Corso di Statistica e Gestione delle ImpreseInsegnamento: MARKETING

Docente: Roberto GrandinettiUniversità di Padova

Cap. 7 - Mercati e strategie di mercato

Testo: Grandinetti R., Marketing. Mercati, prodotti e relazioni, Roma, Carocci, 2008

Domanda e mercato potenziale di un prodotto

DOMANDARELATIVAALL’IMPRESA

DOMANDACOMPLESSIVAMERCATOPOTENZIALERELATIVO

MERCATOPOTENZIALEASSOLUTO

Pressionedi marketingdell’impresa

Pressionedi marketing

totale

Fattoriistituzionali

socioculturalitecnologici

Funzione di domanda e segmentazione del mercato

Q = F (x1,x2, ..., xn, p)

Teoria di marketing

Q = ∑m Fj (x1,x2, ..., xn, p)

Teoria di marketing

Q = Fx1,x2, ..., xn (p)

Teoria economica tradizionale

Mercatoomogeneo

Mercatosegmentato

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Benefit segmentation:il mercato dei dentrifici in USA, anni sessanta

Segmento A Sensoriali

Segmento B Socievoli

Segmento C Apprensivi

Segmento D Autonomi

Principale beneficio ricercato

Sapore ed estetica del prodotto

Lucentezza dei denti

Prevenzione delle carie

Prezzo

Fascia demografica

Bambini Adolescenti e giovani

Famiglie numerose

Maschi adulti

Comportamenti rilevanti

Utilizzatori di dentifricio alla menta

Fumatori Elevata frequenza d’uso

Elevata frequenza d’uso

Marca preferita Colgate Stripe

Macleans Plus White Ultra Brite

Crest Marche economiche

Stile di vita Edonistico Attivo Conservatore Orientato al prezzo

Benefit segmentation:possibili segmenti del mercato dell’aspirapolvere

Attributo Segmento 1 wi1

Segmento 2 wi2

Segmento 3 wi3

Segmento 4 wi4

Potenza di aspirazione

0,3 0,1 0,2 0,2

Facilità d’uso 0,3 0,3 0,2 0,4

Silenziosità 0,2 0,2 0,3 0,2

Prezzo basso 0,1 0,4 0,1 0,2

Design 0,1 0,0 0,2 0,0

I criteri di segmentazione

A priori A posteriori

Socio-demografiche

Età, sesso, reddito, residenza ecc.

Stili di vita

Comportamentali Coinvolgimento, socializzazione con il prodotto, propensione all’innovazione, situazione d’uso, tasso di consumo

Benefici attesi (es. prezzo/qualità)

Benefici attesi

Spessousati nella

segmentazionetattica

L’unica “segmentazione” possibile quando nasceun nuovo mercato: la propensione all’innovazionedel consumatore

Pionieri

Addottanti iniziali

Maggioranza iniziale

Maggioranza ritardataria

Ultimi ritardatari

Schema rappresentativo di un ipotetico mercato: mappa dei segmenti e mappa dei posizionamenti

YXCDBA

....PRODOTTO

REALESEGMENTOPRODOTTO

IDEALE

Schema rappresentativo di un ipotetico mercato

YXCS3S2S1DBA

....

Vuoto di offerta

Grado di differenziazione

Segmentazione a più livelliLivello 2

Segmentazionegeografica

EUROPANORD-AMERICAASIAXy

Livello 1Benefit segmentation

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Possibili orientamenti dell’impresa neiconfronti della segmentazione

II

MODIFICADELLA DOMANDA

Varietà delladomanda

data

Stock dellerisorse

dell’impresadato

Varietà delladomanda

da modificare

Stock dellerisorse

dell’impresada modificare

III

ADATTAMENTOATTIVO

ALLA DOMANDA

IV I

ADATTAMENTOPASSIVO

ALLA DOMANDA

Strategie di modifica della segmentazione

Frammentazione di un segmentoin più segmentiMigrazione parzialeda uno (o più) segmenti ad un altroMigrazione totaleda uno (o più) segmenti ad un altro

Sviluppo di un nuovo segmentoin aggiunta a quelli esistentiSviluppo di un nuovo segmentoper traslazione di un segmento esistenteSviluppo di un nuovo segmentoper fusione di segmenti esistenti

Da un mercato omogeneo a un mercato segmentato

YA.B.C.YA.C. STATOINIZIALE

STATOFINALE

B.S1S2XX

Strategia didifferenziazione

Edi segmentazione

(che producesegmentazione)

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Copertura totale versus focalizzazione

YXCS3S2S1DBA....NUOVO ENTRANTE

Copertura totale

E1 E2 E3

E

Focalizzazione

NUOVO ENTRANTE

Requisiti dei segmenti, che devono essere:

importanti per l’impresa per quanto concerne la loro dimensione economica;

profittevoli, dal confronto tra prezzo e costo medio unitario dei prodotti che possono essere progettati ex novo o adattati ai diversi segmenti;

accessibili, in relazione alla possibilità di raggiungere e servire effettivamente i segmenti utilizzando le leve operative di marketing;

accessibili, in relazione alle risorse e competenze necessarie per operare in essi a confronto con quelle di cui dispone l’impresa;

accessibili, in relazione all’intensità concorrenziale nell’ambito di ciascun segmento.

Strategie di copertura: riposizionamentoYXCS3S2S1DBA....Y

X

C

D

B

A

.

.

.

.

Strategie di copertura: sviluppo diun nuovo prodotto differenziato

Y

X

C

D

B

A

.

.

.

.

YXCS3S2S1DB1A....B2.

Variazione della segmentazione e della copertura:sviluppo di un nuovo segmento e migrazione

Y

X

C

D

B

A

.

.

.

.

YXCS3S2S1DBA....S4

Variazione della segmentazione e della copertura:migrazione da un segmento ad un altro

Y

X

C

D

B

A

.

.

.

.

YXCS3S2S1DBA....

Prime fasi del ciclo di vita di un mercato: prima ipotesi

YA.B.C.YA.S1XX YA.B.C.YA.C.B.S1S2XX

Marketingindifferenziatoper un mercato

omogeneo

Segmentazionedel mercato

I

II

III

Prime fasi del ciclo di vita di un mercato: seconda ipotesi

First comerConcorrenzaSegmentazioneDifferenziazioneFASE 1FASE 2FASE 3FASE 4

La segmentazione non è prodottadall’offerta, ma

emerge dalla domanda

Un errore da evitare: il prodotto baricentrico

Valutare l’attrattività di un segmento

Xy

F1

GRADO DI CONCORRENZA

F4

POTENZIALINUOVI

ENTRANTI

F2

FORNITORI

Potere

contrattuale

Potere

contrattuale

MinacciaMinacciaF5

PRODOTTISOSTITUTIVI

F3

ACQUIRENTI

STRENGHTSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS++-- Analisi delle interdipendenzeAnalisi della concorrenza

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Schema riassuntivo della strategia di marketing

SEGMENTAZIONECOPERTURASISTEMAINFORMATIVO DI MARKETING

MARKETING MIXProdottoPrezzo

ComunicazioneDistribuzione

MERCATO

I riposizionamenti di Moroso

• Moroso è oggi una delle imprese di punta dell’arredamento italiano, con uno stabile posizionamento nella fascia alta del mercato. Specializzata nella produzione di sistemi di imbottito, si distingue per un forte orientamento all’innovazione di prodotto. Viene fondata nel 1952 da Agostino Moroso e per venticinque anni rimane una piccola impresa che produce poltrone e divani prevalentemente per il mercato locale.

• Il punto di forza dell’impresa era il buon livello di qualità dei prodotti e questo convince l’imprenditore ad effettuare nel 1977 un primo tentativo di riposizionamento verso l’alto. A tal fine avvia la collaborazione con due designer esterni, ma i risultati ottenuti rimangono per alcuni anni decisamente inferiori alle attese.

• Solo con l’assunzione di ruoli di responsabilità da parte dei due figli del fondatore e l’inserimento in azienda di due manager di provenienza esterna, che vanno a ricoprire i ruoli di direttore generale e di direttore marketing, si viene a formare una squadra manageriale in grado di sostenere il progetto strategico e di innescare la crescita.

I riposizionamenti di Moroso

19771985