Soluzioni digitali a supporto della relazione

tra intermediario e clienteInnovazione e potenzialità dei nuovi modelli distributivi

Roberto Anesin, Paolo Meciani

Settembre 2015

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Le iniziative digitali a supporto dell’attività degli intermediari possonodiventare un elemento di discontinuità per i modelli di business,consolidati da tempo, delle compagnie tradizionali. L’opportunità digenerare nuovo valore, spesso impensabile fino a pochi anni fa, è peròalla portata di quelle compagnie che sono in grado di traguardarecambiamenti ambiziosi, realizzati con cultura e governance rinnovate.

INSURANCE DIGITAL STRATEGY

La natura intangibile e la complessità dei prodotti assicurativi sono alla base delpotenziale del digital in ambito assicurativo

Digital time to market

Dire digital vuol dire fare riferimento ad un universo molto ampio, con confini non sempre ben definiti e,spesso, potenzialità tutte da scoprire; un’iniziativa digital per una compagnia può spaziare da uncircoscritto intervento di efficientamento fino all’apertura di nuovi business, alla collaborazione con nuovipartner o l’entrata in mercati mai prima esplorati. Nel primo caso avremo meno difficoltà a realizzareun’iniziativa di successo; ma mettere in atto principalmente iniziative di efficienza di fatto corrisponde adoperare la scelta di non esplorare le opportunità che in questo momento possono essere colte.L’ecosistema nel quale le compagnie operano vede clienti, fornitori e partner ad un buon livello direadiness in ottica digital; sono attori in parte già pronti a cogliere le opportunnità che l’avvento del digitaloffre loro. Nel pianificare la strategia digitale va considerato che i nuovi spazi e ambiti di business, dipiccole o grandi dimensioni, possono essere rapidamente occupati da pochi player, anche nonassicurativi, senza lasciare ad altri la possibilità di accedervi in modo significativo. Ci troviamo di fronte abarriere all’ingresso che potranno valere anche per Compagnie in grado di operare investimentiimportanti, che se tardivi possono risultare inefficaci.

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La polizza assicurativa è un prodotto intangibile e complesso: ha quindi le caratteristiche giuste peressere digitalizzata

Come tutti i servizi anche quelli assicurativi sono contraddistinti dall’essere intangibili: non si può fareleva sui cinque sensi dell’acquirente prima che l’acquisto sia effettuato. I servizi intangibili non possonoinfatti essere visti, assaggiati, toccati, uditi o annusati prima dell’acquisto. I prodotti assicurativi sonocaratterizzati da un’elevata complessità sia per gli intermediari, che hanno il compito di collocarli sulmercato, sia per i clienti o potenziali clienti che debbono capire in che misura le coperture assicurativecorrispondono alle loro esigenze. Soprattutto le polizze a rischi nominati, in misura minore le polizze allrisk, che elencano tutti i singoli rischi assunti da parte dell'assicuratore, risultando lunghe, complesse equasi incomprensibili per coloro che non posseggono una buona competenza assicurativa. Il digital puòdiventare una formidabile opportunità, in quanto in grado di dare alla relazione di intermediazioneprofondità, professionalità ed efficacia come mai prima d’ora, segnando una forte discontinità nei modellidistributivi che hanno prevalso negli ultimi decenni.

Ampiezza dell’offerta assicurativa

L’offerta di prodotti assicurativi è indubbiamente ampia in quanto si rivolge a soggetti, persone oimprese, diversi, proponendo soluzioni adatte a esigenze molto differenti tra loro. Oltre ai prodotti per lapersona è presente un’ampia gamma di prodotti per le professioni e per le imprese, a loro voltasuddivise in base alla dimensione o settore industriale di appartenenza. L’intermediario è chiamato aoperare in numerosi ambiti con caratteristiche tra loro differenti. Il digitale rappresenta quindi un concretosupporto e un indirizzo concreto all’intermediazione, pure l’avviamento alla professione diintermediazione può beneficiare di una codifica e formalizzazione dei contenuti, mettendo a fattorcomune una innovativa esperienza commerciale e di relazione con i clienti.

Il mercato spinge gli intermediari verso la specializzazione, in quanto il cliente vuole sempre maggiorcompetenza e professionalità dai suoi interlocutori anche in campo assicurativo. Gli intermediari, perquanto detto sopra, non possono essere dei super esperti in tutti gli ambiti: ecco che il digitale diventaquindi non solo un utile strumento ma persino un indispensabile strumento di supporto e lavoro.

Digital content strategy

Il contenuto digitale assume un ruolo di primaria importanza, sia in fase di pianificazione strategica sianelle fasi successive, cioè durante la produzione e gestione. Il contenuto definisce quali argomentiportare all’attenzione del cliente, in che modalità e sequenza. Sono anche codificate le informazioni diprofilazione che si vogliono catturare durante la relazione con il cliente; le informazioni afferenti al clientepermettono di ottimizzare la digital customer experience e sottoporre al cliente una value proposition sumisura per lui. A valle del momento di interazione commerciale tra l’intermediario ed il cliente, la

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compagnia, disponendo di un set di informazioni molto più ricco ed approfondito, ha la possibilità diaffinare le attività di segmentazione e targeting del proprio portafoglio clienti.

Il contenuto, per generare valore dalla relazione intermediario-cliente ed efficienza, deve avere trecaratteristiche:

Essere progettato e realizzzato da team composti da persone in possesso di competenza tecnicae commerciale sugli argomenti trattati, e con competenza di digital relationship management percodificarne una sintassi fruibile.

Essere utilizzato da una elevato numero di utenti per arricchirne la capacità di abbracciare le piùsvariate dinamiche di relazione. Per ogni singolo argomento sono quindi necessarie piùimplementazioni progettuali per elevare la qualità del prodotto e renderlo realmente utile.

Essere scomposto in un elevato numero di moduli elementari che possano essere utilizzati in piùcircostanze. Lo stesso modulo potrà essere richiamato per esempio più volte durantel’esposizione di un prodotto, anche accedendovi da vari punti del percorso di esposizione, oppuredurante l’esposizione di più prodotti. Miglioriamo quindi l’efficienza della gestione del contenuto,come pure la sua qualità, in quanto maggiori risorse sono dedicate allo sviluppo di un datocontenuto. La possibilità di riutilizzare lo stesso contenuto va cercata anche sui differenti canali adisposizione della compagnia (agenzie, broker, banca, online e promozione finanziaria). Pure lalocalizzazione per diversi mercati e con differenti lingue trae beneficio da una struttura modularedei contenuti.

CONOSCENZA DEL CLIENTE

Abbiamo una più approfondita conoscenza del cliente, acquisita durante larelazione con l’intermediario

L’utilizzo di una piattaforma digitale durante la relazione tra l’intermediario ed il cliente permette dicatturare un elevato numero di informazioni che riguardano il cliente. Si tratta di un’opportunità nuova,dovuta alla possibilità di presentare un elevato numero di contenuti all’attenzione del cliente, sotto formadi quesiti o informazioni erogate. Le informazioni sono acquisibili con l’utilizzo di appositi assessment diapprofondimento (percorsi di valutazione) e con l’analisi dei dati di navigazione.

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Assessment di approfondimento

Gli assessment sono una serie di domande sottoposte al cliente, presentate su uno strumento digitale eformulate da parte dell’intemediario. La sequenza di domande guida l’intermediario ed il clientenell’approfondire la tematica in oggetto. L’assessment si differenzia dalla relazione tradizionale di naturaverbale per la molteplicità degli argomenti affrontabili e per la possibilità di sviscerarli in tempi brevi. Gliassessment possono essere di due tipologie: assessment generale del cliente e assessment del clientesu una tematica verticale. Gli assessment generali cercano di catturare le caratteristiche salienti delcliente (sia cliente retail, professionista od azienda) per poter individuare le aree dove esistonosignificative esposizioni ai rischi o oppotunità di investimenti; sono dei percorsi di indagine tipicamenteutilizzati quando si ha una parziale o nulla conoscenza del cliente. Gli assessment su tematiche verticalihanno una struttura simile ai precedenti ma si soffermano sulla situazione del cliente in un ben specificoambito; in questo caso le domande entrano in un dettaglio molto maggiore e permettono di individuare aquali rischi è esposto un cliente e quali garanzie a copertura degli stessi sono le più idonee. Quindi, unapiattaforma digital strutturata avrà un assessment generale del ciente e tanti assessment verticali quantesono le tematiche affrontate (frequentemente ad ogni tematica corrisponde una tipologia di prodottiassicurativi).

Analisi dei dati di navigazione (anche qui, a me sembra che bisognerebbe dire –anche 20 paragrafi più in su va

benissimo….- perché c’è una “navigazione” quando passi al digitale)

Anche i dati di utilizzo degli strumenti digitali navigazione permettono di avere una conoscenza indirettadel cliente (dall’utilizzo si possono fare delle estrapolazioni e deduzioni sul cliente) e diretta della suarelazione con l’intermediario.

Di tutti i dati di utilizzo si può conoscere il massimo dettaglio: quando e per quanto tempo è statovisualizzato. Con queste informazioni si possono capire i percorsi di navigazione e quindi la modalità conla quale l’intermediario si relaziona con il cliente e in che misura risulta efficace il percorso seguito.

Utilizzo dei dati dei clienti

I dati raccolti, sia con l’assessment sia con i percorsi di navigazione, sono a disposizione dellacompagnia, degli intermediari e dei clienti. La compagnia dispone della totalità dei dati per effettuare conmaggior granularità la segmentazione della base clienti, cui può indirizzare una value propositionrealmente su misura. Si evitano azioni di marketing dove, per la carenza di informazioni sui clienti, sicontatta un target poco conosciuto e troppo esteso. Gli intermediari hanno la possibilità di averedisponibili le informazioni condivise negli incontri precedenti con i clienti; hanno anche la possibilità dimonitorare l’operato dei propri collaboratori, supportandone la crescita con un coaching mirato.

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I modelli più evoluti di Digital Relationship Management prevedono che anche il cliente possa avereaccesso alle informazioni condivise negli incontri con l’intermediario. Ai clienti è infatti riservato l’accessoad una piattaforma simile a quella a disposizione degli intermediari; in questa piattaforma il clientedispone delle informazioni e degli assessment disponibili anche per l’intermediario. I contenuti dedicati alcliente avranno una più ricca modalità espositiva per renderli comprensibili ed efficaci per laconsultazione individuale senza il supporto dell’intermediario. La facoltà del cliente di poter accedere adelle informazioni che di fatto sono il proseguimento di quanto condiviso negli inconri con gli intermediariincidono ed evolvono profondamente sulla sua customer experience.

NUOVI RUOLI PER L’INTERA FILIERA DISTRIBUTIVA

Un percorso di trasformazione digitale richiede, ed al contempo offre, agli attoricoinvolti imoprtanti cambiamenti.

Rinnovata leadership da parte del top management

La velocità è una delle caratteristiche del mondo digital; nuove tecnologie, nuovi business e nuovi modidi pensare della business community e di noi tutti prendono piede con accelerazioni impetuose. Anche leimprese di successo possono non essere in grado di competere con efficacia in questa nuova arenacompetitiva. Anche nell’ambito delle trasformazioni digitali il ruolo dei capi azienda è fondamentale, ed ènecessario che anche da parte loro vi sia un vero coinvolgimento. Non è da trascurare il fatto che ancheper senior manager di successo vi possa essere l’opportunità di confrontarsi ed essere coinvolti in primapersona. Essere genuinamente incuriositi è motivo di stimolo, di sfida ed è anche l’opportunità dirompere consolidate prassi manageriali. Un management coinvolto, contagiato dall’idea di poteresplorare nuove opportunità è la maggior garanzia di successo per un evoluzione digital dellecompagnie.

Serviranno anche nuove competenze, spesso trasversali che tagliano tutta l’azienda abbattendo iclassici silos costituiti dalle tradizionali strutture di una compagnia assicurativa, ed il ruolo del ChiefDigital Officer assumerà via via sempre maggior risalto nell’ambito delle organizzazioni.

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Reti agenziali: difficoltà a sostenere l’attuale modello e mancanza di prospettive

Il ruolo degli intermediari e dei canali distributivi indiretti ha sempre avuto indiscussa centralità nelmercato assicurativo italiano. Si tratta di un canale distributivo che negli anni ha contribuito in modosignificativo alla prosperità delle compagnie. Oggi questo canale, questa modalità distributiva è inindubbia difficoltà a causa di costi distributivi elevati, di una crescente pressione competitiva dei canalidiretti e della bancassurance, senza considerare i nuovi player che si stanno affacciando sul mercatocon modalità distributive assolutamente non convenzionali.

Tramite l’adozione di nuovi modelli operativi (digital content e mobile) e facendo leva su una serie dicaratteristiche peculiari delle reti di intermediazione (quali dispersione territoriale, professionalità evicinanza ai clienti) si possono trovare risposte alle crescenti pressioni competitive alle quali le reti diintermediazione assicurative sono oggi assoggettate e sviluppare valore lungo tutta la filiera distributiva,per l’impresa di assicurazione, per gli intermediari stessi e per i clienti.

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AUTORIRoberto AnesinCo-founder, Board Memberroberto.anesin@digitarp.com

Paolo MecianiCo-founder, Managing Directorpaolo.meciani@digitarp.com