Organizzazione aziendaleLezione 10 – I modelli organizzativi – Cap. 7

Ing. Marco Greco

m.greco@unicas.it

Tel.0776.299.3641

Stanza 1S-28

Visita guidata P&G

• 27 di novembre

• fino a 20 persone

• Appuntamento ore 14:30 alla reception in

Viale Giorgio Ribotta, 11, Roma

Marco Greco

29/10/2013

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Ciclo di vita dell’organizzazione

Ciclo di vita dell’organizzazione

Modelli organizzativi

• Modello gerarchico

• Modello funzionale

• Modello gerarchico-funzionale

• Modello divisionale

• Modello a matrice

• Modello a rete

Marco Greco

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Direzione Generale

Direzione

Reparto

Reparto

Reparto

Direzione

Reparto

Reparto

Direzione

Reparto

Reparto

Modello gerarchico

• Ogni soggetto risponde

esclusivamente al suo

superiore, che lo monitora

facilmente grazie alla

formalizzazione delle

procedure (burocrazia)

• Le comunicazioni tra soggetti appartenenti a funzioni diverse passano attraverso il direttore generale

• Efficacia fortemente dipendente dalle competenze dei direttori di funzione e del direttore generale

Modello gerarchico

Pro Contro

Elevato controllo della struttura Con l’aumentare del numero dei livelli

gerarchici, le catene di comando

necessarie aumentano esponenzialmente,

riducendo i benefici della specializzazione

Responsabilità ed autorità chiare ed

assolutamente non ambigue

I tempi di trasmissione di informazioni

seguono in via esponenziale l’aumento del

numero dei livelli gerarchici

dell’organizzazione

Chiarezza di obiettivi, strumenti e

procedure a tutti i livelli gerarchici

dell’organizzazione

Con l’aumentare del numero dei livelli

gerarchici, aumenta la distanza tra la

direzione e gli esecutori, con conseguente

aumento dell’entropia

Modello funzionale

• Linee di comandostrettamente verticali

• Linee di coordinamentotrasversali

• Le diverse funzioni emanano direttive d’indirizzo sulle questioni di propria competenza

• La direzione può dedicarsi alle strategie, invece di preoccuparsi della gestione

Direzione Generale

Direzione di Produzione

Reparto A

Reparto B

Reparto C

Direzione Personale

Reparto Formazione

Reparto Reclutamento

Direzione Commerciale

Reparto Marketing

Reparto Vendite

Modello funzionale

Pro Contro

Massimizzazione dei benefici della

specializzazione

Complessità di coordinamento

Chiara catena di comando all’interno

delle funzioni

Riduzione della responsabilità nei soggetti

ad un basso livello gerarchico e ritardi del

controllo a causa della linea di comando

spezzettata

Maggiore efficienza rispetto al modello

gerarchico

Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di

potere o di sovrapposizioni

Riduzione della gestione operativa da

parte della direzione generale rispetto al

modello gerarchico

Modello gerarchico-funzionale

• Utilizzo di organi di staffsia a livello di direzionegenerale sia a livello di direzione di funzione

• Organi di staff sviluppanosoluzioni specialistiche ai problemi di coordinamentoche possono essere adottate dalla direzione generale

• Linea di comando esclusivamente verticale, come nel modello gerarchico, ed estrema specializzazione dei dirigenti, come nel modello funzionale

• Pianificazione strategica condivisa tra direttori di funzione e direzione generale

Direzione Generale

Direzione di Produzione

Reparto A

Reparto B

Reparto C

Direzione Personale

Reparto Formazione

Reparto Reclutamento

Direzione Commerciale

Reparto Marketing

Reparto Vendite

Staff

Lo staff

• Analisti organizzano il flusso produttivo per rendere più efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di gestione, Controllo qualità, ecc…)

• Di supporto supporto “esterno” al flusso produttivo (Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale)

• In genere lo staff “consiglia”, non prende decisioni. In caso contrario si dice che gli organi di staff hanno autorità funzionale (Es. responsabile della programmazione della produzione vs responsabile di linea)

• Rischio di soluzioni buone “sulla carta” ma inefficienti e costi aggiuntivi per il coordinamento.

Marco Greco

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Modello gerarchico-funzionale

Pro Contro

Massimizzazione dei benefici della

specializzazione

Possibilità di conflitti tra le varie funzioni e i

diversi organi di staff

Integra catena di comando non ambigua

e specializzazione

Inefficienza della catena di comando per la

mancanza di autorità dei singoli direttori di

funzione nel rendere operativi i loro

indirizzi

Riduzione della gestione operativa da

parte della direzione generale rispetto al

modello gerarchico

Collo di bottiglia informativo ed operativo in

quanto tutte le direttive e le informazioni

passano attraverso i vari direttori di

funzione

Marco Greco

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Modello divisionale

Marco Greco

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• Divisioni, o business unit, dotate di elevata autonomia gestionale, in modo da servire meglio il singolo mercato

• Ogni divisione presenta una propria struttura organizzativa interna, con duplicazione di funzioni

• La direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di prodotti

• Rischio di frammentazione dell’impresa e di perdita di vision condivisa

Direzione Generale

Divisione Hardware

Risorse Umane

Produzione

Marketing

Divisione Servizi

Risorse Umane

Produzione

Marketing

Servizi Centralizzati

Caratteristiche Pro Contro Correttivi

Struttura

articolata in

divisioni

autonome

Diminuzione della

complessità e della

dimensione delle unità

Ciascuna divisione ha le

competenze necessarie,

miglior coordinamento

funzionale

Moltiplicazione

delle funzioni

Perdita delle

economie di scala

funzionali

Accentramento a livello

corporate delle funzioni in

cui le economie di scala e

le interazioni tra divisioni

sono rilevanti

Specializzazione

per linee di

prodotto o

segmenti di

clientela

Miglior capacità di

soddisfare i bisogni del

cliente e cogliere

innovazioni

Difficoltà di

coordinamento tra

divisioni

Meccanismi di

coordinamento (comitati,

task force, gruppi di

lavoro)Coordinamento

attraverso

standardizzazione

degli output

Migliore allocazione delle

risorse

Maggior controllo dalla

direzione centrale

Difficoltà nel

cogliere sinergie

tra divisioni

Sviluppo di

posizioni con

visione

imprenditoriale

Riserva di competenze

manageriali

Opportunismo

manageriale

Sistemi di remunerazione

e incentivazione

Modello divisionale

Modello divisionale accentrato

• Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es. semilavorati complementari)– Grado di decentramento decisionale ridotto

– Elevato coordinamento dalla direzione centrale

Marco Greco

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Modello divisionale decentrato

• Incertezza e varietà ambientale maggiore

• Business poco correlati tra loro– Meccanismi di coordinamento simili a mercato

– Massima autonomia

– Staff centrale sistema di controllo e gestione sinergie finanziarie

Du Pont

• Fabbrica di polvere da sparo a inizio ‘900

• 8.4 milioni di sterline nel 1914 455 milioni nel 1917

• Eccesso di capacità produttiva

• Produzione fertilizzante

• Business molto diverso! necessità di rapporto stretto con agricoltori

• Creazione di una divisione “fertilizzante”

Marco Greco

29/10/2013

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale

• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)

• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management

• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione– pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni

– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali

Marco Greco

29/10/2013

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

• Fino agli anni ‘50, forma gerarchico funzionale

• Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi)

• Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management

• Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione– pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni

– Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali

• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” + struttura di staff.

• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale

• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output

Marco Greco

29/10/2013

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

• Nel 1972 divisione “tessile” e “abbigliamento” +

struttura di staff.

• Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e

patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo

struttura funzionale

• Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con

autonomia in acquisto input e cessione output

Marco Greco

29/10/2013

Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

Dir.

Ricerca

Dir.

Produzione

Dir.

Personale

Direzione

ProgettoA

Direzione

Progetto B

Direzione

Progetto C

Direzione Generale

Modello a matrice

• Creazione di gruppi

interfunzionali temporanei

e autonomi, guidati da un

direttore di progetto, che si

occupano di specifici progetti

• I direttori funzionali si

occupano di problematiche

comuni alla funzione

• La direzione generale si

occupa esclusivamente di

definire il portafoglio di

progetti

• Possibilità di conflitti tra

direttori di progetto e di

funzione

Modello a matrice

• sistema informativo manageriale integrato: invio di dati e informazioni sulla performance economico- finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti;

• soluzioni organizzative di gestione del personale: promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione);

• meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali.

Marco Greco

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Modello a matrice

Pro Contro

Struttura organizzativa snella,

versatile ed efficiente

Problemi di ricollocazione delle risorse a

fine progetto

Consente una gestione dei costi assai

efficace grazie alla vicinanza dei centri

di costo con quelli di coordinamento

Rischi di conflitti tra project manager e

responsabili funzionali

Ottimizza le prestazioni di ogni singolo

progetto

Spezzettamento della catena di

comando e delle risorse disponibili nei

vari progetti

Massimizza la specializzazione

tecnica

Perdita della dimensione globale

dell’organizzazione e dei suoi obiettivi

Asea Brown Boveri (1988)

• Azienda multinazionale che produce generatori a turbina e locomotori ferrovieri

• Struttura a matrice con 1300 unità organizzate in base a prodotto e territorio

• 65 aree di business nella dimensione produttiva, ognuna delle quali responsabile di una linea di produzione

• 20 nazioni

• Unità di business responsabile di una linea di prodotti in una nazione.

• Riduzione costi di produzione immediata attraverso razionalizzazione dei procedimenti produttivi e miglioramento dello sviluppo.

Marco Greco

29/10/2013

Asea Brown Boveri

• Per ogni linea venne istituito un “centro guida” che doveva fornire sostegno alla realizzazione del prodotto nel mondo.

• Competizione tra varie unità geografiche in ogni area di business.

• Leader in quasi tutti i settori di produzione in cui la società era impegnata.

• Tuttavia le decisioni dovevano essere prese da squadre composte da elementi provenienti da tutto il mondo, il ché rallentava il processo.

• Fu quindi introdotto un sistema di posta e comunicazione interno basato sul programma Lotus Notes, attraverso il quale i dirigenti potevano interagire.

Marco Greco

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Modello a rete (adhocrazia)

• Enfasi su flessibilità e

innovazione

• Elevato empowerment delle

singole unità organizzative

• Direzione generale si occupa

del coordinamento, in forme

molto blande

• Focalizzazione dell’unità organizzativa sui propri obiettivi

• Monitoraggio, a cura della direzione generale, basato sul rispetto degli

obiettivi

• Possibilità di conflitti tra i diversi soggetti e perdita di vision condivisa

DIREZIONE

GENERALE

Marco Greco

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Modello a rete

Pro Contro

Elevatissima flessibilità al cambiamento Problemi di coordinamento

Vicinanza della struttura al mercato di

riferimentoDuplicazione di risorse

Rapidità di decisione e di azione Comunicazioni complesse

Rapidità di riconfigurazione

organizzativa

Governance di mediazione da parte della

direzione generale

Marco Greco

29/10/2013

Università: un esempio

Marco Greco

29/10/2013

La ricerca del vantaggio

competitivo nelle organizzazioniSostenibilità delle fonti di vantaggio competitivo

tradizionali:

Prezzo molto bassa, facilmente contrastabileInnovazione di prodottoconcorrenti riescono ad acquisire

70% delle informazioni in 1 annoInnovazione di processo tra il 60% e il 90% delle

informazioni in tempi brevi

Competenza distintive: critiche, rare (in genere uniche), difficilmente trasferibili o imitabili

Le competenze distintive di un’impresa non sono la somma delle competenze individuali, ma il risultato del coordinamento di esse.

Marco Greco

29/10/2013

Processo di Knowledge Management

• Generazione– Creazione modello di Nonaka

– Acquisizione Reperimento da fonti esterne

– Identificazione

• Organizzazione e Immagazzinamento

• Condivisione e Distribuzione– Influenzata dalla struttura dell’organizzazione

– Favorita da ambienti informali

• Uso e Applicazione– Mappatura delle competenze

– Utilizzo di esperienze pregresse

Marco Greco

29/10/2013

Conoscenza Tacita ed Esplicita

Conoscenza Tacita: • Soggettiva

• Derivante dall’esperienza

• Legata agli individui

• Difficile da formalizzare e condividere nell’organizzazione

• Risiede nelle menti degli individui

Conoscenza Esplicita:Oggettiva

Derivante dalla razionalità

Scritta e codificata

Semplice da condividere

Fatta propria dagli individui e applicata a specifici contesti

Marco Greco

29/10/2013

Accesso alla

conoscenza

codificata

Scrittura,

modellazione

Organizzazione

Best Practice

Condivisione

delle

esperienze,

osservazione

imitazione

Marco Greco

29/10/2013

Learning organization

Modello organizzativo che mira a:

• stimolare l’apprendimento del singolo e quindi lo sviluppo di nuove abilità e competenze

• l’esplicitazione delle conoscenze tacite detenute dai singoli

• la condivisione delle conoscenze delle risorse umane per la creazione di una base di conoscenza aziendale

Utilizzo di strategie e sistemi di gestione della conoscenza (Knowledge Management)

Modifica dei sistemi di incentivazione e valutazione

Massimizzazione dei processi di creazione del vantaggio competitivo

Marco Greco

29/10/2013

Outsourcing

In certi casi, un’organizzazione preferisce esternalizzare alcune attività affidandole a imprese esterne, con le quali stabilisce relazioni di mercato

Questa scelta, esaminata dalla Teoria dei costi di transazione, può essere dovuta a:

• costi di struttura > costi di transazione

• bassa specializzazione sulle attività esternalizzate

• scarsa flessibilità

In questo modo, tuttavia, si perdono i vantaggi della proprietà nella gestione dei contratti incompleti

Si perde inoltre il controllo su alcune risorse che possono diventare fonti del vantaggio competitivo

Marco Greco

29/10/2013

Malpensa (Costa, Gubbitta 2004)

• Decine di aziende esterne:

– Mensa

– Manutenzione

– Imprese per la pulizia dei pavimenti dell’aerostazione

– Rifornimento carburante del jet

– Cooperative per l’assistenza ai disabili

– Ecc…

– Oltre 20.000 persone coinvolte

Marco Greco

29/10/2013

Reti di imprese

Una forma intermedia tra l’insourcing e l’outsourcing è data dalle reti di imprese, formate da organizzazioni indipendenti che si legano attraverso alleanze (orizzontali, verticali, trasversali)

Tipologie principali:

• Consorzio (organizzazione comune per disciplina o svolgimento di attività) Consorzio parmigiano-reggiano

• Franchising (diritto su un marchio contro pagamento e rispetto di tecniche commerciali uniformi) Benetton

• Licensing (autorizzazione a sfruttare brevetto) San Benedetto /Schweppes

• Cartello (intesa atta a limitare concorrenza) OPEC

• Joint venture

Necessità di meccanismi di governance flessibili, talvolta rafforzati da incroci azionari (Keiretsu)

Quando supportati da adeguati sistemi ICT, portano allo sviluppo di virtual organization

Marco Greco

29/10/2013

Fiat – General Motors (Costa Gubitta, 2004)

• Due Joint Venture

– GM Fiat Worldwide Purchasing (acquisto componenti)

– Fiat GM Powertrain (produzione motori e cambi)

• Nel 2003 sinergie per 600 milioni di dollari in minori costi per ogni partner

• Previsioni 2005 un miliardo di dollari ciascuno

• “Alleati sui costi, concorrenti sul mercato”

• Incidenza delle due JV sull’80% dei costi di un’automobile

• Pezzi difettosi ridotti da 220 a 50 per milione

Marco Greco

29/10/2013

Open innovation

• Termine coniato da Chesbrough (2003)

“Open innovation: The new imperative for

creating and profiting from technology”

• Si contrappone alla “closed innovation”

(origine interna dell’innovazione

dell’azienda)

• Presuppone l’interazione con soggetti

esterni

Marco Greco

29/10/2013

Open innovation

• Inbound OI: importo innovazione da fuori

(partners, customers, universities,

research organizations)

• Outbound OI: esporto la mia innovazione,

vendendola ad altri (selling patents, direct

licensing, …)

• Coupled OI: collaboro con altri per

sviluppare congiuntamente innovazione

Marco Greco

29/10/2013

Open innovation

Marco Greco

29/10/2013

• A. Inbound actions: internal use of external knowledge

• B. Outbound actions: external exploitation of internal knowledge

• C. Coupled actions: collaboration by means of partnerships, collaborations, alliances, joint ventures

ExternalOI

actions

• D. Internal OI actions: actions promoted within a company in order to improve IP in an OI perspective

InternalOI

actions

Open innovation

• Il confine tra l’organizzazione ed i soggetti esterni può essere immaginata come una membrana semipermeabile

• La permeabilità può dipendere:

– Dal tipo di conoscenza (più o meno agevolmente trasferibile)

– Dalla natura della relazione (breve o lungo termine)

– Dalle peculiarità dell’organizzazione

– Dalla absorptive capacity

Marco Greco

29/10/2013

Open innovation

• Absorptive capacity

– Apertura alle nuove idee

– Capacità di apprendimento

– Propensità al cambiamento

– E’ considerata funzione della R&S interna

Marco Greco

29/10/2013