Disegni organizzativi, gestione delle risorse umane, relazioni ... del corso per... · Novembre...

Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 1

Disegni organizzativi, gestione delle risorse umane,

relazioni industriali, e performance d’impresa

Riccardo Leoni (Ph. D.) Professore Ordinario, docente di ‘Economia del Lavoro’

Università degli Studi di Bergamo

Slides relative al corso di“Economia del Lavoro – III° modulo”

II^ parte – Gestione delle risorse umane

Approfondimenti

(2)

Gestione e sviluppo

delle risorse umane

Approfondimenti

(2)

Gestione e sviluppo

delle risorse umane


Da sviluppare

• selezione

• formazione

• i sistemi di remunerazione e di incentivazione

• relazioni industriali

• le ‘policy’ per lo sviluppo dei luoghi di lavoro


La selezione: due modelli a confronto

1. sulla base del mestiere (singola posizione o famiglia di posizioni (potenziale ?) (IMPRESA PIRAMIDALE TAYLOR/FORDISTA)

2. sulla base delle competenze attese (IMPRESA BASATA SUI PROCESSI – PIATTA E SNELLA)

• competenze attese:

Tecnico-specialistiche (soglia d’ingresso)

Trasversali (o ‘chiave’)


Eventuale intervento

dello psicologo

Si avvale dei risultati

della psicologia del lavoro

La selezione nell’impresa taylor-fordista :

Logica dei job grading (es: CCNL)oppure metodo HAY


Selezione di mestiere

Selezione sulla base del potenziale idoneo a coprire più posizioni di una stessa famiglia professionale

Posizione = mestiere =

competenze tecniche

Famiglia professionale


Collegamento tra

‘core competence’ dell’organizzazione e ‘competenze individuali’

competenze ‘core’dell’impresa

Competenze individuali

Top down

Bottom up

La selezione nell’impresa basata sui processi, snella e piatta


Le competenze: il modello dell’iceberg

Visibili/

più facili da sviluppare

Nascoste/

più difficili da sviluppare

Immagine di sé

(atteggiamenti, valori, visione personale)

Tratti

(disposizione a comportarsi in un determinato modo)

Motivazioni

(bisogni, spinte interiori che muovono all’azione)

• conoscenze di discipline

• capacità/abilità


Competenze richieste

Ruoli professionali

Selezione sulla base delle competenze richieste

Competenze possedute

= competenze

richieste


Fig. 3: Flusso causale delle competenze (parte superiore) e genesi del gap tracompetenze richieste e competenze possedute (parte inferiore).(Fonte: nostro adattamento e integrazione di Spencer-Spencer, 1993, trad. it. 1995 pg. 34)

C

O

M

P

E

T

E

N

Z

E

Caratteristiche

personali

Comportamenti Rendimento nella

posizione

occupati

‘intenzioni’ ‘azioni’ ‘risultati’

- motivazionitratti- visione personale- conoscenze

- skill (cognitivee operativo-manuali)

Disegnoorganizzativo

posizione/ruolo

Competenzerichieste

Selezione candidati

Accertabili inattività/prove

simulabilinegli assessment

centerdella selezione

Confronto:eventuale

gap

Accertabili neicolloqui/

assessment centerdella selezione

Scuole/Università

Competenzepossedute


Le competenze richieste ai neolaureati in fase di selezione

diapositive cap6 sulle competenze-imprese.ppt


13

MIND THE GAP!COMPETENZE RICHIESTE DAL MERCATO

ECOMPETENZE POSSEDUTE DALL’OFFERTA

Riccardo LeoniDipartimento di Scienze Economiche ‘H.P. Minsky’

Università degli Studi di Bergamo

(la ricerca è stata condotta con il prof. Norberto Mazzoni)

14

Figura 1: Relazione tra Università e mercato del lavoro

Tempi ditransizione

Modi di ricercadel lavoro

UniversitàTempi di attraversamentoCosa e quanto si apprende

Risultati ottenuti

Mercato del Lavoro

Trasferimento dicompetenze

conoscenzeskill

motivazionitratti

immagini di sé

competenze

richieste

15

Grafico 2: matrice tra titoli di studio e famiglie di professionalità

P - 1

P - 2

Titolo di studio A P - 3

P - 4

P - 5

P - 6

P - 7

Titolo di studio B P - 8

P - 9

P - 10

P - 11

P - 12

Titolo di studio C P - 13

P - 14

P - 15

Titoli di studio Famiglie o aree di professionalità

16

Grafico 3: Relazione tra job description, competenze attese, competenze espresse e competenze possedute

declinazionedelle

competenzeattese

da partedei selezionatori

delle imprese

rilevazionedelle competenze

possedutein media

dai laureatidell’Uni-BG

da partedei selezionatori

delle imprese

lavoratore(jobholder)

Autovalutazionedelle

competenzeespresseo agite

da parte deilavoratori

SELEZIONE

declinazione dellecompetenzein termini di

attributi(caratteristiche)

dei soggetti.Attributi

come buonipredittori

di performance

posizione di lavoro

job descriptionda parte degli analisti,---------------------------approssimativamente

uguale a:autovalutazione

da parte dei lavoratoriche occupano lasingole posizioni

(jobholders)

Disegniorganizzatividell’impresa

laureatiUniversità:

SAPERIDISCIPLINARI

17

Graf. 6.1 - Flusso causale delle competenze (parte superiore) e genesi del gap tra competenze richieste e competenze possedute (parte inferiore).(Fonte: nostro adattamento e integrazione di Spencer e Spencer, 1993, trad. it. 1995 p . 34)

C

O

M

P

E

T

E

N

Z

E

Caratteristiche personali Comportamenti

Rendimento nella posizione

occupati

‘intenzioni’ ‘azioni’ ‘risultati’

- motivazionitratti- visione personale- conoscenze-Skill (cognitive e operativo-manuali

Disegno organizzativo

posizione/ruolo

Competenzerichieste

Selezione candidati

Competenze possedute

Università/laureati

Accertabili in attività e/o prove

simulabilinegli assessment

centerdella selezione

Confronto:eventuale

gap

Accertabili nei colloqui/

assessment centerdella selezione

Offerta candidati

18

durata dell’impiego

Competenze richieste

Evoluzione possibile delle competenze possedute

0

Livello delle competenze

Livello di soglia dellecompetenze richieste

t t + n

Relazione tra competenze richiestee possibili profili ‘evolutivi’delle competenze possedute

19

INDAGINE SUL CAMPO

• LAUREATI DI 3 FACOLTA’• QUESTIONARIO (13+25=38 PAGINE)• DESTINATARI (un centinaio):

– DIRETTORI DEL PERSONALE (DIPER)– TERZIARIO PRIVATO– TERZIARIO AVANZATO

• CAMPIONE DI 37 IMPRESE, OCCUPANTI CIRCA 33.000 DIPENDENTI

Inserire matrice delle competenze

matrice competenze indagine.ppt

20

A - Competenze tecnico-specialistiche livelli richiesti* posseduti**

A.1 - Saperi disciplinari/scolastici A.1.1 voto di laurea (1, 2, 3, 4) voto Università

competenze A.2 - Competenze tecniche/simulabili A.2.1.1 Conoscenza dei prodotti/servizi/processi (0,1, 2, 3) (0, 1, 2 ,3)

A.2.1 Amm.ne/Finanza/Controllo di Gest. A.2.1.2 Conoscenza dell’ambiente esterno di riferimento (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3)

A.2.2.1 Conoscenza dei prodotti/servizi/processi (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) A.2.2 Commerciale e Marketing A.2.2.2 Conoscenza dell’ambiente esterno di riferimento (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3)

A.2.3.1 Conoscenza dei prodotti/servizi/processi (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) distinte A.2.3 Sistemi informativi A.2.3.2 Conoscenza dell’ambiente esterno di riferimento (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) per famiglie di A.2.4.1 Conoscenza dei prodotti/servizi/processi (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) professionalità A.2.4 Organizzazione e Risorse Umane A.2.4.2 Conoscenza dell’ambiente esterno di riferimento (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) A.2.5 Industriale/’Sistemi di produzione’/ A.2.5.1 Conoscenza dei prodotti/servizi/processi (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) Tecnologie di erogazione dei servizi A.2.5.2 Conoscenza dell’ambiente esterno di riferimento (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3)

A.2.6 Pubbliche Relazioni/ A.2.6.1 Conoscenza dei prodotti/servizi/processi (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) Comunicazione A.2.6.2 Conoscenza dell’ambiente esterno di riferimento (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3)

A.3 - Competenze cognitive

A.3.1 Pensiero analitico (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) A.3.2 Pensiero concettuale (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) A.3.3 Pensiero sistemico (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) B - Competenze trasversali

B.1 - Competenze gestionali B.1.1 Competenze realizzative (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) B.1.2 Competenze organizzative (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) B.1.3 Orientamento all’innov.ne e al cambiamento (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3)

B.2 - Competenze relazionali B.2.1 Competenze relazionali (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) B.2.2 Costruzione di relazioni/networking (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) B.2.3 Orientamento al cliente/utente (interno/esterno) (0,1, 2, 3) (0, 1, 2, 3) * Lo zero indica che la competenza non è richiesta dal ruolo scoperto (o dalla famiglia professionale di pertinenza del ruolo) ** Lo zero indica un livello di competenze possedute non adeguato a coprire una posizione vacante

22

Caratteristiche

Classi dimensionali Settori

Totale≤ 500dipende

nti

> 500dipende

nti

Industria

Terziario

Distribuzione per fun-zione svolta: - Amministr.re/Dirig.- Responsabile RU

e/o SviluppoOganiz. e/o Selez.

Totale

34,8

65,2

100,0

14,3

85,7

100,0

20,0

80,0

100,0

35,3

64,7

100,0

27,0

73,0

100,0

Distribuzione per anzia-nità d’impresa: - < 5 anni - da 5 a 10 anni - > 10 anni

Totale

30.430,439,2

100,0

57,121,421,5

100,0

60,025,015,0

100,0

17,729,452,9

100,0

40,627,032,4

100,0

Numero medio degli anni di esperienza del rispondente (deviazione standard)

13,9

(7,9)

10,5

(7,4)

10,4

(7,1)

15,4

(8,1)

12,6

(7,8)

Distribuzione risposte per titolo di studio posseduto dal rispon-dente: - Diploma Scuola S. - Laurea - Laurea + corso

specializ./mastertotale

27,236,436,4

100,0

7,128,664,3

100,0

25,025,050,0

100,0

17,641,241,2

100,0

19,433,347,3

100,0

- Numero medio didipendenti per impr.

- Dimensionedell’impresa‘mediana’

147

145

2.141

2.082

829

364

987

118

901

247

Numero totale dei dipendenti nelle imprese campionate

3.372 29.974 16.574 16.772 33.346

23

0

20

40

60

80

100

competenzetecnico-specialistiche

competenzetrasversali

specificadellecompetenze:- gestionali- relazionali

specifica dellecompetenze:- saperi discipl.- tecniche/sim.- cognitive

44.5

55.5

<=500 >500 media industria terziario

'Competenze richieste' dalle imprese nelle fasi di selezione

dei laureati, distinte per grandi famiglie

(dati ponderati)

24

Ordinamento delle ‘competenze richieste’ dalle imprese nelle fasi di selezione dei neolaureati,

secondo un grado crescente di importanza (da 1 a 5). Totale imprese campionate (dati ponderati)

1

2

3

4

5

saperidiscipl.

compet.tecniche/

simul.

compet.cognitive

compet.gestion.

compet.relazionali

competenzetecnico-specialistiche

competenzetrasversali

grad

odi

i mpo

rtan

za:d

a1

a5

25

1

2

3

4

5


SAPERI DISCIPLINARI

grad

odi

impo

rtan

za:d

a1

a5

1

2

3

4

5


COMPETENZETECNICHE

grad

odi

impo

r tan

za:d

a1

a5

1

2

3

4

5


COMPETENZECOGNITIVE

grad

odi

impo

r tan

za:d

a1

a5

1

2

3

4

5


COMPETENZE GESTIONALI

grad

odi

impo

r tan

za:d

a1

a5

1

2

3

4

5


COMPETENZERELAZIONALI

grad

odi

impo

rtan

za:d

a1

a5

Ordinamento delle varie competenze richieste, per gruppi di imprese

26

70

80

90

100

110


99.3

104.0

98.7

89.9

107.6

voto

dila

u rea

'min

i mo

richi

esto

'

Voto medio di ‘riserva’

27

Competenze TECNICO-SPECIALISTICHE richieste e possedute

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0GAP % medio tra competenze richieste

e competenze possedute = 38.6 %

indi

cede

lleco

mpe

ten z

e(m

in=

0 ;m

ax=

3 )ric

hies

te:0

=co

mpe

ten z

ano

nric

hies

tapo

ssed

u te :

0=

com

pete

n za

aldi

sotto

della

sog l

ia

Ammin.Finan.Contr.

con.i con.eCommerc.

Mkt.Informat. Organiz.

R. U.IndustrialeSist. prod.Tecnolog.

PubblicheRelazioniComunic.

con.i con.i con.i con.i con.icon.e con.e con.e con.e con.e

MEDIA IMPRESE

28

Competenze COGNITIVE richieste e possedute, distinte per gruppi di imprese

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0In

d ice

d elle

com

p et e

nze

( min

=0;

max

=3)

r ich i

est e

: 0=

com

p et e

nza

non

r ich i

est a

poss

edut

e:0

=co

mp e

t enz

aal

d iso

ttod e

llaso

g lia GAP % medio tra competenze richieste e

competenze possedute = 35.8 %

pensieroanalitico

pensieroconcettuale

pensierosistemico

MEDIA IMPRESE

29

Competenze GESTIONALI richieste e possedute, distinte per gruppi di imprese

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0In

dice

delle

c om

pete

nze

(min

=0;

max

=3 )

richi

este

:0=

c om

pete

nza

non

richi

esta

poss

e dut

e:0

=c o

mpe

tenz

aa l

dis o

ttode

llas o

glia

GAP % medio tra competenze richieste ecompetenze possedute = 51.3 %

competenzerealizzative

integrazioneorganizzativa

orientamentoall'innovazione

e al cambiamento

MEDIA IMPRESE

30

Competenze RELAZIONALI richieste e possedute, distinte per gruppi di imprese

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0I n

dice

dell e

com

pet e

nze

( mi n

=0;

max

=3)

ri chi

est e

: 0=

com

pet e

nza

non

ri chi

est a

poss

edut

e:0

=co

mpe

t enz

aal

diso

tt ode

ll aso

gli a

GAP % medio tra competenze richieste ecompetenze possedute = 46.1 %

competenzerelazionali

costruzionidi relazioni

orientamentoal cliente o utente(interno/esterno)

31

Confronto tra ordinamento di importanza delle singole competenze e livello delle competenze richieste

1

2

3

4

5

0

1

2

3Liv ello

dellecom

petenz erichieste

(min

=0;m

ax=

3)

competenze tecniche

ordin. comp. rich.

competenzecognitive

ordin. comp.rich.

competenze gestionali

ordin. comp.rich.

competenzerelazionali

ordin. comp.rich.

Ord

inam

e nt o

delle

s ing

ole

c om

pete

nze

(min

=0;

max

=5)

32

Confronto fra la media delle competenze richieste e delle competenze possedute

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0I n

dice

dell e

com

pet e

nze

(mi n

=0;

max

=3)

ri chi

est e

: 0=

com

pet e

nza

non

ri chi

est a

poss

edut

e:0

=co

mpe

t enz

aal

diso

tt ode

ll aso

g li a

competenze tecniche

richieste - possedute

competenze cognitive


competenze gestionali


competenze relazionali


gap: 38,6%gap: 35,7%

gap: 51.3%

gap: 46,1%

La formazione


Mappa del processo di formazione:

Analisi

Design

valutazione

Implementazione Sviluppo

Definizione del bisogno • di mestiere/capacità

• di ruolo/competenze

• aula (conoscenza codificata)

•coach/trainer/mentor(conoscenza tacita)

RISULTATINovembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 34

La formazione e il sistema d’impresa


Concezioni d’impresa‘sistema chiuso’

• Visione meccanicistica (a-priori organizzativo [i bisogni dell’organizzazione]; compiti pre-definiti; il ‘mestiere’; addestramento )

• Aggiornamento della ‘visione’: human relations, (o della psicologia sociale); struttural-funzionalista e socio-tecnica– si perviene ad una visione organicistica (ruolo ‘chiuso’,

con pre-definizione dei comportamenti derivati dalla scienza della psicologia del lavoro, e non dai best-performer; formazione al ‘ruolo’; i bisogni dell’individuo vengono tenuti in considerazione, ma prevale l’a-priori organizzativo)


Concezioni d’impresa:‘sistema aperto’

• organizzazione come risultati di interazioni tra gli individui, che avvengono nel corso delle pratiche lavorative quotidiane

• L’organizzazione come sistema di ruoli ‘aperti’• L’interazione quotidiana può portare a rompere le

routine e a generare apprendimento• La formazione: rafforzare e rendere espliciti i

valori soggettivi• Rischi: ridondanza e mancata finalizzazione; il

ruolo del leaderNovembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 37

La remunerazione e gli incentivi


Ratio dell’impianto

Ricondurre ad un aprioristico disegno di divisione e di organizzazione del lavoro di un’impresa idealtipo, tutta la complessità lavorativa, tutti i compiti, tutte le responsabilità presenti e operanti in un’impresa ‘rappresentativa’ (l’impresa media?) di ogni data industria

Il passaggio dal posto al ruolo chiuso, con una revisione del mansionario (più sfumato, meno analitico) e con l’introduzione delle ‘fasce’ (A, B, C, D), è stato effettuato solo in alcuni CCNL.


Struttura della retribuzione

dipendedal livello

di inquadramento

Dipende per esempio dal fatto di fare turni,

di maneggiare denaro, ecc.

Dipende dal risultato aziendale

Retribuzione di base fissata dal CCNL

Retribuzione di risultato, fissata a livello di contratto aziendale

Retribuzione di anzianità, fissata a livello di CCNL

Dipende dall’anzianità nel livello di inquadramento

nell’impresa

Retribuzione di disagio, rischio, ecc. fissata a livello di contratto aziendale


Inquadramenti/qualifiche

salario

Livelli salariali secondo gli inquadramenti contrattuali: due possibili profili

1^

2^

3^

4^

5^

6^

7^

1,0

2.5


salario


Salario contrattuale connesso alla qualifica

Salario connesso all’anzianità

Soggetti inquadrati nel livello N

Soggetti inquadrati nel livello N+1


salario


Salario contrattuale connesso alla qualifica

Salario accessorio variabile


Entrate Uscite

Formazione della massa incentivante aziendale secondo:

• schemi alla profit-sharing

• schemi alla gain-sharing

Per entrambi si tratta si realizzare la condizione dell’ability to pay da parte dell’impresa

Incentivi (o salario accessorio aziendale)

Criteri per la ripartizione individuale:

• compensare l’effort (il quanto della prestazione)? (criterio output oriented)

oppure

• compensare le competenze apprese? (il come della prestazione) (criterio input oriented)Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 46

ENTRATE: Formazione massa incentivante

Esempio n.1:

sulla base dell’80% del M.O.L. presunto dell’anno, e secondo la seguente tabella, concordata tra la Direzione dell’impresa e i Rappresentanti sindacali dei lavoratori :

7,5 8,5 9,5 10,5 11,5 12,5 15,5

12%

13%

14%

16%

80% del M.O.L. presunto

18%

20%


ENTRATE: Formazione massa incentivante

Esempio n. 2:

• Riduzione dell’ x % dei pezzi difettosi rispetto all’anno precedente (attribuendo una quota parte del loro valore al monte incentivi)

Esempio n. 3:

• Aumento dell’ x % , dell’ y %, dello z % del fatturato (attribuendo una percentuale crescente di questo incremento al monte incentivi)

Esempio n. 4:

• Riduzione del rapporto: costo del lavoro/ fatturato di alcuni punti percentuali (attribuendo una percentuale di questo risparmio al monte incentivi)


ENTRATE: Formazione massa incentivante.

Esempio n.5

€ 400

1,4 3,0 X = Valore Aggiunto /Costo del lavoro

€ 1.040

Y = 400 + 400 (X - 1,4) per valori di X compresi tra 1,4 X 3,0

Incen-tivo

L’incentivo pro-capite

va moltiplicato per il numero

dei dipendenti per ottenere

la massa incentivante


USCITE: criteri per l’attribuzione del salario accessorio variabile

criterio output oriented

La compensazione del risultato dell’effort

– Sulla base della presenza– Sulla base della presenza + livello della

qualifica


Criteri di ripartizione individuale:

Indicatori:

• presenza al lavoro

• livelli di inquadramento

Pesi ___%

___%

___

100 %Totale massa incentivante


Monte incentivi totale x quota % riservato riservato alla presenza

_________________________________________________________

Numero dipendenti x giornate teoricamente lavorabili in un anno

Presenza al lavoro

=Incentivo giornaliero teorico

Incentivo giornaliero teorico

x Giornate

lavorate=

Incentivo economico

percepito


Livelli di inquadramento e differenziali di incentivo

Livello di inquadramento differenziale retributivo

1° -------

2° 1.000

3° 1.144

4° 1.221

5° 1.357

6° 1.660

7°/8° 1.868


Le teorie sottostanti al pay-for-job e al pay-for-performance

• Teoria neoclassica standard• Teoria dell’agenzia• Teoria dei salari di efficienza


La ratio delle teorie mainstream

• Il lavoro è connotato negativamente (è una disutilità), e quindi va pagato

• I soggetti massimizzano il loro tornaconto (atteggiamento selfish)– Con atteggiamento da ‘scansafatiche’– Anche a scapito degli altriNello scambio quindi ‘serve’ il controllo


Teoria neoclassica standard

• Salario = contributo marginale alla produzione (c.p.m.)

• c.m.p. = associato alla complessità del job (quindi al contributo ‘medio’ alla produzione)

• Complessità del job = scala parametrale, ovverosìa ordinamento professionale dei CCNL


Teoria dell’agenzia• Opportunismi e azzardo morale pone al centro la questione

dei costi sia del ‘controllo’ sia del ‘contratto’ (o della contrattazione)

• Contratti incompleti e scambio ‘relazionale’ • Teoria del principale-agente (ovverossia teoria

dell’agenzia): – Riduzione del rischio: remunerazione legata alla

performance (DpO)– La teoria non tiene conto

• del fatto che i soggetti sono chiamati a cooperare, • delle demotivazioni, • della conflittualità che si viene a generare


Teoria dei salari di efficienza

• Si incentiva lo sforzo (obiettivo output-oriented):– Motivazioni:

• Scansafatiche• Reclutamento dei migliori• Scoraggiamento del turnover• Scambio di ‘doni’


Filosofia di fondo

• ‘quanto produrre’, compatibile con un’economia ‘ergodica’ (North, 2005)

• Cosa succede però con gli “unpredictable” (tipici di un’economia non-ergodica?)


questions

• Se, in un mondo in disequilibrio dinamico, gli imprenditori sono interessati, oltre alla performance, anche allo sviluppo e alla crescita?

• La sopravvivenza è legata all’innovazione di prodotto e di processo (cioè ad attività di sfruttamento e di esplorazione)

• Ma è poi così vero che i comportamenti lavorativi rispondono al canone dell’homo economicus?

Qual è il disegno remunerativo più ‘consono’? Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 61

Le ricerche sperimentali hanno dimostrato che:

• La ricerca della massimizzazione è sistematicamente violata

• Le preferenze sono endogene

• Il lavoratore è tendenzialmente ‘reciprocante’ e quindi:

• Premi e riconoscimenti (anche non pecuniari)• Fiduciafanno da ‘leva’, da ‘lievitazione’ alla motivazioneNovembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 62

Lo scambio:• Contratto sempre incompleto• Con ‘delega’ (fiduciaria) di una qualche autorità alla

controparte • In cambio:

– di una remuneraziuone – di un coinvolgimento (con risposte da ‘extra-ruolo) – di una ‘equità’:

• distributiva• procedurale• relazionale


Tipoligie di ‘scambio’• Nello scambio ‘tradizionale’: più rischio =

più controllo; • nello scambio ‘motivazionale’: più fiducia =

meno controllo (e meno costi di controllo)

Lo scambio motivazionale è rappresentato dalla remunerazione basata sulle

competenze


La remunerazione nell’impresa intesa come sistema sociale aperto


Un sistema di valutazione delle competenze richieste e delle

competenze espresse (o agite)

criterio input-oriented


Collegamento tra“core competence” dell’organizzazione

e competenze individuali

competenze ‘chiavi’dell’impresa

Competenze individuali

Top down

Bottom up


Totale punti impiegabili nella scheda di valutazione = 360

Punti impiegabili 360 x numero dipendenti = punti massimi impiegabili nell’impresa

Monte incentivi x quota parte riservata alla valutazione delle competenze agite

------------------------------------------------

punti massimi impiegabili nell’impresa

=Valore economico teorico di ogni punto

Valore economico teorico del punto x valutazione delle competenze agite dal soggetto (espressa in punti) = incentivo economico percepito dal soggetto


25%

competenze richieste dal ruolo competenze possedute e agite dalla persona

Livello delle competenze

Tipi di competenze

50%

75%

100%

Gapnegativi

Auto-formazioneper effetto

dell’incentivo

Formazioned’aula

Formazioneda parte del ‘capo’

coach-trainer


Un modello misto


Incentivi di lungo periodo: la carriera


Cambiamenti Organizzativi

Nuove pratiche di gestione delle R.U.

Performance dell’impresa

Processo di apprendimento/apprendimento informale/conoscenza tacita

Sviluppo delle

competenze


Green et al., 2001: articolo sull’Oxford Economic Paper, n. 3

Il livello dell’indice composito delle competenze di un lavoratoredipendono - ceteris paribus - anche da caratteristiche organiz-zative dei luoghi di lavoro (impresa); specificamente:

aver lavorato in una squadra (team); aver lavorato in un ambiente di lavoro in cui era

implementato un sistema di suggerimenti dal ‘basso’; aver lavorato in un ambiente in cui erano implementati

i ‘circoli di qualità’; aver lavorato in un ambiente in cui circolava

molta informazione; aver lavorato in un ambiente di lavoro in cui molto

diffusa era la ‘consultazione’; aver lavorato in un ambiente in cui c’era un sistema di

valutazione implementato (con procedure concordate);Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 79

Il ruolo dell’incentivo economico per lo sviluppo delle competenze: la carriera

– il ruolo del capo muta: da capo ‘comandante’ e coordinatore delle altrui attività, diventa capo-coach/trainer e valutatore

– lo sviluppo della carriera economica dei soggetti costituisce un ulteriore potente stimolo allo sviluppo professionale:

• carriera economica ‘orizzontale’

• carriera economica ‘verticale’

Salario/carriera

Età/esperienzaNovembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 80

Età/esperienza

Salario/carriera

x x+n

a

b

cCarriere orizzontali e verticali


Età/esperienza

Salario/carriera

x x+n

2^ fascia

3^ fascia

4^ fascia Carriere orizzontali (per fasce)e verticali (passaggi di fascia)

c

b

a

c

b

ac

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a

c

b

a


C’è un ruolo della politica economica per lo sviluppo dei

luoghi di lavoro?

SìPolicy per lo sviluppo dei luoghi di

lavoro.ppt


Riassunto generale del 3° modulo di

Economia del Lavoro


Novembre 2015 85

Il quadrilatero della produttività. Le complementarità

Cambiamenti Organizzativi (2)

• Organizzazione basata sui processi• Aree di lavoro organizzate su team•Rotazione dei dipendenti in aree di lavoro• Sistemi di suggerimenti dal basso•Contenimento dei livelli gerarchici

Nuove pratichedi lavoro (3)

(HRD)

Investimenti in ICT/ERP (1)

• Selezione sulla base delle competenze richieste• Formazione sul posto di lavoro (con affiancamento) + aula su competenze cognitivo-relazionali e tecnico-professionali• Incentivi sulla base delle competenze espresse o agite•Coinvolgimenti individuali

• Adozioni di tecnologie ICT•Introduzione di sistemi gestionali ERP

R. Leoni - Università di Bergamo

LE 4 COMPLEMENTARITA’

BUONE RELAZIONI

INDUSTRIALI (4)




L’impatto dei cambiamenti organizzativi e delle nuove pratiche di gestione delle R.U. sulla performance dell’impresa


BPR - organizzazione per processi contro organizzazione per funzioni;

Riduzione dei livelli gerarchici, decentramento delle responsabilità e conseguente rafforzamento dell’autonomia lavorativa;

Lavoro di squadra;

Gruppi di progetti interfunzionali (a termine);

Job rotation (per la costruzione di polivalenze e policompetenze);

Nuovo ruolo dei capi: coach, trainer, valutatore delle risorse umane (+ coordinamento + lavoro per obiettivi).

Cambiamenti organizzativi


Nuove pratiche di gestione e di sviluppo delle Risorse Umane

Coinvolgimento/ partecipazione (riunioni di lavoro, commissioni, ecc..) ;

Distribuzione delle informazioni/ consultazione dei collaboratori;

Sistemi di suggerimenti dal basso;

Formazione: di mestiere, di abilità cognitive, di capacità di lavorare in squadra, di problem solving, di diagnostica, di relazione, di gestione/realizzazione, ecc.;

Valutazione individuale e di gruppo. Criteri: input oriented versus output oriented;

Incentivi economici: di breve (salario accessorio) e di lungo (gestione delle carriere);

Relazioni industriali e dialogo sociale;

Criteri di assunzione: abilità cognitive, competenze trasversali + (eventuale) competenza di mestiere;Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 88

Principali risultati 1

La maggior performance (produttività) e’ ottenuta grazie a:

Riduzione dei livelli gerarchici;

Lavoro di squadra;

Diffusione delle informazioni;

Consultazione (individuale e sindacale);

Selezione per competenze e formazione delle abilità cognitive;

Valutazione individuale e/o di gruppo della performance/compensation;

buone relazioni industriali (costruire la ‘fiducia’).


Qualificazione dei risultati

Le nuove tecnologie (ICT) e i cambiamenti organizzativi non

influenzano la produttività del lavoro se introdotti singolarmente;

Al contrario, se le nuove tecnologie sono introdotte con un aumento

dell’autonomia del lavoratore oppure con una riqualificazione del

ruolo dei capi, determinano un significativo aumento della

produttività;

La riqualificazione del ruolo dei capi porta ad ulteriori incrementi

della produttività se associata a:Condivisione delle informazioni;

Aumento di autonomia lavorativa dei dipendenti;

Aumento dell’importanza delle relazioni con i collaboratori nel

fissare scopi ed obiettivi organizzativi.Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 90

Vantaggi/svantaggi per i lavoratori nelleimprese internamente flessibili

• tassi di impiego di lavoratori ‘atipici’ più contenuto• maggior durata del rapporto di lavoro • maggiore ‘soddisfazione dei lavoratori’• livelli di inquadramento mediamente più elevati

• incerto è se ci sia anche un maggior livello salariale, in aggiunta a quello dell’inquadramento

• rischio che un accentuato job turnover si associ ad un piùelevato tasso di incidenti sul lavoro (occorre costruire - con un processolento ma progressivo - la polivalenza e la poli-competenza)

• rischio di maggior stress (?)


I luoghi di lavoro possono essere ‘comunità di pratica’

in cui prende corpo un apprendimento ‘informale’

ovvero uno sviluppo delle competenze






Sviluppo delle

competenze


L’impatto dei cambiamenti organizzativi e delle nuove pratiche di gestione delle RU

(secondo le declinazioni poc’anzi richiamate, comprensive anche di buone relazioni industriali)

sull’innovazione di prodottoè ben documentato negli studi di:

Michie-Sheehan (1999, 2003); Laursen-Foss (2003) Nelsen-Lundvall (2003) e Gritti-Leoni (2013)





mercatiprodotto/servizio---------

cooperazione fra

imprese -----------

Innovazionedi

prodotto


Le nuove configurazioni organizzative e le nuove modalità di gestione delle risorse umane

danno luogo ad una produzione di conoscenza (per esempio, attenzione alla qualità del prodotto)

che si traduce in un flusso innovativo dei prodotti e/o dei servizi



Introduzione di Tecnologie Comunicazione e Informazione (TCI)


Performancedell’impresa


Istruzione -conoscenza codificata

Formazione d’aula-conoscenza codificata

Sviluppo delle

competenze

Programmi di

policy

+

1 23

mercatiprodotto/servizio---------cooperazione fraimprese -----------Innovazione di prodotto

4

Fonte: Leoni (2003) Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 97

L’impresa

come

organizzazione dinamica di capabilities

ovvero anche

l’impresa come learning organisation


In conclusione:

• Nel contesto di una organizzazione piatta, snella e processiva il processo di apprendimento dei soggetti avviene per effetto delle seguenti leve operative:

– disegno di ogni singola posizione contenente operazioni ‘usual e ‘unusual’

– collocazione di ogni posizione dentro in un disegno di squadra

– ‘learning by interacting’ dei soggetti che compongono la squadra per la soluzione dei problemi - e il raggiungimenti di obiettivi - comuni

– apprendimento attraverso la partecipazione ai ‘gruppi di lavoro’ (interfunzionali, di progetto, a termine)

– apprendimento attraverso la rotazione su diverse posizioni di lavoro

– partecipazione ad un sistema di suggerimento di miglioramenti dal basso

– in aggiunta, se il ‘salario accessorio’, che si contratta a livello d’impresa invece di essere ‘disegnato per raggiungere obiettivi ‘quantitativi’ (approccio output oriented) venisse disegnato per lo sviluppo di competenze individuali (approccio imput oriented) avremmo anche un ulteriore strumento per stimolare l’apprendimento, la crescita e lo sviluppo della professionalità.


In conclusione: continua….

• La ‘lean organization’ per essere ‘virtuosa’ deve essere caratterizzata anche da due altri momenti:

– quello della selezione– quello della formazione

• Per la selezione occorre partire da una declinazione delle competenze richieste dal ‘ruolo’, declinazione che l’esperto di organizzazione deve approntare. Il selezionatore deve adottare “tecniche” capaci di individuare quel soggetto in possesso di competenze le più vicine al quelle richieste

– Una selezione unicamente (o prevalentemente) basate sulla ricerca di capacità tecniche è coerente con una ‘organizzazione verticale’; una selezione basate sulle competenze richieste (tecniche e cognitivo-comportamentali) è coerente con una organizzazione piatta, snella e processiva, una organizzazione che fa della ‘velocità di apprendimento’ dei suoi collaboratori la chiave per una organizzazione flessibile internamente, una organizzazione che cambia, una ‘organizzazione che produce conoscenza’.

• La formazione, o i piani di formazione che una organizzazione generalmente appronta, possono essere declinati aventi un contenuto ‘tecnico-professionale’ (volto cioè ad aggiornare e/o accrescere la competenza tecnica del soggetto) (modello tradizionale-verticale) oppure un contenuto ‘cognitivo e comportamentale) (competenze trasversali) (modello della ‘learning organization).


Disegni organizzativi, gestione delle risorse umane, relazioni ... del corso per... · Novembre...

Documents

Transcript of Disegni organizzativi, gestione delle risorse umane, relazioni ... del corso per... · Novembre...