Divisione Exploration & Production UN APPROCCIO SISTEMATICO ALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA Luigi...

Divisione Exploration & Production

UN APPROCCIO SISTEMATICO ALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA

Luigi SalvadorIniziative e Strumenti per la Gestione dei Processi E&P

Eni SpA – Divisione Exploration & [email protected]

Vicenza, 15 maggio 2007


AGENDA

• Presentazione Eni

• La divisione Exploration & Production

• Perchè il Knowledge Management

• Il Progetto E&P

– Modello

– Implementazione

– Risultati


Struttura organizzativa Eni

ControllataDivisione

Gas & Power Refining & MarketingExploration & Production

Snam Rete Gas S.p.A.

EniPower S.p.A. Saipem S.p.A. Snamprogetti S.p.A.

Polimeri Europa S.p.A.

Trasporto di gas naturale

Produzione e venditadi energia elettrica

Produzione e venditadi prodotti

petrolchimici

Costruzioni per l’industria petrolifera.

Nel 2006 ha acquistatoIl 100% di

Snamprogetti

Servizi di ingegneriaper l’industria

petrolifera


58.382

12.463

7.274

12.362

7.503

316

32.466

10.288

42.694

Principali dati economici e finanziari*

(milioni di €)

Capitale investito netto

Indebitamento finanziario netto

Patrimonio netto e interessi di terzi azionisti

Investimenti in partecipazioni

Investimenti tecnici

Flusso di cassa netto da attività di esercizio

Utile netto

Utile operativo

Ricavi 47.922

8.502

4.593

10.578

8.048

1.366

28.351

11.141

39.492

51.487

9.517

5.585

10.827

8.802

4.255

28.318

13.543

41.861

*Dal 2005 Eni redige il bilancio e le relazioni infrannuali conformemente agli IFRS omologati dalla Commissione Europea. I dati del 2004 sono stati oggetto di restatment. I dati degli esercizi precedenti sono espressi in conformità agli italian GAAP

57.545

12.399

7.059

12.500

7.499

316

35.540

10.443

45.983

73.728

16.827

8.788

14.936

7.414

127

39.217

10.475

49.692

2004200420032002

Italian GAAP IFRS

2005


Attività E&P nel mondo

Esplorazione & Produzione

Esplorazione

NIGERIA

NORVEGIA

PAKISTAN

PAPUA NUOVA GUINEA

REGNO UNITO

RUSSIA

SENEGAL/GUINEA BISSAU

SOMALIA

TAIWAN

TRINIDAD & TOBAGO

TUNISIA

USA

VENEZUELA

ALGERIA

ANGOLA

ARABIA SAUDITA

ARGENTINA

AUSTRALIA

BRASILE

CANADA

CINA

CONGO

CROAZIA

DANIMARCA/FARØE

ECUADOR

EGITTO

INDIA

INDONESIA

IRAN

IRLANDA

ITALIA

KAZAKISTAN

LIBIA

MAROCCO

MOZAMBICO


Italian GAAP IFRS

Principali risultati economico-finanziari E&P*

Ricavi

Utile operativo


di cui di ricerca esplorativa e nuove iniziative

di cui in acquisizioni di titoli minerari

di cui di sviluppo e di dotazioni patrimoniali

12.877

5.175

5.615

902

317

4.396

12.746

5.746

5.681

635

31

5.015

15.349

8.017

4.912

499

-

4.413

20032002 2004

22.477

12.574

4.964

656

301

4.007

2005

15.346

8.185

4.853

499

-

4.354

2004

(milioni di €)



Indicatori economici per boe

Ricavo

Costo di produzione – lifting cost*

Utile

Discovery cost (media triennale)**

Finding and development cost (media triennale)**

* Costi di produzione (operati e royalties)/volumi prodotti**Discovery e F&D cost al netto delle acquisizioni Lasmo e Fortum e dei contratti buy back (Iran)

22,07

3,87

5,08

1,38

5,67

24,82

4,09

5,95

1,21

6,53

21,52

4,02

5,48

1,55

5,33

(USD/boe)

31,22

4,8

8,87

1,21

7,26

200320022001 2004

41,97

5,45

12,2

1,67

10,72

2005


Caratteristiche dell’Oil Business

• Caratteristiche del business petrolifero sono:– Rischio Elevato– Intensità di Capitale– Tempo di Ciclo lungo

• Per controllare tali fattori le compagnie devono essere:– Tecnicamente eccellenti– Economicamente equilibrate

– Focalizzate sul medio-lungo periodo

La valutazione dei rischi è l’attività più importante lungo tutto il ciclo. Questo significa che le valutazioni tecnico-economiche devono essere ripetute costantemente a supporto delle decisioni operative, che devono poter essere cambiate rapidamente per seguire la dinamica del mercato.

La rapidità di risposta è la chiave del successo, e questo richiede elevate capacità di Knowledge Management.


Organizzazione di una Oil Company

• Le Compagnie Petrolifere devono essere necessariamente grandi organizzazioni, poiché il capitale di rischio per sostenere le attività esplorative e di sviluppo è molto elevato.

• L’organizzazione è tipicamente verticale, per poter controllare e sostenere un elevato livello tecnico all’interno delle famiglie professionali.

• Le attività sono invece organizzate orizzontalmente (per progetti) per controllare l’economicità del risultato.

• Lo sforzo organizzativo è mirato a parallelizzare le diverse fasi operative, nonostante le elevate incertezze sui parametri fondamentali.

• La parallelizzazione richede la disponibilità di sistemi ICT molto sofisticati per rendere disponibile la connettività necessaria alle attività collaborative tra specialisti dispersi su tutto il pianeta. (Organizzazione Virtuale).


Sensibilità del NPV al Cycle Time ed agli Investimenti

• NPV incrementa percentualmente del doppio della riduzione dei Capex.

• NPV incrementa percentualmente della metà della riduzione del tempo di ciclo.

NPV % Variation vs CAPEX

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

-20% -10% 0% 10% 20%

CAPEX Variation

NP

V V

aria

tio

n

NPV % Variation vs Cycle Tim e

0%

2%

4%

6%

8%

-20% -15% -10% -5% 0%

Cycle Tim e Variation

NPV

Var

iatio

n


Drivers Economici• L’incremento del valore prodotto in Upstream dipende da:

– Riduzioni del Tempo di Ciclo,

– Riduzione degli Investimenti (capex),

– Miglioramento della “QUALITA”

• Migliore risk management

• Migliore financial management

• Miglior uso della conoscenza (Knowledge Management)

• La riduzione del Tempo di Ciclo è la più facilmente perseguibile, dipendendo dall’innovazione organizzativa, mentre la riduzione degli investimenti di capitale è legata all’innovazione tecnologica.


Quanto rimane disponibile per il rimpiazzo delle riserve?

(Essendo un’attività rischiosa deve essere autofinanziata)

• Oil Price ($/bbl) 20.00 40.00 60.00

• Cash Flow = Price-Costs 30% Price 6.00 12.00 18.00

• Operating Costs -4.60 -7.20 -9.80

• ---------------------------------------------------------------------------------------------------

Cash Available for E&P 1.40 4.80 8.20

• Discount Effect -50% in 5/6 years -0.70 -2.40 -4.10

---------------------------------------------------------------------------------------------------

Cash Available for E&P 0.70 2.40 4.10

• Rate of Success 40% -0.42 -1.44 -2.46

---------------------------------------------------------------------------------------------------

Cash Available for E&P investments 0.28 0.96 1.64


The 2001 Net Operating Result of the eight topmost Oil Companies ranges from 4.20 to 6.54 $/BOE, with an average value of 5.46 $/BOE, while the NPV is in between 1.93 and 3.46 $/BOE. The average ratio between NPV and NOR is 47%, with a minimum of 42% and a maximum of 64%.

The average selling price along 2001 was around 24 $/bbl

E&P Performance 2001

5.41

6.03 6.

54

4.43

6.11

5.29

4.20 4.

61

3.46

3.16

2.72

2.54

2.52

2.40

2.27

1.93

5.46

2.56

47%

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

$/B

OE

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

NP

V/N

OR

NOR NPV Avg NOR Avg NPV NPV/NOR Avg NPV/NOR


E&P –Processo Convenzionale (seriale)

reservoir study

well design

facility design

seismic interpretation

SUN E4000 - E3000

SGIOrigin3800

SUNUE10000

Geophysicist/Geologist

IBMSP3

ReservoirEngineer

DELLPowerEdge

DrillingEngineer

IBMRisc

FacilityEngineer


Obiettivi di Miglioramento• Migliorare il Flusso Informativo lungo la Catena di

Processo: – Aumentare la velocità di comunicazione e di calcolo

– Semplificare l’utilizzo dei dati e degli applicativi

– Supportare la parallelizzazione delle attività

• Creare un ambiente integrato a supporto del lavoro di team – Migliorare la condivisione di dati ed applicativi

– Rendere possibili le interazioni tra applicativi

• Supportare le persone nelle loro attività– Rendere le Best Practices disponibili in linea

– Migliorare il Knowledge Management attraverso: • Alimentazione ed Utilizzo del Knowledge Data Base

• Scambio di esperienze tra Professionals

• Collegamenti al Mondo Esterno

Passare da un ambiente nel quale

Dati, Applicativi e Knowledge

sono

Distribuiti e Connessi

ad uno nel quale essi siano

Integrati, Condivisi ed Accessibili


SOLUZIONE• Implementare un’architettura Hardware/Software che

permetta:

– Interscambio di dati ed informazioni tra applicazioni in modo trasparente all’utilizzatore,

– Parallelizzazione delle attività,

– Standardizzazione del workflow,

– Cattura, Gestione ed Utilizzo del Know How Aziendale,

– Disponibilità ad ogni persona dell’impresa dell’utilizzo delle migliori risorse, tecniche ed umane, disponibili entro e fuori l’impresa per migliorare la propria performance.

• L’infrastruttura consta di due portali:

– Il Portale Tecnico-Scientifico

– Il Portale del Know How


Posizionamento dei Portali

facility design

well design

reservoir study


facility design

well design

reservoir study


Alpha Project

Beta Project

PortaleTecnico

Scientifico(professional family view)

PortaleKnow-How

(asset view)

Guida il flusso di lavoro proponendo una logica di utilizzo dei dati, degli applicativi e dei documenti nelle varie fasi di un progetto

Consente l’accesso semplice a dati,applicativi tecnici,documenti ed informazioni


E’ questo il Knowledge Management?

• NO: questo è un sistema che utilizza la moderna tecnologia ICT per migliorare l’efficienza delle operazioni. E’ solo una parte del KM System

• Un sistema di Knowledge Management non va confuso con l’infrastruttura tecnologica ed organizzativa abilitante. Esso è molto di più:

è il modo di organizzare ed utilizzare il patrimonio di conoscenze dell’azienda

per far fronte alle sfide del mercato


Modello Logico del Knowledge Management in Eni E&P


• In generale:– La capacità di produrre valore oggi, è sempre più legata alla

capacità di gestire la conoscenza ed alla valorizzazione dell’esperienza delle persone che formano l’impresa.

• Nell’Oil Business:– Nel prossimo decennio l’Oil Business investirà 200 B$, a fronte

dei quali mancano un numero sufficiente di persone competenti per gestirle.

– Entro il 2008 il 40% dei tecnici sarà in pensione.

• In Eni E&P:– Il raggiungimento degli obiettivi dichiarati al 2009 dipende dalla

capacità di sfruttare le innovazioni tecnologiche e migliorare l’efficienza: entrambe sono strettamente connesse alla gestione della conoscenza.

Perché il Knowledge Management


Knowledge Management: Cos’è

E’ un sistema che permette a tutte le persone che operano in azienda, dovunque esse siano, di accedere alle esperienze dei professionisti più

competenti e qualificati (conoscenza tacita) oltre che al patrimonio di conoscenza esplicita

dell’azienda

Un sistema di Knowledge Management si prefigge inoltre lo scopo di creare un ambiente che consenta di utilizzare al meglio il potenziale

di ciascun individuo, facendo leva su comportamenti pro-attivi ed aperti allo scambio

di esperienze.


Cos’è la Conoscenza

Vi sono due tipi di conoscenza:

– ESPLICITA: tutto ciò che è rappresentabile formalmente, ad es. le procedure, gli standard, le best practices…Rappresenta non più del 20% della conoscenza presente in azienda.

– TACITA: ciò che non esplicito, che vive nella mente delle persone ed è legata all’esperienza. La sua gestione richiede:

• Sapere chi detiene conoscenza ed esperienza (modello delle professionalità, Census, ..)

• Comportamenti diffusi che consentono a chi la detiene di condividerla con altri (knowledge sharing, proattività, ..)

La conoscenza si genera attraverso la metabolizzazione di dati ed informazioni filtrati dall’esperienza delle persone.


Il Knowledge Management nella Divisione E&P

• Obiettivo:– Valorizzare e rendere diponibile a tutti (patrimonializzare) le

competenze ed esperienze (Conoscenza Tacita) del personale della divisione E&P.

• Perchè:– Le attività E&P sono processi euristici, pilotati principalmente dalla

capacità ed esperienza delle persone.– La patrimonializzazione della conoscenza tacita del personale più esperto

è indispensabile per favorirne la condivisione e l’utilizzo generalizzato, in particolare a vantaggio dei giovani.

• Come:– Dal punto di vista tecnico– Dal punto di vista organizzativo– Dal punto di vista delle persone


INFRASTRUTTURA TECNOLOGICAINFRASTRUTTURA TECNOLOGICAABILITANTEABILITANTE

AM BIENTE ABILITANTEAM BIENTE ABILITANTE

CATTURA

DISTRIBUZIONE

RI-USO ELABORAZIONE

ORGANIZZAZIONEE TECNOLOGIA

PERSONE

PATRIMONIALIZZAZIONEPATRIMONIALIZZAZIONE

CREAZIONECREAZIONEDI VALOREDI VALORE

AUMENTO DELL’EFFICIENZA:Meno errori ripetutiPiù soluzioni riutilizzateMiglioramento della qualitàSoluzioni innovative

OBIETTIVOAZIENDALE

WORKFLOW

Il Modello Logico

Il ciclo della conoscenza viene gestito attraverso:

–Strumenti tecnologici (ICT)

–Strumenti organizzativi (specifici workflows)

–Comportamenti adeguati delle persone


Sistema di Gestione della Conoscenza (KMS)

KMS

ICTORGANIZZAZIONE COMPORTAMENTI

DELLE PERSONE

L’efficacia del sistema dipende da tre fattori concorrenti:

Strumenti ICT: strumenti di gestione dei dati e dell’informazione

Strumenti Organizzativi: procedure ed organizzazione dell’impresa finalizzate all’ottimizzazione dell’utilizzo delle capacità delle persone

Comportamenti delle persone: condivisione, collaborazione e proattività

Sistema che mira a migliorare il risultato economico dell’impresa.


Knowledge Management della Divisione E&P

• Obiettivo:

– migliorare l’efficienza

• Come:

– non ripetendo gli errori

– non re-inventando la ruota

– trovando soluzioni innovative

– utilizzando appieno il potenziale delle persone

• Con che mezzi:

– attraverso la condivisione delle esperienze

– trasformando le esperienze individuali in patrimonio aziendale accessibile all’intera forza operativa


STRUMENTO BASE: LE COMUNITA’ DI PRATICA

• Comunità :

Insieme di persone esperte che condividono la passione per il lavoro e che sono motivate a migliorare la performance aziendale attraverso la condivisione della conoscenza ed esperienza.

• Obiettivi :

– Aiutare la Linea

– Gestire la Conoscenza Aziendale

• Organizzazione:

• Struttura formale ma non organizzativa (struttura virtuale) composta da:

– Membri (esperti)

– Facilitatore


“Aiutare la Linea e Patrimonializzare la conoscenza”

Facilitator

Members

Answers on experience and knowledge

Professional

Answers on experience,

search in the knowledge stored within the Company

Uploading

Knowledge LibraryThe final repository for

validated knowledge and experience accessible to

everybody in the Company.

CoP Facilitator

CoP Members

Validation

CoP Facilitator

AAR

Submission

Obtained Result

Action

CoP Mailbox

e-mail

Professional

Aiuto alla LineaAiuto alla Linea

Patrimonializzazione della ConoscenzaPatrimonializzazione della Conoscenza


Stumento di Gestione:

Enabling Team

• Comunità :

Struttura formale ma non organizzativa interfunzionale

• Obiettivi :

– Assicurare la condivisione trasversale della conoscenza

– Assicurare una connessione veloce tra linea e management

• Organizzazione :

– Facilitatori delle CoP’, IT, R&D, HR, Training, Aree di Gestione

– Coordinatore del Team

– Attività :

– Responsabilità del Knowledge Data Base,

– Supporto, abilitazione e gestione dei progetti KM.


KDB

“Transversal sharing and direct link”

Direct link

Cop’s Cop’s

Facilitator

Facilitator

Cop’s Cop’s

Facilitator

Facilitator

Cop’s Cop’s

Facilitator

Facilitator

Cop’s Cop’s

Facilitator

Facilitator

Cop’s Cop’s

Facilitator

Facilitator

Training

Training

ITIT

R&D

R&D

HRHR

AreaArea


ENI CoP Mbx

Div CoP Mbx Div CoP Mbx Div CoP Mbx Div CoP Mbx

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Div CoP Mbx

M

M

M

M

Fac Fac Fac FacFac

LINE

Schema di funzionamento di una Comunità Trasversale

notify

answer

e-mail transfer

switch


• Progetto Pilota Realizzazione del Modello di Governo del sistema di Knowledge Management, Creazione delle prime Comunità di Pratica (CoP), Attivazione dei sistemi di gestione/condivisione della Conoscenza (ET), Applicazione del Sistema di KM nell’Area Mare del Nord . Il pilota si è concluso nel 2004, con esito positivo.

• Implementazione Consiste nel rendere disponibile all’intera divisione quanto realizzato nel pilota. Con la pubblicazione del Portale del Knowledge Management (Febbraio 2005) l’accesso

al sistema di KM è stato già garantito a tutta la linea operativa. Il roll-out consiste nel coinvolgimento operativo e motivazionale (formazione e

comunicazione) delle Unità Geografiche perché possano trarre il massimo beneficio dal sistema.

Le UG vengono collegate progressivamente, così da monitorare e controllare il processo.

Completato entro il 2006.

Progetto KM nella Divisione E&P


E&P KM & Value Creation

Come creare Come creare valore?valore?

Valore

Efficienza

Prod

uttivit

à

Efficacia

Qual è il ruolo del Qual è il ruolo del KMKM

nella creazione di nella creazione di valore?valore?

Monitoraggio attraverso Monitoraggio attraverso il cruscotto di indicatori il cruscotto di indicatori

del KM del KM

Facilitare l’accesso alla conoscenza Facilitare l’accesso alla conoscenza aziendale aziendale

Facilitare la creazione di reti sociali e Facilitare la creazione di reti sociali e l’integrazione dei professionall’integrazione dei professional

Capitalizzare e diffondere la Capitalizzare e diffondere la conoscenza attraverso l’aziendaconoscenza attraverso l’azienda

Facilitare la diffusione di una cultura di Facilitare la diffusione di una cultura di condivisione della conoscenzacondivisione della conoscenza


Accesso alla conoscenza aziendaleAccesso al portale KM

1168 1137

1351

9901119

9561030

1368

1609

1780 1835

674

1137 1166

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

14-mar-05

11-apr-05

9-mag-05

6-giu-05 4-lug-05 1-ago-05

29-ago-05

26-set-05

24-ott-05

21-nov-05

19-dic-05

16-gen-06

13-feb-06

13-mar-06

Area della conoscenza Area della conoscenza esplicitaesplicita

Knowledge LibraryKnowledge Library FAQFAQ Internal/External KnowledgeInternal/External Knowledge NewsLetter del KMNewsLetter del KM

Accesso alla conoscenza esplicita

611 614665

544

736

504549

404

727

1008

1165

310

517530

200

400

600

800

1000

1200

mar-05 apr-05 mag-05 giu-05 lug-05 ago-05 ago-05 set-05 ott-05 nov-05 dic-05 gen-06 feb-06 mar-06


5

10

0

2

4

6

8

10

set-04 mag-06

No. delle Comunità di Pratica

41 Membri

232 Membri

54

226

0

100

200

feb-05 mag-06

No. di contributori del KMS

16% of peopleinvolved

6% of peopleinvolved

Reti sociali e integrazione (A)

CoP attivateCoP attivate

Geology Geology HealthHealth Materials & CorrosionMaterials & Corrosion ReservoirReservoir Safety & EnvironmentSafety & Environment

DrillingDrilling Eni MaterialsEni Materials ExplorationExploration Flow AssuranceFlow Assurance GeophysicsGeophysics

CoP in corso di CoP in corso di attivazioneattivazione GISGIS

LegalLegal Business SupportBusiness Support


E-Mail Trend

15

4236 35

74

132

144

6963

4234

103

74

119

28

217

180

83

46

71

0

50

100

150

200

250

set-04 ott-04 nov-04 dic-04 gen-05 feb-05 mar-05 apr-05 mag-05 giu-05 lug-05 ago-05 set-05 ott-05 nov-05 dic-05 gen-06 feb-06 mar-06 apr-06

Il trend delle e-mail evidenzia una crescente Il trend delle e-mail evidenzia una crescente interazione tra i professional all’interno della interazione tra i professional all’interno della DivisioneDivisione

Reti sociali e integrazione (C)


Capitalizzare e diffondere la conoscenza

KL Accesses

586

514

288

710

305

442

0

100

200

300

400

500

600

700

800

dic-05 gen-06 feb-06 mar-06 apr-06 mag-06

KO Trend

1

12

2 2

7

4 4 4

11

6

3

28

1

7

23

110 0

0

5

10

15

20

25

30

ott-04 nov-04

dic-04

gen-05

feb-05

mar-05

apr-05

mag-05

giu-05

lug-05

ago-05

set-05

ott-05 nov-05

dic-05

gen-06

feb-06

mar-06

apr-06

mag-06

Knowledge objects archiviati nella Knowledge objects archiviati nella Knowledge library Knowledge library ((capitalizzazione della capitalizzazione della conoscenzaconoscenza))

Accessi alla Knowledge libraryAccessi alla Knowledge library((diffusione della conoscenzadiffusione della conoscenza))


ObiettiviObiettiviPromuovere la Promuovere la

condivisione della condivisione della conoscenza come modo conoscenza come modo di lavoraredi lavorare

Favorire la realizzazione Favorire la realizzazione dei necessari dei necessari cambiamenti cambiamenti comportamentalicomportamentali

Come realizzarli:Come realizzarli:TrainingTraining

NeoassuntiNeoassuntiMembri delle CoPMembri delle CoPMiddle managementMiddle management

Costruire un ambiente Costruire un ambiente collaborativo collaborativo

Rendere disponibile un’area per la Rendere disponibile un’area per la discussione e condivisione della discussione e condivisione della conoscenzaconoscenza

Promuovere la comunicazione tra Promuovere la comunicazione tra differenti famiglie professionalidifferenti famiglie professionali

Promuovere l’utilizzo di strumenti Promuovere l’utilizzo di strumenti collaborativicollaborativi

Incoraggiare le persone alla Incoraggiare le persone alla proattivitàproattività

600

2898

12280

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Younger

Professionals

CoP Members Middle management

and operating line

Attività di training

PeopleHours

Cultura di condivisione della conoscenza (A)


Lesson Learned

0 0

9

23

86

43

5 5

9

4

24

4

15

5

10

34

0

5

10

15

20

25

30

set-0

4

ott-0

4

nov-

04

dic-

04

gen-

05

feb-

05

mar

-05

apr-

05

mag

-05

giu-

05

lug-

05

ago-

05

set-0

5

ott-0

5

nov-

05

dic-

05

gen-

06

feb-

06

mar

-06

apr-

06

Problem

5 5

2

10

8

14

21

910

56

12

9

12

5

17

19

666

0

5

10

15

20

25

se

t-0

4

ott-0

4

no

v-0

4

dic

-04

ge

n-0

5

feb

-05

ma

r-0

5

ap

r-0

5

ma

g-0

5

giu

-05

lug

-05

ag

o-0

5

se

t-0

5

ott-0

5

no

v-0

5

dic

-05

ge

n-0

6

feb

-06

ma

r-0

6

ap

r-0

6

Incoraggiare le persone a porre Incoraggiare le persone a porre domande e condividere domande e condividere esperienze:esperienze: il numero di issue cresce in il numero di issue cresce in modo sostenutomodo sostenuto

Problem: richiesta di supporto Problem: richiesta di supporto inviata alle CoPinviata alle CoP

Lesson Learned: qualunque Lesson Learned: qualunque esperienza un professional esperienza un professional intenda condividereintenda condividere

Cultura di condivisione della conoscenza (B)


Perché gli strumenti non sono sufficienti?

• L’efficacia di un sistema di KM si basa sui Comportamenti delle Persone:

– Knowledge sharing and pro-attività sono i comportamenti che alimentano il sistema,

poiché la generazione della conoscenza ed il suo utilizzo sono possibili solamente se esiste

un coinvolgimento delle persone.

• Le attività E&P activities sono processi euristici, fortemente dipendenti

dall’esperienza umana.

Non esiste una procedura che descriva come creare un

capolavoro come la Gioconda, né come trovare un giacimento.

La creatività dipende dall’ impegno personale.

La conoscenza tacita abita nella mente delle persone


Quali vantaggi per l’individuo?

• Il personale più esperto è a mia disposizione per aiutarmi.

• Il sistema mi offre la possibilità di confrontarmi con altri, sia internamente che esternamente all’azienda.

• Posso sviluppare il mio punto di vista, avendo l’azienda che mi sta ad ascoltare.

• Il sistema mi aiuta a migliorare le mie competenze.

• L’archivio di esperienze aziendali è a mia disposizione.

… meno stress, più tempo per me!

Se la mia conoscenza è condivisa con altri, essi ne avranno un beneficio mentre io non perdo la mia.

Se ciascuno agisce secondo questa regola, io otterrò in cambio del mio contributo condiviso

molto di più.


Quali benefici per l’azienda?

Aumento dell’efficienza per:Riduzione della ripetizione degli errori

Riduzione della “re-invenzione della ruota”

Utilizzo di soluzioni innovative

Riduzione del tempo di reazione

Utilizzo migliore del potenziale delle persone


Il Cambiamento Culturale

Divisione Exploration & ProductionOBSERVER VIEW

PAINTER VIEW

QUAL’E’ LAREALTA’

DIETRO A QUESTO QUADRO?

““The Human Condition” by Renè Magritte (1933)The Human Condition” by Renè Magritte (1933)


Do We Need Cultural Change?

• We perceive reality through filters. We build it.

• Filter strength depends on how structured the Company organization is.

• The capability to reduce the influence of the filters is culture dependent.

• Flexibility is the fundamental competence supporting cultural changes

• Flexibility can be defined as the capability to change our viewpoint.



• Tayloristic enterprises

– Based on simple, repetitive model

– Knowledge is concentrated in company’s functions

– Requires executors (workforce)

• Knowledge enterprises

– Even complex model still inadequate to describe

– Too many uncontrollable variables

– Know-how is experience driven, held in people’s minds

– Requires actors (knowledge workers)


How many knowledge workers in our company?

% of Knowledge Workers

0 5 10 15 20 25 30 35 40

ChemistryPetroleum

AircraftTransportation

TobaccoElectronic & Electrical

Printing & PublishingI ndustrial Equipment

ToysOther Manifacturing

FoodStone, Clay and Glass

Motor VehicolsPaper

LeatherRubber & Plastic

Primary MetalsFabricated Materials

Apparel & OtherFurniture

Textile MillsLumber & Wood



• Oil Business activities can’t be compared to an assembly line.

– Our processes are more heuristic than deterministic.

• People are the most important resource of the Company.

– Knowledge workers are resources, not only executors.

• If the Company focuses on the productivity of the knowledge workers there is probably no need for cultural change.

• In any other case the answer is YES.


What does Cultural Change exactly mean?

• Knowledge workers are no longer working force (executors) but strategic resources (actors) of the Company.

• Company must create an environment supporting a flexible way of thinking and acting of knowledge workers.

• In practical terms this means that Company:

– Utilizes the full potential of the people, by leveraging on both:

• Logical-Deductive culture, based on rational competencies,

• Flexible-Creative culture, based on emotional competencies.

– Leverages on knowledge sharing and pro-activity behaviours rather than on individualistic and internally competitive behaviours.

– Involves these workers in strategic and tactical issues concerning innovation, since they know how to deal with it.

• Cultural change provides the means to make the hierarchical-functional organization (rational, structured) and networked-creative organization (flexible, destructured) cohexist within the company.


About Innovation

Technology INNOVATION

Processes

Products

EVOLUTION BREAKTHROUGH


Innovation and Sustainable Development

• By defining INNOVATION any change in tools and organization aimed at improving the company’s performance, we can recognize that what we said till now on cultural change applies to any kind of innovation.

• There will be only partial practical effects if innovation is introduced without appropriate cultural change.

• In other words:

the technical and organizational innovation not supported by appropriate actions of behavioural (cultural) change

will not produce the full benefits.


• Modification of the environment induced by innovation requires in any case a new way of thinking and organizing the activities.

• In order to understand the full potential embedded in a new technology, a new, more flexible and open way of thinking is needed.

• Any new “tool” introduced will produce full scale results only if organization and people behaviours will change accordingly.

• Pro-activity and Knowledge sharing behaviours are essentials: innovation is the product of interaction among people.

• People can make the difference between success and failure.


Change Management Strategies• Systemic approach

– Technical tools

– Organization

– People’s behaviour

• Ownership of Change

– Top Management continuous support

– Line ownerships of change

• Motivation of Line People

– Value proposition (win-win scheme)

– Communication and Training

– Trust and Transparency


• Gli scambi di conoscenza devono poter essere gestiti per essere di beneficio all’impresa. (I network individuali ed informali devono emergere )

• Il sistema aiuta gli individui a crescere ed a produrre migliori risultati. (Se ciascuno rispetta le regole del gioco si riceve più di quello che si condivide )

• E’ interesse comune che problemi e soluzioni vengano evidenziati, analizzati ed organizzati per poter sistematicamente ridurre gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi d’impresa. (Evidenziare i problemi e condividere le soluzioni è un valore d’impresa )

• Le imprese di successo sono TEAMS nei quali problemi, soluzioni e risorse sono patrimonio comune piuttosto che proprietà individuali. (La personalizzazione riduce l’efficienza aziendale )

• Il confronto con gli altri, all’interno ed all’esterno dell’impresa, deve essere facilitato. (Senza confronti non si percepisce il proprio posizionamento )

• Il valore intangibile presente all’interno di una struttura a rete aumenta ogni volta che si realizza un trasferimento di conoscenza, in quanto la conoscenza trasferita arricchisce chi la riceve senza depauperare chi la rende disponibile. (Da un punto di vista organizzativo, un trasferimento di conoscenza raddoppia il valore intangibile scambiato )

Le Ragioni del Cambiamento Culturale


ORGANIZZAZIONEGERARCHICO-FUNZIONALE SISTEMA KM

ENABLINGTEAM

COMUNITA’

Condivisione e Pro-Attivitàpresidiano la

GESTIONE della CONOSCENZA

Ruoli e Responsabilitàdefinite presidianol’OPERATIVITÀ

LINEA OPERATIVA

INTERAZIONE

OrganizzazioneTayloristica

Organizzazionea ReteEVOLUZIONE


BACKUPS


Creazione del ValoreCreazione del Valore

EvaluationEvaluation Concept SelectionConcept Selection

Concept DefinitionConcept Definition ExecutionExecution

Commissioning, Start Up and

Performance Test


Performance TestGGDD11GGDD11 GGDD22GGDD22 GGDD33GGDD33 Hand

overpackage

Hand over

package

Identificazione del ValoreIdentificazione del Valore

“Scegliere il progetto migliore” “Realizzare il progetto migliore”

START-UP DELLA PRODUZIONESTART-UP DELLA PRODUZIONEPOZZO ESPLORATIVOPOZZO ESPLORATIVONUOVE INIZATIVE NUOVE INIZATIVE DI ESPLORAZIONEDI ESPLORAZIONE

PRODUZIONEPRODUZIONE

SVILUPPOSVILUPPO

Ciclo di vita dell’Asset

DISMISSIONEDISMISSIONE

ESPLORAZIONEESPLORAZIONE

Opportunity & Project Development System

L’OPDS è il sistema che definisce il processo di Sviluppo


Ogni fase del processo ha obiettivi ed attività specifiche

Valutare il valore dell’opportunità e allinearlo con la

strategia di business basata su uno

scenario iniziale della capacità delle

riserve e del concetto di sviluppo

Valutare il valore dell’opportunità e allinearlo con la

strategia di business basata su uno

scenario iniziale della capacità delle

riserve e del concetto di sviluppo

Raffinare il concetto scelto, completare il le gare di appalto e realizzare un piano

esecutivo di progetto che preveda

sanzione di progetto

Raffinare il concetto scelto, completare il le gare di appalto e realizzare un piano

esecutivo di progetto che preveda

sanzione di progetto

Generare concetti alternativi,

sceglierne uno, basandosi su una

valutazione tecnica, economica e di

rischio, e ottimizzarlo

Generare concetti alternativi,

sceglierne uno, basandosi su una

valutazione tecnica, economica e di

rischio, e ottimizzarlo

Eseguire il progetto in modo da ottenere

un sistema completamente

operante che rispetti costi, tempi e

traguardi di qualità

Eseguire il progetto in modo da ottenere

un sistema completamente

operante che rispetti costi, tempi e

traguardi di qualità

Mettere in servizio (o Avviare) tutte le infrastrutture e i

pozzi verificandone la funzionalità. Una volta completato lo Start Up il processo

può iniziare.

Mettere in servizio (o Avviare) tutte le infrastrutture e i

pozzi verificandone la funzionalità. Una volta completato lo Start Up il processo

può iniziare.

L’opportunità ? L’opportunità ?

Il concetto scelto è

l’alternativa di sviluppo migliore?

Il concetto scelto è

l’alternativa di sviluppo migliore?

Il progetto pianificato può

avere una esecuzione

pratica e creare valore?

Il progetto pianificato può

avere una esecuzione

pratica e creare valore?

L’asset è pronto per

l’operatività ?

L’asset è pronto per

l’operatività ?Quale lezione imparata può essere condivisa con gli altri progetti?



Commissioning, Start Up & Performance

Test

Commissioning, Start Up & Performance

TestGGDD11GGDD11 GGDD22GGDD22 GGDD33GGDD33

Hand Over

Package

Hand Over

Package

Ob

iett

ivo

Do

man

da

pri

nci

pal

e d

el

Gat

eF

ase


Uno dei requisiti dell’OPDS è la crescente l’accuratezza

richiesta nella stima dei costi ai diversi gate

Concept SelectionConcept SelectionEvaluationEvaluation Concept

DefinitionConcept Definition ExecutionExecution


Performance Test


Performance TestHand overHand over

Gate 1Gate 1Gate 1Gate 1 Gate 2Gate 2Gate 2Gate 2 Gate 3Gate 3Gate 3Gate 3

+15%

-15%

+25%

-25%

+40%

-40%

Livello di definizioneLivello di

definizione

+10%

-10%

Indicatori economici:

• NPV• PV Capex• PV Ratio• IRR• MFE• CWP


ENI CoP Mbx

Div CoP Mbx Div CoP Mbx Div CoP Mbx Div CoP Mbx

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Div CoP Mbx

M

M

M

M

Fac Fac Fac FacFac

LINE

Schema di funzionamento di una Comunità Trasversale

notify

answer

e-mail transfer

switch


Flusso di lavoro di una Comunità per Soluzione Problemi

Database Centraledella Conoscenza Tacita

Database Centraledella Conoscenza Tacita

b) Inserimentodella BP

certificata

• Mi spiace …• Prova a …• La soluzione …• Cerca di non …

Risposte sulla base

dell’esperienza

Rispostedall’esperienza

+ricerca nel KDB

• Mi spiace ...• Prova a …• La soluzione è …• Cerca di non …• Purtroppo niente nel KDB • La soluzione trovata nel KDB

Membri CoP

Comunicazione

a) Inserimentodella BP

nel KDB di prevalidazione

Convalidae-mail

e-mail MyDoc

ACL

Workflow

CoP Mailbox

invio automatico a ...

Notifica

+

Spedizione

e-mail

Collaborazione

Incontri di Rete, ….

Risposte su base

esperienza

Risposta su base

esperienza

e ricerca nel KDB

Proposta di Soluzione

e-mail

e-mail

Utente / Specialista

CoP Leader

Invio del Rapporto

di Azione

e-mailCoP Leader

( Rappresentante nel Team di

Abilitazione )

Membro CoP

Membro CoP

Membro CoP

Ricerca( tacita )

e-mail

e-mail

e-mail

e-mail

Indagine

( tacita + esplicita )

Problema! Utente / Specialista

Soluzione !

DatabaseCentrale

della Conoscenza Esplicita

ProcedureStandard

Scelte Ottimali ( BP )MyDoc:::::::::


Creazione del ValoreCreazione del Valore




Performance Test


Performance TestGGDD11GGDD11 GGDD22GGDD22 GGDD33GGDD33 Hand

overpackage

Hand over

package

Identificazione del ValoreIdentificazione del Valore

“Scegliere il progetto migliore” “Realizzare il progetto migliore”

START-UP DELLA PRODUZIONESTART-UP DELLA PRODUZIONEPOZZO ESPLORATIVOPOZZO ESPLORATIVONUOVE INIZATIVE NUOVE INIZATIVE DI ESPLORAZIONEDI ESPLORAZIONE

PRODUZIONEPRODUZIONE

SVILUPPOSVILUPPO

Ciclo di vita dell’Asset

DISMISSIONEDISMISSIONE

ESPLORAZIONEESPLORAZIONE

Opportunity & Project Development System

WORKFLOW UPSTREAM


58.382

12.463

7.274

12.362

7.503

316

32.466

10.288

42.694

Principali dati economici e finanziari*

(milioni di €)

Capitale investito netto

Indebitamento finanziario netto

Patrimonio netto e interessi di terzi azionisti

Investimenti in partecipazioni


Flusso di cassa netto da attività di esercizio

Utile netto

Utile operativo

Ricavi 47.922

8.502

4.593

10.578

8.048

1.366

28.351

11.141

39.492

51.487

9.517

5.585

10.827

8.802

4.255

28.318

13.543

41.861


57.545

12.399

7.059

12.500

7.499

316

35.540

10.443

45.983

73.728

16.827

8.788

14.936

7.414

127

39.217

10.475

49.692

2004200420032002

Italian GAAP IFRS

2005


Attività E&P nel mondo

Esplorazione & Produzione

Esplorazione

NIGERIA

NORVEGIA

PAKISTAN

PAPUA NUOVA GUINEA

REGNO UNITO

RUSSIA

SENEGAL/GUINEA BISSAU

SOMALIA

TAIWAN

TRINIDAD & TOBAGO

TUNISIA

USA

VENEZUELA

ALGERIA

ANGOLA

ARABIA SAUDITA

ARGENTINA

AUSTRALIA

BRASILE

CANADA

CINA

CONGO

CROAZIA

DANIMARCA/FARØE

ECUADOR

EGITTO

INDIA

INDONESIA

IRAN

IRLANDA

ITALIA

KAZAKISTAN

LIBIA

MAROCCO

MOZAMBICO


Produzione di petrolio e gas naturale

Migliaia di boe/giorno

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

22001

98

0

19

90

20

00

20

08

Gas estero

Liquidi estero

Gas Italia

Liquidi Italia


E&P investimenti tecnici*

499

51

448

-

-

-

4.413

390

4.023

4.912

(milioni di €)

Esteri

Italia

Sviluppo e dotazioni patrimoniali

Esteri

Italia

Acquisizione titoli minerari

Esteri

Italia

Esplorazione 902

66

836

317

-

317

4.396

442

3.954

5.615

635

59

576

30

-

30

5.016

469

4.547

5.681


499

51

448

-

-

-

4.354

390

3.964

4.853

656

25

631

301

-

301

4.007

414

3.593

4.964

2004200420032002

Italian GAAP IFRS

2005

Totale


Italian GAAP IFRS

Principali risultati economico-finanziari E&P*

Ricavi

Utile operativo


di cui di ricerca esplorativa e nuove iniziative

di cui in acquisizioni di titoli minerari

di cui di sviluppo e di dotazioni patrimoniali

12.877

5.175

5.615

902

317

4.396

12.746

5.746

5.681

635

31

5.015

15.349

8.017

4.912

499

-

4.413

20032002 2004

22.477

12.574

4.964

656

301

4.007

2005

15.346

8.185

4.853

499

-

4.354

2004

(milioni di €)



Indicatori economici per boe

Ricavo

Costo di produzione – lifting cost*

Utile

Discovery cost (media triennale)**

Finding and development cost (media triennale)**

* Costi di produzione (operati e royalties)/volumi prodotti**Discovery e F&D cost al netto delle acquisizioni Lasmo e Fortum e dei contratti buy back (Iran)

22,07

3,87

5,08

1,38

5,67

24,82

4,09

5,95

1,21

6,53

21,52

4,02

5,48

1,55

5,33

(USD/boe)

31,22

4,8

8,87

1,21

7,26

200320022001 2004

41,97

5,45

12,2

1,67

10,72

2005

Divisione Exploration & Production UN APPROCCIO SISTEMATICO ALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA Luigi...

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Transcript of Divisione Exploration & Production UN APPROCCIO SISTEMATICO ALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA Luigi...