ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE LEZIONE II MISSION, STRATEGIA E SISTEMA DI...

ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESEECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE

LEZIONE II LEZIONE II

MISSION, STRATEGIA EMISSION, STRATEGIA ESISTEMA DI PIANIFICAZIONESISTEMA DI PIANIFICAZIONE

LUCIO DEL BIANCOLUCIO DEL BIANCO

ANNO ACCADEMICO 2013 - 2014ANNO ACCADEMICO 2013 - 2014

22

MISSION E STRATEGIAMISSION E STRATEGIA

MISSION

AMBIENTEESTERNO

STRATEGIA

OBIETTIVI E AZIONI(INDICATORI DI PERFORMANCE)

SITUAZIONE INTERNA

33

LA MISSIONLA MISSION

OGNI PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA PARTE DALLA OGNI PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA PARTE DALLA

DEFINIZIONE DELLA MISSION E DEI GRANDI OBIETTIVI CHE DEFINIZIONE DELLA MISSION E DEI GRANDI OBIETTIVI CHE

LL ’’IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE E GENERALMENTE IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE E GENERALMENTE

INDIVIDUA GRANDI AREE DI ATTIVITÀ NEL CAMPO INDIVIDUA GRANDI AREE DI ATTIVITÀ NEL CAMPO

ECONOMICO E SOCIALEECONOMICO E SOCIALE

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UN ESEMPIO DI MISSION: PIZZAROTTI SpAUN ESEMPIO DI MISSION: PIZZAROTTI SpA

LA NS MISSION È QUELLA DI ANTICIPARE E SODDISFARE LA NS MISSION È QUELLA DI ANTICIPARE E SODDISFARE TUTTE LE RICHIESTE DEI CLIENTI, GRAZIE ALLA NS TUTTE LE RICHIESTE DEI CLIENTI, GRAZIE ALLA NS CAPACITÀ DI INTERAGIRE IN MODO TRASPARENTE ED CAPACITÀ DI INTERAGIRE IN MODO TRASPARENTE ED EFFICACE CON GLI OPERATORI FINANZIARI, LE ISTITUZIONI, EFFICACE CON GLI OPERATORI FINANZIARI, LE ISTITUZIONI, LE COMUNITÀ LOCALI E I DIPENDENTI, BASANDOCI SULLA LE COMUNITÀ LOCALI E I DIPENDENTI, BASANDOCI SULLA NS ESPERIENZA, AFFIDABILITÀ E CAPACITÀ DI NS ESPERIENZA, AFFIDABILITÀ E CAPACITÀ DI INNOVAZIONEINNOVAZIONE

I CLIENTI SONO PER NOI DEI PARTNERS, CON CUI ….I CLIENTI SONO PER NOI DEI PARTNERS, CON CUI ….

DEDICHIAMO IMPEGNO ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE DEDICHIAMO IMPEGNO ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE …..UMANE …..

DA SEMPRE DEDICHIAMO GRANDE ATTENZIONE ALLA DA SEMPRE DEDICHIAMO GRANDE ATTENZIONE ALLA QUALITÀQUALITÀ

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UN ESEMPIO DI MISSION: MAPEI SpAUN ESEMPIO DI MISSION: MAPEI SpA

I MOTIVI PRINCIPALI DELLA NS FILOSOFIA SONO:I MOTIVI PRINCIPALI DELLA NS FILOSOFIA SONO:

SPECIALIZZAZIONE NEL MONDO EDILIZIOSPECIALIZZAZIONE NEL MONDO EDILIZIO INTERNAZIONALIZZAZIONE CON ATTENZIONE AL MERCATO INTERNAZIONALIZZAZIONE CON ATTENZIONE AL MERCATO

LOCALELOCALE RICERCA E SVILUPPO DI PRODOTTI TECNOLOGICAMENTE RICERCA E SVILUPPO DI PRODOTTI TECNOLOGICAMENTE

EVOLUTIEVOLUTI SERVIZIO PERSONALIZZATO ALLA CLIENTELASERVIZIO PERSONALIZZATO ALLA CLIENTELA LAVORO IN EQUIPELAVORO IN EQUIPE ATTENZIONE AD UNO SVILUPPO SOSTENIBILEATTENZIONE AD UNO SVILUPPO SOSTENIBILE

MANTENENDO I CARATTERI DI UNMANTENENDO I CARATTERI DI UN’’IMPRESA ARTIGIANAIMPRESA ARTIGIANA

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UN ESEMPIO DI MISSION: CMC RAVENNA UN ESEMPIO DI MISSION: CMC RAVENNA s.c.r.ls.c.r.l

REALIZZARE IL PATTO TRA I SOCI PER AUMENTARE IL REALIZZARE IL PATTO TRA I SOCI PER AUMENTARE IL VALORE DELLA LORO IMPRESA E IN TAL MODO DEL LORO VALORE DELLA LORO IMPRESA E IN TAL MODO DEL LORO LAVOROLAVORO

SVILUPPARE LA DEMOCRAZIA PER IL GOVERNO DELLA SVILUPPARE LA DEMOCRAZIA PER IL GOVERNO DELLA COOPERATIVA E LA PARTECIPAZIONE DEI SOCICOOPERATIVA E LA PARTECIPAZIONE DEI SOCI

FAR CRESCERE LFAR CRESCERE L’’IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI COMPETERE, LA SUA POSSIBILITÀ DI ESPANDERSI, LA SUA COMPETERE, LA SUA POSSIBILITÀ DI ESPANDERSI, LA SUA VOLONTÀ DI INNOVARE E INVESTIREVOLONTÀ DI INNOVARE E INVESTIRE

RENDERE EVIDENTE LA PRODUZIONE DI VALORE PER IL RENDERE EVIDENTE LA PRODUZIONE DI VALORE PER IL MERCATO, PER I FINANZIATORI E PER LE COMUNITÀ CON MERCATO, PER I FINANZIATORI E PER LE COMUNITÀ CON CUI INTERAGISCECUI INTERAGISCE

DIMOSTRARE RESPONSABILITÀ E ATTENZIONE PER LA DIMOSTRARE RESPONSABILITÀ E ATTENZIONE PER LA SICUREZZA DELLSICUREZZA DELL’’AMBIENTE FISICO E SOCIALE, GARANTIRE AMBIENTE FISICO E SOCIALE, GARANTIRE LA CRESCITA DELLE RISERVE INDIVISIBILI COME PATTO CON LA CRESCITA DELLE RISERVE INDIVISIBILI COME PATTO CON LA SOCIETÀLA SOCIETÀ

RAPPRESENTARE I VALORI DELLA COOPERAZIONERAPPRESENTARE I VALORI DELLA COOPERAZIONE

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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIALA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

UNA DEFINIZIONEUNA DEFINIZIONE

IN COERENZA CON LA MISSION AZIENDALE E SULLA IN COERENZA CON LA MISSION AZIENDALE E SULLA BASE DELLE INFORMAZIONI E DELLE PERCEZIONI BASE DELLE INFORMAZIONI E DELLE PERCEZIONI RELATIVE ALLE CARATTERISTICHE DELLRELATIVE ALLE CARATTERISTICHE DELL’’AMBIENTE AMBIENTE

ESTERNO E DELLE CONOSCENZE SULLA ESTERNO E DELLE CONOSCENZE SULLA SITUAZIONE AZIENDALE INTERNA, LA STRATEGIA SITUAZIONE AZIENDALE INTERNA, LA STRATEGIA

STABILISCE GLI OBIETTIVI GENERALI E STABILISCE GLI OBIETTIVI GENERALI E SETTORIALI, QUANTITATIVI E QUALITATIVI CHE SETTORIALI, QUANTITATIVI E QUALITATIVI CHE

LL ’’IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE IN UN IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE IN UN DETERMINATO ARCO TEMPORALEDETERMINATO ARCO TEMPORALE


88

DEFINIRE IL PERIMETRO DELL’IMPRESA

IL PORTAFOGLIO DI BUSINESS•FOCALIZZATO SU UN SOLO PRODOTTO (CORE BUSINESS)•DIVERSIFICATO SU GAMMA DI PRODOTTI TRA LORO CORRELATI•DIVERSIFICATO IN TERMINI DI MULTIBUSINESS (CONGLOMERALE)

DEFINIRE IL PERIMETRO DELLE ATTIVITÀ•LE DECISIONI DI MAKE OR BUY•IL GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE•L’INTEGRAZIONE A VALLE DELLA PRODUZIONE

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CONSIDERARE IL CAMBIAMENTO AMBIENTALE E CONSIDERARE IL CAMBIAMENTO AMBIENTALE E VALUTARE MINACCE ED OPPORTUNITÀVALUTARE MINACCE ED OPPORTUNITÀ

(SWOT ANALYSIS)(SWOT ANALYSIS)

LL ’’EVOLUZIONE DEL (DEI) QUADRO POLITICO SOCIALEEVOLUZIONE DEL (DEI) QUADRO POLITICO SOCIALE IL QUADRO NORMATIVO E ISTITUZIONALE DI REGOLAZIONE IL QUADRO NORMATIVO E ISTITUZIONALE DI REGOLAZIONE

DELLDELL’’ECONOMIAECONOMIA LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO (I) DI RIFERIMENTOLE CARATTERISTICHE DEL MERCATO (I) DI RIFERIMENTO LIBERALIZZAZIONI E PRIVATIZZAZIONILIBERALIZZAZIONI E PRIVATIZZAZIONI IL CAMBIAMENTO DEI VALORI E DEI MODI DI VITA IL CAMBIAMENTO DEI VALORI E DEI MODI DI VITA LO SVILUPPO DELLE CONOSCENZE TECNOLOGICHE E LO SVILUPPO DELLE CONOSCENZE TECNOLOGICHE E

ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE MATERIALI E LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE MATERIALI E

IMMATERIALIIMMATERIALI ………………..

1010


ANALIZZARE LA SITUAZIONE INTERNA E VALUTAREANALIZZARE LA SITUAZIONE INTERNA E VALUTARE

PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZAPUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

(SWOT ANALYSIS)(SWOT ANALYSIS)

IL PATRIMONIO DELLE RISORSE TECNICHE, UMANE E IL PATRIMONIO DELLE RISORSE TECNICHE, UMANE E FINANZIARIEFINANZIARIE

LA LEADERSHIP E LE RELAZIONI INTERNELA LEADERSHIP E LE RELAZIONI INTERNE I VANTAGGI COMPETITIVI ESISTENTI E/O POTENZIALII VANTAGGI COMPETITIVI ESISTENTI E/O POTENZIALI LL ’’ASSETTO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVEASSETTO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE GLI EQUILIBRI TRA MAKE OR BUYGLI EQUILIBRI TRA MAKE OR BUY LA REDDITIVITÀLA REDDITIVITÀ ………………..

1111


DECIDERE IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTODECIDERE IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

BASSA ALTA

CARATTERISTICA A

ALTA

CAR. B

BASSA

1212


ANALIZZARE IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTOANALIZZARE IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO

QUANTITÀQUANTITÀ

Avvio Sviluppo Consolidamento Declino Avvio Sviluppo Consolidamento Declino TEMPOTEMPO

1313


ANALIZZARE I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSOANALIZZARE I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO

FATTORI CHIAVE FATTORI CHIAVE

DI SUCCESSODI SUCCESSONOINOI

Punti 1-Punti 1-1010

CONC. 1CONC. 1

Punti 1-10Punti 1-10CONC. 2CONC. 2

Punti 1-Punti 1-1010

INNOVAZIONEINNOVAZIONE 77 88 66

CAPACITÀ FINANZIARIACAPACITÀ FINANZIARIA 66 88 88

ASSISTENZA POST VENDITAASSISTENZA POST VENDITA 77 66 66

QUALITÀ PRODOTTIQUALITÀ PRODOTTI 88 66 66

FORZA LAVOROFORZA LAVORO 66 55 55

CANALI DI DISTRIBUZIONECANALI DI DISTRIBUZIONE 55 77 66

1414


LL ’’IMPRESA NON È SOLTANTO UN SOGGETTO ECONOMICO, MA ANCHE IMPRESA NON È SOLTANTO UN SOGGETTO ECONOMICO, MA ANCHE UNA ISTITUZIONE SOCIALE.UNA ISTITUZIONE SOCIALE.

DA QUI LA CRESCENTE ATTENZIONE PER LA COSIDETTA DA QUI LA CRESCENTE ATTENZIONE PER LA COSIDETTA

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITYCORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

DUE QUESITI PER LADUE QUESITI PER LA CSR:CSR:

DOVE STABILIRE IL CONFINE TRA IL PERSEGUIMENTO DEGLI DOVE STABILIRE IL CONFINE TRA IL PERSEGUIMENTO DEGLI INTERESSI DELGLI AZIONISTI (INTERESSI DELGLI AZIONISTI (SHAREHOLDERSSHAREHOLDERS) E QUELLO DEGLI ) E QUELLO DEGLI ALTRI INTERLOCUTORI SOCIALI (ALTRI INTERLOCUTORI SOCIALI (STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS)?)?

LL ’’IMPRESA DEVE MIRARE SOLO ALLA PRODUZIONE DI VALORE O IMPRESA DEVE MIRARE SOLO ALLA PRODUZIONE DI VALORE O DEVE ASSUMERSI ALTRI COMPITI, SURROGANDO E COMPLETANDO DEVE ASSUMERSI ALTRI COMPITI, SURROGANDO E COMPLETANDO IL RUOLO DELLO STATO?IL RUOLO DELLO STATO?

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LL ’’IMPRESA E LA GLOBALIZZAZIONEIMPRESA E LA GLOBALIZZAZIONE

LA GLOBALIZZAZIONE DELLLA GLOBALIZZAZIONE DELL’’ECONOMIA E DELLA SOCIETÀECONOMIA E DELLA SOCIETÀ ABBATTIMENTO BARRIERE COMMERCIALI E FINANZIARIE; ABBATTIMENTO BARRIERE COMMERCIALI E FINANZIARIE;

SVILUPPO TRASPORTI E COMUNICAZIONE; STILI DI VITASVILUPPO TRASPORTI E COMUNICAZIONE; STILI DI VITA

LA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATILA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI SIA DI QUELLI DEI PRODOTTI, SIA DI QUELLI IMMATERIALI SIA DI QUELLI DEI PRODOTTI, SIA DI QUELLI IMMATERIALI

(SERVIZI FINANZIARI,..)(SERVIZI FINANZIARI,..)

LL ’’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESEINTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE MERCATI SERVITI; DELOCALIZZAZIONE; FORNITORI; MERCATO MERCATI SERVITI; DELOCALIZZAZIONE; FORNITORI; MERCATO

CAPITALICAPITALI

1616


LL ’’IMPRESA E LIMPRESA E L’’ATTENZIONE AL TERRITORIO LOCALE ATTENZIONE AL TERRITORIO LOCALE

LL ’’ADOZIONE DI UNA LOGICA GLOCALADOZIONE DI UNA LOGICA GLOCAL

LA RINNOVATA TENSIONE VERSO LLA RINNOVATA TENSIONE VERSO L’’IDENTITÀ TERRITORIALEIDENTITÀ TERRITORIALE CONSUMI LOCALI E INVESTIMENTI PUBBLICICONSUMI LOCALI E INVESTIMENTI PUBBLICI

IL PESO E IL VALORE DELLE ECONOMIE LOCALIIL PESO E IL VALORE DELLE ECONOMIE LOCALI AREE-SISTEMA; PARCHI TECNOLOGICI; DISTRETTI INDUSTRIALIAREE-SISTEMA; PARCHI TECNOLOGICI; DISTRETTI INDUSTRIALI

LA NECESSITÀ DI STABILIRE RELAZIONI LOCALI POSITIVE LA NECESSITÀ DI STABILIRE RELAZIONI LOCALI POSITIVE CON LE IMPRESE E LE ISTITUZIONI DEL TERRITORIOCON LE IMPRESE E LE ISTITUZIONI DEL TERRITORIO

1717


LL ’’IMPATTO DELLA GLOBALIZZAZIONEIMPATTO DELLA GLOBALIZZAZIONE

INTERNOINTERNO

ACCRESCERE LA ACCRESCERE LA REATTIVITÀ AL MERCATOREATTIVITÀ AL MERCATO(Time to Market; Sistemi (Time to Market; Sistemi

informativi; …)informativi; …)

RIDURRE I COSTI RIDURRE I COSTI MANTENENDO FLESSIBILITÀMANTENENDO FLESSIBILITÀ(Controllo dei Processi)(Controllo dei Processi)

ASSETTI ORGANIZZATIVI ASSETTI ORGANIZZATIVI NUOVINUOVI(Lean Organization; (Lean Organization;

Outsourcing; Sviluppo Outsourcing; Sviluppo Competenze Individuali; Competenze Individuali; Empowerment; ..)Empowerment; ..)

ESTERNOESTERNO

SPECIALIZZAZIONE SPECIALIZZAZIONE DELLDELL’’OFFERTAOFFERTA

RIDISEGNO DELLE RETI DI RIDISEGNO DELLE RETI DI FORNITURA E FORNITURA E DISTRIBUZIONEDISTRIBUZIONE

PARTNERSHIPPARTNERSHIP

ACQUISIZIONIACQUISIZIONI

1818

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLOIL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

COSTITUISCE IL PRINCIPALE STRUMENTO DI DIREZIONECOSTITUISCE IL PRINCIPALE STRUMENTO DI DIREZIONE

ESPLICITA LE POLITICHE E GLI OBIETTIVI STRATEGICI PERSEGUITI ESPLICITA LE POLITICHE E GLI OBIETTIVI STRATEGICI PERSEGUITI DALLDALL’’ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

REALIZZA IL PASSAGGIO TRA OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, REALIZZA IL PASSAGGIO TRA OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, SECONDO UN ORDINATO ED ESPLICITO PROCESSO DI DELEGA SECONDO UN ORDINATO ED ESPLICITO PROCESSO DI DELEGA DELLE RESPONSABILITÀDELLE RESPONSABILITÀ

COSTITUISCE UN FONDAMENTALE STRUMENTO DI INTEGRAZIONE COSTITUISCE UN FONDAMENTALE STRUMENTO DI INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA, VERTICALE ED ORIZZONTALEORGANIZZATIVA, VERTICALE ED ORIZZONTALE

FAVORISCE IL CONTINUO ADEGUAMENTO ORGANIZZATIVO ALLE FAVORISCE IL CONTINUO ADEGUAMENTO ORGANIZZATIVO ALLE CONTINGENZE AMBIENTALICONTINGENZE AMBIENTALI

CONSENTE DI MISURARE LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E DI CONSENTE DI MISURARE LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E DI UTILIZZARLA COME FEEDBACK PER LUTILIZZARLA COME FEEDBACK PER L’’EVENTUALE RIDEFINIZIONE EVENTUALE RIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ED OPERATIVIDEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ED OPERATIVI

1919


MISSION

AMBIENTEESTERNO

STRATEGIA

Risultati StrategiciAttesi

OBIETTIVI OPERATIVIRisultati Operativi Attesi

SITUAZIONE INTERNA

OBIETTIVI STRATEGICIRisultati Strategici Attesi

RISULTATI DELLA GESTIONEPerformance: Indicatori economici e non

CONTROLLOE

FEEDBACK

2020


SOGGETTI ISTITUZIONALISOGGETTI ISTITUZIONALI

(PROPRIETÀ)(PROPRIETÀ)MISSIONMISSION

POLICIES E OBIETTIVI DI L.T.POLICIES E OBIETTIVI DI L.T.

ALTA DIREZIONEALTA DIREZIONE PIANO STRATEGICO DI M.T.PIANO STRATEGICO DI M.T.

DIRIGENTIDIRIGENTI BUDGET ANNUALEBUDGET ANNUALE

ALTA DIREZIONE E DIRIGENTIALTA DIREZIONE E DIRIGENTI

(Informazioni Differenziate)(Informazioni Differenziate)REPORTINGREPORTING

(Controllo dei Risultati e (Controllo dei Risultati e Feedback)Feedback)

I SOGGETTI DELLA PIANIFICAZIONE

2121


ESEMPI DI OBIETTIVI STRATEGICI:ESEMPI DI OBIETTIVI STRATEGICI: Aumentare la quota di mercato dei Prodotti Aumentare la quota di mercato dei Prodotti ““XX ”” del 10% in due anni del 10% in due anni Sviluppare la presenza nel mercatoSviluppare la presenza nel mercato””YY”” attraverso una acquisizione attraverso una acquisizione

entro tre annientro tre anni Preparare lPreparare l’’entrata in borsa di una società partecipata entro il 200nentrata in borsa di una società partecipata entro il 200n Adeguare le tecnologie produttive alla normativa internazionale in Adeguare le tecnologie produttive alla normativa internazionale in

tema ambientaletema ambientale …………..

ESEMPI DI OBIETTIVI OPERATIVI:ESEMPI DI OBIETTIVI OPERATIVI: Ridurre i costi di produzione del 10% con scelte dRidurre i costi di produzione del 10% con scelte d ’’acquisto adeguateacquisto adeguate Avviare le attività produttive di un nuovo stabilimentoAvviare le attività produttive di un nuovo stabilimento Migliorare i tempi di riscossione dei crediti di 5ggMigliorare i tempi di riscossione dei crediti di 5gg Introdurre un nuovo sistema informatico di supporto alla gestioneIntrodurre un nuovo sistema informatico di supporto alla gestione Aumentare le vendite del 10% nel mercato Aumentare le vendite del 10% nel mercato ““KK”” Migliorare del 10% la produzione di prima sceltaMigliorare del 10% la produzione di prima scelta ………………....

2222


IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SI PRESENTA IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SI PRESENTA COME UN PROCESSO FORMALE CHE GOVERNA IL COME UN PROCESSO FORMALE CHE GOVERNA IL PASSAGGIO ORDINATO DALLE STRATEGIE AGLI OBIETTIVI PASSAGGIO ORDINATO DALLE STRATEGIE AGLI OBIETTIVI STRATEGICI PRIMA E POI A QUELLI OPERATIVI CHE STRATEGICI PRIMA E POI A QUELLI OPERATIVI CHE RAPPRESENTANO IL RIFERIMENTO PER LO SVOLGIMENTO RAPPRESENTANO IL RIFERIMENTO PER LO SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITÀ DDELLE ATTIVITÀ D’’IMPRESAIMPRESA

NELLA PRATICA ESSO COSTITUISCE UN PROCESSO DI NELLA PRATICA ESSO COSTITUISCE UN PROCESSO DI CONFRONTO E NEGOZIAZIONE ITERATIVA TRA I DIVERSI CONFRONTO E NEGOZIAZIONE ITERATIVA TRA I DIVERSI LIVELLI ORGANIZZATIVI,E, PER ESSERE EFFICACE RICHIEDE LIVELLI ORGANIZZATIVI,E, PER ESSERE EFFICACE RICHIEDE UN ELEVATO LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DI TUTTI GLI UN ELEVATO LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DI TUTTI GLI INTERESSATI INTERESSATI

SISTEMI DI PIANIFICAZIONE TOP-DOWN E BOTTOM-UPSISTEMI DI PIANIFICAZIONE TOP-DOWN E BOTTOM-UP

2323


OGNI OBIETTIVO, STRATEGICO O OPERATIVO, COSTITUISCE OGNI OBIETTIVO, STRATEGICO O OPERATIVO, COSTITUISCE UN RISULTATO ATTESO E QUESTO RISULTATO DEVE ESSERE UN RISULTATO ATTESO E QUESTO RISULTATO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE E COMPIUTAMENTE ESPRESSO NEL CORRETTAMENTE E COMPIUTAMENTE ESPRESSO NEL DOCUMENTO DI PIANIFICAZIONEDOCUMENTO DI PIANIFICAZIONE

OBIETTIVI DESCRITTI IN MANIERA GENERICA O INCOMPLETA OBIETTIVI DESCRITTI IN MANIERA GENERICA O INCOMPLETA DIVENTANO FACILMENTE CAUSA DI INCOMPRENSIONI E DIVENTANO FACILMENTE CAUSA DI INCOMPRENSIONI E CONFLITTICONFLITTI

PER QUESTO MOTIVO È ESSENZIALE CHE LA DESCRIZIONE PER QUESTO MOTIVO È ESSENZIALE CHE LA DESCRIZIONE DI UN OBIETTIVO FACCIA RIFERIMENTO AD UN CERTO DI UN OBIETTIVO FACCIA RIFERIMENTO AD UN CERTO NUMERO DI INDICATORI DI RISULTATO REALMENTE NUMERO DI INDICATORI DI RISULTATO REALMENTE SIGNIFICATIVISIGNIFICATIVI

2424


PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSTITUISCONO LE FACCE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSTITUISCONO LE FACCE DI UN MEDESIMO PROCESSODI UN MEDESIMO PROCESSO

IL CONTROLLO ASSUME DIVERSI ASPETTI A SECONDA CHE IL CONTROLLO ASSUME DIVERSI ASPETTI A SECONDA CHE SI PRESENTI COME C. PREVENTIVO, C. IN ITINERE O C. SI PRESENTI COME C. PREVENTIVO, C. IN ITINERE O C. CONSUNTIVOCONSUNTIVO

DAL CONTROLLO DERIVA LDAL CONTROLLO DERIVA L’’ATTIVITÀ DI REPORTING CHE ATTIVITÀ DI REPORTING CHE PROVVEDE A FAR ARRIVARE AI DIVERSI DECISORI PROVVEDE A FAR ARRIVARE AI DIVERSI DECISORI AZIENDALI LE INFORMAZIONI NECESSARIE A GESTIRE I AZIENDALI LE INFORMAZIONI NECESSARIE A GESTIRE I PROCESSI LORO AFFIDATIPROCESSI LORO AFFIDATI

DAL CONTROLLO ORIGINA ANCHE IL FEEDBACK CHE DAL CONTROLLO ORIGINA ANCHE IL FEEDBACK CHE PERMETTE ALLPERMETTE ALL’’ORGANIZZAZIONE DI ADEGUARE ORGANIZZAZIONE DI ADEGUARE CONTINUAMENTE LA SUA CAPACITÀ DI PERSEGUIRE LA CONTINUAMENTE LA SUA CAPACITÀ DI PERSEGUIRE LA PERFORMANCE ATTESAPERFORMANCE ATTESA

2525

RISCHIO E ATTIVITÀ DRISCHIO E ATTIVITÀ D’’IMPRESAIMPRESA

IL RISCHIO È NATURALMENTE CONNESSO CON LE ATTIVITÀ IL RISCHIO È NATURALMENTE CONNESSO CON LE ATTIVITÀ DD ’’IMPRESAIMPRESA

OPERARE IN CONDIZIONI DI RISCHIO (ALEATORIETÀ) OPERARE IN CONDIZIONI DI RISCHIO (ALEATORIETÀ) SIGNIFICA CHE NON ESISTE CERTEZZA CIRCA GLI ESITI SIGNIFICA CHE NON ESISTE CERTEZZA CIRCA GLI ESITI DELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALLDELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALL’’IMPRESA NEL BREVE E NEL IMPRESA NEL BREVE E NEL MEDIO TERMINEMEDIO TERMINE

LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO È ALLA BASE DELLE SCELTE LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO È ALLA BASE DELLE SCELTE DEI FINANZIATORI DELLDEI FINANZIATORI DELL’’IMPRESAIMPRESA

COME SI MISURA IL RISCHIO E IN CHE TERMINI LO SI POSSA COME SI MISURA IL RISCHIO E IN CHE TERMINI LO SI POSSA RIDURRE FA PARTE DELLE PROBLEMATICHE DI CUI SI RIDURRE FA PARTE DELLE PROBLEMATICHE DI CUI SI OCCUPANO GLI ESPERTI DI RISK MANAGEMENTOCCUPANO GLI ESPERTI DI RISK MANAGEMENT

2626

RISCHIO E ATTIVITÀ DRISCHIO E ATTIVITÀ D’’IMPRESAIMPRESA

ALCUNI FATTORI CHE STANNO ALLA BASE DEL RISCHIOALCUNI FATTORI CHE STANNO ALLA BASE DEL RISCHIO

I LIMITI DI CONOSCENZA DEL CONTESTOI LIMITI DI CONOSCENZA DEL CONTESTO

LL ’’IRREVERSIBILITÀ DELLE DECISIONIIRREVERSIBILITÀ DELLE DECISIONI

IL GRADO DI FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA E OPERATIVAIL GRADO DI FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA E OPERATIVA

IL GRADO E IL TIPO DI INNOVATIVITÀ DEI PROCESSI E DEI IL GRADO E IL TIPO DI INNOVATIVITÀ DEI PROCESSI E DEI PRODOTTIPRODOTTI

IL POTERE DI MERCATOIL POTERE DI MERCATO

2727

LA DURATA DELLLA DURATA DELL’’IMPRESAIMPRESA

LA DURATA DELLLA DURATA DELL’’IMPRESA NON È PREDETERMINATAIMPRESA NON È PREDETERMINATA

UNUN’’IMPRESA PUÒ PROSPERARE E SVILUPPARSI, COSÌ COME IMPRESA PUÒ PROSPERARE E SVILUPPARSI, COSÌ COME USCIRE DAL MERCATO E SPARIREUSCIRE DAL MERCATO E SPARIRE

STATISTICAMENTE SI RILEVA COME LA DURATA MEDIA DI STATISTICAMENTE SI RILEVA COME LA DURATA MEDIA DI UNUN’’IMPRESA SIA INFERIORE ALLIMPRESA SIA INFERIORE ALL’’ATTESA DI VITA DI UNA ATTESA DI VITA DI UNA PERSONAPERSONA

ALCUNI TIPI DI MORTE PER LALCUNI TIPI DI MORTE PER L’’IMPRESA:IMPRESA:

FALLIMENTO, OSSIA SCIOGLIMENTO COATTOFALLIMENTO, OSSIA SCIOGLIMENTO COATTO LIQUIDAZIONE VOLONTARIALIQUIDAZIONE VOLONTARIA BREAK UP, SCOMPOSIZIONE E CESSIONE SEPARATABREAK UP, SCOMPOSIZIONE E CESSIONE SEPARATA ASSORBIMENTO DA PARTE DI ALTRA IMPRESAASSORBIMENTO DA PARTE DI ALTRA IMPRESA

2828

SINTESI DELLA LEZIONE IISINTESI DELLA LEZIONE II

DEFINIZIONE DI MISSIONDEFINIZIONE DI MISSIONLA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIALA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIALE FORZE COMPETITIVELE FORZE COMPETITIVEIL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTOIL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTOLA BUSINESS IDEA LA BUSINESS IDEA LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLLA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELL’’IMPRESAIMPRESAIMPRESA E GLOBALIZZAZIONE IMPRESA E GLOBALIZZAZIONE IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IL RISCHIO NELLA GESTIONE DIL RISCHIO NELLA GESTIONE D’’IMPRESAIMPRESALA MORTE DELLLA MORTE DELL’’IMPRESAIMPRESA

2929

INDICAZIONI BIBLIOGRAFICHEINDICAZIONI BIBLIOGRAFICHE

G. Azzone; U. Bertelè - LG. Azzone; U. Bertelè - L’’IMPRESA – Etas LabIMPRESA – Etas Lab

L. Zan – STRATEGIA DL. Zan – STRATEGIA D’’IMPRESA – CedamIMPRESA – Cedam

G. Pellicelli – MANAGEMENT: STRATEGIA – Edizioni Il Sole/Repubblica/Uni G. Pellicelli – MANAGEMENT: STRATEGIA – Edizioni Il Sole/Repubblica/Uni BocconiBocconi

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