 HDP Fila 78,4 80,9 29,4 169,3 30,9 51,0 20,5 -2,4 100 Pepper spa 52,5 80,8 49,0 26,0 10,1 31,8 19,1 39,1 100

FIN.PART Frette (cons) 68,8 69,3 93,7 46,3 8,3 47,2 32,6 11,9 100

MAX MARA 128,9 67,0 49,7 137,8 51,3 5,2 21,4 22,1 100 ARMANI 219,4 39,5 49,4 163,8 57,1 5,0 19,4 18,6 100 IT HOLDING 74,3 76,9 80,4 59,5 26,6 24,8 28,1 20,5 100 VERSACE 116,1 75,8 54,0 102,2 40,5 29,9 17,8 11,7 100 BURANI 64,6 103,1 61,4 61,6 12,8 51,6 21,2 14,5 100 CORNELIANI 81,0 117,9 61,1 119,3 18,6 26,5 29,6 25,2 100 TOD’S - Ema spa 113,6 53,2 55,9 141,8 47,6 3,0 23,7 25,7 100 FERRAGAMO 131,3 44,4 60,8 144,4 42,0 22,3 19,5 16,3 100 PRADA 51,4 55,8 .. 19,3 13,6 70,2 14,9 1,3 100 GUCCI 328,8 75,5 .. 205,3 70,0 12,3 6,7 11,0 100 MARZOTTO 97,2 76,3 31,9 93,3 34,7 21,6 13,8 30,0 100 ZUCCHI 119,0 123,1 54,2 146,8 44,0 23,8 14,6 17,6 100 MIROGLIO 197,8 98,6 50,1 180,8 57,6 15,3 12,3 14,7 100 ZEGNA 123,3 67,5 52,4 149,3 37,9 20,9 20,3 20,9 100 INGHIRAMI / CANTONI 74,0 109,1 62,8 158,3 45,6 22,0 17,6 14,9 100 MANTERO 148,1 78,2 46,6 140,5 42,9 21,7 13,4 22,0 100 SITIP 48,7 111,3 69,8 13,9 7,2 58,3 24,7 9,9 100 NIGGELER & KUPFER 291,7 71,9 37,0 117,1 47,4 25,3 16,2 11,2 100 Klopman International spa 230,3 54,2 19,9 117,9 48,9 15,2 15,4 20,5 100 OLCESE 44,8 129,9 73,2 37,1 16,4 54,4 24,2 4,9 100 LINEAPIU' 69,2 123,7 55,2 57,3 18,0 51,8 18,9 11,4 100 LEGLER 45,4 97,1 56,2 49,2 30,4 41,9 15,8 12,0 100 LORO PIANA 30,2 70,9 48,5 46,3 17,4 58,6 15,6 8,3 100 RATTI 156,2 113,9 62,6 200,0 55,1 22,8 16,9 5,1 100 LA PERLA 122,1 116,6 55,8 175,4 68,6 14,2 11,9 5,2 100 SARA LEE 186,0 91,1 35,8 6,9 1,8 3,6 20,7 73,9 100 CSP 83,1 183,8 88,4 76,6 27,1 34,1 26,9 11,8 100

Golden Lady

74,4 101,6 16,0 17,3 6,8 49,0 13,0 31,2 100 Sisi spa 101,6 175,4 56,5 50,1 11,9 31,0 33,6 23,5 100 GILFIN Omsa spa 116,4 115,1 30,6 47,2 18,4 46,3 19,9 15,5 100

DE RIGO 147,3 55,9 43,6 161,4 58,5 13,4 12,7 15,5 100 SAFILO 133,7 104,9 54,8 93,1 28,3 33,0 14,9 23,7 100 LUXOTTICA 41,0 55,2 32,7 36,4 24,9 46,4 4,5 24,1 100 * Le voci principali: utile d’'esercizio, fondi per rischi ed oneri, fondo trattamento di fine rapporto, debiti v/imprese controllate, collegate e controllanti, debiti previdenziali e tributari. Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

65

(Tabella 11) REDDITIVITÀ E CONTRIBUTO DIVERSE GESTIONI AL 1999

Risultato operativo/Ricavi

Risultato d'esercizio ante imposte/Ricavi

(ROS)

Risultato d'esercizio/

patrimonio netto (ROE)

Risultato operativo

+/- Gestione finanziaria

+/- Gestione Straordinaria

= risultato prima delle

imposte

BENETTON 15,7 13,2 17,7 119,0 -17,4 -1,7 100 STEFANAL 5,1 3,5 8,0 144,3 -22,2 -22,0 100 FASHION BOX 4,9 4,1 9,1 120,0 -58,0 38,1 100 DIESEL 12,0 10,7 17,6 112,4 -7,6 -4,8 100

Gft NET -0,2 -12,0 n.s 1,5 29,1 69,3 (100) Valentino -16,7 -28,6 n.s 58,2 30,5 11,3 (100) HDP Fila Holding -1,0 -4,8 n.s 21,7 53,1 25,2 (100) Pepper spa 2,2 2,3 13,0 96,4 -90,9 94,5 100

FIN.PART Frette (consoli) 3,3 0,1 -12,2 n.s n.s n.s 100

MAX MARA 16,8 16,5 22,4 101,4 -0,6 -0,8 100 ARMANI 21,0 22,0 22,3 95,8 3,7 0,6 100 IT HOLDING 7,2 8,7 22,7 82,7 -4,3 21,6 100 VERSACE 3,8 4,5 6,5 84,1 -23,4 39,3 100 BURANI -0,3 7,6 33,3 -3,6 -54,3 157,9 100 CORNELIANI 4,3 2,8 4,0 155,3 -67,2 11,9 100 TOD’S - Ema spa 15,1 16,5 24,0 91,6 -1,4 9,8 100 FERRAGAMO 5,5 6,0 12,2 91,5 7,8 0,7 100 PRADA 15,8 20,7 90,6 76,8 -11,3 34,5 100 GUCCI 21,5 32,5 9,4 67,3 32,6 .. 100 MARZOTTO 11,0 9,8 18,6 112,9 -15,6 2,7 100 ZUCCHI 8,3 9,0 10,7 92,3 -6,6 14,3 100 MIROGLIO 8,4 10,6 9,1 79,2 15,1 5,7 100 ZEGNA 12,3 11,3 20,8 108,6 -14,6 6,0 100 INGHIRAMI/CANTONI 1,6 3,3 0,3 49,9 -19,3 69,4 100 MANTERO 3,1 6,1 5,2 51,2 76,0 -27,2 100 SITIP 3,4 -2,9 n.s n.s n.s n.s (100) NIGGELER & KUPFER 1,5 1,1 0 131,4 -59,4 28,0 100 Klopman International spa 6,9 6,8 15,8 101,0 -1,0 0,0 100 OLCESE -7,3 -14,0 n.s 52,0 26,5 21,6 (100) LINEAPIU' 7,3 4,1 10,3 179,4 -56,2 -23,2 100 LEGLER -9,0 -3,4 n.s n.s n.s (100) LORO PIANA 7,6 4,2 9,9 179,7 -79,5 -0,2 100 RATTI -10,6 -16,6 n.s 64,1 12,8 23,1 (100) LA PERLA -4,9 -5,5 n.s n.s n.s n.s (100) SARA LEE -0,2 -3,0 n.s 7,4 38,1 54,5 (100) CSP 7,0 6,9 10,9 101,0 -17,2 16,2 100

Golden L. spa 2,6 9,1 95,0 29,2 72,8 -2,0 100 Sisi spa 7,2 5,4 23,8 134,3 -36,2 1,9 100 GILFIN Omsa spa 4,4 3,0 7,2 144,7 -46,8 2,2 100

DE RIGO 2,3 1,2 0,6 200,0 -83,3 -16,7 100 SAFILO 13,0 11,3 32,5 115,1 -18,0 2,9 100 LUXOTTICA 12,4 11,6 24,4 106,9 -15,9 9,0 100 Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

66

(Tabella 12) PRODUTTIVITÀ DEL LAVORO E DEL CAPITALE

Valore produzione

per occupato (in milioni)

Valore aggiunto per occupato

(in milioni)

Valore produzione/ totale attività al netto delle

disponibilità liquide (Rotazione Attività)

Valore produzione/ attività immobilizzate materiali

e immateriali (Rotazione Investimenti Fissi)

Rimanenze medie/ Ricavi*360

(tempo medio in giorni di giacenza delle scorte)

BENETTON 590,2 200,8 0,8 2,5 53,6 STEFANAL 412,6 119,2 0,9 3,6 56,2 FASHION BOX 522,4 128,6 1,1 3,1 72,9 DIESEL 532,2 152,4 1,5 6,8 66,6

Gft NET 293,3 72,7 1,8 8,9 73,1 Valentino 436,3 138,7 0,3 0,3 25,8 HDP Fila Holding 591,8 93,9 1,4 7,5 87,4

Pepper spa 606,6 90,7 0,8 7,8 97,7 FIN.PART

Frette /consoli 400,9 93,7 0,9 5,1 148,4 MAX MARA 591,7 182,0 1,3 3,6 75,6 ARMANI 603,0 239,1 1,2 2,8 48,9 IT HOLDING 437,8 102,3 1,0 2,1 61,2 VERSACE 529,2 132,9 1,0 2,3 85,8 BURANI 421,3 81,6 0,9 4,2 145,4 CORNELIANI 241,2 70,2 1,2 10,2 104,8 TOD’S - Ema spa 504,2 174,5 1,3 3,7 72,4 FERRAGAMO 482,9 129,2 1,0 3,7 89,6 PRADA 515,5 .. 0,8 1,0 94,9 GUCCI 716,1 293,0 0,5 0,6 74,0 MARZOTTO 286,8 104,9 1,2 4,0 77,2 ZUCCHI 205,2 89,8 0,9 3,0 111,9 MIROGLIO 239,7 96,1 0,7 2,3 78,3 ZEGNA 236,2 103,0 1,2 4,7 89,2 INGHIRAMI/CANTONI 101,8 33,9 0,7 2,7 200,5 MANTERO 296,0 104,3 0,9 3,0 77,3 SITIP 222,0 90,1 0,8 1,6 93,9 NIGGELER & KUPFER 253,2 72,2 0,9 2,7 119,0 Klopman International spa 539,0 182,1 1,4 3,4 44,2 OLCESE 177,0 49,5 0,8 2,0 99,3 LINEAPIU' 269,3 86,8 0,8 2,6 147,3 LEGLER 186,5 46,1 0,6 1,0 110,2 LORO PIANA 305,8 122,8 0,9 2,4 177,0 RATTI 253,8 82,3 1,0 3,6 104,0 LA PERLA 199,1 67,6 0,7 1,9 154,7 SARA LEE 399,0 88,9 1,2 4,5 89,5 CSP 196,9 62,9 0,7 2,0 115,8

Golden L. spa 484,4 84,3 1,3 8,0 30,7 Sisi spa 254,7 73,3 1,2 5,2 45,2 GILFIN Omsa spa 296,5 72,7 1,3 4,4 31,2

DE RIGO 170,8 77,4 1,1 3,1 45,7 SAFILO 217,8 95,7 1,3 4,3 72,5 LUXOTTICA 158,5 78,8 0,7 1,1 56,3 Fonte: elaborazioni Filtea su Bilanci

67

(Tabella 13) LA CLASSIFICAZIONE FILTEA DELLA CONTRATTAZIONE DI SECONDO LIVELLO a partire dal modello MonitorLavoro e CNEL A - LA RETRIBUZIONE AZIENDALE Premio Fisso Premi di produzione, superminimi e/o terzo elemento Mensilità aggiuntive Mancato cottimo Una tantum Premio variabile Redditività (Ros,Roi, Mon, Mol, Utile) Efficienza (CLUP, utilizzo impianto, altri indicatori di efficienza) costo del lavoro/produzione o fatturato (CLUP) utilizzo impianti altri indicatori di efficienza Qualità del prodotto e del servizio al cliente Presenza Produttività di bilancio Produttività fuori bilancio Sviluppo di bilancio (var.fatturato quasi sempre al netto dei resi) Sviluppo fuori bilancio (var.produzione quasi sempre al netto dei resi) Altri indicatori (disponilibilità alla flessibilità,agli straordinari e alla mobilità; efficienza e professionalità; altri) disponilibilità alla flessibilità,agli straordinari e alla mobilità efficienza e professionalità altri Cottimo Indennità Trasporto, Mensa, Reperibilità, Mansione, Nocività, Disagio, Notte, Sabato, Domenica, altre indennità Quote garantite nell’ambito del premio per obiettivi Consolidamento totale o parziale del premio per obiettivi Assorbimento di quote di premio fisso con l'introduzione di quello variabile** B - L'AMBIENTE DI LAVORO E LA TUTELA DELLA SALUTE Ambiente interno: informazioni, indagini, prevenzione, bonifica Ambiente esterno: indagini, prevenzione, bonifica Prevenzione infortuni, malattie prof. e igiene (libri, visite ecc) C – ASSUNZIONI E MODALITÀ D'IMPIEGO Assunzione Apprendistato e tirocinio Contratto di formazione e lavoro Contratto a termine Part-Time Lavoro a domicilio D- INQUADRAMENTO PROFESSIONALE (MANSIONI- QUALIFICHE) Polivalenze Classificazione, inquadramento, declaratorie di categorie e livelli Mobilità orizzontale Mobilità verticale e passaggi automatici di qualifica, livello, categoria Quadri: normativa ed elementi retributivi aggiuntivi E – PARI OPPORTUNITA’ F – ATTIVITÀ DI FORMAZIONE G – LA GESTIONE DEGLI ORARI Orario di lavoro contrattuale e sua distribuzione Lavoro supplementare e straordinario diurno Lavoro a turni, a squadre, cicli continui

Ferie e permessi Flessibilità: normativa ed effetti economici H – RAPPORTI E RELAZIONI TRA LE PARTI, DIRITTI SINDACALI Diritti di informazione Confronto ed esame congiunto Organi paritetici, commissioni per inquadramento e salario Contributi sindacali: quote, trattenute, distribuzione del contratto Permessi e aspettative per cariche sindacali e pubbliche Fonte: Filtea

Lavoro straordinario notturno, domenicale, festivo Riposo settimanale, festività, riposi aggiuntivi o compensativi

68

ALLEGATO 2 SOCIETÀ MANIFATTURIERE NAZIONALI CHE FANNO RIFERIMENTO AI GRUPPI INDAGATI; IL DATO DI SETTORE, OCCUPAZIONE, TESSERAMENTO FILTEA, E PRESENZA DI CONTRATTAZIONE AZIENDALE

Denominazione Sede Prevalente attività Occupati Numero iscritti Filtea

% iscritti Filtea

Società che hanno firmato un accordo e

anno di stipula

GRUPPO BENETTON 3691 418 11,30%Benetton Group Spa Treviso Produzione abbigliamento 1439 115 8,00%Benlog Spa Treviso Logistica 150 15 10,00%Olimpias 2102 288 13,70%Texcontrol Treviso Produzione tessile 186 0 0,00% 1994Tessitura Travesio Treviso/Pordenone Produzione tessile 190 55 28,90%Olimpias Vicenza Vicenza Produzione tessile 326 8 2,50% 1997Olimpias Verona Verona Produzione tessile 134 0 0,00% 1998Olimpias Torino Torino Produzione tessile 185 60 32,40% 1999/00Olimpias Prato Prato Produzione tessile 134 72 53,70%Olimpias Gorizia Gorizia Produzione tessile 240 30 12,50% 1998Olimpias Caserta Caserta Produzione tessile 145 22 15,20% 1995/1999Maglificio Monastier Treviso Produzione tessile 287 0 0,00% 1995Lanificio di Follina Treviso Produzione tessile 113 16 14,20% 1994/98Filatura di Vittorio Veneto Treviso Produzione tessile 26 0 0,00% NO ACCORDOColorama Varese Produzione tessile 136 25 18,40% NO ACCORDOGRUPPO STEFANEL 608 86 14,10%Stefanel spa Treviso Produzione abbigliamento 442 55 12,40% 1994-1999Retail srl Treviso Commerciale 40 5 12,50% NO ACCORDOInterpool spa Vicenza Produzione abbigliamento 63 0 0% NO ACCORDOInterfashion Company Treviso/Rimini Produzione abbigliamento 126 26 20,60% 1995-1997GRUPPO FASHION BOX 522 9 1,70%Fashion Box S.p.A Treviso Holding 300 1 0,30% NO ACCORDONew Mills Spa Treviso Produzione abbigliamento 18 0 0 NO ACCORDOFashion Toys Spa Treviso Produzione abbigliamento 180 0 0 NO ACCORDOKnit Box Srl Carpi - Modena Produzione Abbigliamento 24 8 33,30% NO ACCORDOGRUPPO DIESEL 422 22 5,20%Diesel spa Vicenza Produzione Abbigliamento 320 11 3,40% NO ACCORDOStaff International Vicenza Produzione Abbigliamento 102 11 10,80% NO ACCORDOGRUPPO GFT 1180 160 13,60%GFT Net spa Torino Produzione Abbigliamento 1100Facis spa Torino Produzione Abbigliamento 35Sahazà spa Torino Produzione Abbigliamento 25New Lab. Europe spa (Calvin Klein) Torino Produzione Abbigliamento 20GRUPPO FILA 502 30 6,00%Ciesse Piumini srl Biella Prod./Comm. sportwear 41 0 0,00% NO ACCORDOFila Italia Spa Biella Commerciale 86 10 11,60%Fila Sport spa Biella Prod./Comm. sportwear 375 20 5,30%GRUPPO VALENTINO 252 37 14,70%Valentino spa Roma Sartoria/Commerciale 252 37 14,70% 1994-1997GRUPPO FINPART 1257 301 23,90%Pepper Industries Spa Milano/Treviso Produzione Abbigliamento 385 0 0 NO ACCORDOMaska Spa R.Emilia Prod.Abb./maglieria femm. 263 62 23,60% 1996-1998Frette Spa Milano (Monza) Produzione tessile casa 159 19 11,90% 1995-2000Hitman Industrie Confezioni Milano-Biella Produzione Abbigliamento 350 160 45,70% 1994-1997Cometa Brescia Produzione Abbigliamento 100 60 60,00%

160 1996

1994-1999

1994-1999

69

Segue Allegato 2


% iscritti Filtea


anno di stipulaGRUPPO MAX MARA 1644 254 15,50%Manifattura del Nord srl Reggio Emilia Produzione Abbigliamento 190 1 0,50% NO ACCORDOCommerciale Abbigliamento Srl Reggio Emilia Produzione Abbigliamento 208 31 14,90% 1996-1998Max Mara Srl Reggio Emilia Produzione Abbigliamento 276 17 6,20% NO ACCORDOMarina Rinaldi Srl Reggio Emilia Produzione Abbigliamento 290 25 8,60% 1996-1998Marella Spa Reggio Emilia Produzione Abbigliamento 92 1 1,10% NO ACCORDOManifattura di S.Maurizio srl Reggio Emilia Produzione Abbigliamento 233 88 37,80% 1995/96-1997Imax srl Reggio Emilia Produzione Maglieria 160 7 4,40% NO ACCORDOManifatt.di Novellara srl Reggio Emilia Produzione Abbigliamento 45 15 33,30% 1995/96-1997Manifattura di Casalmaggiore srl Cremona Produzione Abbigliamento 70 33 47,10% NO ACCORDOSasil Varese Produzione tessile 80 36 45% 1995GRUPPO ARMANI 1836 419 22,80%Antinea Srl Vicenza Produzione Abbigliamento 261 39 15% 1996-1998Intai Spa Como cravatte.abb.intimo/mare,

pelle 125Simint Spa Modena Produzione Abbigliamento 325 48 14,80% 1997Confezioni di Matelica Torino/Macerata Produzione Abbigliamento 720 252 35,00% 1996Lo Sint Srl Modena Logistica 80 25 31,30% 1998Borgo 21 (accordo Vestimenta) Trento/Milano Produzione Abbigliamento 325 55 16,90% 1995GRUPPO I.T HOLDING 1101 198 18,00%Gigli spa Isernia NO ACCORDOIttierre spa Isernia Produzione Abbigliamento NO ACCORDOItj spa Isernia Produzione Abbigliamento NO ACCORDOITC spa Isernia/Bologna Comm.Prod.abbigliamento NO ACCORDOFD spa Isernia Logistica NO ACCORDOMagic Style srl Isernia NO ACCORDOAllison spa Mantova Occhiali 90 8 8,90% 1996Manifatture Associate Cashmere spa Firenze/Genova/Piacenza Produzione Abbigliamento 245 94 38,40% 1994/2001Compagnia Italiana Magliere srl Firenze Produzione MaglieriaM.G.M spa Genova Produzione Abbigliamento 66 58 87,90% 1999/00Gianfranco Ferrè Milano Abbigliamento 100 4 4,00% NO ACCORDOGRUPPO VERSACE 485 60 12,40%Gianni Versace spa MilanoI.C Optics Spa Varese Prod. Distribuz. occhiali 270 35 13,00% 1996Alias Novara Produzione Maglieria 215 25 11,60% 1994-1995GRUPPO BURANI 577 195 33,80%Mariella Burani Fashion Group R.Emilia Produzione/distribuzione 269 63 23,40% 1995/00Griffes Diffusion srl R.Emilia Prod.e/Gestione Outlets 37 37 100,00% 1995/2000Dimensione Moda R.Emilia Prod. Distrib. Maglieria 30 16 53,30% NO ACCORDOGabriella Frattini Pesaro Produzione Maglieria 48 12 25,00% NO ACCORDOBraccialini Firenze Pelletteria 50 2 4,00% NO ACCORDODeimutti Parma Pelletteria 13 3 23,10% NO ACCORDOBaldinini Forlì Calzature 130 62 47,70% 1996GRUPPO CORNELIANI 777 330 42,50%F.lli Claudio&Carloalberto Corneliani spa Mantova Produzione Abbigliamento 777 330 42,50% 1998GRUPPO CANALI 1010 113 11,20%Canali Spa Milano Holding/Produzione 303 NO ACCORDOAncon Srl Ancona Prod. abbigliamento uomo 450 25 5,60% NO ACCORDOGissi Confezioni Maschili Spa Chieti Prod. abbigliamento uomo 190 35 18,40% 2000Eraclon Srl Monza Prod. abbigliamento uomo 250 20 8,00% 1996Pantalonificio d'Abruzzo Srl Chieti Prod. abbigliamento uomo 120 33 27,50% 2000GRUPPO TOD'S 883 120 13,60%Tod's (ex EMA srl) Ascoli Piceno Produz, pelle/calzature 883 120 13,60% NO ACCORDOGRUPPO FERRAGAMO 483 24 5,00%Salvatore Feragamo Italia spa Firenze Produzione Abbigliamento 483 24 5,00% NO ACCORDO

600 34 6%

70

Segue Allegato 2


% iscritti Filtea


anno di stipula

GRUPPO PRADA 2570 711 27,70%IPI Italia spa Milano Distrib. Italia Prada Miu Miu 28 2000Prada Retail srl Milano Distrib. Italia Prada Miu Miu 95I Pelletieri d'Italia spa Arezzo Accessori Pelle 1108 2000Calzaturificio Lamos srl Arezzo Calzature donna 231 125 54,10% 1995/97/98/00IPI Logistica srl Arezzo Logistica 100 32 32,00% 2000Sir Robert srl Arezzo Accessori Pelle 52 24 46,20% 1994Gruppo Manifatture Abbigliamento srl Arezzo Prod.abbigliamento donna 92 50 54% 1994Pupil srl Perugia Prod. Abb. uomo donna 105 100 95,20% 1998-2000Dori Pellettieri Borse srl Arezzo Accessori Pelle 76 0 0 NO ACCORDOIPI Amiata srl Siena Accessori Pelle 42 10 23,80% NO ACCORDOArtisans Shoes srl Ascoli Piceno Calzature uomo domma 91 7 7,70% NO ACCORDOManifatt. Associate Ponte Felcino 1862 spa Perugia Cashmere 180 55 30,60% NO ACCORDOD.p.b srl Firenze Accessori Pelle 80 13 12,50% 2000Prada Engineering Arezzo Progettazione 150 2000Fendi spa Roma Prod. pellicceria e pelliFendi Industria spa Firenze Prod. pellicceria e pelli 140 40 28,60%GRUPPO GUCCI 1121 321 28,60%Guccio Gucci SpA Firenze Servizi - Produzione 254 20 7,90%Gucci Logistica SpA Firenze Gestione produzione 338 102 30,20%Calzaturificio Rossi Cesena Calzature 326 134 41,10% 1996GZ Creazioni Italiane srl Novara Produzione Abbigliamento 83 10 12,00% 1995Bottega Veneta Vicenza Pelletteria 120 55 46% 1999GRUPPO MARZOTTO 3772 973 25,80%Marzotto SpA Vicenza/Brescia/Arezzo/Sondri

o/Pavia/Cosenza Produzione Abbigliamento 3040 736 24,20%Marzotto Distribuzione spa Vicenza Outlet 30 2 6,70%Guabello spa Biella Produzione tessile 212 34 16,00% 1995-1998Linificio e Canapificio Nazionale spa Bergamo Produzione tessile 460 200 43,50% 1995Della Croce srl Como Produzione Abbigliamento 30 1 3,30%GRUPPO ZUCCHI 1809 317 17,50%Vincenzo Zucchi spa Legnano/Brescia Produzione tessile 507 150 29,60% 1996Bassetti spa Legnano Biancheria casa 419 55 13,10% 1995/96-1997/00Standardtela spa Milano/Teramo/Novara Produzione tessile 319 70 21,90% 1995Standardtre srl Potenza Produzione tessile 126 38 30,20% 1995Mascioni spa Varese Produzione tessile 398 4 1,00% NO ACCORDOBasikdue spa Cuneo Produzione tessile 40 0 0,00% NO ACCORDOGRUPPO MIROGLIO 2527 407 16,10%Miroglio spa CuneoMiroglio tessuti(10 unità prod.Cuneo) Cuneo Produzione tessile 1721 250 14,50% 1995Filatura di Vitalba srl Potenza Produzione tessile 60 20 33,30% NO ACCORDOFilatura e tessitura di Puglia spa Taranto Produzione tessile 353 55 15,60% NO ACCORDOManifattura dell'Abruzzo spa Teramo Produzione tessile 123 49 39,80% 1994-1999Miroglio abbigliamentoStabilimento Vestebene Cuneo Produzione Abbigliamento 220 30 13,60% NO ACCORDOGalantina confezioni srl Lecce Produzione abbigliamento 50 3 6,00% NO ACCORDOGRUPPO ERMENEGILDO ZEGNA 1548 303 19,60%Orsini srl Novara/Pescara Prod.Accessori abbigliam. 129 9 7,00% NO ACCORDOLanificio Ermenelgildo Zegna e Figli spa Biella Produzione tessile 415 70 17% 1995-1999Inco spa Novara Produzione Abbigliamento 90 6 6,70%Savit spa Novara/Padova Produzione abbigliamento 473 134 28,30% 2001Arterna spa Biella Produzione Abbigliamento 97 7 7,20% NO ACCORDOAgnona spa Vercelli Produzione tessile 272 61 22,40% 1995-1997Matex Manifattura Tessile spa Pescara Produzione tessile 37 4 10,80% 1994/99Lanificio Master Loom Pistoia Produzione tessile 35 12 34,30% 1996

255 21%

1995-1996

1995-1998-2001

71

Segue Allegato 2


% iscritti Filtea


anno di stipula

GRUPPO INGHIRAMI 2430 750 30,90%Confai -Filatori Alta Italia Milano - Bergamo Produzione tessile 28 5 17,90% NO ACCORDOGE.TE.CA spa Milano-Bergamo-Trento Produzione tessile 283 50 17,70% 1995-1997Bozzalla & Lesna Milano-Biella-Vercelli Produzione tessile 134 73 54,50%Multifibre spa Como Produzione tessile 78 1 1,30% NO ACCORDODuca Visconti di Modrone - Velvis spa Vaprio D'Adda (Milano) Produzione tessile 73 32 43,80% 1997/98Cantoni Satilai spa Milano - Como Produzione tessile 19 1 5%Peplos - Nuove Lavorazioni Tessili spa Varese Produzione tessile 50 8 0,16 NO ACCORDOAutostir Arezzo/Perugia Camiceria 241 138 57,30% NO ACCORDOCamiceria Pancaldi & B. spa Milano - Bologna Abb./accessori/Camiceria 62 28 45,20% NO ACCORDOSanremo Moda Uomon spa Treviso Produzione Abbigliamento 373 55 14,70% 1997Cassera Bergamo Camiceria 92 3 3,30% NO ACCORDOMontereale Filati spa Pordenone Produzione tessile 95 45 47,40% 1995Reggiani Tessile spa Bergamo Produzione tessile 267 100 37,50% 1997Azeta Biella Produzione tessile 75 10 13,30% 1995Cotonificio Vallesusa spa Torino Produzione tessile 125 31 24,80% 1994Maxim srl Perugia Produzione Abbigliamento 150 95 63,30% NO ACCORDO

Lucca, Milano, Pordenone, Napoli

Tesj srl Perugia Produzione tessile 25 16 64,00% NO ACCORDOGRUPPO MANTERO 1151 250 21,70%Mantero Seta spa Como Prod. Accessori abb. 1151 250 21,70% 1995-1996GRUPPO SITIP 1070 276 25,80%Sitip Spa Bergamo Produzione tessile 830 210 25,30% 1997Sitip divisione Mizar Varese Produzione tessile 240 66 27,50% 1996/00GRUPPO NIGGELER & KUPFER 800 277 34,60%Filature Niggeler & Kupfer spa Brescia Produzione tessile 226 114 50,40%Tessiture Niggeler & Kupfer spa Brescia Produzione tessile 301 16 5,30%Nuova Manifattura di Breno spa Brescia Produzione tessile 120 88 73,30%Filatura dell'Isonzo spa Gorizia Produzione tessile 30 10 33,30%Manifattura dell'Abruzzo Teramo Produzione Abbigliamento 123 49 39,80%GRUPPO KLOPMAN 615 152 24,70%Klopman International SPA Frosinone Produzione Abbigliamento 615 152 24,70% 1994-1998GRUPPO OLCESE 1279 291 22,80%Cotonificio Olcese Veneziano spa Brescia Produzione tessile 859 175 20,40%F.T.A Trieste Produzione tessile 120 10 8,30%Cotonificio di Conegliano srl Treviso Produzione tessile 81 28 34,60%I cotoni di Sondrio spa Sondrio Produzione tessile 219 78 35,60%GRUPPO LINEAPIU' 872 237 27,20%Fibre Nobili srl Biella Produzione tessile 22 6 27,30% 2000Manifatture filati riunite spa Prato/Biella Commerciale/campionario 170 44 25,90% 2001Manifattura di Castelnuovo Lucca Produzione Abbigliamento 80 25 31,30% 1995Cotonificio R.Ferrari spa Brescia Produzione tessile 350 70 20,00% 1999Tintoria Ritmo spa Prato Produzione tessile 50 23 46,00% 1995/99Manifattura di trento spa Trento Produzione tessile 1995Filatura Tatti srl Prato Produzione tessile 40 24 60,00% 2000Filpiù srl Isernia Produzione tessile 120 25 20,80% NO ACCORDOFilclass srl Prato Produzione tessile 40 20 50,00% 1999

22,70% 1996/97-1998

1995-1997

1996-1998

Coats Cucirini Cantoni Produzione tessile 260 59

72

Segue Allegato 2


% iscritti Filtea


anno di stipula

GRUPPO LEGLER 3779 761 20,10%Industrie tessili di Valfino Teramo Produzione Abbigliamento 335 44 13,10% NO ACCORDOLegler Macomer spa Nuoro Produzione tessile 400 85 21,30% 2001Legler Siniscola SPA Nuoro Produzione tessile 145 40 27,60% 1994/97Legler Ottana SPA Nuoro Produzione tessile 264 50 18,90% 1997/99Manifattura del Crati Srl (MdC ) Cosenza Produzione Abbigliamento 288 92 31,90% 2000Legler spa/Legler Iris Bergamo Produzione tessile 971 130 13,40% NO ACCORDOConfitur Bergamo Produzione Abbigliamento 70 10 14,30% NO ACCORDOLeglertex spa Bergamo Produzione tessile 280 120 42,90% NO ACCORDOManifattura di Valle Brembana Bergamo Produzione tessile 500 100 20,00% 1996MITI - Manif. Ital. tess. Indemagliabili Bergamo Produzione tessile 526 90 17,10% 1996-1998GRUPPO LORO PIANA 989 245 24,80%Ing.Loro Piana & C spa Borgosesia Produzione tessile 950 235 24,70% 1995/96-1997C.B Spa Biella Produzione tessile 39 10 25,60% 1995/98Sofist - GRUPPO RATTI 923 159 17,20%Ratti spa Como Produzione tessile 823 136 16,50% 1996Divisione Braghenti Varese Produzione tessile 100 23 23,00% 1998

GRUPPO RADICI (le società del tessile) 3768 851 22,60%

R.O.Y Automotive Technology srl Aprilia Tessile Auto 108 50 46,30% 1997/2000Fibrilia spa Bergamo Produzione tessile 219 62 28,30% 1995P.Radici Tapp.Naz.Spa Bergamo Produzione tessile 483 115 23,80% 1997Tappetificio Radici spa Bergamo Tessile Auto 400 150 37,50%Noyfil Italia Spa /Gruppo Rauscher Bergamo Trasformazione di filati 137 1 0,70% ?Sgat Fabrics spa Bergamo Produz. e comm. tessuti 257 40 15,60% NO ACCORDOTessitura Pietro Radici Spa Bergamo Tessuto non tessuto 231 56 24,20% 1995-1996Trapuntificio Radici Srl Bergamo Produzione tessile 40 28 70,00% ?Radici Manifattura Automatica Bergamo - cremona Produzione tessile 371 40 10,80% 1995/96-1998Honegger Cotonificio (gruppo Zambaiti) Bergamo Produzione tessile 367 62 16,90%Gruppo Tessile Radici Spa Bergamo - Pistoia Lavorazione filati 180 8 4,40% 1997Due Palme (stabilimento) Como Produzione tessile 66 14 21,20% NO ACCORDOTexmantova (gruppo Zambaiti) Mantova Produzione tessile 90 47 52,20% 1996Gorispac Spa Mantova-Gorizia Ricopertura di elastomeri 322 20 6,20% 1996M.T.M Manifattura Tessuti Milano spa Milano Produzioni tessili 163 40 24,50% NO ACCORDOSaff Tappeti srl Pavia Tessile Auto 30 20 66,70%Tessil Partner Srl Pistoia Produzione tessile 34 11 32,40% 1994/95-1998R.O.Y Automation Torino Tessile Auto 90 22 24,40% NO ACCORDOLear Corporation Torino Tessile Auto 180 65 36,10% 1997GRUPPO LA PERLA 1334 451 33,80%Gruppo La Perla SPA Bologna Produzione abbigliamento 186 6 3,20% NO ACCORDOKara Spa Teramo Produzione abbigliamento 70 27 38,60% NO ACCORDODalmas Bologna Produzione abbigliamento 398 155 38,90% NO ACCORDOM.B.I Bologna Produzione abbigliamento 386 163 42,20% NO ACCORDOWoman Italiana Bologna Produzione abbigliamento 294 100 34,00% NO ACCORDO

73

Segue Allegato 2


% iscritti Filtea


anno di stipula

GRUPPO SARA LEE 2753 310 11,30%Sara Lee Branded Apparel Italia spa Pomezia Prod. Intimo-Abbigliamento 500 20 4,00% 1995Gruppo Filodoro Calze Mantova/Rovigo Prod.Intimo 1110 152 13,70%Manifattura Filodoro spa Brescia/Cremona Produzione calze 75 35 46,70%Confix srl Brescia/Rovigo Produzione calze 180 31 17,20%Liabel spa Biella Prod.Intimo 216 10 4,60% NO ACCORDOGruppo Lovable Bergamo Prod.Intimo 672 62 9,20% 1995-1998GRUPPO CSP 790 87 11,00%CSP International Industria Calze SPA Mantova/Cremona/Rovigo Produzione calze 790 87 11,00% 1995-1998GRUPPO GILFIN 2057 292 14,20%Golden lady spa Ancona/Mantova Produzione calze 820 32 3,90% 1997Adrilon spa Teramo Produzione calze 570 124 21,80% 1996Omsa spa Ravenna Produzione calze 413 130 31,50% 1997Sisi spa Treviso Produzione calze 254 6 2,40% 1997GRUPPO DE RIGO 785 143 18,20%De Rigo spa Belluno Produzione occhiali 297 52 17,50%Dierre srl Belluno Produzione occhiali 438 80 18,30%Quattro valli Italian Flair srl Belluno Colorazione occhiali 50 11 22,00%GRUPPO SAFILO 2722 237 8,70%Safilo SPA Belluno Produzione occhiali 2722 237 8,70%Maxima srl Belluno Colorazione occhiali 40 1 2,50%GRUPPO LUXOTTICA 4182 433 10,40%

Belluno 323TrentoTreviso 20Torino 70

Killer Loop Eyewear Treviso Occhiali da sole 400 20 5,00%

1995-1997

1994

1994-1999

Luxottica Montature per occhiali 3782 10,90% 1994-1999

Fonte: Filtea

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