Economia Aziendale Prof. Romano Boni 5. La reingegnerizzazione dei processi e le nuove tecnologie.

Economia Aziendale

Prof. Romano Boni

5. La reingegnerizzazione

dei processi e le nuove tecnologie

Economia Aziendale

Prof. Romano Boni

5.1 La reingegnerizzazione

dei processi

R. Boni Lez. 5 - 3

Il Business Process Reengineering

Origini e definizioni

• Il concetto di BPR nasce all’inizio degli anni ’90

• Michael Hammer, Professore di Informatica del MIT

- tecnologie informatiche applicate ai processi di lavoro scarsi risultati

- necessità di discontinuità, salto, assenza di vincoli nella riprogettazione

- basta “rivestire di silicio e software processi obsoleti” dimenticarli e ripartire da capo reingegnerizzarli con la forza delle tecnologie informatiche

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BPR – I principi di Hammer

1. Riorganizzarsi partendo dai prodotti/servizi non dalle attività

2. Coinvolgere gli utilizzatori nei processi produttivi

3. Inserire gestione informazioni all’interno del lavoro che le genera

4. Considerare risorse geograficamente distribuite come centralizzate

5. Collegare linee parallele di attività piuttosto che integrare risultati

6. Collocare punti di decisione dove l’attività viene svolta

7. Inserire i controlli all’interno dei processi

8. Acquisire le informazioni una sola volta, alla fonte

Radicale ripensamento e ridisegno dei processi base fortissimi miglioramenti nei risultati drastico cambio di approccio e di mentalità elevati rischi di insuccesso

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BPR – Le mitigazioni

• Thomas H. Davenport

- Combina approccio radicale con iniziative e metodi finalizzati al miglioramento continuo dei risultati

• Continuous Process Improvement – CPI• Total Quality Management – TQM

- Suggerisce di:• Utilizzare le tecnologie come “fattore abilitante”• Integrare intervento tecnologico e cambiamento organizzativo• Gestire attentamente i processi di cambiamento allo scopo di

minimizzare i rischi di insuccesso• Coinvolgere gli “utenti” nei gruppi di lavoro per

reingegnerizzazione

Approccio più strutturato alterna fasi di reingegnerizzazione radicale a fasi di

controllo e miglioramento continuo

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Business Process Redesign

• H. James Harrington

- utilizza il termine Redesign per sottolineare

• l’orientamento a soddisfare l’esigenza delle organizzazioni a procedere verso cambiamenti più contenuti e meno rischiosi

- propone dieci requisiti per l’ottenimento dei risultati

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BP Redesign – I requisiti di Harrington

1. L’organizzazione deve credere nell’importanza del cambiamento

2. Deve esserci una “visione” del futuro stato dell’organizzazione3. Gli ostacoli al cambiamento devono essere individuati e rimossi4. Tutta l’organizzazione deve essere coinvolta nel cambiamento5. I dirigenti devono modellare i processi e fornire l’esempio6. Serve formazione/addestramento per costruire nuove

professionalità 7. Devono essere individuate metriche per quantificare i risultati e

deve essere definito un sistema di misurazioni8. Occorre verificare i risultati (feedback)9. Occorre prevenire i comportamenti indesiderati10. Devono essere impostati sistemi di valutazione e meccanismi

premianti

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La Matrice del governo federale degli Stati Uniti

• Principali approcci alla revisione dei processi

• Reingegnerizzazione

• Ridisegno

• Miglioramento

• Schemi di riferimento

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Reingegnerizzazione – caratteristiche principali

• Miglioramento dei risultati “drammatico” – oltre 80 %

• Ambito processo intero e complesso

• Tempo necessario 9 – 18 mesi

• Focus ristrutturare modo di operare attuale

• Leadership top management

• Gruppo di lavoro team dedicato e dirigenti delleorganizzazioni coinvolte

• Livello di rischio e costi alto rischio - investimento notevole

• Principi ispiratori radicale revisione del servizio e del rapporto con l’utenza, cambiamenti su strutture organizzative, cultura, professionalità, SI

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Ridisegno – caratteristiche principali

• Miglioramento dei risultati “moderato” – da 10 a 80 %

• Ambito processo di complessità media

• Tempo necessario meno di un anno

• Focus automatizzare o eliminare specificheattività e funzioni

• Leadership direzione dell’area funzionale

• Gruppo di lavoro team di responsabili dei SI e delle aree funzionali

coinvolte

• Livello di rischio e costi rischio medio basso – investimento legato

all’informatizzazione

• Principi ispiratori mantenimento attuali servizi, modifiche flussi, SI, attività

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Miglioramento - caratteristiche principali

• Miglioramento dei risultati “incrementale” – 10 % circa

• Ambito processo semplice

• Tempo necessario pochi mesi

• Focus migliorare efficienza processi esistenti

• Leadership responsabili uffici o gruppi qualità

• Gruppo di lavoro team interno all’unità organizzativa

• Livello di rischio e costi basso rischio - investimento trascurabile

• Principi ispiratori mantenimento attuali processi con

miglioramenti di efficienza

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• formato da attività

- serie di operazioni su oggetti fisici o informativi

- collegate fra loro nel tempo e nello spazio

- svolte dalle risorse di un’azienda (uomini e mezzi).

• input - materie prime (da fornitori) e risorse aziendali

• output - prodotto e/o servizio (oggetti fisici o beni immateriali)

• clienti - destinatari dell’output del processo

Il concetto di business process

outputinput

azienda clientifornitori

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Business process come ciclo gestionale

• basato su molteplici competenze (responsabilità) aziendali

• Esempio:

- un’azienda industriale per fornire i propri clienti deve concatenare le competenze:

• commerciali per vendere il prodotto

• tecniche per produrlo

• generali per approvvigionare le materie prime

- distribuite nei reparti di:

• marketing,

• produzione,

• approvvigionamento

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Prestazioni e configurazioni dei business process

• determinate da un’ampia gamma di elementi interdipendenti:

il flusso di attività / il ciclo del processo la struttura organizzativa: definisce responsabilità

(macro-organizzazione aziendale) e attività necessarie per eseguire il processo (divisione del lavoro)

le competenze delle risorse umane la tecnologia utilizzata (tipicamente IT) il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni

(costi, tempo, qualità)

• formano le leve attraverso cui la metodologia BPR interviene sull’organizzazione aziendale

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Interventi sui processi

• Ragionare per processi significa:

individuare prodotti / servizi processi tesi a produrli / erogarli diagnosticarne le criticità cambiarli e migliorarli mediante interventi

tecnologici (informatici / sulle comunicazioni)

sull’organizzazione aziendale

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Tecnologie dell’informazione e della comunicazione

• “fattore abilitante” del cambiamento in quanto consentono di:

- ridurre tempi e costi

- introdurre nuovi servizi

- introdurre nuove modalità di erogazione dei servizi

- modificare natura e caratteristiche dei servizi esistenti

- modificare il flusso delle attività operative

- migliorare la qualità

• rendono possibile la revisione di tutte le componenti dei processi

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Sviluppi del BPR

• BPR inizialmente utilizzato per

- aumentare efficienza e ridurre costi

• sinonimo di perdita di posti di lavoro

• Esperienze successive orientate a

- crescita e conquista di quote di mercato

- miglioramento qualità servizi

sviluppi significativi nel:

• rapporto tra pianificazione strategica e BPR e tra iniziative di BPR e necessità di trasformazioni continue

• livello di dettaglio dell’analisi dei processi esistenti

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Problematiche del BPR e Antidoti

• Paralisi da “troppa analisi”

- nell’analisi preliminare è vitale definire il livello di dettaglio

• Misurazione delle prestazioni

- è necessario definire sistemi di misurazione efficaci

• Problematiche di “gestione del cambiamento”

- è essenziale coinvolgere tutti i soggetti interessati

• Concentrazione sulla tecnologia

- è fondamentale focalizzarsi sulla strategia e sui risultati attesi

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BPR e piano di informatizzazione

• BPR anello di congiunzione tra

- piano strategico (visione, direzioni di intervento, obiettivi)

- piano di sviluppo dei sistemi informatici

• Attraverso iniziative di BPR possono emergere

- in maniera più rigorosa e sistematica i requisiti per

• sviluppo sistemi informatici

• relative priorità

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Revisione degli strumenti di gestione aziendale

• Generalmente inserita nel piano di sviluppo strategico

• Si articola nelle seguenti aree di intervento:

- Reingegnerizzazione dei processi aziendali

- Revisione dell’organizzazione del lavoro

- Definizione dei fattori chiave di controllo della gestione

- Impostazione degli schemi di contabilità direzionale

- Revisione dei sistemi informativi

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Reingegnerizzazione dei processi aziendali

In base a principi di qualità totale

• Obiettivi

- Semplificazione procedure gestionali

- Riesame critico di regole e procedimenti (prassi)

- Introduzione della qualità nei prodotti / servizi

- Adesione alle aspettative del cliente

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• Metodologia

- Analisi dei processi

- Identificazione dei problemi

- Correlazione problemi/componenti del processo

- Riprogettazione del processo complessivo (eliminazione, accorpamento di singoli sotto-processi/fasi)

- Riprogettazione singole componenti (soluzione dei problemi individuati)

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• Attività da svolgere e prodotti previsti

- Analisi dei “valori” ed obiettivi aziendali

- Esame dei processi

- Approccio alla semplificazione

- Identificazione delle opportunità di innovazione

- Selezione degli interventi immediati

- Programma di attuazione

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- Analisi dei “valori” ed obiettivi aziendali Verifiche

• priorità chiare

• attività focalizzate sulla “missione” aziendale

• mix di risorse adeguato

• risorse disperse su troppi fronti

• colli di bottiglia

• troppi livelli decisionali

• ritardi per verifiche non appropriate

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- Esame dei processi Visione per processi

• Costruzione del “modello” dei processi- Identificazione processi – classificazione componenti (fatt.

est. int.)

• Valutazione prodotto/servizio risultato del processo- Costo – necessità – allineamento agli obiettivi -

controllabilità

• Analisi contributo attività al processo- Rilevanza rispetto al processo – routine/eccezioni -

controllabilità

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- Approccio alla semplificazione proposte di intervento

• Selezione prodotti e processi più promettenti- in base a matrice costo/contributo

• Individuazione cause di eccezioni nelle attività

- riduzione eventi causa di eccezioni

• Valutazione fattibilità modifiche organizzative e logistiche

• Compressione dei tempi - riduzione eccezioni, attese, interruzioni, tempi di trattamento

• Contenimento costi- interventi su personale, impianti, materiali, trasporti, ecc.

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- Identificazione delle opportunità di innovazione espresse in

• Miglioramento qualità processi - intrinseca – commisurata a specifiche prodotto/aspettative

cliente

• Valutazione impiego risorse - contributo risorse a valore aggiunto attività

- alternative di esternalizzazione (make or buy)

- analisi costi benefici

• Applicabilità ipotesi di automazione- dopo la semplificazione dei processi

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- Selezione degli interventi immediati attraverso

• “progetti pilota”

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- Programma di attuazione interventi progressivi

• Orizzonte temporale di medio periodo

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Revisione dell’organizzazione del lavoro

• Obiettivo

- Disegnare un quadro coerente di centri di responsabilità

- Definire un adeguato livello di delega gestionale

• Elementi da delineare

- Competenze in ambito aziendale

- Professionalità richieste (disponibili o da formare/acquisire)

- Dimensionamento dell’organico

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Revisione dell’organizzazione del lavoro

• Passi metodologici

- Individuazione dei centri di responsabilità• aderenti alla visione per processi – decentrati – “risultati”

definiti

- Professionalità richieste• figure professionali assegnabili ai compiti da svolgere

• compatibili con le nomenclature di inquadramento del personale

- Dimensionamento degli organici• in base a: tempi standard, carichi di lavoro

- Interventi sulle risorse umane• gestione esuberi /carenze – formazione

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Fattori chiave di controllo della gestione

• Leve fondamentali per governare la gestione dell’azienda

• Specifici del settore economico in cui opera

• Misurati attraverso “indicatori” delle prestazioni aziendali

- Dimensione economico – finanaziaria

- Grandezza fisica (es. n° consegne nei termini, ecc.)

• Principali criteri per progettarli : allineamento e significatività

• Gli “indicatori” devono essere:

- Finalizzati agli obiettivi aziendali

- Oggettivi e controllabili

- Applicabili coerentemente nell’organizzazione

- Rendicontabili

- Di stimolo per il miglioramento (qualità, tempestività, economicità)

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Impostazione degli schemi di contabilità direzionale

• Sistema di contabilità direzionale impostato su principi di Activity based costing e integrato/collegato con il sistema contabile

- permette gestione indicatori a dimensione economico – finanaziaria

- richiede la costruzione di

• piano dei conti, dei centri di responsabilità e dei prodotti

• regole di trattamento dati

- ha l’obiettivo di ottenere la visibilità dei costi e dei ricavi per:

• prodotto/linea di prodotto (contabilità industriale)

• centro di responsabilità/livelli superiori (contabilità analitica)

• natura (contabilità generale)

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Revisione dei sistemi informativi

• Il Piano dei Sistemi Informativi deve fornire linee guida e priorità su

- Applicazioni informatiche-telematiche cruciali

- Architettura tecnologica da adottare

- Organizzazione della funzione preposta ai SI

- Eventuali esternalizzazioni

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• Metodologia di lavoro

- Assicurare• sintonia con piano strategico di “business” e organizzativo

• presenza di architetture tecniche e applicazioni coerenti con strategie aziendali

- Analisi di mercato della tecnologia (evoluzione informatica e telecomunicazioni)

- Definizione architettura tecnico-organizzativa

- Transizione dal sistema esistente al nuovo sistema

- Adozione di standard internazionali • Indipendenza dalle tecnologie proprietarie dei fornitori

• Compatibilità nelle evoluzioni dei sistemi

• Interoperabilità con sistemi e basi dati esterne

- Coinvolgimento e preparazione del personale

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- Individuazione e definizione dei bisogni informativi

- Definizione dell’architettura informatica

• dati – applicazioni – tecnico/sistemistica

- Stesura del piano di migrazione

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Famiglie di processi

• business process primari (market driven)

- i clienti sono esterni all’azienda

- numerosità in genere definita da:• gamma dei prodotti/servizi che l’azienda stessa offre • categorie di clienti di tali prodotti e servizi

• business process di supporto (internal driven)

- i clienti sono interni all’azienda

- supportano i processi primari

- individuati in ragione • della natura delle attività svolte (p. es.

amministrazione, manutenzione impianti) • e non del prodotto e/o del cliente servito

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Metodi per l’identificazione dei business process (1)

• Catena del valore di Porter (1985)

- ricerca di vantaggi competitivi,

- spesso troppo generico

per una mappatura precisa dei business process

logisticain entrata

attivitàoperative

logistica in uscita

marketing e vendite

servizi

ApprovvigionamentiSviluppo delle tecnologie

Gestione risorseAttività infrastrutturali

Vantaggio competitivo

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• check list standard

- elenco dei processi svolti da aziende appartenenti ad un dato settore

- tanto più valido quanto più spinta è la standardizzazione nel settore

• pubblica amministrazione

• bancario, assicurativo

• farmaceutico e sanitario

- esistono schemi standard per tutti i settori industriali

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Processi standard del settore sanitarioFonte: Telos-Deloitte Consulting Group Italia

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• criteri soggettivi

- il management individua i processi gestionali in base alla propria percezione dell’impresa

- vantaggio aumentare il coinvolgimento del management

- non offre garanzie riguardo alla qualità ingegneristica dell’output

• i processi si confondono con le funzioni dell’organigramma aziendale

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Gerarchie di processi

• disaggregazione dei processi per descrivere il funzionamento di un’impresa:

- business process o macroprocessi

• processi

- fasi• attività /operazioni

p rocessoid eaz ion e

p rocesso p ian ificaz ion e

fasesvilu p p o sp ec ifich e

a tt ività a tt ività

faseen g in eerin g

fasesp ec ifich e d e l p rog e tto

fasesvilu p p o p ro to tip i

faserich ies te d i b reve tto

p rocessop rog e ttaz ion e

p rocessop ro to tip az ion e

p rocessotes t

p rocessoin g eg n erizzaz ion e

m ac rop rocessosvilu p p o d i p rod o tt i/se rviz i

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Business process o Macroprocessi

• clienti

- esterni (business process primari)

p. es. produzione e consegne oppure fatturazione e servizi al cliente

- interni, ( business process di supporto)

hanno come clienti i macroprocessi primari

• output ben definito, ha un valore che lo rende acquistabile o vendibile sul mercato

- per i processi primari (acquistati dai clienti dell’impresa)

- per i processi di supporto (acquistabili da fornitori di servizi oppure venduti) - p. es. progettazione e design prodotti

• input (materie prime e mezzi) variano di caso in caso

- necessarie competenze multifunzionali

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Processi

• ricavati dai macroprocessi secondo due logiche:

- disaggregazione e/o scomposizione sequenziale

p. es. i processi di ideazione, pianificazione, progettazione, prototipazione, test e ingegnerizzazione sono parti del macroprocesso “Sviluppo di prodotti/servizi”

- specializzazione

p. es. i processi di fatturazione, fornitura servizi post vendita e gestione delle richieste e dei reclami sono specializzazioni del macroprocesso “Fatturazione e servizio al cliente”

• clienti:

- altri processi (se sono parte di una sequenza)

- macroprocessi (se sono specializzazioni).

• output ben definito e con un valore

• input comprende competenze multifunzionali

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Fasi

• logiche di scomposizione (le stesse del livello dei processi):

- disaggregazione e/o scomposizione sequenziale

- specializzazione

p. es. le fasi di realizzazione delle modifiche richieste, di risoluzione di problemi di qualità e affidabilità e di revisione della gamma rappresentano tre diverse specializzazioni del processo “ridefinizione dei prodotti/servizi esistenti”

• clienti: o fasi o processi

• output ben definiti

• input comprende competenze monofunzionali

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Attività / Operazioni

scomposizione tipica dell’analisi procedurale dei flussi di lavoro

• attività: livello minimo di analisi adottato nello studio dei BP

- logiche di scomposizione sequenziale: attività parte di una fase

- output ben definito, valore soltanto nel contesto aziendale

- svolte, in genere, da più persone appartenenti alla stessa area funzionale

• operazioni: descrivono la divisione del lavoro di una data attività

- ogni operazione è parte di un’attività

- output ha valore solo all’interno dell’attività

- svolta da una sola persona

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Metodologia di progettazione BPR - Fasi del progetto (1)

1. rilevazione della situazione esistente

• livello di approfondimento

- superficiale nel caso di radical reengineering

- maggiore nel caso di improvement

• completa comprensione del funzionamento dell’impresa

- flussi di attività

- intera gamma delle leve gestionali, struttura organizzativa, tecnologie ecc.

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2. diagnosi dei problemi e confronto con altre imprese

• valutazione del processo (efficienza/produttività, livello di servizio, qualità)

• confronto con le performance di analoghi processi svolti da aziende concorrenti

- quantitativo (parametrazione)- qualitativo (identificazione delle cause)

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3. ridisegno

• definizione della “vision” della soluzione proposta

- nuova struttura del flusso di attività

- aspetti più significativi della configurazione delle variabili gestionali

- prestazioni obiettivo

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3. Ridisegno (segue)

• analisi del cambiamento

- per ciascuna leva gestionale• le differenze (gap) fra la “vision” (nuovo

processo) e la situazione attuale (processo esistente)

• le azioni da intraprendere per annullare tali differenze

- valutazione globale• impatto organizzativo del progetto• rischi, benefici, tempi e costi del cambiamento

4. Attuazione

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Griglia Metodologica BPR

FasiArgomenti Modelli eTecnologieapplicabili

Rilevazione situaz.esistente

Diagnosi econfronto

Ridisegno Attuazione

Flussi di attività Workflow,processflow e diagrammi distruttura

Macroprocessi,processi, attività, fasie performance

Diagnosi e confrontocon concorrenti obest in class

Disegno eprotipazione esimulazione

Piani di cambiamento

Organizz.Aziendale

Organigrammi,mansionari egriglie/attivitàresponsabilità

Strutturaorganizzativa,meccanismi operativie stili di direzione

Diagnosi e confrontocon competitori obest in class

Struttura organizzativa (cambiamentoruoli/nuova divisione delle attività),meccanismi operativi e stile di direzione

Informazioni e TI Diagrammi di flussodelle informazioni

Architetturaapplicazioni, grado dicopertura

Diagnosi ed esame diopportunità delmercato e soluzionidei concorrenti

Ridefinizione flussiinformativi, basidati,applicazioni

Protipazione e messain marcia nuovisistemi

Risorse Umane Metodologie di analidi profiliprofessionali

Esame disponibilitàal cambiamento einventario diprofessionalità ecapacità esistenti

Diagnosi e confronticon i competitori

Definizione nuovosistema dei valori,predisposizioneprogrammi ditraining e diassunzioni

Formazione,addestramento,change management

Strategie e indicimisura prestazioni

KPI o simili Identificazioneprestazionistrategiche

Confronti concompetitori e best inclass; diagnosi

Definizione nuoviobiettivi e nuoviindici di prestazione

Introduzione nuovisistemi di misuradelle prestazioni

Gestione progetto Project management Gestione attività (identificare, tempificare, pianificare, coordinare, controllare ecc.)Gestione partecipanti (scelta partecipanti, formazione/scioglimento gruppi di lavoro ecc.)

da: Processi Aziendali e Sistemi Informativi G. Bracchi, G. Motta – Franco Angeli, 1997

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• Leva 1: flussi delle attività

- modellazione semplice: schemi di sequenza (successione delle attività)

Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (1)

info sui fornitori

criteri di collaudo

ricevim. materiali

gestione magazz.

materiale a scorta

materiale

carrelli contenitori

materiali urgenti

richieste materiali inevase

info su scorte

criteri prelievo richiest

e prelievo

materiale prelevato


ricezione

ordini

evasione magazz.

spedizione fatturazione

- modellazioni più complesse: elementi ulteriori (attori, eventi/attività, informazioni)

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• Leva 2: strutture organizzative

- modellazioni correnti: organigrammi, funzionigrammi, mansionari.

- esame incrociato fra flusso delle attività e strutture organizzative

• griglie LRC (line responsibility chart) o mappe di responsabilità evidenziano anche il grado di parcellizzazione del lavoro

unità

attività

filiale direzionecommerc.

direzionedistrib.

magazz. spedizioni contabilclienti

Ricezione ordine Evasione da magazzino Spedizione Fatturazione

E

I

D I

D

II

I

E

A

I

E

A

IE

D= decide/approva E=esegue I=informato A=assiste


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• Leva 3: informazioni e tecnologie informatiche (TI)

- TI sono concausa di innovazioni organizzative

• singolarmente non sono sinora apparse determinanti

- ingegneria della informazione classica

• rilevazione acritica dei processi aziendali

- quanto basta a ricavarne i requisiti informativi

- approccio BPR

• partecipazione attiva alle fasi di diagnosi e ridisegno processi

- possibilità offerte dalle moderne TI

- convenienza del cambiamento proposto

- analista di procedure analista di processi

• innovazione del processo attraverso le TI

• continuo miglioramento del servizio e dei costi

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• Leva 4: risorse umane

- strumenti correnti di gestione e sviluppo delle risorse:

• inventario delle capacità (skills)

• valutazione dei fabbisogni (manpower planning)

• analisi dei bisogni di formazione

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• Leva 5: strategie e misurazione delle prestazioni

- il sistema di misurazione delle prestazioni

• orienta il comportamento degli attori del processo

• ne influenza le prestazioni

- metodo dei Key Performance Indicators (KPI)

• considera l’intera gamma delle prestazioni competitive

• è orientato a misurare il processo anziché la singola funzione aziendale

- misure monetarie della efficienza qualità (livello di servizio/ tempestività, ..)

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• Leva 6 - gestione del progetto

- pianificare, coordinare e controllare le attività da svolgere, secondo le tecniche e i modelli classici di project management

work breakdown structure (WBS) per stabilire le attività da svolgere

tecniche reticolari (PERT/CPM) per tempificare e sequenziare le attività;

analisi earned value, per monitorare lo svolgimento del progetto in itinere;

tecniche multiproject, per il coordinamento di più progetti svolti contemporaneamente

R. Boni Lez. 5 - 58


• Leva 6 - gestione del progetto (segue)

- gestire i partecipanti al progetto di BPR

i diversi ruoli e compiti (organization breakdown structure)

la scelta dei partecipanti al progetto (competenze/motivazione)

R. Boni Lez. 5 - 59

Economia Aziendale

Prof. Romano Boni

5.2 Software per il BPR

R. Boni Lez. 5 - 60

Software per il Business Process Management

• Oltre 100 fornitori hanno tradotto l’idea di Hammer in software per il BPM che può fare tre cose fondamentali

- monitoraggio dei processi aziendali

- automazione del workflow

- integrazione delle applicazioni aziendali

Fonte: Gartner 2004

R. Boni Lez. 5 - 61

BPM - Monitoraggio dei processi

• Il software di monitoraggio utilizza delle interfacce per

- collegarsi a tutti i sistemi dedicati ad un particolare processo

- tenerne sotto controllo l’andamento

- rilevarne eventuali inefficienze

• Può inoltre essere utilizzato per

- Tenere sotto controllo un processo

- inviare messaggi d’allarme quando non viene eseguito correttamente

R. Boni Lez. 5 - 62

BPM - Automazione del workflow

• I prodotti software di workflow

- automatizzano alcune parti di un processo aziendale

- indirizzano le attività relative alle persone più adeguate

- si assicurano che il processo venga eseguito correttamente

• Prerequisito

- deve essere realizzata una mappa dettagliata dei processi

- devono essere ridisegnati i processi che il sistema deve seguire e automatizzare

• Il sistema realizzato sarà tanto valido quanto lo sono i processi che automatizza

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BPM - Integrazione delle applicazioni aziendali

• Il software per il BPM permette di

- estrarre informazioni dai sistemi esistenti per mezzo di API (Application Program Interface)

• Questa possibilità è stata utilizzata per supportare

- l’integrazione delle applicazioni aziendali - EAI (Enterprise Application Integration)

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5.3 L’impatto delle nuove tecnologie sul

BPR

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Le nuove tecnologie

1 Rivoluzione nel mondo dell’informatica

1.1 Il computer quantistico

1.2 Service Oriented Architecture

1.3 Cloud Computing e iCloud

2 Rivoluzione nel mondo della comunicazione

2.1 VoIP

2.2 Convergenza fisso mobile computer

2.3 Videoconferenze

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Nuove tecnologie e nuovi strumenti di gestione

3 Radio Frequency Identification

4 Telelavoro

5 CRM

6 Smaterializzazione dei documenti e del denaro

7 E-procurement - Aste on-line

8 E-recruiting

9 E-learning

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Rivoluzione nel mondo dell’informatica

• passaggio dai “bit” ai “qubit” o “bit quantistici” che

- in casi particolari valgono 0 o 1 come i bit tradizionali

- in generale, possono assumere valori intermedi e immagazzinare una maggiore quantità di informazioni

• prima intuizione

- fisico americano e premio Nobel Richard Feynman (1982)

• dimostrazione del funzionamento di un computer quantistico

- fisico britannico David Deutsch (1985)

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Il computer quantistico

• dimostrazione della superiorità di un computer quantistico su uno tradizionale per operazioni di interesse pratico

- fisico Peter Shore (1994)

• ha trovato un algoritmo efficace per scomporre qualsiasi numero intero nel prodotto di numeri primi (non ulteriormente scomponibili)

• primo computer quantistico

- costruito da Isaac Chang (2001) nel centro di ricerca IBM di Almaden in California (USA)

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Il computer quantistico

• La società canadese D-wave sta tentando di costruire il primo computer commerciale che aveva inizialmente annunciato per il 2008

• Nel 2008 ha lanciato il progetto di grid computing AQUA@home con l’obiettivo di

- predire le prestazioni dei computer AQC (Adiabatic Quantum Computers) a super conduzione

- risolvere i problemi complessi che sono emersi in diversi campi

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Potenzialità del computer quantistico

Potenzialità teoriche

• grandi capacità di calcolo e di memorizzazione che

- accelererebbero gli sviluppi nel mondo ICT

- rivoluzionerebbero il mondo della crittografia

- ridurrebbero drasticamente i tempi di decrittazione messaggi

• (algoritmo di Peter Shore - 1994)

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Grid Computing

Molti progetti di elaborazione si avvalgono della potenza di calcolo di una rete di computer messa volontariamente a disposizione

dagli utenti che aderiscono al progetto. Progetti attivi a dicembre 2009:

• computer quantistico (D-wave)

• climateprediction ( Oxforf University e Open University)

• ricerca di cure (World Community Grid e National Science Foundation)

• LHC@home (Large Hadron Collider del CERN)

• Quake Catcher Network (University of California e Riverside and Stanford University) - non sfrutta la potenza di calcolo, ma gli accelerometri dei laptop come sismografi distribuiti

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Service Oriented Architecture

SOA designa una strategia mirata a

• sviluppare le applicazioni sw dell’azienda usando metodi di programmazione orientati ai servizi

• Servizio – definizione “pezzo” di software costruito in modo da essere integrato facilmente con altri componenti

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SOA

Qual è l’idea?

• la tecnologia deve essere disponibile in “pezzi semplici” di codice sw

- condivisibili

- utilizzabili in diverse parti dell’azienda

• si può ottenere “confezionando” il codice in un “guscio” che

- descrive ciò che fa il componente

- come connettersi ad esso

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Vantaggi della SOA

• SOA - strumento per ridurre complessità e ridondanze può portare due tipi di vantaggi

- Tattici, per lo sviluppo service oriented

• riuso del software

• aumento della produttività

• maggiore flessibilità dei sistemi IT

- Strategici, per lo sviluppo di una architettura complessiva

• migliore allineamento con il business

• possibilità di “vendere” meglio il concetto di architettura enterprise

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Requisiti della SOA

• SOA riduce complessità e ridondanze ma richiede

- guida attenta

- controllo del lavoro di sviluppo

- concorso di molte competenze e professionalità nuove

- forte investimento in formazione

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Cloud computing

Gli ambienti di cloud computing esterni

- rappresentano un notevole vantaggio per le aziende

- permettono di evitare investimenti sovradimensionati

infatti le effettive necessità possono essere determinate

solo nella fase operativa e commerciale del business

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iCloud

Steve Jobs, Amministratore Delegato della Apple, ha presentato

a San Francisco (5 giugno 2011) iCloud un nuovo servizio

in ambiente cloud che permette, senza scaricare alcun file, di

- ascoltare musica e vedere video in streaming

Il touchpad diventa il nuovo cuore dell'interfaccia utente del

Mac e porta il computer a somigliare sempre più all'iPhone

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Rivoluzione nel mondo della comunicazione

• Ieri: trasmissione di impulsi elettrici

- via filo (telefono) o via etere (telegrafo, radio, tv)

• Oggi: trasmissione di digit

• 1^ innovazione - scomporre gli oggetti in “digit” utilizzando la logica del computer

• 2^ innovazione - immagazzinare i dati sia al punto di partenza sia a quello di arrivo mediante tecniche di compressione

• 3^ innovazione - reti di trasmissione in continua evoluzione cavi in fibra ottica - sistemi satellitari - wireless

• La loro combinazione rende possibile la costruzione di sistemi di trasporto interattivi a due vie, andata e ritorno

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VoIP

• Vantaggi della tecnologia VoIP (Voice over Internet Protocol)

- reti più economiche da gestire

- si riducono i costi per la trasmissione della voce

• VoIP è sempre più usato da

- multinazionali

- aziende che hanno più filiali sul territorio

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Convergenza fisso mobile personal computer

Soluzione che combina i punti di forza di

• Cellulare mobilità e facilità di utilizzo

• Telefono aziendale controllo e funzionalità

• Personal Computer VoIP - accesso ai dati – invio di files

Permette di avere

• Un solo numero

• Una sola segreteria telefonica

• Instradamento delle chiamate dei cellulari sulla rete IP dell’azienda

• Controllo e gestione migliori dei costi delle telefonate

1/2

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Convergenza fisso mobile personal computer

Risparmi

• Eliminazione di servizi duplicati

• Minor costo dell’instradamento

Produttività

• Migliore uso della forza di lavoro mobile, per es.

- personale commerciale,

- Call center

- servizio alla clientela

- team virtuali

- ….2/2

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Le conseguenze

• Teleconferenze non solo in voce ma in video con possibilità di accedere in tempo reale a banche dati e di associarle alla comunicazione

- si avvicinano le persone con il loro bagaglio informativo senza spostarle fisicamente

• Supermercati dove si va per vedere la merce e non pagare il trasporto a casa

- la merce vista sul display del video può essere ordinata e con i costi risparmiati il distributore porta la merce a casa

• Si sviluppano il lavoro e l’istruzione a domicilio

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Videoconferenze

• Le videoconferenze stanno diventando uno strumento efficace per evitare spostamenti dati i notevoli progressi raggiunti in termini di:

- Risoluzione video

- Resa audio

- Sincronizzazione tra labiale e parlato

• Soluzioni avanzate attualmente disponibili

- Sale progettate per ospitare più persone e attrezzate con:• sistema audio• schermi al plasma

(Fonte: Computerworld Italia – 29-10-2007)

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Le Videoconferenze nella P.A.

• Le videoconferenze stanno entrando anche nella Pubblica Amministrazione

• CONSIP (MEF - Ministero Economia e Finanze) ha messo a punto una convenzione che prevede

- una serie di soluzioni per la fornitura di tecnologie e apparecchiature a prezzi concordati

- ogni Amministrazione (Comuni, Regioni, Enti, Ospedali, ecc.) può scegliere la soluzione più adatta alle sue esigenze

(Convegno “La videocomunicazione per la P.A.” – 29-11-2007)

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La Videocomunicazione

• Supera i limiti logistici degli incontri

• Permette di comunicare nello stesso momento in cui nasce un’idea

• Rende più concisi nella comunicazione

• È più efficace grazie alla comunicazione visiva

• Dà spazio al linguaggio gestuale

• È una comunicazione completa

- Semplice come una TV

- Affidabile come un telefono

- Pervasiva come Internet

- Versatile come un PC


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La Videocomunicazione nella P.A.

• Strumento per un cambiamento culturale della P.A. in grado di rispondere alle sue esigenze di

- Razionalizzazione, Efficienza

- Risparmio, Ambiente

- Sicurezza

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• Razionalizzazione, efficienza:

- riunioni e collaborazioni, presentazioni e conferenze, formazione

• Risparmio, ambiente: Riduzione degli spostamenti con effetti positivi su

- mobilità e ambiente (riduzione di traffico e di emissione gas di scarico)

• Sicurezza: Celebrazione di processi in videoconferenza

- elimina costosi e pericolosi spostamenti di imputati

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Altri vantaggi

• Telemedicina

• Teleconsulti

• Miglioramento dell’immagine pubblica


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Radio Frequency Identification

• RFID

- tecnologia innovativa che utilizza un segnale a radiofrequenza per l’identificazione automatica di oggetti dotati di “etichette intelligenti” o smart tag

- smart tag

• contengono informazioni

- interrogabili

- aggiornabili

• in grado di operare senza necessità di contatto fisico o ottico

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RFID per “Real Time Location”

• Sistemi RFID per “Real Time Location” (RTL)

- consentono di determinare la posizione degli oggetti mediante

• lettori situati in posizione fissa

- ricevono i segnali trasmessi dalle “etichette intelligenti”

• una unità di base

- esegue una accurata triangolazione

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RFID

• Tecnologia

- applicabile in tutti i settori economici in cui è necessaria l’identificazione di oggetti fisici

- molto dinamica in quanto può recepire miglioramenti ed esperienze

- stimola l’innovazione aziendale in quanto è un potente strumento di reingegnerizzazione dei processi

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RFID - Potenzialità

• È applicabile nelle varie fasi della catena del valore di diversi comparti

• Ha forte impatto su

- attività professionale del personale addetto allo sviluppo dei sistemi informatici

- reingegnerizzazione dei processi aziendali

- utenti finali dei sistemi

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RFID - Campi di applicazione

Principali campi di applicazione

• controllo avanzamento produzione negli stabilimenti industriali

• tracciabilità delle merci e logistica di magazzino

• biglietteria elettronica nei trasporti e nelle strutture pubbliche e private (autostrade, stazioni sciistiche, piscine, stadi, ecc.)

• controllo degli accessi

• identificazione dei pazienti in ambito ospedaliero

• gestione dei punti vendita (superamento dei bar code e riduzione drastica delle file nei supermercati)

• potenziamento delle funzionalità del prodotto

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RFID - L’esperienza di Wal-Mart

• 1984 - Introduzione del codice a barre nei punti vendita

• 2007 - Avvio del progetto RFID - Obiettivo:

- ridurre le mancate vendite causate da problemi di gestione dei magazzini

- facilitare la reperibilità dei prodotti in via di esaurimento

• Stima dei benefici economici attesi:

- riduzione del 10 % delle mancate vendite $ 287 milioni

• Fasi del progetto RFID

- abilitazione a RFID degli oltre 4.000 punti vendita negli USA

- aiuto ai fornitori perché adottino la tecnologia RFID

(Fonte: Computerworld Italia – 29-10-2007)

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Telelavoro

• Nuova opportunità per una organizzazione flessibile del lavoro

• Nuova cultura per la gestione delle risorse umane

• Richiede il ridisegno dei processi aziendali, investimenti

- in tecnologie moderne (collegamenti veloci, sw specialistici, apparati hw adeguati)

- nella formazione dei lavoratori

• Migliora la qualità delle prestazioni lavorative, non più basate sul “tempo”, ma sugli obiettivi

• Risultati evidenti apprezzabili da subito e riduzione dei costi

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CRM

• CRM (Customer Relationship Manager) consente all’azienda di

- orientare il focus aziendale sul cliente

- capire le esigenze del cliente

- studiarne e analizzarne le caratteristiche

- raccogliere e catalogare le informazioni che lo riguardano

- comunicare periodicamente con il cliente

- assisterlo e fidelizzarlo all’azienda

• Esempi: i call center, ma sempre più il web marketing

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Smaterializzazione dei documenti

• Ottimizzazione dei flussi di informazioni e dei processi di gestione delle comunicazioni tra imprese

• Smaterializzazione dei documenti con creazione e diffusione di documenti personalizzati

- ADC (Automatic Data Capture)

- E-invoicing (Fatturazione elettronica)

- E-archiving (Archiviazione elettronica)

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Smaterializzazione documenti - Vantaggi

Vantaggi

• Reperibilità dei documenti

• Riduzione degli errori

• Riduzione dei costi (fino al 90 %)

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Smaterializzazione del denaro

• La Banca d’Italia ha evidenziato l’opportunità di

- ridurre il contante nelle transazioni commerciali

- incrementare l’utilizzo di sistemi di pagamento elettronico

• In sostanza è un invito a

- smaterializzare il denaro utilizzando l’e-money • carte di Credito • carte di Debito • carte Prepagate

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Smaterializzazione del denaro - Vantaggi

Riduzione dei

• costi di gestione della massa monetaria cartacea e metallica

• rischi di rapine nelle Banche e negli Uffici Postali


E-procurement

• Acquisto di beni e servizi tramite strumenti elettronici

• 2006 Acquisti Pubblica Amministrazione tramite e-procurement hanno superato il valore di € 1,2 miliardi (1 % spesa totale)

• 90 % acquisti tramite gare online

• 10 % acquisti su mercati elettronici e su cataloghi online

• Green Public Procurement

- Acquisti pubblici attenti ad evitare sprechi, che tengono conto dei fattori ambientali

(Fonte: Ricerca dell’Osservatorio e-procurement nella PA della School of Management del

Politecnico di Milano - Computerworld Italia - 29-10-2007)


E-recruiting

• Annunci di ricerca personale via web

• Nei paesi dell’Unione Europea ci cono 148 siti di “recruiting” (2007) censiti dagli “Indici dell’occupazione”

- Monster Employment Index Europe

- Monster Employment Index Italy

• Ogni mese gli annunci in rete sono

- In Europa circa 2,5 milioni

- In Italia circa 70 mila

(Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007)


E-recruiting - Evoluzione

• Meta motori di ricerca personale

- strumenti web che consentono di raggiungere tutti gli annunci presenti in rete e di estrarli in base a:

• Lavoro desiderato

• Area geografica preferita

• Hanno permesso l’evoluzione dell’e-recruiting

- da “job posting” – pubblicazione di candidature e offerte

- A “job searching”

(Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007)


Colloqui di lavoro virtuali

• BNL (Gruppo BNP Paribas) è stata la prima banca italiana a creare su Second Life il sito “BNL Cafè” dove

• Trovare informazioni su eventi sponsorizzati/promossi (Internazionali di Tennis, Telethon, ecc.)

• Inviare il proprio Curriculum

• Fare un colloquio virtuale (dopo aver ricevuto una mail di conferma)

• Alla data e all’ora stabilita si svolge il colloquio tra Avatar al quale potrà seguire un colloquio effettivo, in base al risultato dell’incontro

(Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007 – www.ilsole24ore.com/job24))


Colloqui di lavoro virtuali

Luglio 2007

• BNL, con questi strumenti, ha avviato una campagna di reclutamento con l’obiettivo di cercare

- profili legati al mondo dell’informatica,in particolare IT project manager capaci di pensare e di realizzare prodotti nuovi

(Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007 – www.ilsole24ore.com/job24))


E-learning

È la nuova frontiera per la diffusione della conoscenza

• Richiede però ancora molta ricerca, molti investimenti e un impegno coordinato di molteplici professionalità e tecnologie perché possa dare risultati efficaci a livello

- di singoli paesi

- europeo

- mondiale


Le aziende più innovative

Ricetta per un’innovazione di successo

(secondo il Boston Consulting Group)

• ricerca

• tecnologia

• cultura aziendale

L’industria ICT è tra le più innovative

Occupa tre delle prime cinque posizioni

Apple 1° - Google 2° - Microsoft 5°


I tre tipi principali di innovazione

La classifica è basata su tre tipi principali di innovazione:

• di processo

• di prodotto

• di modello di business.

Accanto a questi tre, secondo Business Week, la Apple ha

utilizzato altri tipi di innovazione, nelle seguenti aree:

• tecnologia, brandig, marketing


Il ritardo dell’Italia

Nell’utilizzo delle nuove tecnologie l’Italia è in ritardo

• Nella Pubblica Amministrazione

• Nelle piccole imprese

Questo ritardo ha contribuito a farci diventare il fanalino

di coda della Comunità Europea


Stasi dell’Italia

Las stasi nella ricerca e nell’innovazione è sottolineata

dal sorpasso dell’India e della Corea del Sud

Italia da 5° a 7° posto tra i paesi più industrializzati del mondo

È necessario rilanciare l’economia

Come ?


Rilancio dell’economia

Tramite investimenti:

In nuove fonti di energia

• energie rinnovabili

• nucleare al Torio, sicuro e non utilizzabile a fini militari e

Nel trasporto dell’energia elettrica

• in alta tensione e in corrente continua

(high voltage direct current)


Contrasto della speculazione e riorganizzazione

Tramite:

• una tassa minima sulle transazioni finanziarie (dell’ordine di € 0,01 - € 0,05 per transazione)

• un interesse minimo sui depositi di C/C dei clienti pari al tasso di interesse applicato alle Banche dalla BCE

• la revisione delle funzioni e dei meccanismi organizzativi e retributivi delle strutture ministeriali, parlamentari, giudiziarie, regionali, provinciali e comunali

• un migliore equilibrio tra le retribuzioni di amministratori e dipendenti delle aziende pubbliche e private


L’economia siete voi

Questa è una breve lista di compiti immani

Sono infatti prevedibili fortissime resistenze corporative e

consociative di tutti gli interessati a mantenere lo status quo

Ricordate che l’economia siete voi e che potete migliorarla

Il futuro è vostro ma dovete immaginarlo e costruirlo

Economia Aziendale Prof. Romano Boni 5. La reingegnerizzazione dei processi e le nuove tecnologie.

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