Direzione Personale e Organizzazione Programma Lean Bank Finanziare la crescita recuperando...

Direzione Personale e Organizzazione

Programma Lean Bank

Finanziare la crescita recuperando efficienza

Incontro con le Rappresentanze Sindacali

Giugno 2006

Direzione Personale e Organizzazione 2

Obiettivi dell’incontro

• Illustrare gli obiettivi e le aree di intervento del Programma Lean Bank

• Condividere i fattori critici di successo

• Illustrare le modalità di roll-out degli interventi e il coinvolgimento delle Filiali nel Programma


Agenda

•Obiettivi e aree di intervento

• Fattori critici di successo

• Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma


• Fare evolvere il modello operativo della Banca con l’obiettivo di:– Liberare capacità

produttiva– Migliorare i livelli

di servizio per il cliente

– Ridurre il rischio operativo

Obiettivi

Macro-leve di intervento

Risultati attesi

Recupero capacità produttivaFTE, Per cento

Totale

-Risorse

-Tempo risorse

~3.000 FTE

FTE, Per cento

66 56

3929

55

Situazione attuale

Situazione futura

-Attività operative

-Attività commerciali

-Management

Totale attività 100%=25.955 FTE

100%

50

50

Per aumento ricavi

Recupero capacità produttivaFTE, Per cento

Totale

-Risorse

-Tempo risorse

~3.000 FTE

Aumento tempo commerciale** FTE, Per cento

66 56

3929

55

Situazione attuale

Situazione futura

-Attività operative

-Attività commerciali

-Management

Totale attività

50

50

Per aumento ricavi

Obiettivi del programma Lean Bank nel Piano Industriale

• Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete

Liberazione capacità produttiva

• Strutture Centrali: gestione attiva del turn-over e ri-allineamento organici

• Strutture di Rete: snellimento dei processi operativi ad alto assorbimento di tempo risorse

• Riutilizzo del tempo risorse/risorse liberate per lo svolgimento di attività commerciali*

Aumento incidenza tempo commerciale del ~10% (equiva-lente ad un aumento del tempo commer-ciale del 30%)

~50% delle nuove entrate previste a piano

*Prevede la gestione di asincornie di competenze geografiche e temporali in fase di riconversione capacità liberate**A parità di perimetro

Riutilizzo capacità produttiva liberata

Per copertura esigenze di crescitadell’organico


Disegno

Pilota

Roll-out

Grado di completamento

Fonte:Coordinamento programma

Mindset & Behavior (comunicazione & incentivazione)

Sportello snello

Credito Small Business

Credito Privati

Back office commer-ciale

Sconfina-menti

Back-office Italia

Tesorerie Tabulati, corrispon-denza e archivi

Piano di gestione delle risorse

Direzione ImpreseDirezione Retail & Private

Back office Imprese

Credito Imprese

• Necessità di completare la progettazione e realizzazione degli interventi previsti dai cantieri industriali

• Necessità di sviluppare e realizzare un accurato piano di comunicazione che coinvolga top-down e bottom-up tutta la Banca

18-20%18-20% 10-13%10-13% 20-29%20-29%10-20%10-20% 23-28%23-28%24-28%24-28%15-20%15-20%40-50%40-50% 21-28%21-28% 20-30%20-30%

Incremento di produttività (stime da diagnostico)

Il Programma Lean Bank in Sanpaolo - Stato avanzamento delle iniziative

AA CC LLDD IIHHGGBB EE FF


Cantiere Sportello Snello: ridurre l’operatività di sportello e aumentare l’attività commerciale con cliente

Oggi Domani

-25%

Operatori di sportello Gestori

Internet Banking ATM ATM “web” con funzionalità di bonifico e pagamenti

ATM evoluti con funzionalità di deposito assegni e contanti

Operatori di sportello Gestori

Elevata incidenza delle transazioni effettuate allo sportello

Maggiore utilizzo dei canali alternativi

Internet Banking

Obiettivo di migrazione operatività di sportello

AA


Leve a disposizione delle Filiali

• Tutti gli ATM progressivamente abilitati a bonifici e

pagamenti*

• 600 ATM abilitati al versamento contanti e assegni

• Contratto “Banca Diretta” anche per clienti Small

Business

Canali

Pricing

Comunicazione

Strumenti

• Bonus (sconto) per pagamento F24 su Internet/ATM e

versamento su ATM

• Comunicazione esterna a clientela con indicazione chiara

dei vantaggi dell’operatività sui canali alternativi

• Possibilità di identificare automaticamente gli “alti

transatori**” per focalizzare gli sforzi e raggiungere

prima gli obiettivi

• Reportistica ad hoc per monitorare i risultati

• Guida/consigli pratici frutto dell’esperienza “pilota”* Tutte le carte Bancomat saranno abilitate a ogni funzionalità** Top 20% dei clienti di Filiale per operazioni di sportello


Cantiere back-office: leve di intervento

Leve

Razionalizzazione attività back-office Italia

11

Efficientamento processi e sistemi back-office Estero

22

Revisione modello di servizio33

Gestione della domanda44

Descrizione

• Snellimento dei processi operativi e conseguente adeguamento dell’infrastruttura tecnologica

• Centralizzazione delle attività di back-office, con conseguente allineamento della produttività

• Migrazione della clientela verso un maggiore utilizzo dei canali telematici

C-LC-L


Ridurre le attività retro-sportello

Ridurre le attività retro-sportello

Assegni Assegni

Bonifici Bonifici

Incassi e pagamenti

Incassi e pagamenti

Altro* Altro*

•Esternalizzazione controllo formale assegni non in cheque truncation ed eliminazione della materialità (ricerca e visualizzazione a terminale del titolo)•Accentramento gestione irregolari, protesti e segnalazioni

•Bonifici in ingresso:–Definizione di Standard Operating Procedure per standardizzare l’operatività

–Creazione di un applicativo e corrispondente lancio di un servizio per la gestione automatizzata delle fatture (Electronic Billing Presentment and Payment)

•Bonifici in uscita:–Miglioramento applicativo conferma bonifici teletrasmessi: integrazione della lista bonifici con informazioni aggiuntive (es. BIR) e funzionalità di ordinamento e ricerca

–Estensione contratto Banca Diretta a Small Business–Eliminazione del controllo firma su fax ricevuto da aziende –Diffusione della firma digitale sui clienti Corporate

•Accentramento lavorazione deleghe F24 e bollettini bancari (RiBa)

•Riduzione carichi di lavoro lavorazioni di retrosportello per ticket ASL e affitti

Back Office Italia: principali leve di miglioramento dei processi

* Verifiche di operatività, attività contabili e amministrative Fonte: Sistema MAR, analisi GdL “Back Office Italia” (diagnostico programma Lean Bank)

Ipotesi di miglioramento

•Da approfondire

Luglio 2005 PRELIMINARE

CC


Oggi Domani

• Transazione unica per tutti i pagamenti, con conseguente molteplicità di maschere e campi da compilare (assenza di work-flow)

• Assenza di integrazione con altre applicazioni

• Interfaccia grafica “user friendly”• Minor numero di maschere e campi da

compilare, specializzati per tipologia di operazione e guidati da work-flow

• Integrazione con altre procedure e applicazioni necessarie al completamento operazione

Nuova Procedura “Estero”LL


Operatività corrente

Descrizione prodotti/ funzionalità

• Finanziamenti• Bonifici in uscita• Bonifici in ingresso “va bene

estero” • Bonifici multipli• Gestione spese cumulative

mensili• Contabili estero, blocchi estero,

partite vincolate, trasparenza• Raccolta ordini da Filiale

Operatività specialistica

• Lettere di credito import• Lettere di credito export• Crediti di firma import• Crediti di firma export• Pratiche di incasso

Rilasciata ilNuova procedura estero

Fonte: Pianificazione MOI, interviste, pianificazione attività GdL

Da rilasciare entro il

• Gennaio ‘06• Gennaio ’06• Marzo ’06 (fase 1) • Giugno ’06 (fase 2)

• Giugno-Settembre ’06

• Aprile ’07*

Pianificazione interventi e rilasci procedura estero


Fonte:Analisi GdL

Oggi

• Sistema decentrato, back-office distribuito sulle 167 Filiali Imprese

Domani

Back Office Imprese: modello di accentramento

• Sistema semi-accentrato in 6 zone metropolitane per il servizio delle rimanenti Filiali appartenenti all’Area

• Nessuna mobilità di risorse per distanze superiori a 30 km• Impiego delle risorse liberate dall’accentramento in altre

attività a valore aggiunto all’interno della stessa Filiale o, ali più, all’interno della stessa Area*

* Esigenze di qualifica professionale attraverso percorsi formativi giudicate da caso a caso

ILLUSTRATIVO


Attività

• Visitate 5 filiali, 3 aree e Crediti Italia–San Giuseppe Vesuviano–Napoli Centro Direzionale–Frosinone–Roma EUR–Como

• Coinvolte sino ad ora complessivamente–40 risorse di rete–8 risorse da Crediti Italia–7 risorse da Direzioni Centrali*

• Svolte interviste approfondite con–13 Gestori–10 Addetti–12 Addetti credito di Area–4 Addetti credito di Sede Centrale

*Direzione Imprese, Direzioni Personale e Organizzazione, Direzione Crediti **Numero di pratiche/mese per gestore: media rete=5,6; filiale como=5,7; altre filiali=4,5

Gli approfondimenti hanno confermato sinora quanto delineato nelle analisi del 2005, evidenziando in particolare

AA

FASE DI CONCESSIONE

Una percentuale significativa del tempo di gestori/addetti dedicata alla concessione/ rinnovo e gestione del credito (a fronte di una “produttività” unitaria limitata**)

L’assenza di un modello operativo comune (dovuta anche alla mancanza di un regolamento operativo)

La presenza di una percentuale significativa di attività a basso valore da efficientare

Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio delle performance operative e qualità delle pratiche processate

BB

CC

DD

Credito Imprese: principali aree di intervento individuate nel diagnostico

II


Fonte:Interviste

Modello operativo Descrizione

Delega completa del gestore all’addetto

• Addetto si occupa delle attività di istruzione della pratica fino alla stesura della proposta e di una bozza del commento

• Gestore:– Supporta l’Addetto durante l’istruzione

della pratica– Verifica la correttezza della pratica

“confezionata” dall’Addetto

Coinvolgimento senza delega

• Addetto si preoccupa di istruire la pratica recuperando ed inserendo a sistema le informazioni necessarie

• Gestore:– Supporta l’Addetto nel reperire le

informazioni– Ripercorre per intero tutte le attività

precedentemente svolte dall’Addetto

Addetto Gestore

Le pratiche vengono rilavorate dal GestoreLe pratiche vengono rilavorate dal Gestore

Addetto Gestore

Nessun coinvolgimento dell’addetto

• Addetto non supporta le attività del Gestore

• Gestore “confeziona” completamente ed autonomamente tutte le pratiche

Addetto Gestore

SEMPLIFICATO

Pre-domanda Domanda Istruttoria Proposta DeliberaPost-delibera

E’ emersa una forte disomoge-neità nel modo di operare degli operatori del credito anche all’interno di una stessa filiale

Tre differenti modalità operative gestore/ addetto riscontrate sul campo


*Somma del tempo del gestore e dell’addetto**A basso valore aggiunto per la parte “giudizio del gestore” (in quanto ripetizione di attività già effettuate), ad alto valore per la parte di commento all’operazioneFonte:Interviste, analisi del team

2,5h*

30

70

10,1h* 100

50

50

3,5h*

80

20

Pre-domanda Domanda Istruttoria Proposta

0,5h*

16,5h*100% =

Attività a valore

aggiunto~55%

Totale tempo di lavorazione

Quasi totalmente in carico all’Addetto:• Stampe non necessarie• Reinserimento informazioni già a sistema• Inserimento informazioni non necessarie

Compilazione commento alla proposta**

Attività da effi-

cientare~45%

STIME

ESEMPIO DI RINNOVO BT CON GARANZIESOCIETÀ SINGOLA, FACOLTA’ DI FILIALE

Fase contenente prevalentemente attività tipiche dell’istruttoria

Complessivamente circa il 45% del tempo di lavorazione appare a basso valore aggiunto


1. Nelle Filiali visitate non viene effettuata alcuna misurazione finalizzata al monitoraggio dell’attività di concessione del credito

• Produttività del team• Code di lavorazione e tempo di attraversamento• Numero di rilavorazioni e causali di ri-lavorazione

2. Tra le aree visitate, solo un’area svolge il monitoraggio continuo della produttività dei team di filiale

3. In sede centrale è presente un sistema di KPI per il monitoraggio dell’attività che valuta:

• Tempi di delibera• Numero di delibere e delibere per risorsa• Rimanenze• Numero pratiche deliberate senza modifica e numero pratiche rese per

modifiche• Numero pratiche deliberate con modifiche e relativi dati volumetrici

(classificate per macro-tipologie, es: riduzione linee, covenant aggiuntivi, ecc…)

Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio della performance operativa


Semplificazione attività amministrative e liberazione tempo di addetto e gestore per attività a maggior valore aggiunto

Processo attuale Processo a tendere

Gruppo di supporto operativo

•Addetti BO liberati da interventi di semplificazione/automazione/accen-tramento

•Dedicati ad attività a più basso valore aggiunto e attività amministrative al posto di Addetto e Gestore nella fase di pre-domanda (es. caricamento bilanci CE.BI, quadrature Centrale Rischi,…)

Pre-domanda >60% Pre-

domanda<45%

•Attività di valutazione del merito creditizio ma anche molte attività operative “preparatorie” (stampe, inquiry, controlli preliminari)

•Rimangono in carico ad Addetto e Gestore le attività di valutazione del merito creditizio

Addetto

Gestore


Nuovo modello di filiale nel caso di accentramento del back-office

•Attività di back-office servizi– Ricezione fax con autorizzazione del cliente e controllo firma– Ricezione richiesta da parte del cliente– Altre attività di front-end– Invio cartaceo al Polo tramite fax/scanner– Attività di estero specialistico

•Attività di supporto credito– Scarico bilancio da CERVED– Rilavorazione di bilanci già presenti in CEBI (annuale) codice

22– Rilavorazione delle tabelle integrative codice 33– Inserimento dati in CEBI (nuovo cliente + infra-annuali/

semestrali)– Scarico dettaglio pregiudizievoli (se esistenti) con sistema

NOPG– Pre-analisi visure per verificare patrimonio immobiliare di

soci, società e garanti– Verifica che non siano state rilasciate nuove ipoteche– Quadratura CR con dichiarazioni del cliente (gap

aggiornamento - 2 mesi)– Quadratura CR con dati di bilancio (debiti bancari)

•Altre attività– Interazioni con il Polo– Interazione con i Gestori/Addetti– Controllo livello di servizio del Polo

SEMPLIFICATO

Gestori/Addetti

Direttore di Filiale

Principali attività del gruppo di supportoFiliale

Area

Back-Office centralizzato

Gruppo di supporto operativo

Fonte:Analisi GdL


Sviluppo di efficaci strumenti di supporto (nuova PEF)

*Include interventi su modulistica e di miglioramento altri sistemiFonte:Team di lavoro cantiere Nuova PEF

Benefici attesi Principali modalità di realizzazione

•Unico ambiente standard in cui–Determinare il rating–Istruire tutte le tipologie di pratica

•Standardizzazione delle modalità operative per tutto il Gruppo

•Criteri unici e condivisi per la riclassificazione del bilancio

•Semplificazione delle modalità di recupero delle informazione per le pratiche di Gruppo

•Eliminazione delle attività duplicate•Template standard per le attività di analisi (es. Analisi di Settore, Analisi CR, Analisi visure ipotecarie,…)

•Semplificazione delle attività per Addetti e Gestori

•Sistema di workflow management per sapere posizione e stato di una pratica

•Tracciabilità completa delle pratiche

•Sistema per la gestione degli allegati alle pratiche

•Riduzione della carta

NUOVA PEF


Cantiere Sconfinamenti: semplificazione e automatizzazione attività

Oggi

Domani

~45.000 sconfinamenti/ giorno*

60 sec/sconf

60 sec/sconf

SITCO

ZAFI

IY11

DAPY

IYB0

ANAGRAFICA

Unica Procedura

20 sec/sconf

20 sec/sconf

~13.500

* Esempio Filiali R&P (Sanpaolo): numero medio di sconfinamenti al giorno per filiale pari a ca. 30-35, per un totale tempo assorbito di 60-75 min./giorno, di cui ca. 90% autorizzati dopo esame e di cui 50% di valore inferiore ai 250 Euro** Risultati dell’applicazione dell’albero coincidenti al 99% con confronto “best practice” gestori

~45.000 sconfinamenti/ giorno*

60-75 min/giorno

Oggi

18-25 min/giorno

Domani

-70%

Albero logico di autoriz-zazione automatica**

BB


Cantiere Contratti: snellimento contrattualistica e semplificazione operatività in Filiale

Oggi Domani

Gestione copie cartacee esternalizzata

46 fogli, 19 firme 19 fogli, 7 firme

Anagrafica Carte Banca diretta

C/C, DIA

AF1 ZAFI NKOO FLAG

Diverse applicazioni (per prodotto) Unica applicazione web-based

Gestione delle copie cartacee in Filiale

Snellimento contrattualistica

Semplificazione operatività su strumenti

Semplificazione gestione copie cartacee

Contratto Privati mono-intestato* Contratto Privati

mono-intestato(“All Inclusive”)*

*Apertura conto corrente, deposito titoli e contratto di negoziazione, servizi multicanale, carta di debito

EE


Cantiere TabulatiRetail & Private Imprese

Riduzione del 35-45% del tempo assorbito* in attività relative alla gestione dei tabulati attraverso:

• Eliminazione di 87 tabulati R&P non necessari (fine giugno ‘06)

• Eliminazione di 31 tabulati Imprese non necessari (fine giugno ‘06)

• Ulteriore razionalizzazione di 50-70 tabulati (fine dicembre ‘06)

• Presidio e riduzione “proliferazione” nuovi tabulati

* Stime Coordinamento Assistenza Organizzativa Rete, Dir.ne Retail & Private

FF


Agenda

• Obiettivi e aree di intervento

•Fattori critici di successo

• Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma


Fattori critici di successo

• Programma complesso e ambizioso con molti interlocutori (interfunzionali) da sincronizzare

• Cambiamento delle modalità operative che impattano su tutte le risorse di Rete (~27.000)

• Necessità di garantire la “predisposizione al cambiamento” da parte di tutti gli attori coinvolti

• Guida del Programma da parte del Management (Capi Direzione, Capi Area/Banche Rete)

• Rispetto delle tempistiche per rilascio degli interventi IT: requisiti utente, analisi funzionale, analisi tecnica, realizzazione e rilascio software

• Condivisione di obiettivi e tempistiche per la capitalizzazione del tempo/risorse liberate a finanziamento della crescita

• Ruolo attivo delle Aree/Banche Rete e delle Filiali (in primis dei Direttori) nel roll-out delle iniziative e nella capitalizzazione delle capacità liberate per il finanziamento della crescita

Premesse Fattori Critici di Successo

1

2

3

4

Approfondito paginesuccessive


Ruolo della Rete nelle fasi del processo

Disegno CapitalizzazioneRoll-out

Esecuzione del pilota e affinamento delle soluzioni

Pianificazione, supporto attraverso team dedicati, monitoraggio, motivazione

Esecuzione del roll-out

Riallocazione risorse, definizione esigenze formative a cura del Capo del Personale

Reimpiego tempo e risorse liberate

Area/Banca

Filiale

Il Direttore di Filiale è il ruolo chiave per il successo del

Programma

4


Agenda

• Obiettivi e aree di intervento

• Fattori critici di successo

•Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma


Cantieri Lean: macro-piano delle attività di roll-out

Sportello Snello

Back-office Estero

Tabulati

Condizioni

Roll-out di tipo “Big-bang”

2006

Apr Sett

Oggi

Mar Mag Giu Lug Ago

Supporto al roll-out e comunicazione formativa su nuove modalità di servizio

Estensione roll-out MTA sulle altre 192 Filiali ad alto potenziale

Fase 1Fase 2

Roll-out installazione MTA su 34 Filiali

Nuova procedura Estero (fase 1)

Eliminazione ~90 tabulati

Industrializzazione roll-out

Nuova procedura Estero (fase 2)

Nuovo front-end procedura “Condizioni” (fase 1 - pilota)

Nuovo front-end procedura “Condizioni” (fase 2 - rete)

Campagna per migrazione attività di sportello sui canali alternativi (tutte le Filiali)


• Pianificazione del processo di roll-out

• Formazione dei Team di Area su:– Obiettivi e contenuti del

Programma– Migrazione sui canali diretti– Operatività sull’MTA (es.

quadrature)

• Supporto di secondo livello alle tematiche del Cantiere

Attività team di supporto al roll-out: esempio cantiere Sportello Snello

SEMPLIFICATO

Team Centrale

• Gestione del piano di roll-out e monitoraggio dei risultati raggiunti

• Identificazione e formazione dei “Meeter & Greeter” per ogni filiale nelle quali saranno installati gli MTA

• Formazione tecnica delle risorse di filiale per la migrazione clientela sui canali alternativi

• Supporto di primo livello alle filiali nella risoluzione di problematiche inerenti i canali alternativi

Team di Area/Banca Rete


Il Programma Lean per “noi”

Il Programma Lean Bank è…

… rilevante per il Gruppo

• Risposta all’evoluzione naturale del mercato e alle azioni dei principali concorrenti

• Strumento per finanziare la crescita prevista dal Piano Industriale

… una opportunità da cogliere

• Riduzione dell’attività amministrativa e snellimento dei processi operativi

• Incremento del tempo commerciale in Filiale

• Opportunità di crescita professionale

… conveniente per il cliente

• Operazioni più rapide e meno code • Commissioni ridotte per operazioni sui

canali alternativi• Introduzione di un bonus su

versamenti e pagamenti di F24• Accessibilità dei canali automatici

anche al di fuori dell’orario di Filiale


Le Filiali sono i “beneficiari” e gli “artefici” del cambiamento

Le Aree/Banche Rete e le Filiali sono i primi “beneficiari” del Programma Lean

Le Aree/Banche Rete e le loro Filiali sono gli “artefici” del cambiamento

Impulso commerciale

Soddisfazione clienti

Soddisfazione personale

• Più tempo e risorse da dedicare ad attività commerciali

• Miglior servizio

• Più tempo da trascorrere con la clientela

• Più tempo da dedicare ad attività di valore e meno carico amministrativo

• Crescita di ruolo

Cambiare le “abitudini”

Liberare le risorse

Utilizzare le risorse

• Nuovi processi, sistemi e tecnologie abilitano la semplificazione, ma solo chi è sul campo può cambiare il modo di lavorare della Filiale

• Le risorse da sgravare dai carichi amministrativi vanno destinate a ruoli a maggior valore aggiunto

• Le risorse rese disponibili vanno messe “a reddito” nell’operatività commerciale giornaliera di Filiale


Effetto del cambiamento di “mentalità e comportamento” sulle performance

Miglioramento

Perf

orm

an

ce

Stabilizzazione

Tempo

Sostentamento

Effetto derivante dal cambio di mentalità

e comportamento

Miglioramento dei processi

Risultato in assenza di un corretto focus sul cambiamento di mentalità e di comportamento

Risultato in presenza di cambiamento di mentalità e comportamento

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