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Digital HR Survey 2015 Innovazione del Disegno Organizzativo e Future Working:

nuove sfide per la Direzione HR

Un’indagine di The Innovation Group e Active Value Advisors rivolta al mondo HR

Settembre 2015

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Introduzione

Le imprese devono fare i conti giornalmente con una complessità molto maggiore rispetto al passato, una complessità che nasce da esigenze

legate alla creazione di valore per gli stakeholder (produzione di beni di alta qualità da vendere a basso prezzo, servizi standardizzati a livello

globale ma in grado di soddisfare esigenze locali), sempre più numerose, volatili, a volte in conflitto l’una con l’altra.

Per questo gestire il Capitale Umano è diventata una sfida impegnativa e stringente.

Cambiano i parametri competitivi, i modelli di business, le stesse competenze richieste in nuovo mondo che si sta delineando. Quanto più la

tecnologia avanza e permea la vita delle organizzazioni, tanto più la gestione dell’elemento umano è destinata a fare la differenza.

Alcune regole finora ‘indiscusse’ vanno ripensate.

1) Qualità, controllo dei costi e time-to-market richiedono imprese reattive in grado di innovarsi e rinnovarsi. Per raggiungere questi

obiettivi le imprese devono mettere sotto analisi la propria organizzazione e capire se gli attuali meccanismi organizzativi possono

compromettere l’efficienza complessiva. La sfida è sì nell’adozione di opportuni strumenti ma, soprattutto, nella trasformazione della cultura

interna.

2) Le persone possono migliorare il proprio rendimento tramite ambienti di lavoro reattivi, pervasivi, accessibili. E’ necessario ripensare il

lavoro in un’ottica più ‘intelligente’ e mettere in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario, lasciando alle persone maggiore

autonomia nel definire le modalità operative, per ottenere guadagni di produttività, soddisfazione e responsabilizzazione sui risultati.

3) Competitività, vicinanza al business e strategia richiedono oggi alla funzione HR l’utilizzo e la gestione di dati e informazioni sulle

persone nel modo più ‘smart’ possibile. Questo significa poter attingere velocemente a numeri, informazioni storiche, statistiche e

padroneggiare questi dati con un grado di confidenza sufficiente per attività decisionali e gestionali.

Quale è il ruolo HR nel guidare questi cambiamenti? Ancora prima, qual è oggi lo stato dell’arte in Italia sul fronte dell’innovazione dei

modelli organizzativi, dello Smart/Flexible Working, delle Workforce Analytics? Lo abbiamo chiesto ad un campione di 74 imprese italiane.

Vediamo i risultati.

Key Findings della Digital HR Survey 2015

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1) Capacità innovativa e Disegno Organizzativo

Abbiamo chiesto alle imprese intervistate se Innovazione, collaborazione e gestione del cambiamento fanno parte, oggi, del loro DNA aziendale.

Che cosa è emerso

- Innovazione interna e creatività vengono portate avanti dai Vertici aziendali, rientrano tra i pilastri strategici, ma pochissime realtà investono

attivamente per portare avanti queste tematiche all’interno del tessuto d’impresa.

- L’importanza della collaborazione nell’organizzazione del lavoro è nota, si percepiscono gli sforzi da parte dell’HR per farne un principio-

guida per incrementare la produttività e la motivazione delle risorse. Quello che manca è il passaggio successivo, ossia l’analisi del disegno

organizzativo complessivo e la comprensione di come sfruttare la collaborazione tra le persone per ottenere incrementi di produttività. Sono

ancora pochissime le realtà che sottopongono ad analisi la propria organizzazione attraverso metriche specifiche per valutarne l’efficacia. I

temi sono accettati e compresi, ma manca la volontà e la presa di coscienza per agire su di essi dandosi obiettivi concreti da conseguire nel

tempo.

- L’HR ha ancora molto da fare per supportare lo sviluppo di una cultura interna a favore dell’innovazione organizzando workshop, focus

group, incontri di allineamento che possano contribuire ad accelerare i processi di apprendimento interni, sostenendo questi processi con

opportuni strumenti d’incentivazione, comunicazione e formazione.

- Anche i clienti possono essere coinvolti nei processi d’innovazione. Chi sembra aver messo maggiormente a fuoco il tema sono le piccole-

medie imprese (fino a 1.000 dipendenti) che, più di grandi realtà, dichiarano di far tesoro dell’esperienza diretta con i propri clienti per

comprendere/analizzare i loro bisogni e innescare, grazie ad essi, preziosi processi di innovazione.

- Quali principali ostacoli, dunque, incontrano le imprese? Gli ostacoli riguardano organizzazioni che sembrano ‘ingessate’ nello

svolgimento di pratiche quotidiane e transazionali e che fanno fatica a ripensare a sé stesse, soprattutto perché oberate dall’operatività e dalle

urgenze. E’ importante spingere le organizzazioni - troppo complicate, burocratiche e complesse - a prendere coscienza dei propri limiti per

attivare un cambiamento che deve essere anche culturale.

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Innovazione e Creatività fanno parte della vita dell’impresa?

Nonostante sia riconosciuto il valore dell’Innovazione, non si agisce sulle persone con

programmi di gestione del cambiamento

POCO ABBASTANZA MOLTO

Innovazione e creatività sono portate avanti

dai Vertici e fanno parte dei pilastri della

Strategia aziendale

D1: La capacità di Innovare di un’impresa dipende da quanta attenzione viene posta a questo obiettivo nella Strategia generale. Si riconosce nelle seguenti affermazioni per quanto riguarda la Sua azienda?

Fonte: Digital HR Survey 2015, settembre 2015, N = 74 rispondenti Area HR, IT, LoB Manager

Sono però pochissime le realtà che hanno

adottato programmi specifici per favorire

innovazione e creatività presso le proprie risorse

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Come è organizzato il lavoro all’interno dell’impresa?

L’organizzazione del lavoro si basa su obiettivi e ruoli ben definiti, il valore della collaborazione

è riconosciuto, ma il disegno organizzativo NON è oggetto di analisi


Unità e Team diversi collaborano tra loro sulla

base di obiettivi definiti e chiaramente

comunicati

Ma pochissime imprese sottopongono ad analisi

la propria organizzazione attraverso metriche

specifiche per valutarne l’efficacia

D2: Si riconosce nelle seguenti affermazioni per quanto riguarda l’organizzazione del lavoro all’interno della Sua azienda?


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Come promuovere una cultura interna a favore dell’innovazione?

Le aziende svolgono numerose attività per promuovere l’innovazione ma l’effort è

considerato ancora insufficiente


CAMPIONE TOTALE

D3: Si riconosce nelle seguenti affermazioni per quanto riguarda lo sviluppo di una cultura interna per l’Innovazione all’interno della Sua azienda?


C’è ancora molto lavoro da fare per supportare

lo sviluppo di una cultura interna a favore

dell’innovazione

Brainstorming e meeting interni sono le

principali modalità operative per promuovere

processi di innovazione

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2) Future Working e Lavoro Flessibile

Abbiamo chiesto alle imprese se, in che modo e per quali risorse il Flexible/Agile Working fosse prassi diffusa all’interno dell’azienda.

Che cosa è emerso - L’introduzione dello Flexible/Agile Working nel nostro paese è culturalmente sfidante. Questo perché richiede di agire su alcune

caratteristiche alla base di una cultura manageriale in cui la presenza fisica e la disponibilità fuori orario sono considerate un elemento

determinante di valore e in cui vi è una scarsa propensione a valutare in base ai risultati nonché una tendenza a pianificare poco e gestire per

urgenze.

- Il Flexible/Agile Working, viceversa, proponendo forme di empowerment dei collaboratori e di flessibilità pianificata impone ai capi di

modificare i propri stili manageriali programmando le attività e misurando in base ai risultati.

- Nonostante la maggioranza delle imprese sia dotata dei principali strumenti abilitanti il lavoro flessibile, questa prassi è ancora poco

diffusa tra le imprese (9,7% circa del nostro campione) o, comunque, limitata a ruoli che già lavorano spesso in mobilità (32%).

- Una notizia positiva? Il 28% delle imprese rispondenti dichiara di voler attivare nel medio-lungo periodo modalità di lavoro flessibili. Di questi,

il 3% prevede di testarlo in modo esteso all’interno dell’organizzazione.

- Ma perché le imprese dovrebbero adottare modalità di lavoro flessibile?

I principali benefici legati a questo (nuovo) approccio al lavoro sono incrementi di soddisfazione, motivazione, responsabilizzazione e

produttività delle risorse.

(Definizione di Flexible/Agile Working: la possibilità per i dipendenti di scegliere di lavorare senza vincoli fissi legati a tempo e luogo: ad

esempio, Home Working, Remote o Mobile Working, FlexiTime (viene deciso un orario flessibile), Job Sharing (2 o più persone si dividono le

ore lavorative).

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Agile e Flexible Working fanno parte della vita dell’impresa?

Solo il 9,7% delle aziende intervistate adotta il Flexible Working in modo esteso: si tratta in

prevalenza di realtà del mondo ICT

2,8%

25% Non ancora,

ma lo testeremo

su una parte del personale 0

7,5

15

22,5

2,8% Non ancora,

ma lo prevediamo

in modo esteso

0

1,75

3,5

5,25

7

8,75

9,7% Si, tutte

Servizi Professionali

Associazioni e Fondazioni

Manifattura

ICT

PA

Manifattura

ICT

Telecom

Finanza

Utility

Servizi alle imprese Comunicaz & Advertising

25% No, non è previsto

29,2% Si, ma legata

ad alcuni ruoli

2,8% Si, per

coprire turni

di personale Solo il 9,7% ricorre a modalità di

lavoro flessibili per tutte le risorse.

Il 25% delle imprese rispondenti

ha intenzione di testarlo

coinvolgendo parte del personale,

solo il 3% prevede di testarlo in

modo esteso su tutta

l’organizzazione

D7: I dipendenti della Sua azienda hanno la possibilità di lavorare senza vincoli fissi legati a tempo e luogo, secondo il paradigma dell’Agile/Flexible Working*?

*Definizione di Lavoro Agile/Flessibile: la possibilità per i dipendenti di scegliere di lavorare senza vincoli fissi legati a tempo e luogo: ad esempio, Home Working, Remote o Mobile Working, FlexiTime (viene deciso un orario flessibile), Job Sharing (2 o più persone si dividono le ore lavorative).


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Le infrastrutture fisiche facilitano dialogo e collaborazione?

Nella maggior parte dei casi il Workplace andrebbe ripensato per favorire la collaborazione e il

dialogo tra le persone

La maggior parte delle imprese è

dotata di ambienti di lavoro

tradizionali arricchiti di spazi

dedicati al lavoro in Team.

Solo poche realtà hanno spazi

pensati appositamente per

facilitare la raggiungibilità delle

risorse.

D8: Le infrastrutture fisiche (edifici, layout, spazi di lavoro, ecc.) sono disegnate in modo da facilitare dialogo, collaborazione, accessibilità delle persone?


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Di quali strumenti dispone l’azienda per supportare il lavoro flessibile?

Per la maggioranza delle aziende gli strumenti che favoriscono il lavoro Flessibile sono già in

essere, in parte saranno adottati entro i prossimi 2 anni

Nonostante il Flexible Working si dimostri

prassi non troppo diffusa presso il

nostro campione di imprese italiane, gran

parte dei rispondenti dichiara come la

propria azienda sia dotata dei principali

strumenti abilitanti il lavoro flessibile.

La sfida è, dunque, culturale.

*Max una risposta possibile per riga. Non sono state riportate le risposte “No, non so”, complemento al 100%.

D9: Di quali strumenti abilitanti il Lavoro Flessibile disponete (o intendete disporre entro 2 anni) in azienda?


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3) Soluzioni di Workforce Analytics

Abbiamo indagato l’utilizzo e i vantaggi legati all’adozione, da parte delle funzioni HR, di Strumenti/Dashboard di Workforce Analytics.

Che cosa è emerso - Nonostante le Risorse Umane siano riconosciute come asset fondamentale dell’impresa, siamo ancora lontani dal valorizzarle attraverso

strumenti analitici. La funzione HR è deputata a conoscere le risorse interne. Infatti, dal momento in cui ha inizio il rapporto di lavoro si

cominciano a raccogliere dati e informazioni, dapprima di carattere personale, poi di storia retributiva, di competenze individuali. I

dipartimenti più ’evoluti’ raccolgono persino informazioni organizzative (come si relazionano e dialogano tra loro le persone, quali sono le più

centrali e quali le “periferiche”, quali le più collaborative e così via).

- Per utilizzare appieno queste informazioni l’HR deve imparare ad organizzarle e leggerle, anche avvalendosi di strumenti efficaci ed

efficienti (Workforce Analytics) così da fornire supporto anche ad altre funzioni interne all’azienda e facilitare la presa di decisioni su tutte le

tematiche di People Management.

- Le aree Compensation & Benefit e Amministrazione sono tra le prime a sperimentare l’adozione di questi strumenti analitici che

permettono una lettura ‘smart’ delle preziose informazioni sulle risorse a disposizione dell’HR. C’è, tuttavia, ancora molto valore da estrarre

dall’adozione strutturata di questi strumenti, ad oggi comunque poco diffusi a favore di tradizionali fogli elettronici di calcolo (excel) di cui gli

stessi rispondenti riconoscono il basso potere informativo.

- Il primo ambito d’interesse esplicitato su cui sperimentare Dashboard/Strumenti di Workforce Analytics è nella gestione di cambiamenti

organizzativi (62,5%), nella pianificazione di percorsi di sviluppo delle risorse (54,2%) e per migliorare la gestione dei talenti (41,7%)

- Gli aspetti che frenano l’adozione di queste metodologie riguardano principalmente i costi legati ad una loro implementazione oltre che la

difficoltà percepita nel poter integrare efficacemente informazioni provenienti da fonti diverse.

- Segnale positivo, il 44% del nostro campione prevede investimenti in crescita in soluzioni di Workforce Analytics da parte della funzione HR

con un 10% del Campione che stima una crescita superiore al 30%.

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In quali ambiti l’HR utilizza strumenti di Workforce Analytics?

Gli strumenti analitici per l’area HR sono in forte crescita in tutti gli ambiti, con percentuali ancora

basse di adozione e uno sviluppo importante nel futuro

Le aree Comp&Ben e

Amministrazione sono tra le prime

a sperimentare l’adozione di

strumenti analitici che permettono

una lettura ‘intelligente’ dei numerosi

dati sulle risorse a disposizione

dell’HR.

C’è, tuttavia, ancora molto valore da

estrarre dall’adozione strutturata di

questi strumenti, ad oggi comunque

poco diffusi soprattutto in ambiti

strategici come Sviluppo e

Recruiting.

D11: In quali ambiti la funzione HR utilizza (o prevede di utilizzare entro 2 anni) soluzioni di Workforce Analytics con metriche di analisi specifiche per lo sviluppo e la valorizzazione della forza lavoro?

Fonte: Digital HR Survey 2015, settembre 2015, N = 32 rispondenti Area HR, IT

*Max una risposta possibile per riga. Non sono state riportate le risposte “No, non so”, complemento al 100%.

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Questi strumenti sono soddisfacenti?

Complessivamente il livello di soddisfazione sugli strumenti di Workforce Analytics in uso è basso


I rispondenti riconoscono il basso potere

informativo degli strumenti che dichiarano di

utilizzare

Strumenti o dashboard più evoluti

permetterebbero di ottimizzare la gestione delle

Risorse Umane in ambiti diversi lavorando

insieme e supporto di altre funzioni interne

all’impresa

D13: Ritiene che gli strumenti attualmente in uso sono…


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Nel prossimo futuro…si investirà in questi strumenti!!

Ciò nonostante, i piani di investimento per Dashboard/Strumenti di Workforce Analytics sono di grande

interesse: il 44% delle aziende intervistate afferma di avere investimenti in crescita

Il 44% del Campione prevede

investimenti in crescita in soluzioni di

Workforce Analytics da parte della

funzione HR con un 10% del Campione

che stima una crescita superiore al 30%

D18: Nei prossimi 3 anni, prevede una crescita degli investimenti in soluzioni come Dashboard/Strumenti di Workforce Analytics all’interno della funzione HR? Se sì, di quanto?


*Il totale delle risposte è superiore al 100% in quanto sono ammesse risposte multiple

Appendice

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Il Panel della Survey: chi abbiamo coinvolto nell’analisi

HR IT Altre Aree di Business

Settore dell’azienda Dimensione dell’azienda

Fonte: Digital HR Survey 2015, settembre 2015. N = 29 rispondenti Area HR, 10 Area IT, 35 Line-of-Business, N=74 totali

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