Progetto di Ricerca

La Public Service Motivation nella PA Centrale

Public Service Motivation: Lo Stato dell’Arte

Coordinatore Scientifico: Giovanni Valotti

Ricercatori: Marta Barbieri

Nicola Bellé

Paola Cantarelli

Dicembre 2010

Sommario

1. INTRODUZIONE 3

2. METODOLOGIA 5

3. DEFINIZIONI DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION 5

4. MISURAZIONE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 7

5. GENERALIZZABILITÀ DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION 9

6. LEGAME ESISTENTE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI 12

6.1. GLI ANTECEDENTI DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 12

6.2. LE CONSEGUENZE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 14

6.3. LA CORRELAZIONE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI 14

7. DALLA TEORIA ALLA PRATICA 16

8. PROSPETTIVE DI RICERCA NEL CONTESTO ITALIANO 19

BIBLIOGRAFIA 20

APPENDICE A 26

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1. Introduzione

Le origini del concetto di public service motivation (PSM) risalgono all’articolo pubblicato da Rainey nel 1982 nel quale l’autore studia i middle manager di quattro organizzazioni pubbliche e quattro organizzazioni private per capire se ci siano delle differenze nelle preferenze espresse rispetto al tipo di incentivi ricevuti. I risultati dello studio mostrano che i manager pubblici sono statisticamente più sensibili alle questioni relative al servizio pubblico e alle attività di aiuto per il prossimo rispetto ai manager privati. Quindi, pur senza parlare esplicitamente di PSM, Rainey avanza l’idea che le leve motivazionali dei dipendenti pubblici e privati sono diverse. I primi, nello specifico, sono particolarmente attratti da motivazioni legate al prossimo. Questo non significa però che i dipendenti pubblici non abbiano a cuore il loro bene personale e che i dipendenti privati siano egoisti. Il rispultato cruciale dello studio è che il desiderio di aiutare gli altri e realizzare il bene comune sono leve motivazionali più forti nel settore pubblico rispetto al settore privato.

Nel 1990, Perry e Wise pongono esplicitamente l’accento sulla necessità che i ricercatori intraprendano studi dedicati alla PSM. La loro richiesta ha origine in: dieci anni di fallimento dei sistemi di remunerazione legata alle performance nel settore pubblico statunitense, l’esistenza di un’etica del servizio pubblico ribadita da tempo da numerosi ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica sul tema. Così come è stata introdotta da Perry e Wise, la PSM rappresenta il contrappeso alle teorie razionali, secondo cui gli individui scelgono ai fini di massimizzare la propria utilità. Al contrario, la PSM ha a che fare con il desiderio di aiutare gli altri a migliorare le loro condizioni. Gli autori basano le loro argomentazioni sulla pubblicazione di Daniel Katz “The motivational basis of organizational behavior” del 1964. Katz (1964), esperto di psicologia, suggerisce l’idea che la motivazione dei dipendenti fa la differenza per le organizzazioni, dato che la motivazione influisce su tre variabili che determinano i comportamenti: senso di appartenenza (membership), senso del dovere (reliable role behavior) e risultati (performance).

Dal 1982 ad oggi sono stati pubblicati molti studi relativi alla definizione, alla misurazione e alle implicazioni della PSM. Nonostante ciò, l’impianto teorico ha ancora bisogno di essere perfezionato e le conoscenze acquisite devono essere meglio sintetizzate in modo che le organizzazioni possano capitalizzare la PSM ed implementare con successo iniziative ad essa collegate. Esiste ancora una differenza tra quello che sappiamo e quello che sarebbe utile sapere. Ai fini di chiudere il gap esistente, questo lavoro presenta un’analisi della letteratura disponibile organizzandola per filoni tematici.

La mancanza di un framework teorico generalmente accettato in cui la PSM possa essere inclusa è un chiaro segno della necessità di approfondire e continuare la ricerca. Questa necessità permane nonostante alcuni autori abbiano cercato di ampliare il concetto di PSM tenendo in considerazione gli spunti offerti da altre discipline (e.g. economia, psicologia e scienze politiche).

Frey e Gee (1997) introducono la teoria dell’effetto spiazzamento (crowding theory), dopo aver verificato che è coerente con i principi delle teorie razionali e ha quindi senso integrarla nelle scienze economiche. Gli autori osservano che, dove lo spirito pubblico prevale, l’introduzione di incentivi monetari per la localizzazione di impianti desiderabili dal punto di vista sociale ma non voluti dalla popolazione interessata (ad esempio discarica di scorie nucleari) spiazza il senso civico. Di conseguenza, per convincere la cittadinanza locale deve essere distribuita una quantità di incentivi monetari maggiore di quella che i principi dell’economia standard suggeriscono. In generale, occorre valutare se sia il caso di introdurre

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incentivi monetari in tutti gli ambiti in cui è empiricamente provata la preponderanza della motivazione intrinseca su quella estrinseca.

Perry (2000) si basa sulla letteratura dei comportamenti pro-sociali e della teoria istituzionale per creare un nuovo paradigma sulla motivazione in cui i confini tra l’organizzazione e la società siano più sfumati e le ipotesi sul che cosa motiva i dipendenti siano più eterogenee. L’autore indica il bisogno di elaborare di una teoria sulla motivazione che includa la società e catturi le differenze tra lavoratori pubblici e privati in termini di leve motivazionali. Infine, l’autore suggerisce che contesto storico-sociale, grado di motivazione, caratteristiche individuali e comportamenti dovrebbero essere tutti parte della teoria sulla PSM.

Frey e Jegen (2001) analizzano tutti gli studi pubblicati in letteratura che mostrano effetti di spiazzamento tramite evidenza circostanziale, esperimenti di laboratorio di psicologi ed economisti ed analisi econometriche sul campo. Gli autori supportano l’idea che gli incentivi economici aumentano la motivazione estrinseca e diminuiscono la motivazione intrinseca. In conclusione, quindi, l’efficacia degli incentivi monetari dipende dalla forza relativa degli affetti di aumento della motivazione estrinseca e di dimunizione della motivazione intrinseca.

Wright (2007) reinterpreta la letteratura esistente sulla PSM all’interno del framework psicologico della goal theory. L’autore esplicita il processo tramite cui i valori influiscono sui comportamenti e verifica che la goal theory fornisce un framework teorico rilevante per comprendere gli effetti delle mansioni e della missione organizzativa sulla motivazione al lavoro e sui risultati. L’importanza della missione istituzionale aumenta la motivazione dei lavoratori del settore pubblico aumentando la rilevanza del loro lavoro. La conclusione rimane vera anche controllando per gli effetti derivanti dalla retribuzione di risultato.

Vandenabeele (2007) considera simultaneamente la teoria istituzionale e il concetto di identità per elaborare una teoria in grado di spiegare sia le cause che le conseguenze della PSM. L’autore sottolinea che più un’istituzione risponde ai bisogni psicologici individuali di relazione con gli altri, competenza ed autonomia, più l’individuo internalizza autonomamente i valori organizzativi. Inoltre, più il processo di internalizzazione è autonomo, più i comportamenti individuali risultano coerenti con i valori istituzionali.

Un'altra prova della necessità di meglio sintetizzare la letteratura esistente è che, negli stessi mesi in cui il presente studio è stao condotto, Perry, Hondeghem e Wise (2010) hanno pubblicato un articolo con domande di ricerca simili a quelle qui affrontate. Perry, Hondeghem e Wise (2010) puntano, da un lato, a sistematizzare le definizioni di PSM includendo anche quelle operative e, dall’altro, a riassumere gli insegnamenti chiave che emergono dalle ricerche svolte. In primo luogo gli autori richiamano le sinergie esistenti tra PSM, altruismo e motivazione pro-sociale. Successivamente, riassumono i quattro approcci che sono stati usati per misurare la PSM (i. e. singole domande scelte dalla scala di Perry 1996, scale unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento). In seguito, osservano se le tre ipotesi originariamente proposte da Perry (1990) sono supportate o respinte in studi successivi. Le ipotesi esplicitate da Perry (1990) riguardano la correlazione tra PSM e le tre dimensioni di attrattività-selezione-conflitto, risultati individuali e sistema di incentivi organizzativi. Infine, Perry, Hondeghem e Wise (2010) evidenziano la necessità di creare maggiore integrazione del concetto di PSM con altre discipline, migliorare la scala di misurazione, usare nuove strategie e strumenti metodologici di ricerca (i. e. esperimenti e studi sul campo) e tradurre la conoscenza acquisita in pratiche organizzative di gestione del personale (HRM).

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2. Metodologia

Data la differenza tra quello che sappiamo e quello che dovremmo sapere sulla PSM, il presente studio analizza la letteratura e illustra i principali filoni di ricerca. Diversamente da Perry, Hondeghem e Wise (2010), questo lavoro presenta le definizioni di PSM aggiungendo i dettagli del contesto in cui le definizioni sono state proposte. Esplicitare i fattori contingenti permette di capire quali questioni ciascuna definizione si propone di discutere. Inoltre, la presente ricerca si focalizza su questioni metodologiche relative alla misurazione della PSM in maniera più dettagliata di quanto fatto da Perry, Hondeghem e Wise (2010) presentando le scale di misurazione in base all’approccio utilizzato. In aggiunta, lo studio osserva il grado di generalizzabilità del concetto di PSM in molteplici settori e paesi oltre che negli Stati Uniti, dove il concetto era stato originariamente introdotto. A differenza di Perry, Hondeghem e Wise (2010), la presente analisi si propone anche di raggruppare gli articoli sulla PSM a seconda del tipo di relazione statistica ipotizzata con altre variabili. Infine, la ricerca richiama tutti i contributi che traducono le conoscenze acquisite in pratiche di gestione del capitale umano e danno raccomandazioni di policy.

L’analisi della letteratura è stata condotta tramite la tecnica snowball e si è focalizzata sui lavori pubblicati e/o presentati negli ultimi trent’anni. Tutti gli articoli sono stati sistematizzati in base alle seguenti dimensioni: autore, anno, titolo, rivista, domanda(e) di ricerca, variabili, paese, campione, istituzione, livello governativo, settore, design della ricerca, metodologia, risultati rilevanti (Appendix A). La tabella è stata organizzata allo scopo di tenere traccia delle informazioni fondamentali per svolgere un’analisi della letteratura propedeutica ad identificare i filoni tematici e a suggerire le prospettive di ricerca nel contesto italiano. A partire dalla tabella, cinque filoni di ricerca riguardanti la PSM sono stati identificati: definizione, scala di misurazione, generalizzabilità, legame con altre variabili e traduzione dalla teoria alla pratica.

3. Definizioni del concetto di public service motivation

La definizione di qualsiasi concetto è fondamentale per fornire un framework di riferimento solido per ogni successiva ricerca. Questo è il motivo per cui un filone della letteratura sulla PSM si è concentrato e continua ad essere rivolto al concetto stesso. Le definizioni oggi disponibili, pur trattando di diversi aspetti specifici della PSM, hanno tutte una caratteristica in comune: l’orientamento alla creazione di benefici per gli altri. Quando è stato introdotto, il cuore del concetto era meno ampio rispetto ad oggi. L’ultima definizione di PSM, invece, cerca di integrare i contributi di molteplici discipline.

Strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione relativa al ruolo delle percezioni e dei valori sul concetto di PSM.

Perry, Hondeghem e Wise (2010) considerano gli stessi contributi presi in considerazione dal presente studio. La discussione che segue aggiunge i fattori di contesto ed il campione utilizzato per verificare la validità della definizione proposta.

Perry e Wise (1990) danno la prima definizione di PSM: “an individual’s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations” (1990, 368). Perry e Wise

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sono i primi autori ad indicare la necessità che i ricercatori si dedichino a studiare la PSM, considerato il fallimento di dieci anni di remunerazione legata ai risultati nel governo statunitense, l’esistenza di un’etica del servizio pubblico ribadita da tempo dai ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica. Inoltre, nel 1990, due fattori contingenti predominano il dibattito sul Governo Federale Americano. Da un lato, la sfiducia nei confronti degli impiegati pubblici sta continuando a crescere. Dall’altro lato, invece, i politici hanno cominciato ad adottare iniziative per riconquistare la fiducia persa affidandosi all’ipotesi che i valori possano essere tradotti in comportamenti efficaci ed efficienti. Tuttavia, non c’è alcuna evidenza che l’ipotesi sia corretta. Dato il contesto di riferimento, Perry e Wise propongono la definizione di PSM sopra citata e specificano che la PSM include moventi basati sulla razionalità, sulle norme e sull’affettività. Questi moventi fanno riferimento rispettivamente alla massimizzazione dell’utilità personale, al desiderio di perseguire il bene comune e alla volontà di aiutare il prossimo. Partendo da queste considerazioni, Perry e Wise esplicitano tre ipotesi. Primo, maggiore è il livello di PSM individuale, maggiore è la probabilità che l’individuo ricerchi un impiego nel settore pubblico. Secondo, nelle organizzazioni pubbliche, la PSM è positivamente legata ai risultati individuali. Terzo, le organizzazioni pubbliche che attraggono personale con elevati livelli di PSM dipendono in misura minore dall’erogazione di incentivi monetari per gestire efficacemente il capitale umano. Con queste tre ipotesi, gli autori forniscono un’argomentazione contro l’idea che il settore pubblico ed il settore privato possano essere gestiti con gli stessi strumenti. Infatti, gli incentivi maggiormente efficaci nel motivare dipendenti pubblici e privati sono diversi.

Brewer e Selden (1998) forniscono un’altra definizione di PSM: “strong motives to perform meaningful public, community, and social service” (1998, 254). Il punto di partenza delle loro riflessioni è la consapevolezza che trattare del concetto di PSM in teoria è difficile a causa del doppio significato attribuibile al termine “servizio pubblico”. Infatti esso può riferirsi all’atto del compiere un’azione di valore per la società o alla forza lavoro pubblica. Dopo aver elaborato la definizione, Brewer e Selden suggeriscono anche che la PSM è prevalente nel settore pubblico. Gli autori osservano i dipendenti pubblici federali statunitensi che denunciano comportamenti immorali (whistle blower) come campione per valutare il legame tra PSM e comportamenti pro-sociali. I risultati mostrano che i whistle blower agiscono coerentemente con il concetto di PSM (ad esempio sono motivati a denunciare comportamenti scorretti dalla preoccupazione per il bene comune) e assumono un numero maggiore di comportamenti collegati alla PSM rispetto a dipendenti inattivi.

Rainey e Steinbauer (1999), invece, definiscono la PSM come “general altruistic motivation to serve the interests of a community of people, a state, a nation or humankind” (1999, 23). Quindi, sottolineano il legame tra PSM e altruismo nel contesto di servizio per lo stato. Inoltre, gli autori includono la PSM tra le caratteristiche che rendono un’organizzazione governativa efficace.

Vandenabeele (2007) dà il contributo più recente a questo primo filone della letteratura. L’autore pone grande attenzione sui valori e la sua definizione è basata su studi condotti in Europa. Suggerisce che la PSM è “the beliefs, values and attitudes that go beyond self-interest and organizational interest, that concern the interest of a larger political entity and that motivate individuals to act accordingly whenever appropriate” (1999, 547). Secondo quanto riportato dall’autore stesso, la definizione proposta è: in grado di superare problemi di terminologia e contenuto in nazioni diverse, abbastanza ampia da includere molteplici tipologie di determinanti dei comportamenti derivanti da valori, abbastanza ampia da considerare interessi aggiuntivi rispetto a quelli dell’individuo e dell’organizzazione, di natura interattiva e con un riferimento alla struttura politica.

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Come già evidenziato in precedenza, strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione relativa al ruolo delle percezioni e dei valori all’interno di un simile concetto. Brewer et al. (2000) cercano di capire come gli individui percepiscano i moventi legati al servizio pubblico analizzando 69 lavoratori e studenti americani. Gli autori concludono che esistono quattro tipi di moventi che spingono un inidviduo a lavorare nel settore pubblico. L’opportunità di aiutare il prossimo motiva i samaritan. Il senso civico motiva i communitarian. Questioni con una rilevanza maggiore rispetto al singolo individuo, come ad esempio il bene comune, motivano i patriot. Sentimenti di giustizia sociale motivano gli humanitarian. In generale, gli autori avanzano l’idea che seppure i moventi che spingono un individuo a prestare servizio pubblico sono molteplici, i tre tipi di moventi identificati da Perry (1990) (basati su razionalità, norme e affettività) sono sempre presenti.

4. Misurazione della public service motivation

Il gruppo di articoli in questo filone dedicato all’elaborazione di una scala di misura per la PSM è incentrato su questioni metodologiche più che sul concetto di PSM. Quattro sotto-filoni separati ma interdipendenti sono prevalenti. Le sotto-domande di ricerca sono:

• È rilevante misurare la PSM?

• Quale scala misura correttamente la PSM? Come testare la validità interna della scala stessa?

• Come includere l’etica nello strumento di misura?

• Quali strategie bisogna adottare nel momento di misurazione empirica della PSM?

All’interno del primo sotto-filone, Gabris e Simo (1995) si chiedono se la PSM abbia una rilevanza concreta date le difficoltà insite nella sua misurazione. Gli autori non mettono in dubbio l’esistenza della PSM, ma sottolineano che fino al momento in cui essa non è chiaramente identificata e misurata, tutte le riflessioni sui suoi potenziali effetti sono solamente speculazioni. Confrontando dipendenti di due organizzazioni pubbliche, due organizzazioni non-profit e due organizzazioni private, gli autori non osservano nessuna differenza nelle preferenze espresse rispetto al tipo di remunerazione ricevuta. Di conseguenza, nella loro opinione, la PSM non fa nessuna differenza reale. Gli autori, inoltre, aggiungono che per avere dipendenti pubblici motivati a svolgere il loro lavoro basterebbe creare posizioni organizzative sfidanti, attraenti dal punto di vista remunerativo, sicure, con responsabilità e con autonomia. Tuttavia, Gabris e Simo (1995) stessi riconoscono che il campione utilizzato potrebbe essere troppo piccolo e non sufficientemente rappresentativo dei rispettivi settori per trarre conclusioni generali.

Per quanto riguarda il secondo sotto-filone – elaborazione di una scala e test di validità interna – la sezione che segue descrive i problemi sottolineati e le soluzioni proposte da ciascun ricercatore. L’approccio è dunque differente rispetto a quello adottato da Perry, Hondeghem e Wise (2010) i quali raggruppano gli articoli presi in considerazione in base alle quattro modalità (i. e. singole domande scelte dalla scala di Perry 1996, scale unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento) utlizzate nel tempo per misurare la PSM.

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Tutte le scale di misurazione della PSM oggi disponibili sono una modifica, più o meno sostanziale, del primo strumento introdotto da Perry nel 1996. Perry (1996) ipotizza che l’attrazione per il policy-making (APM – attraction to policy making), la dedizione per l’interesse pubblico (CPI – commitment to public interest), la giustizia sociale (social justice), il dovere civico (civic duty), la compassione (COM – compassion) e lo spirito di sacrificio (SS – self-sacrifice) siano le sei dimensioni che determinano il livello di PSM. Perché possamo misurare la PSM, le dimensioni sono declinate in 40 domande. I pretest empirici e i test su studenti e dipendenti pubblici evidenziano la necessità di eliminare le due dimensioni di giustizia sociale e dovere civico, dato che i rispondenti non percepiscono una differenza significativa tra queste due dimensioni e la CPI. Tutte e tre queste tre grandezze, infatti, fanno riferimento a moventi razionali. La versione finale della scala, con quattro dimensioni e ventiquattro domande, invece, mostra validità interna, validità discriminante tra le quattro dimensioni ed elevata affidabilità.

Coursey e Pandey (2007) testano la validità di una scala con tre dimensioni, ottenuta eliminando il SS, e dieci domande scelte tra quelle proposte da Perry (1996). Utilizzando suddetta scala per misurare la PSM di dirigenti statunitensi, gli autori rilevano un buon livello di validità. In questo modo, seppur evidenziando che miglioramenti alla scala di misurazione sono possibili, Coursey e Pandey (2007) supportano i principi teorici introdotti da Perry (1996).

Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) testano la scala di misurazione con quattro dimensioni e ventiquattro domande su un campione di individui che svolgono un lavoro importante di servizio per il prossimo ma che per la maggior parte della loro carriera lavorativa non sono stati dipendenti di organizzazioni pubbliche. I risultati mostrano un livello di validità significativo.

Vandenabeele (2008) verifica la validità di un nuovo modello teorico attraverso un’analisi fattoriale confermativa su dipendenti pubblici del governo belga. L’autore confronta il suo modello con la scala ideata da Perry (1996) negli Stati Uniti. I risultati mostrano che, seppure la natura empirica delle dimensioni è differente nei due paesi, il substrato teorico della PSM suggerito da Perry può essere generalizzato al Belgio. Basandosi sui dati raccolti, Vandenabeele (2008) aggiunge che il governo democratico (democratic governance) è un’altra dimensione rilevante nel determinare la PSM in Belgio.

Kim (2009) utilizza la scala con quattro dimensioni e ventiquattro domande per misurare la PSM in Corea ed osserva che lo strumento introdotto da Perry (1996) non è valido nel contesto coreano. Di conseguenza, Kim (2009) modifica la scala mantenendo le quattro dimensioni ma riducendo le domande a quattordici ed ottiene una validità maggiore. Tuttavia, lo strumento di misurazione con tre dimensioni, ottenuto eliminando la dimensione APM, è il più valido in Corea. Per spiegare questo risultato, l’autore avanza quattro ipotesi: APM non è una dimensione rilevante in Corea, APM non è una dimensione rilevante per la PSM in generale, le domande che dovrebbero misurare la APM non sono abbastanza accurate, le domande che misurano la APM formulate con il verbo negativo creano confusione nei rispondenti e quindi producono risposte inattendibili. In uno studio successivo, Kim (2009) focalizza l’attenzione sulla dimensione APM, modificando tutte le frasi con verbo in forma negativa in forma affermativa. Con questa modifica e togliendo altre due domande rispetto alla scala precedentemente usata che ne conteneva quattordici, l’autore supporta la validità esterna delle quattro dimensioni della PSM originariamente introdotte da Perry (1996).

Wright e Christensen (2009) verificano la validità interna di quattro diversi strumenti di misurazione presentati in letteraturi e citati nella discussione precedente: Perry (1996); Coursey e Pandey (2007); Coursey, Brudney, Littlepage e Perry (2008) e Kim (2009). Nessuno di questi modelli mostra un livello di validità interna accettabile per tutti gli indici calcolati da Wright e Christensen (2009). La scala di

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misurazione con la migliore validità interna è quella di Coursey e Pandey (2007) con tre dimensioni (senza SS) e dieci domande (selezionate tra quelle proposte da Perry nel 1996). Suddetto strumento raggiunge livelli accettabili di validità interna per cinque su sette degli indici considerati.

Infine, Kim e Vandenabeele (2010) cercano di ampliare la composizione concettuale e migliorare le dimensioni operative dellla PSM per renderlo un costrutto applicabile in tutti i paesi e che genera conoscenza cumulativa. Per raggiungere il loro obiettivo, gli autori propongono di ridefinire le dimensioni della PSM come: attraction to public participation, commitment to public values, compassion, and self-sacrifice. Le dimensioni rappresentano rispettivamente: moventi strumentali, moventi basati sui valori, moventi affettivi, moventi altruistici e pro-sociali. Ciascuna dimensione, con le sue specifiche domande, fornisce un contributo unico alla PSM.

All’interno del terzo sotto-filone, Brewer (2009) pone l’accento sul bisogno di introdurre una dimensione etica nel concetto di PSM. Secondo l’autore, infatti, sembra ragionevole aggiungere una dimensione etica alla PSM, elaborare una scala di motivazione dedicata e testarne la validità dato che ricercatori e professionisti concordano sulla rilevanza dell’etica nella pubblica amministrazione. Choi (2009), verifica la relazione tra sensibilità etica e le quattro dimensioni della PSM introdotte da Perry (1996) e conclude che esiste una relazione statisticamente significativa tra la sensibilità etica e le due dimensioni di COM e SS.

Da ultimo, nel quarto sotto-filone, Wright e Grant (2010) argomentano che tecniche policy-capturing, studi longitudinali ed esperimenti sul campo presentano il potenziale di massimizzare la validità interna e il realismo del contesto. In questo modo, nell’opinione degli autori, sarà possibile evitare che le conclusioni raggiunte dipendano dalle modalità di ricerca utilizzate.

5. Generalizzabilità del concetto di public service motivation

Tutti gli studi in questo filone si propongono di verificare se il concetto di PSM possa essere generalizzato al di fuori degli Stati Uniti. La generalizzabilità è stata testata in differenti paesi, settori e ruoli professionali. Alcune ricerche hanno incluso più di un tipo di generalizzabilità. In questo filone, a differenza del precedente, il focus è posto sul concetto stesso di PSM piuttosto che su questioni metodologiche.

Gli studi che applicano la scala di misurazione elaborata da Perry (1996) a paesi diversi dagli Stati Uniti, in generale concludono che tale strumento ha validità esterna. D’altronde però, tutte le ricerche hanno osservato che esistono elementi aggiuntivi che sono rilevanti per definire la PSM nei paesi presi in considerazione di volta in volta. Vandenabeele (2004) confronta la PSM negli Stati Uniti, in Francia ed in Olanda. In aggiunta alle quattro dimensioni identificate da Perry (1996), anche la religione, i valori democratici e burocratici e le modalità di erogazione dei servizi pubblici sono fattori rilevanti nei casi francese e olandese. Successivamente, Vandenabeele et al. (2006) confrontano la PSM negli Stati Uniti, nel Regno Unito e in Germania. Ancora una volta, oltre a confermare la validità del modello introdotto da Perry (1996), altre variabili sono state identificate come rilevanti. Il processo di formazione delle politiche,

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la definizione di bene comune e il livello gerarchico sono caratteristiche con peculiarità differenti nei paesi considerati. In più, l’uguaglianza, le modalità di erogazione dei servizi, le competenza richieste ai dipendenti pubblici e le tradizioni burocratiche sono fattori rilevanti che influenzano la PSM nel Regno Unito ed in Germania. Utilizzando un campione insolito ma comunque allo scopo di analizzare differenze e punti in comune tra la PSM in diversi paesi, Infeld et al. (2009) utilizzano dati raccolti tra gli studenti di due Master of Public Administration, uno in Cina e uno negli Stati Uniti, per capire se e in quale modo i valori siano differenti. Gli studenti statunitensi danno l’importanza maggiore a compiti interessanti, avvincenti, formativi e sfidanti (e dunque a motivazioni intrinseche). All’opposto, gli studenti cinesi danno a queste stesse variabili l’importanza minore. Gli studenti americani, inoltre, associano un’importanza elevata al loro lavoro futuro in termini di realizzazione personale, altruismo e benessere. Al contrario, gli studenti cinesi vorrebbero un lavoro con stipendio elevato, buone indennità, e concrete possibilità di promozioni (e dunque privilegiano motivazioni estrinseche). Infine, sia gli studenti statunitensi che cinesi associano poca importanza al ruolo dei leader nel massimizzare l’efficienza, l’imprenditorialità e la produttività.

Gli studi interessati a capire se ci sia una differenza nei livelli di PSM tra i lavoratori dei settori pubblico, non-profit e privato, concordano che la PSM è fondata principalmente nelle organizzazioni pubbliche. In ogni caso, le motivazioni intrinseche ed estrinseche sono rintracciabili in tutti e tre i settori. Gli studi appartenenti a questo gruppo differiscono per focus e prospettiva adottati. Creswson (1997) osserva che la PSM dei dipendenti federali americani è positivamente associata al senso di dedizione per l’organizzazione. Dall’altro lato però, l’autore non osserva nessuna differenza tra i moventi che spingono ad interessarsi alle politiche pubbliche dei dipendenti pubblici e privati. Houston (2000) sostiene l’idea che la PSM esiste e che i dipendenti pubblici statunitensi sono più motivati da fattori intrinseci, mentre i dipendenti privati sono più motivati da fattori estrinseci. Frank e Lewis (2004) affermano che le differenze tra settori nelle autovalutazioni dei dipendenti sono per la maggior parte causate dal fatto che i governi, a differenza delle società private, offrono più opportunità e progetti per aiutare il prossimo e dalla maggiore età media riscontrabile tra i dipendenti pubblici. Houston (2005) verifica che è più probabile che i dipendenti pubblici svolgano attività di volontariato e siano donatori di sangue rispetto ai dipendenti privati e che i dipendenti non-profit siano maggiormente inclini a fare volontariato dei dipendenti privati. Al contrario, l’autore non trova nessuna differenza tra impiegati governativi e delle imprese private per quanto riguarda il livello di filantropia individuale. Quindi, secondo le analisi svolte da Houston (2005), la PSM è maggiormente presente nei servizi pubblici, specialmente nel governo, piuttosto che nel settore privato. Buelens e Van Den Broeck (2007) confrontano impiegati dei settori pubblico e privato del Belgio, raggiungendo la conclusione che i primi sono motivati da fattori estrinseci in misura minore rispetto ai secondi. Gli autori osservano anche che la posizione gerarchica occupata e il contenuto del lavoro sono fattori più importanti rispetto al settore nel determinare la motivazione. Andersen (2007) osserva dentisti e medici danesi per capire come i codici deontologici, gli incentivi monetari e il settore d’impiego influenzino i comportamenti. L’autore nota che gli incentivi monetari sono irrilevanti sia per i professionisti pubblici che privati in ogni caso in cui esistono codici deontologici di comportamento. All’opposto, in assenza di tali codici deontologici, gli incentivi monetari influenzavano i comportamenti. Mantenendo costante il livello di incentivi economici erogati, il settore di impiego non sembra influenzare i comportamenti in modo sostanziale. Riassumendo, i codici deontologici e gli incentivi monetari sono più importanti rispetto al settore di appartenenza per capire e prevedere il comportamento dei professionisti sanitari. Andersen et al. (2009) confrontano i livelli di PSM dei fisioterapisti pubblici e privati in Danimarca. Gli autori hanno raggiunto le seguenti conclusioni: il livello di PSM è il medesimo tra fisioterapisti pubblici e privati; in confronto ai fisioterapisti pubblici, i fisioterapisti privati hanno un maggiore orientamento

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verso i pazienti e una minor propensione verso l’interesse pubblico; età e genere influenzano la PSM. Un altro studio sui fisioterapisti del settore privato danese, condotto da Andersen e Serritzlew (2009), mostra che a differenza della dimensione COM, le dimensioni di APM e CPI influenzano i comportamenti. Di conseguenza, almeno alcuni dei principi insiti nella PSM sono presenti e hanno un impatto tangibile anche nel settore privato. Moulton e Feeney (2010) analizzano i motivi per cui una società di prestito privata propone ai suoi clienti programmi di prestito pubblici, che raramente producono benefici finanziari per i privati che concedono credito e potrebbero aumentare il carico di lavoro. Gli autori concludono che il grado di partecipazione dei finanziatori privati in programmi pubblici è significativamente legato al livello di affinità con il bene pubblico, alle relazioni sociali con la comunità di appartenenza e ai valori pubblici espressi dai privati. I dipendenti che lavorano allo sportello a diretto contatto con gli utilizzatori finali influiscono sul successo dei programmi di finanziamento pubblici e sul raggiungimento del bene pubblico più per la loro motivazione intrinseca che per l’interiorizzazione dei valori dell’organizzazione di cui fanno parte. La motivazione è incoraggiata dalle percezioni nei confronti del governo e dai programmi pubblici stessi. Infatti, gli autori evidenziano che se da un lato la partecipazione ai programmi pubblici dipende dalle percezioni, dall’altro lato la comunanza di valori tra istituzione ed individuo aumenta significativamente il grado di coinvolgimento in suddetti programmi. Park e Word (2009) cercano di capire se esistano delle differenze tra la motivazione di manager del settore pubblico e del settore non-profit. Gli autori osservano che entrambi i gruppi sono significativamente motivati da fattori intrinseci, come dedizione, reputazione e riduzione delle procedure burocratiche. Ad un secondo livello, i dirigenti del settore non-profit sono motivati da uno stile di vita bilanciato tra lavoro e famiglia, mentre i dirigenti pubblici da promozioni, stipendio e sicurezza del posto di lavoro.

Lo studio condotto da Johnson (2009) misura il livello di PSM in una figura professionale, osservando se i city planner possiedano un’etica del servizio pubblico. L’autore sottolinea che i city planner statunitensi ricoprono tre ruoli: tecnico, facilitatore e politico. La PSM è collegata solamente ai primi due. Inoltre, il genere (femminile), l’età, la professionalità, l’imprenditorialità, gli orientamenti individuali e il livello di attivismo all’interno della comunità sono rilevanti per determinare il livello di PSM.

Le tre ricerche descritte di seguito realizzano un confronto tra i livelli di PSM sia per paesi che per settori. Primo, Vandenabeele e Van De Walle (2007), analizzando 38 nazioni, concludono che la PSM e le sue relative dimensioni sono universali solo in parte. Gli autori osservano elevati livelli di PSM nei paesi americani e dell’Europa Mediterranea e bassi livelli di PSM in Europa Orientale e Centrale. All’interno dei paesi considerati, gli autori notano che seppure la PSM in generale sia una caratteristica spiccatamente presente nel settore pubblico piuttosto che nel settore privato, non tutte le sue dimensioni rivelano una natura eminentemente pubblica. Le dimensioni di APM e CPI mostrano una natura chiaramente pubblica, al contrario delle dimensioni di COM e SS. Secondo, Houston (2009) studia le attitudini verso le motivazioni intrinseche ed estrinseche dei dirigenti pubblici e privati in Nord America ed Europa Occidentale. È più probabile che i dirigenti amricani apprezzino le motivazioni intrinseche e disprezzino le motivazioni estrinseche rispetto ai dirigenti europei. Inaspettatamente, sia i dipendenti pubblici che privati indicano la sicurezza del posto di lavoro come fattore estrinseco rilevante. Inoltre, l’autore cerca di capire se suddette attitudini siano influenzate dalle politiche di welfare presenti nei paesi analizzati. Di fatto, il contesto istituzionale influisce sul livello di motivazione intrinseca ed estrinseca dei dipendenti pubblici. Terzo, Chow et al. (2009) confrontano la disponibilità a lavorare con impegno piuttosto che licenziarsi dei vigili del fuoco di Hong Kong rispetto agli ufficiali di polizia degli Stati Uniti. In entrambi i

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campioni, i lavoratori con spiccate preferenze per le loro mansioni e per la solidarietà sono disponibili a lavorare con impegno. La volontà di essere solidali è un fattore maggiormente determinante per la decisione di lavorare con impegno per i vigili del fuoco di Hong Kong piuttosto che per gli ufficiali di polizia americani. Inoltre, l’interazione con il superiore nella gerarchia e l’esistenza di punizioni certe sono significativamente legati alla decisione di lavorare con impegno tra i vigili del fuoco di Hong Kong.

6. Legame esistente tra public service motivation e altre variabili

Gli studi di questo filone sono raggruppati sulla base della metodologia di analisi statistica utilizzata. Alcune ricerche hanno investigato relazioni di causalità, definendo dunque le variabili antecedenti e conseguenti della PSM; altri studi hanno invece misurato la correlazione tra PSM ed altre variabili organizzative e individuali. Diverse ricerche hanno prodotto risultati contrastanti.

Questa review prende in considerazione un numero di variabili superiore rispetto a quanto fatto da Perry, Hondeghem e Wise (2010). Inoltre, la loro review utilizza quale criterio di aggregazione degli studi sulla PSM le tre proposizioni originariamente formulate da Perry e Wise (1990). Le tre proposizioni suggeriscono l’esistenza di una relazione tra PSM e le tre dimensione seguenti: attrazione-selezione, performance individuale e sistema di incentivi organizzativi (Perry, 1990).

L’aspetto più critico di questo filone di letteratura è che la maggioranza degli studi sono osservazionali, spesso di tipo cross-sectional. Per comprendere più a fondo i legami di causalità tra la PSM e le variabili ad essa collegate è senz’altro necessario condurre un maggior numero di studi quasi-sperimentali su dati panel e, soprattutto, studi di tipo sperimentale.

6.1. Gli antecedenti della public service motivation

Diversi studi cercano di identificare le caratteristiche individuali e organizzative che determinano il livello di PSM. Le variabili individuali includono: istruzione, esperienze infantili ed educative, preferenze per differenti tipologie di gratificazioni, percezioni, orgoglio, religiosità, modelli familiari, ideologie politiche ed età. Le variabili organizzative includono: livello occupato nella gerarchia dell’istituzione, caratteristiche organizzative, burocrazia, durata dell’appartenenza all’organizzazione, influenza delle istituzioni e della politica nazionale e caratteristiche del lavoro svolto. Anche il genere è spesso indicato quale determinante della PSM; tuttavia, le evidenze circa il segno e l’intensità di quest’ultima relazione non sono concordanti.

Perry (1993) indica la necessità di studiare più a fondo i fattori che potrebbero influenzare le dimensioni della PSM: “expanding the variables investigated will help to explain larger parts of the variance of PSM and should help to identify interventions to change it” (1997, 193). In particolare, enfatizza il bisogno di investigare l’effetto delle influenze educative ed organizzative sulla PSM. Nello stesso studio, Perry conclude che le esperienze infantili e professionali, così come l’esposizione alla religione, influenzano la PSM degli individui attraverso un processo complesso.

Wright (2004) rileva che poco più della metà della varianza della motivazione nel lavoro può essere spiegata dalla specificità e difficoltà degli obiettivi, nonché dalla sicurezza nelle proprie capacità. Lo stesso studio mostra che le variabili del contesto lavorativo (vincoli procedurali, specificità e coerenza degli obiettivi organizzativi) sono rilevanti per capire la motivazione lavorativa.

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Bright (2005) conclude che la PSM è fortemente collegata al genere, al livello di istruzione, al livello gerarchico e alle preferenze individuali circa gli incentivi monetari. Lo studio registra livelli di PSM più elevati per le donne, i manager, i soggetti più scolarizzati e con minore sensibilità agli incentivi economici.

Da uno studio sui funzionari pubblici maltesi, Camilleri (2006) conclude che la percezione che i dipendenti hanno della propria organizzazione influenza il loro commitment affettivo ed il loro commitment normativo; questi, a loro volta, hanno un effetto diretto sulla PSM. Inoltre, lo stadio del ciclo di vita familiare influenza la maggior parte delle dimensioni della PSM, ma non il commitment organizzativo. In uno studio successivo, Camilleri (2007) conferma che il contesto organizzativo (caratteristiche del lavoro, relazioni tra impiegati e dirigenti, percezioni che i dipendenti hanno della propria organizzazione) è il più rilevante fattore predittivo dei livelli di PSM degli impiegati pubblici maltesi. Camilleri (2009) rileva anche che, esclusa l’età, le caratteristiche personali non hanno un impatto significativo sullo sviluppo della PSM tra gli impiegati pubblici maltesi. Piuttosto, la PSM è influenzata dalle percezioni dei dipendenti circa le politiche retributive e di promozione in uso nella propria organizzazione.

Moynihan e Pandey (2007) confermano l’idea che il contesto sociale e storico plasma la PSM. In particolare, i due autori si concentrano sul livello di istruzione e sull’appartenenza professionale. Inoltre, a livello organizzativo, la burocrazia e la durata dell’appartenenza sembrano produrre un effetto negativo sulla PSM, mentre l’autorità gerarchica e gli sforzi di innovazione hanno un impatto positivo.

Attraverso un quasi-esperimento con studenti impegnati in un’attività di fundraising retribuita, Grant (2008) conclude che la PSM dei dipendenti di un’organizzazione può essere rafforzata mostrando loro i benefici che producono per gli utenti: “A group of fundraising callers serving a public university met a fellowship student who benefited from the funds raised by the organization. A full month later, these callers increased significantly in the number of pledges and the amount of donation money that they obtained, whereas callers in a control group did not change on these measures” (2008, 48).

Boardman e Sundquist (2009) cercano di chiudere il gap tra performance organizzativa e motivazione individuale. I due ricercatori propongono di introdurre una nuova variabile esplicativa – l’efficacia percepita del servizio pubblico – per quantificare la percezione dei dipendenti pubblici circa i benefici prodotti per gli utenti. Lo studio mostra che valori elevati di efficacia percepita del servizio pubblico sono associati ad una riduzione nell’ambiguità di ruolo e ad un incremento nella soddisfazione lavorativa e nel commitment organizzativo.

Jung e Rainey (2009) osservano che ruoli specifici, una chiara missione organizzativa, un elevato commitment verso gli obiettivi e un’elevata rilevanza percepita di tali obiettivi aumentano la probabilità che i dipendenti pubblici statunitensi si dichiarino motivati dai propri compiti.

Da uno studio condotto in enti locali statunitensi, Paine (2009) conclude che la religiosità, i modelli familiari, l’identificazione professionale, l’ideologia politica e l’età sono i principali predittori della PSM. Pertanto, queste variabili sono rilevanti indicatori della direzione, dell’intensità e della durata dello sforzo lavorativo.

Giauque et al. (2010) rilevano che le variabili socio-relazionali sono buoni predittori della motivazione lavorativa e ipotizzano che potrebbero esserlo non solo nella pubblica amministrazione ma anche in altri settori.

Georgellis e Tabvuma (2010) analizzano il livello di PSM dichiarato da un campione individui in procinto di cambiare lavoro all’interno dello stesso settore o tra settori diversi. Lo studio conclude che i lavoratori che

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accettano impieghi nel settore pubblico dichiarano un maggior incremento nel livello di soddisfazione lavorativa, variabile utilizzata nella ricerca quale proxy della PSM.

Perry (1997) registra per gli uomini punteggi più elevati nelle dimensioni del CPI e del SS; dal suo studio non emergono differenze di genere per quanto riguarda il livello di APM. DeHart-Davis, Marlowe e Pandey (2006) osservano punteggi più elevati per le donne nelle dimensioni APM e COM, mentre non rilevano differenze di genere in termini di CPI. I risultati circa la relazione tra genere e PSM non sono dunque univoci.

6.2. Le conseguenze della public service motivation

Diversi studi indagano l’effetto della PSM su alcune dimensioni organizzative quali la performance, il turn-over e i processi di valutazione.

Da uno studio condotto sui dipendenti pubblici coreani appartenenti a tutti i livelli di governo, Kim (2005) conclude che i seguenti fattori individuali hanno una capacità decrescente di predire i livelli di performance organizzativa: la soddisfazione lavorativa, la cittadinanza organizzativa, il commitment organizzativo di tipo affettivo e la PSM. Camilleri (2009) analizza anche la relazione tra fattori individuali (tratti personali, percezione delle politiche organizzative, PSM) e performance individuale in un campione di dipendenti pubblici maltesi. Al contrario di Kim, Camilleri riscontra un impatto piuttosto ridotto della PSM sulla performance.

Langbein (2009) conclude che la passione per il proprio lavoro è più importante dei premi monetari per trattenere i dipendenti del governo federale americano. Inoltre, rileva che le caratteristiche che rendono un impiego attrattivo includono autonomia, obiettivi individuali chiari, un ambiente di lavoro cooperativo e un allineamento tra mansioni individuali e missione dell’organizzazione.

Uno studio di Bright (2009) che utilizza come variabili di controllo il livello gerarchico, l’etnia, la tenure, l’età, il genere e il livello di scolarizzazione conclude che la “PSM is a significant predictor of public employees' desire for personal recognition, task meaningfulness, and professional growth, over and above the effects of several confounding variables assessed” (2009, 30).

Christensen e Whiting (2009) rilevano che la PSM influenza in misura significativa il processo di valutazione della performance: “raters with higher levels of PSM placed greater weight on helping behaviors in making their appraisal decisions” (2009, 13).

Paine (2009), in una ricerca sui dipendenti pubblici degli enti locali statunitensi, raggiunge due conclusioni principali. Da un lato, la PSM è il più potente predittore della direzione in cui i lavoratori indirizzano i propri sforzi. Dall’altro, tuttavia, i fattori collegati al lavoro e i fattori individuali hanno una capacità esplicativa più elevata rispetto alla motivazione nel predire l’intensità e la durata dello sforzo lavorativo.

6.3. La correlazione tra public service motivation e altre variabili

Gli studi in questo filone studiano la correlazione tra PMS e altre variabili, sia tangibili sia intangibili. Le variabili tangibili includono: la performance, il turnover, gli stili di leadership, i comportamenti extra-ruolo, la partecipazione dei cittadini, la creazione di network, il livello di sforzo, le politiche di nomina fiduciaria e

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i contenuti impartiti nei corsi di Master of Public Administration (MPA). Le variabili intangibili comprendono: il livello di attivismo, il capitale sociale, il fit tra persona e organizzazione, il livello di soddisfazione, la fiducia, il lavoro emotivo e la cultura.

Brewer (2003) asserisce che i dipendenti pubblici sono molto più attivi nella vita pubblica e desiderosi di costruire capitale sociale rispetto ad ogni altro gruppo.

Uno studio preliminare di Cerase (2006) indica che i dipendenti dell’Agenzia delle Entrate italiana mostrano livelli di PSM elevati e collegati alla motivazione lavorativa, alla soddisfazione lavorativa e al commitment organizzativo.

Uno studio di Bright (2007) su tre organizzazioni pubbliche negli Stati Uniti non rileva alcun effetto diretto significativo della PSM sulla performance. Invece, la ricerca indica un effetto indiretto mediato dal fit tra persona e organizzazione. Stazyk (2009) raggiunge la medesima conclusione e aggiunge che le aspettative dei dipendenti circa i premi non influenzano in misura rilevante il fit tra persona e organizzazione, mentre hanno un impatto diretto sulle intenzioni di lasciare l’organizzazione.

Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) concludono che la PSM è significativamente collegata alla socializzazione familiare, alle attività religiose e alle esperienze di volontariato.

Gabris e Davis (2009) analizzano la relazione tra il livello di PSM degli studenti di quattro diversi MPA negli Stati Uniti e i modelli manageriali insegnati nei diversi programmi: gli studenti dei programmi nei quali si insegnano modelli manageriali collaborativi tendono a far registrare punteggi più elevati di PSM rispetto ai colleghi esposti a modelli basati sulla teoria dell’agenzia. Tale relazione, se pure significativa, è peraltro piuttosto debole. Secondo gli autori, ciò potrebbe essere imputabile al dilemma che gli studenti si trovano ad affrontare: “[they] want to be involved in meaningful problem solving, but they also believe that the private sector ideology is expected as a skill set they need to develop in their MPA programs” (2009, 2).

Secondo Moynihan et al. (2009), “transformational leadership is associated with higher PSM (…) [and] has both a direct effect on mission valence as well as important indirect effects through its influence on clarifying organizational goals and fostering PSM” (2009, 1). In ogni caso, la PSM è una delle leve, e nemmeno la più potente, che i leader possono utilizzare per ottenere risultati collegati al valore della missione.

Park e Rainey (2008), in uno studio delle agenzie federali statunitensi, concludono che la leadership trasformativa e la motivazione orientata al servizio pubblico hanno una forte correlazione positiva con la soddisfazione lavorativa, la performance e la qualità del lavoro e una correlazione negativa con l’intento di turnover. Gli autori precisano che i leader trasformativi stimolano la motivazione orientata dal servizio pubblico attraverso l’empowerment.

Taylor (2008), comparando il settore pubblico e privato australiani, osserva una forte correlazione tra PSM e due outcome lavorativi: la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo. Inoltre, rileva che i premi intrinseci ed estrinseci e le relazioni lavorative con superiori e colleghi, nonostante l’impatto significativo sui due outcome lavorativi, non influenzano la relazione tra PSM e i due outcome.

Hsieh e Jang (2009) indagano la relazione tra PSM e tipologia di lavoro emotivo. Rilevano che la dimensione APM è positivamente correlata con il surface acting, la dimensione COM è correlata negativamente con il surface acting e positivamente con il deep acting. Lo studio non evidenzia alcun collegamento tra lavoro emotivo e CPI.

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Kolpakov (2009) tenta di collegare dimensioni culturali alle componenti della PSM identificate da Perry (1996). Propone cinque proposizioni da testare in studi futuri: (i) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali nelle culture collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (ii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali in culture propense al rischio piuttosto che in culture avverse al rischio; (iii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori normativi (CPI e fedeltà d’ufficio) nelle culture collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (iv) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali (equità sociale) nelle culture femminili rispetto alle culture maschili; (v) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori affettivi nelle culture affettive rispetto alle culture neutrali.

Battaglio (2010), utilizzando un campione di direttori del personale a livello statale negli Stati Uniti, osserva che le politiche di nomina fiduciaria sono fortemente correlate in modo negativo alla motivazione lavorativa. Questa relazione è ancora più forte per le minoranze.

Paarlberg e Lavigna (2010), sulla base di una review della letteratura, propongono un nuovo framework che lega leadership trasformativa, fit tra persona e organizzazione, socializzazione, ambiente lavorativo, teoria del goal-setting e self-determination theory alla PSM. Gli autori suggeriscono ai leader di utilizzare le crescenti evidenze scientifiche sulle relazioni tra queste variabili per definire le politiche del personale.

Weibel (2010) osserva che “pay for performance has a strong, positive effect on performance in the case of non-interesting tasks” (2010, 404). Il contrario avviene nel caso di compiti interessanti. Lo stesso studio conclude che la motivazione intrinseca aumenta l’impegno sul lavoro molto più che la motivazione estrinseca. In definitiva, “Pay for performance strengthens extrinsic motivation and weakens intrinsic motivation: depending on the relative strengths, pay for performance either hurts or promotes personal efforts. Moreover, hidden costs arise even if the price effect is stronger than the crowding-out effect as the loss of intrinsically motivated behavior has always to be compensated by external rewards” (2010, 404).

7. Dalla teoria alla pratica

Fin dalle origini della letteratura sulla PSM, alcuni autori hanno formulato raccomandazioni per migliorare le politiche del personale sulla base dei risultati della ricerca.

Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) hanno prodotto il più rilevante ed esaustivo contributo in questo senso. Gli autori muovono dalla convinzione che “although individual may enter public service with a predisposition to value certain public ideals, values are also influenced by environmental forces (…) [therefore] public service values can be managed in ways that strengthen the relationship between motives and behavior by integrating public service values into the organization’s management systems” (2008, 268). A partire da questo assunto, Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) identificano cinque livelli ai quali un’organizzazione dovrebbe intervenire per orientare il comportamento dei dipendenti: individuo, lavoro, ambiente di lavoro, organizzazione e società. Come illustrato nella Figura 1, gli autori propongono specifiche strategie e tattiche per manipolare la PSM ai cinque livelli di analisi lungo l’intero ciclo di

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gestione del personale, dal reclutamento al licenziamento. Le tattiche proposte producono effetti di rinforzo e nessuna da sola è in grado di migliorare la performance.

Figura 1. Strategie e tattiche per applicare la PSM

Unità di Analisi Strategia Tattiche

Individuo Integrare la PSM nei

processi di gestione delle risorse umane.

Selezionare sulla base della PSM.

Familiarizzare gli individui con aspettative di comportamenti che riflettano la PSM.

Includere nei sistemi di valutazione l’osservazione di comportamenti che riflettano la PSM.

Lavoro Creare e veicolare

significatività del lavoro.

Veicolare la significatività sociale del lavoro.

Stabilire obiettivi chiari e allineati con la PSM esistente.

Ambiente di lavoro

Creare un ambiente di lavoro che incoraggi la PSM.

Creare un sistema di lavoro che incoraggi l’auto-regolazione.

Incoraggiare interazioni cooperative sul posto di lavoro.

Creare e mantenere incentivi in grado di allineare la missione organizzativa e la PSM dei dipendenti.

Definire sistemi di ricompensa che enfatizzino l’attrattività di lungo periodo e non spiazzino la

motivazione intrinseca.

Organizzazione Integrare la PSM nella

missione e nella strategia dell’organizzazione.

Articolare la visione organizzativa e le azioni in modo che riflettano un commitment alla PSM.

Promuovere una leadership valoriale.

Società Creare legittimazione sociale per il pubblico

impiego.

Collaborare con le istituzioni della società per incorporare i valori del pubblico impiego nei

programmi formativi.

Appoggiare e fornire opportunità di esperienze pre-lavorative all’interno del settore pubblico.

Utilizzare i media per portare il pubblico impiego all’attenzione della società.

Fonte: Paarlberg, E. Laurie, James L. Perry, and Annie Hondeghem. 2008. From Theory to Practice: Strategies for Applying Public Service Motivation in Motivation in Public Management. The Call of Public Service, edited by James L. Perry and Annie Hondeghem. (2008, 286).

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Altri articoli tentano di tradurre la ricerca teorica sulla PSM in indicazioni gestionali e organizzative. Perry, Mesch e Paarlberg (2006) sintetizzano i contributi delle scienze sociali e comportamentali in tema di motivazione nei tre settori: pubblico, privato e noprofit. Essi concludono che i sistemi di performance-related pay (PRP) individuali, i quali possono migliorare la performance in misura da moderata a significativa nel settore privato, risultano poco efficaci in ambito pubblico. Gli incentivi di gruppo, invece, sono generalmente risultati efficaci anche in organizzazioni pubbliche; tuttavia, essi non sono ancora stati sperimentati a sufficienza nel settore pubblico. Gli stessi autori concludono che il job design ha un impatto significativo sulla performance.

Sulla base di una review di 57 articoli pubblicati tra il 1977 e il 2008, Perry, Engbers e Jun (2009) identificano i fattori che incidono sull’efficacia dei sistemi PRP. Il contesto (in particolare il tipo di attività), il livello organizzativo e il settore (pubblico o privato) sembrano influenzare l’efficacia degli incentivi monetari. Gli autori mettono in guardia da un’adozione dei sistemi PRP motivata dalla pura adesione ad una moda manageriale; le teorie della PSM e dell’auto-determinazione sono in grado di fornire indicazioni più efficaci per migliorare la performance.

Parlberg e Lavigna (2009) formulano alcune raccomandazioni per sfruttare le ricadute positive che la PSM può avere sulla performance individuale e organizzativa: utilizzare strumenti idonei a valutare il livello di PSM durante il colloquio di selezione; dare ai neo-assunti la possibilità di comprendere gli obiettivi e le aspettative dell’organizzazione e sottolineare come i comportamenti individuali possano fare la differenza per l’organizzazione e la società; fissare obiettivi chiari e sfidanti; accrescere lo spazio di auto-determinazione attraverso la partecipazione e stili di leadership condivisa; infine, stimolare e valorizzare la creazione di una leadership trasformativa.

Taylor e Taylor (2009) analizzano un campione di quindici paesi e concludono che in tutti – ad eccezione di Stati Uniti, Danimarca, Francia, Bulgaria e Russia – i dipendenti pubblici ricevono retribuzioni leggermente superiori a quelle efficienti. Lo studio suggerisce che fare leva sulla PSM dei dipendenti pubblici è la modalità più economica per stimolare il loro impegno.

Steen e Rutgers (2009) suggeriscono di utilizzare la PSM e il giuramento, che gli autori interpretano quale esplicitazione della prima, per ciò che sono: valori piuttosto che strumenti di gestione del personale. Una delle ragioni è che sia la PSM sia il giuramento possono avere degli effetti negativi, oltre a quelli positivi. In più, tali controindicazioni possono non essere di secondaria importanza.

Le Grand (2010) analizza gli assunti circa il profilo motivazionale dei dipendenti pubblici che sono sottesi a quattro modelli di servizio pubblico: Trust, Mistrust, Voice e Choice. L’autore sottolinea l’importanza di esplicitare tali assunti motivazionali, che spesso non sono testati, per evitare incoerenze. Nel modello Trust, lo stato si occupa esclusivamente di raccogliere risorse pubbliche attraverso la tassazione e di allocarle ai diversi ambiti di intervento; i funzionari pubblici hanno piena autonomia circa le modalità di impiego e non sono sottoposti ad alcun controllo sui risultati. Secondo Le Grand (2010) questo modello funziona solo se i dipendenti pubblici sono altruisti e mossi dallo spirito di servizio. Il modello Mistrust, al contrario, si basa sulla misurazione della performance dei dipendenti pubblici attraverso indicatori e target collegati a sistemi di premi e punizioni. Se questi sono percepiti come strumenti di controllo, il modello Mistrust è adatto ad individui perfettamente razionali ed egoisti. Il modello Mistrust può essere adatto a individui mossi dallo spirito di servizio solo se premi e punizioni sono percepiti come rinforzi. Il modello Voice è particolarmente indicato se i dipendenti pubblici sono animati da spirito di servizio e non sono paternalisti. Nel caso di individui razionali ed egoisti, i meccanismi Voice possono essere efficaci solo

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se abbinati ad un modello Mistrust o Choice. Il modello Choice, infine, è indicato per dipendenti pubblici egoisti o non paternalisti.

Delfgaauw e Dur (2010) sostengono che in situazioni di concorrenza perfetta, nella quale i lavoratori potenziali differiscano per abilità e livelli di PSM, il costo di un’unità di output è inferiore nel settore pubblico rispetto al settore privato. Ciò a causa della disponibilità dei dipendenti pubblici di accettare salari minori in cambio di attività significative. Secondo lo studio, gli individui più brillanti tendono a scegliere di lavorare per organizzazioni private. “This allocation anyway, is efficient: it is the least costly way of producing a given amount of public sector output and it results in maximum social welfare as well. When PSM is sufficiently prevalent in the public sector, agencies should not aim to recruit and retain the best and brightest at all cost, but rather aim at less productive, but better motivated people. The benefits of improving the quality of public managers by increasing remuneration to private sectors levels are bound to be smaller than the cost” (2010, 658).

8. Prospettive di ricerca nel contesto italiano

L’analisi di trent’anni di letteratura sulla PSM consente di formulare una serie di domande di ricerca per il futuro: Qual è la relazione tra PMS e performance, a livello individuale e a livello organizzativo? Qual è la relazione tra PMS e leadership nelle organizzazioni pubbliche? In che modo la progettazione degli strumenti di gestione del personale di un’organizzazione dovrebbe tener conto dei livelli di PSM dei suoi dipendenti?

Rispondere a queste rilevanti domande è un compito particolarmente sfidante nel contesto italiano a causa della limitata disponibilità di dati e della totale assenza di studi empirici pregressi. Per colmare questa lacuna, la ricerca “La Public Service Motivation nella PA Centrale”, frutto della collaborazione tra Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (SSPA) e SDA Bocconi School of Management, si propone di raccogliere dati primari che consentano di chiarire il ruolo della PSM nell’attrazione e motivazione dei dipendenti pubblici del XXI secolo.

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26

Appendice A

CFA = confirmatory factor analysis

GLOSSARY

DV = dependent variable

IV = Independent variable

NPM = new public management

OLS = ordinary least squares

PSM = public service motivation

PRP = performance related pay

SEM = structural equation modeling

27

AUTHOR

Anderfuhren-Biget, Giauque, Ritz, Varone

Andersen Andersen, Pallesen, Pedersen

Andersen, Serritzlew

DATE 2010 2007 2009 2009 TITLE Motivating employees

of the public sector: does public service motivation matter?

Professional norms, public service motivation and economic incentives: what motivates public employees?

Does employment sector matter for professionals' public service motivation?

Does public service motivation affect the behavior of professionals?

JOURNAL International Public Management Journal

European Group for Public Administration Annual Conference

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

RESEARCH QUESTION

To what extent is PSM a relevant factor in explaining work motivation in the public sector as compared to material incentives and team relations?

How do professional norms, economic incentives and sector affect behavior?

Is industry a better explanation of the variation in PSM than sector?

How does PSM affects the behavior of private Danish physiotherapists?

VARIABLES IV=socio-relational elemnts; DV=PSM

COUNTRY Switzerland Denmark Denmark Denmark SAMPLE 3,754 civil servants in

279 municipalities 186 dentists and physicians

4,985 physiotherapists

556 physioterapists

INSTITUTION TYPE

Government Health organizations

GOVERNMENTAL LEVEL

Municipal

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No Yes Yes Only private

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Observational

METHODOLOGY CFA, SEM Nvivo 7, OLS OLS OLS RELEVANT RESULTS

PSM is a strong predictor of work motivation in the public sector and has an explanatory added value in comparison with competing factors. Alongside PSM, socio-relational factors are good predictors of work motivation, but they might not be specific feature of public work. Material incentives are poor predictors of work motivation in the public sector.

When strong professional norms existed, economic incentives were unimportant for both public and private employees. In contrast, when no firm professional norm applied, economic incentives affected behavior. Controlling for different economic incentives, sector does not seem to affect the behavior much.

There are sistematic sector differences in the PSM dimensions of public interest, user orientation and compassion. There is no difference between professionals general level of PSM in the public and private sector when occupation and job content are taken into account. There is no difference in the level of PSM between the public and private employees when the tasks performed are taken into account.

Public interest and attraction to policy making affect individual behavior. PSM positively affects the share of services to disabled patients. These services are less lucrative, but the disabled are seen as more needy, increasing the perceived contribution to the public interest. Still, compassion does not affect the measured behavior. PSM can be found and have consequences in the private sector as well.

28

AUTHOR Battaglio Boardman, Sundquist Brewer Brewer DATE 2010 2009 2003 2009 TITLE Public service reform

and motivation: evidence from an employment at-will environment

Toward understanding work motivation. Work attitudes and the perception of effective public service

Building social capital: civic attitudes and behavior of public servants

The possibility of an ethical dimension of public service motivation

JOURNAL Review of Public Personnel Aministration

The American Review of Public Administration

Journal of Public Administration Research and Theory

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

RESEARCH QUESTION

What is the impact of the employment at will environment on public employee motivation?

What role do perceived public service efficacy have in closing the gap between organizational performance and individual PSM?

Comparing public servants and other citizens with regard to several important civic attitudes and behaviors that are closely related to social capital

Does it make sense to formulate and develop an ethical dimension of the PSM construct?

VARIABLES Policies of employment-at-will, motivation

IV perceived public service efficacy; DV=role ambiguity, job satisfaction, organizational commitment

Activism, willingess to build social capital

COUNTRY US US US SAMPLE 274 HR professional

of 88 agencies 274 managers 339 public servants and

1,375 other citizens

INSTITUTION TYPE

Government Health and human services agencies

Governemnt

GOVERNMENTAL LEVEL

State State Federal, state, local

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Literature review

METHODOLOGY Ordered logistic regression

OLS, Cronbach's alphas Moultivariate regression

RELEVANT RESULTS

Employment-at-will policies have a significant negative impact on motivation. The loss of job security has a significant impact on HR professionals’ perceptions toward the potential for employment-at-will to motivate employee performance.

A perceived public service efficacy rise (i.e. public servants more strongly perceive their agencies as benefiting the public) causes a decrease in role ambiguity, wehereas job satisfaction and organizational commitment responses increase.

Public employment is a substantively important and highly significant predictor of civic participation. Public servants are far more active in civic affairs than are other citizens, and they appear to be catalysts for the building of social capital in society at large.

Ethics is very important in public administration. It thus seems reasonable to assume that PSM has an ethical dimension. The obvious next step is to formulate measurement items, administer surveys, and attempt empirical verification of the proposed ethical dimension of PSM.

29

AUTHOR Brewer, Selden Brewer, Selden,

Facer Bright Bright

DATE 1998 2000 2005 2007 TITLE Whistle blowers in

the Federal Civil Service. New evidence of the public service ethic

Individual conceptions of public service motivation

Public employees with high levels of public service motivation. Who are they, where are they, and what do they want?

Does person-organization fit mediate the relationship between public service motivation and the job performance of public employees?

JOURNAL Journal of Public Administration Research and Theory

Public Administration Review

Review of Public Personnel Administration

Review of Public Personnel Administration

RESEARCH QUESTION

What is the link between PSM and prosocial behaviors?

How do individuals view the motives associated with public service

What is the link between PSM and personal characteristics, management level, monetary preferences?

Do Person–Organization Fit mediate the relation between PSM and the self-reported performance?

VARIABLES IV=gender, education, managemnt level, monetary preferences; DV=PSM

PSM, person-organization fit, performance

COUNTRY US US US US SAMPLE 2,188 employees 69 employees and

students 349 public employees 205 public

emoployees INSTITUTION TYPE

Government Government Government Public organizations

GOVERNMENTAL LEVEL

Federal Federal, state, local State

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Observational

METHODOLOGY Maximum likelyhood logistic regression

CFA Hierarchical analysis SEM

RELEVANT RESULTS

Federal whistle blowers act in ways that are consistent with the theory of PSM. They are: motivated by concern for the public interest, high perfomers, and reporting high levels of achievement, job committment, and job satisfaction. Whislte blowers have more PSM related attitudes than inactive observers.

Four distinct conceptions of PSM exist Individuals holding them are: samaritans, communitarians, patriots, and humanitarian. Rational, norm-based, and affective bases of motivation intorduced by Perry (1990), are all important to the four groups.

PSM is significantly related to gender, education level, management level, and monetary preferences. Employees with high levels of PSM were significantly more likely to be female, managers, and have greater levels of education than employees with lower levels of PSM. Public employees with high levels of PSM desired monetary incentives significantly less than those with lower levels of PSM.

PSM was found to have no statistically significant direct influence on the job performance of public employees when compared to Person–Organization Fit. However, PSM is an important contributor to Person–Organization Fit in public organizations and subsequently an important indirect contributor to the performance of employees.

30

AUTHOR Bright Brudney, Coursey,

Littlepage, Perry Buelens, VanDenBroeck

Camilleri

DATE 2009 2008 2007 2006 TITLE Why do public

employees desire intrinsic non-monetary opportunities?

What drives morally committed citizens? A study of the antecedents of public service motivation

An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations

Towards developing an organisational commitment - public service motivation model for the Maltese Public Service Employees

JOURNAL Public Personnel Mangement

Public Administration Review

Public Administration Review

Public Policy and Administration

RESEARCH QUESTION

What is the relationship between PSM and intrinsic nonmonetary preferences, controlling for several confounding explanations

What is the link between PSM and antecedents (volunteer experience, religious activities and parental socialization)?

Is motivation different in the public and private sectors? What are the moderators?

What is the link between antecedents (personal attributes, role states, job characteristics, employee-leader relations, employee perception of the organisation) and commitment and PSM?

VARIABLES IV=PSM; DV=personal recognition, task meaningfulness, professional growth

PSM, family socialization, religiuos activities, volunteer experiences

IV=perceptions about the organization; DV=PSM

COUNTRY US Belgium Malta SAMPLE 359 employees 525 awards

winners 3,314 private and 409 public workers

3,400 public officers

INSTITUTION TYPE

Government Government

GOVERNMENTAL LEVEL

Local Central

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No Yes No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Observational

METHODOLOGY Bivariate correlation; hierarchical regression

CFA with LISREL Regression analysis SEM

RELEVANT RESULTS

PSM is a significant predictor of public employees' desire for personal recognition, task meaningfulness, and professional growth, over the effects of confounding variables. Management level, salary level, and gender predicted public employees' desire for leadership responsibility. Public sector tenure and minority status predicted public employees' desire for career advancement.

PSM theory holds even a sample of morally committed individuals who do important services for others but are not professional public administrator. PSM is significantly related to family socialization, religious activities and volunteer experiences.

Differences in hierarchical level are more important determinants of work motivation than sectoral differences. Most observed differences can be wholly or partially explained by differences in job content, not by the sector itself. Motivational differences can be explained by a positive choice of work-life balance.

Organizational commitment strengthens PSM. Affective commitment has a direct effect on PSM. Employee perception of organisation predicted affective and normative organisational commitment. Alternative job opportunity is a better predictor for continuance organisational commitment. Family life cycle status has a direct relationship with PSM but not with organisational commitment.

31

AUTHOR Camilleri Camilleri Cerase, Farinella Choi DATE 2007 2009 2006 2009 TITLE Antecedents affecting

public service motivation

The Relationships between personal attributes, organization politics, public service motivation and public employee performance

Explorations in public service motivation. The case of the Italian Revenue Agency

Ethical sensitivity and public service motivation

JOURNAL Personnel Review International PSM Conference, Indiana University Bloomington

European Group for Public Administration Annual Conference

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

RESEARCH QUESTION

What is the effect of antecedents (personal attributes, role states, job characteristics, employee-leader relations, and employee perception of the organisation) on PSM?

What is the relationships between individual-level factors (personal attributes, perception of organizational politics and PSM) and individual performance?

How much spread is PSM among the Revenue Agency employees? Are employees who exhibit higher PSM more committed to the Revenue Agency and more motivated and satisfied with the job they do? Can PSM be learnt?

Developing a measurement tool to test ethical sensitivity in the area of public administration and identifing the relationship between ethical sensitivity and PSM

VARIABLES Job characteristics, employee-leader relations, perception of the organization, PSM

IV=age, personal attributes, perception of organizational politics; DV=PSM

PSM, work motivation, job satisfaction, organizational commitment

COUNTRY Malta Malta Italy Korea SAMPLE 3,400

public officers 2160 public officers of 61 departments

1258 respondents 100 university students and 130 public servants

INSTITUTION TYPE

Government Government Government

GOVERNMENTAL LEVEL

Central Central Central

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Observational

METHODOLOGY SEM with ANOVA SEM CFA CFA RELEVANT RESULTS

PSM of public employees is mainly the result of the organisational environment surrounding them. The motivational context variables, particularly those related to the organisational setting, are the most dominant predictors of the PSM dimensions.

Personal attributes do not have a major impact on PSM except for age. Perception of organizational politics is a positive antecedent of PSM. The perception of an unfair organization negatively influences PSM and viceversa. The impact of PSM on performance is low.

Agency’s employees have a rather high level of PSM and in many respects their PSM is positively related to work motivation, job satisfaction and organisational commitment.

Correlation between ethical sensitivity and PSM is very weak. Only the self-sacrifice and compassion in public service motivation turned out to be statistically significant.

32

AUTHOR Chow, Ho, Lau, Li, Shen,

Burns Christensen, Whiting

Coursey, Pandey Crewson

DATE 2009 2009 2007 1997 TITLE Explaining the behavior of

civil servants: the case of Hong Kong firemen

The role of task performance and organizational citizenship behavior on performance appraisal across sectors: exploring the role of public service motivation

Public service motivation measurement. Testing an abridged version of Perry's proposed scale

Public-service motivation: building empirical evidence of incidence and effect

JOURNAL International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

Administration and Society

Journal of Public Administration Research and Theory

RESEARCH QUESTION

How propense are firemen in Hong Kong to work or shirk? Is the importance of functional and solidarity preferences confirmed?

Do level of PSM actually make a difference in the way managers behave and complete there work?

Testing a three-dimension instrument for public service motivation based on Perry’s (1996) exploratory 24-item scale

What is the incidence over time of public-service reward motivations? What is their impact on organizational performance?

VARIABLES IV=PSM; DV= performance appraisal

COUNTRY Hong Kong US US US SAMPLE 102 firemen 181 managers (66%

private, 18% public, 16% non profit)

274 managers Data from pre-existing surveys

INSTITUTION TYPE

Fire services Health and HR agencies

GOVERNMENTAL LEVEL

State

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No Yes No No

RESEARCH DESIGN

Observational Experiment (Vignette)

Observational Observational

METHODOLOGY ANOVA ANOVA CFA CFA RELEVANT RESULTS

Like in the US, Hong Kong civil servants with strong functional and solidarity preferences are less likely to shirk. Contrary to the US, solidarity preferences in Hong Kong are more important for preventing shirking. Contact with the supervisor and a belief that punishment would follow infractions were significantly related to the decision not to shirk. Selecting the ‘right’ people is perhaps more important than devising elaborate systems of accountability and control.

The importance of PSM is as much in its consequences as in its existence. PSM is a significant moderator in the performance appraisal process. Raters with higher levels of PSM placed greater wheight in helping behaviors in making their appraisal decisions.

Good support for the shortened scale (no self-sacrifice, and 10 items) compared to Perry’s original work. Findings corroborate Perry’s theorized dimensions and items in the exploratory instrument. Possible improvements in items but no undermine to the overall.

There are generalizable and stable differences in the reward motivations of public and private employees. PSM in the federal sector is positively related to organizational commitment. In contrast, there is no evidence that public-policy attitudes vary between those who are and those who are not public service oriented.

33

AUTHOR DeHart-Davis,

Marlowe, Pandey Delfgaauw, Dur Frank, Lewis Frey, Gee

DATE 2006 2010 2004 1997 TITLE Gender Dimensions

of Public Service Motivation

Managerial talent, motivation and self-selection into the public management

Government employees: working hard or hardly working?

The cost of price incentives: an empirical analysis of motivation crowding out

JOURNAL Public Administration Review

Journal of Public Economics

American Revirw of Public Administration

The American Economic Review

RESEARCH QUESTION

Is compassion a femenine dimension? Are attraction to policy making and commitment to public interests masculine dimensions?

How does self-selection into mangerial positions in the public and private sector work?

Do government and business offer different extrinsic and intrinsic rewards? Do public and private workers seek different rewards? Do public and private workers differ in personal characteristics that predict work effort?

Consider possible detrimental effect of price incentives and build a crowding theory

VARIABLES IV=gender; DV=attraction to policy making, commitmento to public interest, compassion

Ability, motivation, sector choice

COUNTRY US US Switzerland SAMPLE 274 managers from

the 50 states and Washington D.C.

1,196 private, 222 government, 61 public workers

305 citizens

INSTITUTION TYPE

Health and human service agencies

Government

GOVERNMENTAL LEVEL

Municipalities

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No Yes Yes No

RESEARCH DESIGN

Observational New economic model

Observational Observational

METHODOLOGY Ordered logit regression

Logit analysis Binary logit analysis

RELEVANT RESULTS

Women score higher on Perry's compassion subscale but also on attraction to policy making. No statistically significant gender differences were found on committment to public interest.

When public service motivation is sufficiently prevalent in the public sector, agencies should not aim to recruit and retain the best and brightest at all cost, but rather aim at less productive, but better motivated people.

Government employees reported slightly higher work effort than private employees. Public and private workers differ in the value they place on extrinsic and intrinsic motivators, in the rewards their jobs offer, and in some personal characteristics. Government offering interesting work to help others, the greater age of public employees, explain most of the sectoral differences in self-reported work effort.

Crowding theory is consistent with rational choice and hence can be integrated into economics. Where public spirits prevails, price incentives come at higher prices than suggested by economics because the incentives tend to crowd out civic duty. The use of price incentives need to be reconsidered in all areas where intrinsic motivation can empirically be shown to be important.

34

AUTHOR Frey, Jegen Gabris, Davis Gabris, Simo Georgellis, Tabvuma DATE 2001 2009 1995 2010 TITLE Motivation

crowding theory Measuring public service motivation in MPA students: does the construct influence student perceptions toward the application of management techniques and role behavior in the public sector?

Public sector motivation as an independent variable affecting career decisions

Does public service motivation adapt?

JOURNAL Journal of Economics Surveys

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

Public Personnel Management

International Review for Social Sciences

RESEARCH QUESTION

Discuss the crowding-out effect and its correlate, the crowding-in effect, especially with regard to empirical validity

Does a respondent’s PSM score associate with distinct and separate models of management being taught in MPA programs?

Do public sector employees elicit different motives regarding their work expectations than private sector workers?

Does any possible boost in satisfaction dissipate with the tenure in the new job?

VARIABLES PSM, preference for team management model or business agency model taught at MPA programs

IV=job tenure; DV=satisfaction with the work itself (proxy for PSM)

COUNTRY US US UK SAMPLE 150 MPA students in 4

programs 105 individuals from 6 organizations

45,397 full time-worker men and 32,727 full time-worker women

INSTITUTION TYPE

MPA Municipalities, non-profit, and private organizations

GOVERNMENTAL LEVEL

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No Yes No

RESEARCH DESIGN

Literature review

Observational Observational Observational

METHODOLOGY OLS ANOVA Meta analysis RELEVANT RESULTS

In economics the external interventions via monetary incentives or punishments crowding out intrinsic motivation has generally been accepted at the theoretical level. Strong empirical evidence exists for crowding out and crowding in.

PSM is positively associated with the team management model and negatively correlated with the business agency model. While statistically significant, these relationships are not strong. It would appear that MPA students want more team management and want to be involved in meaningful problem solving, but they also believe that the private sector ideology is expected as a skill set they need to develop in their MPA programs.

Until we can identify and measure PSM, one can only speculate about its potential effect. If public sector jobs are made more challenging, monetarily appealing, secur, loaded with responsibility, full of autonomy, and well supervised, then they will draw good recruits and produce public servants dedicated to their tasks.

Both men and women accepting public sector employment enjoy a boost in their satsfaction with work itself (used as proxy for PSM) for up to 5 years after transition, as weel as increased overall job satisfaction. The persistance of intinsic motivation suggest that PSM does not adapt.

35

AUTHOR Grant Houston Houston Houston DATE 2008 2000 2005 2009 TITLE Employees without a

cause: the motivational effects of prosocial impact in public service

PSM: a multivariate test

‘Walking the Walk’’ of public service motivation: public employees and charitable gifts of time, blood, and money

The importance of intrinsic and extrinsic motivators: examining attitudes of government workers in North America and Western Europe

JOURNAL International Public Management Journal

Journal of Public Administration Research and Theory

Journal of Public Administration Research and Theory

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

RESEARCH QUESTION

Can motivation of be enhanced by connecting employees to their prosocial impact?

Is there PSM? Are public service employees more likely than others to engage in public service activities?

Does the type of welfare state moderate the attitudes that public servants have towards intrinsic and extrinsic motivators?

VARIABLES IV=knowledge of the benfits on other people's life; DV=amount of donations

COUNTRY US US US North America and Western Europe

SAMPLE 45 paid fundraising undergraduate students callers

101 public employees and 1,356 private sector employees

1,301 for the bivariate and 1,142 re spindents for the multivariate analysis

7,000 full-time public managers

INSTITUTION TYPE

Government

GOVERNMENTAL LEVEL

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No Yes Yes No

RESEARCH DESIGN

Quasi-experiment Observational Observational Observational

METHODOLOGY ANOVA, MANOVA Bivariate tests and logistic regression

Bivariate and multivariate logistic regression

Binary correlation

RELEVANT RESULTS

A group of fundraising callers serving a public university met a fellowship student who benefited from the funds raised by the organization. A month later, these callers increased significantly in the number of pledges and the amount of donation money that they obtained, callers in a control group did not.

Public employees are more likely to place a higher value on the intrinsic reward of work that is important and provides a feeling of accomplishment. Private sector workers are more likely to place a higher value on extrinsic reward such as high income and short work hours.PSM do exist.

Government employees are more likely to volunteer for charity and to donate blood than for-profit employees. Nonprofit workers are more likely than for-profit workers to volunteer. No difference exist among public and private employees on individual philanthropy.

The public locus of an occupation and its focus are correlated with valuing intrinsic motivators and devaluing extrinsic motivators. While the focus of an occupation has similar effects on attitudes across welfare regime types, being a government worker means something different across different welfare regime types in regards to valuing extrinsic work motives.

36

AUTHOR Hsieh, Yang Infeld et al. Johnson Jung, Rainey DATE 2009 2009 2009 2009 TITLE Linking public

service motivation with emotional labor in government: an empirical assessment

Work values and career choices of public administration and public policy students in the US and China

City planners, professional culture, and public service motivation

Organizational goal characteristics and public duty motivation in US federal agencies

JOURNAL International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

RESEARCH QUESTION

How does emotional labour relates to PSM?

Do American and Chinese students share common work values? Are values related to intended work sector?

Do planners even have a public service ethic?

What is the link between goal characteristics and motivation?

VARIABLES Emotional labor, PSM

IV=goal specificity, mission clarity, commitment,goal relevance; DV=PSM

COUNTRY US US, China US US SAMPLE 243 public

service workers 149 US + 135 Chinese students 256 city planners 36,926 federal

employees INSTITUTION TYPE

MPA Government Government

GOVERNMENTAL LEVEL

Local Federal

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Observational

METHODOLOGY OLS Factor analysis: principal components method

Multiple linear regression

Multinomial logistic regression

RELEVANT RESULTS

Attraction to public policy is positively associated with surface acting, while compassion is negatively associated with surface acting and positively associated with deep acting. No relationship is found between commitment to public interest and emotional labor.

US students, as opposed to Chinese students, put a high priority on intrinsic goals. The students in D.C. set high standards for their future jobs in terms of self-actualization, altruism and affluence. While the Americans overwhelmingly wanted a career with challenges and “thrills”, far fewer Chinese were so demanding. The top cluster of goals for Chinese was a job that paid well, offered good benefits, and had opportunities for advancement. In common with the American students, the Chinese made altruism a relatively high goal and evidenced the least interest overall in the NPM’s emphasis on leadership to maximize efficiency, entrepreneurship, and productivity.

City planners play the technical, political, and facilitator roles. Different aspects of PSM were associated with the facilitator and technician roles but not the political role. Also of importance to PSM were being female, age, professionalism, entrepreneurial personal orientations of their organizations, and the level of community activism.

Clear organizational goals make it more likely that organizational members will report their duty as a motivator for them. Where organizational members report higher levels of specificity of the goals of their jobs and the missions of their agencies, and where they report higher commitment to the job goals and higher importance of them, they express more agreement that their duty as a public employee motivates them.

37

AUTHOR Kim Kim Kim Kim, Vandenabeele DATE 2005 2009 2009 2010 TITLE Individual-level factors

and organizational performance in government organizations

Revising Perry's measurement scale of public service motivation

Testing the structure of public service motivation in Korea: a research note

A strategy for building public service motivation research internationally

JOURNAL Journal of Public Administration Research and Theory

Journal of Public Administration Research and Theory

Journal of Public Administration Research and Theory

Public Administration Review

RESEARCH QUESTION

What is the effects of individual-level factors (job satisfaction, affective commitment, PSM, organizational citizenship behavior) on organizational performance?

Revising the items of attraction to policy making into positive and relevant ones and test if the dimension is valid

Can the structure of PSM observed in the US by Perry be generalized to Korea?

Improving the conceptual compositions, operational dimensions and measurement model of PSM to develop a globally used concept

VARIABLES IV=job satisfaction, organizational citizenship behavior, affective commitment, PSM; DV=organizational performance

Items within the attraction to policy making dimension, attraction to policy making

PSM, 4 dimensions

COUNTRY Korea Korea Korea SAMPLE 1,739 public employee 690 and 498 f

civil servants 294 and 290 civil servants

INSTITUTION TYPE

Government Government Government

GOVERNMENTAL LEVEL

Central, provincial, local

Central and local

Central and local

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Literature review

METHODOLOGY CFA CFA using Amos 7.0

CFA using Amos 5.0

RELEVANT RESULTS

Like in the US, the Korean public employees perceived lower levels of internal fairness and efficiency than of external dimensions of performance. Public employees reporting higher levels of satisfaction and organizational citizenship behavior, report higher levels of performance. Individual-level factors predict organizational performance.

The study reduces the PSM scale to 12 items. The positively worded and more relevant items for the dimension of attraction to policy making confirms that the 4-factor structure (with the 12 items) of PSM can be generalized.

The 24-items scale was not a good fit with Korea. The 14-items scale was. The three dimensions model, without attraction to policy making, is a more appropriate measure of PSM in Korea. Possible explanations are: rational motives are not relevant in Korea or are not relevant for PSM all; scale items for attraction to policy making are not appropriate or, when negatively worded, are not appropriate.

PSM is based on self sacrifice and fall into three categories: instumental (related to behavior), value-based (related to values and ethics), and identification motives (related to attitudes). The four construct of PSM should be redefined as: attraction to public participation, Commitment to public values, compassion, self-sacrifice. PSM is a formative construct.

38

AUTHOR Kolpakov Langbein Le Grand Moulton, Feeney DATE 2009 2009 2010 2010 TITLE Developing cross-

cultural framework for public service motivation

The Impact of love and money on quitting in the federal government: implications for pay for performance

Knights and knaves return: motivation and the delivery of public service

Public service in the private sector: private loan originator participation in a public mortgage program

JOURNAL International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International Public Management Journal

Journal of Public Administration Research and Theory

RESEARCH QUESTION

What is the link between cultural dimensions and rational, norm-based and affective motives of PSM?

Can the use of pay for performance reduce turnover in the public sector, especially among the most qualified?

Bringing together motivational assumptions and the delivery of public services

Why individuals working in private, for-profit loan originating organizations might seek out and participate in government programs?

VARIABLES PSM, cultural dimensions

IV=motivation by love or money; DV=intention to quit

Cultural cognitive influences, degree of loan originator participation in the public programmes

COUNTRY US UK US SAMPLE 17,000 employees INSTITUTION TYPE

Government Governemnt Private mortgage companies

GOVERNMENTAL LEVEL

Federal Central

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No Only private

RESEARCH DESIGN

Literature review Observational New model Observational

METHODOLOGY OLS Multinomial logit regression analysis

RELEVANT RESULTS

Civil servants: 1) in collectivistic cultures will score higher in rational motives than in individualistic cultures; 2) in weak uncertainty avoidance cultures will score higher in rational motives than in uncertainty avoidance cultures; 3) in collectivistic cultures will score higher in norm-based motives than in individualistic cultures; 4) in feminine cultures will score higher in norm-based motives than in masculine cultures 5) in affective cultures will score higher in affective based motives than in neutral cultures.

Liking the job is more important than more pay in retaining federal employees. The correlates of a good job include discretion, a clear idea of what you are supposed to do, a cooperative work group, and a clear link between the individual‘s work and the agency‘s mission, but with an open performance assessment contract, allowing employees to determine how to get the job done.

Any model of public service delivery has assumption on employees' motivation. TRUST models works with public-spirited professionals. MISTRUST model works with sel-interested. VOICE model works with non-paternalistic public-spirited professionals. CHOICE model works with self-interested and non-paternalistic public-sprited professionals

In addition to geographic and institutional characteristics, individual characteristics of private loan officers are significantly related to their degree of participation in the public programs. The individual discretion of frontline private sector employees may shape the outcomes of public programs.

39

AUTHOR Moynihan,

Pandey Moynihan, Pandey, Bradley, Wright

Paarlberg, Lavigna Paine

DATE 2007 2009 2010 2009 TITLE The role of

organizations in fostering public service motivation

Pulling the levers: leadership, public service motivation and mission valence

Transformational leadership and public service motivation: driving individual and organizational performance

Motivation to serve the public: testing the measures and exploring the antecedents in local government

JOURNAL Public Administration Review

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

Public Administration Review International PSM Conference, Indiana University Bloomington

RESEARCH QUESTION

What role do organizational factors play in shaping PSM?

What is the link between transformational leadership and mission valence?

How can PSM research translate into more effective managemnt practices?

What is the link between PSM, material self-interest, task motivation?

VARIABLES IV=education, membership in professional organizations, red tape, length of membership; DV=PSM

PSM, transformational leadership

Transformational leadership, person-organization fit, socialization, job setting, PSM

IV=closeness to God, parental modeling, professional identification, political ideology, age; DV=PSM

COUNTRY US US US SAMPLE 274 managers 1,538 managers 508 officials INSTITUTION TYPE

Health and HR agencies

Government Government

GOVERNMENTAL LEVEL

State Local Local

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Literature review Observational

METHODOLOGY Regression CFA with LISREL 8.71

Multiple linear regression

RELEVANT RESULTS

PSM is strongly and positively related to the level of education and membership in professional organizations. Red tape and lenght of organizational membership are negatively related to PSM, whereas hierarchial authority and reform efforts have a positive effect.

Transformational leadership is associated with higher PSM and has both a direct effect on mission valence as well as important indirect effects on clarifying organizational goals and fostering PSM. PSM is just one of many possible levers that managers can utilize, and our results suggest not as strong as others for the mission valence outcome.

Transformational leadership encourage PSM. As the congruence between employees’ values and their organization’s values increases, they perform better. The relationship PSM-job satisfaction is mediated by individual-organizational values consistency. Socialization tells newcomers the critical values. Positive relationships exist between customer orientation and public employees’ job satisfaction, motivation, and support for change. Public employees are more motivated to perform well when they understand tasks. Autonomy in the workplace enhances PSM. Transformational leadership fosters PSM by empowering employees.

Of the four significant predictors in Perry's 1997 (closeness to God, parental modeling, church involvement, education), only the first two were significant in the current model.Three other predictors (not significant in the 1997 study) were significant in the current study (professional identification, political ideology, age).

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AUTHOR Paine Park, Rainey Park, Word Parlberg, Lavigna DATE 2009 2008 2009 2009 TITLE Relating public service

motivation to behavioral outcomes among local elected administrators

Leadership and public service motivation in US federal agencies

Motivated to serve: constructs and consequences of work motivation for public and nonprofit managers

Using research on altruism, prosocial behavior and public service behavior to change how me manage in public organizations

JOURNAL International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International Public Management Journal

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

RESEARCH QUESTION

Is motivation a factor contributing to actual work-related behavior?

Do leadership, motivation and contingent factors relate to job satsfaction, perfomrmace, quality of work and turnover intentions?

What are the motivational types for managers in the public and nonprofit sectors? What are the long-term and short-term consequences of motivation?

How we harness the positive effects of public service motivations to enhance employee and organizational performance?

VARIABLES IV=behavior; DV=six measures of behavioral outcomes that can be affected by motivation

PSM, transformational leadership, job satisfaction, performance, work quality, intent to turnover

COUNTRY US US US SAMPLE 507 township officials 6,900 federal

employees 802 public and 375 non-profit managers

INSTITUTION TYPE

Government Government Government and non-profit

GOVERNMENTAL LEVEL

Local Federal

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Literature review

METHODOLOGY Multiple linear regression

OLS, CFA, SEM CFA with LISREL

RELEVANT RESULTS

Motivation may have a significant role in determining the direction of effort. The impact of motivation on intensity and duration of effort in most cases is not as important in predicting behavioral outcomes as job-related and individual factors.

Transformation oriented leaders and public service oriented motivation have strong positive relations to job satisfaction, performance and work quality, and negative relations to intent to turnover. Transformation oriented leaders foster public service oriented motivation via empowerment.

Both public and nonprofit managers are significantly motivated by intrinsic factors (organizational reputation, service, reduction of red tape). Nonprofit managers are also motivated by workplaces that allow work family balance. Public managers are more motivated by advancement, salary and security.

Recognizing PSM during interviews, providing opportunities to learn about organizational values and expected behavior, clarifying the “line of sight” between job tasks and mission, assigning clear and challenging expectations, developing work structures that enhance self-determination, encouraging and rewarding transformational leaders are all positively associated with employee performance.

41

AUTHOR Perry Perry Perry Perry, Engbers, Jun DATE 1996 1997 2000 2009 TITLE Measuring public

service motivation: an assessment of construct reliability and validity

Antecedents of public service motivation

Bringing society in: toward a theory of public service motivation

Back to the future? Performance related pay, empirical research, and the perils of persistence

JOURNAL Journal of Public Administration Research and Theory

Journal of Public Administration Research and Theory

Journal of Public Administration Research and Theory

Public Administration Review

RESEARCH QUESTION

Presenting a scale to measure public service motivation of American government employees

What is the link between PSM and parental and religious socialization, professional identification, political ideology, and demographic characteristics?

Developing a theory of motivation that brings society in to the motivation equation and reflects variations across institutions in the motivation process

What do we know today about the effectiveness of performance related pay in government?

VARIABLES IV experiences in childhood, professional life, gender; DV=PSM

COUNTRY US US SAMPLE 376 respondents 295 cases 57 studies (1977-2008) INSTITUTION TYPE

GOVERNMENTAL LEVEL

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Literature review Literature review

METHODOLOGY CFA OLS RELEVANT RESULTS

The PSM scale presented here has good overall face and construct validity, discriminant validity among four component dimensions, and high reliability.

Research using the PSM construct can be fruitful for understanding motivation. Expanding the antecedents investigated will help explain larger parts of PSM variance and identify interventions to change it. What role do educational experiences play in developing PSM? What is the the influence organizations on PSM?

Greater attention to prosocial behavior and more institution conscious motivation theory may lead to a new paradigm of motivation with fuzzier lines between organizations and society and more heterogenous assumptions about human behavior. This is of importance for identyfing those who are most capable and suitable for public sector work.

PRP failed to trigger expected changes. A variety of contextual factors moderate the effectiveness of PRP. Institutional differences between the public and the private sectors may be additional source of implementation breakdowns of PRP. PSM theory and self determination theory may be more applicable levers for improving performance in public agencies than approaches applying expectancy and reinforcement theory. The research agenda includes a focus on the relationship between performance and base pay, group incentives, and well designed successful programs.

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AUTHOR Perry, Hondeghem,

Wise Perry, Mesch, Paarlberg Perry, Wise Rainey

DATE 2010 2006 1990 1982 TITLE Revisiting the

motivational bases of public service: twenty years of research and an agenda for the future

Motivating employees in a new governance era: the performance paradigm revisited

The motivational bases of public service

Reward preferences among public and private managers: in search of the service ethic

JOURNAL Public Administration Review

Public Administration Review Public Administration Review

American Review of Public Administration

RESEARCH QUESTION

What have we learnt about PSM? What do we still need to learn?

What do social and behavioral science research tells us about motivating human performance?

What typology of motives are associated with public service?

Do people in different organizations show different patterns of reward preferences?

VARIABLES COUNTRY US US SAMPLE 62 articles 235 managers INSTITUTION TYPE

Government Government and business

GOVERNMENTAL LEVEL

State

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No Yes

RESEARCH DESIGN

Agenda for future research

Literature review New construct Observational

METHODOLOGY Meta analysis Stepwise regressions

RELEVANT RESULTS

The concept of PSM have attracted attention in several disciplines question on its global applicability have been raised. Attention must be paid to linguistic, contextual and cultural factors. Future questions: what is the relative importance of PSM compared to other factors in attractio-selection-attrition? What is the link between PSM and organizational performance and organizational incentives?

Individual financial incentives are ineffective in public sector. Group incentive systems are not well tested in public sector. Job design is an effective strategy that enhance performance. Job design interventions influence affective outcomes more strongly than behavioral outcomes. Moderators and implementations are important influences on the efficacy of job design. Participation has a strong positive impact on emloyees' affective reactions to the organization. Participation has a small positive impact on employee performance. The promise of participation may lie in improved decision making. Challenging and specific goals improve performance. Setting learning goals may be most effective when tasks are complex. The goal-performance relationship is strongest when employees are committed and receive incentives, input and feedback.

A variety of rational, norm-based, and affective motives appear to be primarly or exclusively associated with public service. The popular notion that management in government is not different from private business or industry runs counter to the development and advancement of a theory of PSM.

Public managers are higher, to a statistically significant degree, on the items concerning public service and work that is helpful to others

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AUTHOR Rainey,

Steinbauer Stazyk Steen, Rutgers Taylor

DATE 1999 2009 2009 2008 TITLE Galloping

elephants. Striking a balance: the role of person-organization fit in shaping employee job satisfaction and turnover intentions in local government employees

There are always two sides to the coin: the upshot of an instrumental approach towards public service motivation and the oath of office

Organizational influences, public service motivation and work outcomes: an australian sutdy

JOURNAL Journal of Public Administration research and Theory

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

International Public Management Journal

RESEARCH QUESTION

Selecting and developing conceptual elements of a theory to explain its validity

What factor influence the relationship between PSM and person-organization fit?

Critically discuss PSM and the oath of office - the latter being sketched as an explicit demand and portrayal of public service motivation

What is the influence of organizational factors on the relationship PSM-work outcomes (job satisfaction and organizational commitment)?

VARIABLES PSM, person-organization fit, performance, job satisfaction, turnover intentions

PSM, organizational rewards, work relations, employee characteristics, job satisfaction and organizational commitment

COUNTRY US Australia SAMPLE 1,538 city managers and

department heads 2,200 employees in

INSTITUTION TYPE

Government

GOVERNMENTAL LEVEL

Local

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No Yes

RESEARCH DESIGN

Literature review

Observational Literature review Observational

METHODOLOGY Maximum likelihood estimator

Hierarchical regression

RELEVANT RESULTS

PSM definition: a general altruistic motivation to serve the interests of a community of people, a state, a nation or humankind.

PSM cannot guarantee fit between individuals and organizations, job satisfaction, or turnover intentions. The effects of human capital investments and goal and role ambiguity have much stronger associations with person-organization fit than PSM. Employee reward expectations do not significantly influence person-organization fit or employee job satisfaction, but directly affect employee turnover intentions.

Motivation of public servants and the oath of office should be seen as values-as such, rather than as management instruments. PSM may hold negative consequences. Incentive systems threatens to crowd-out PSM. Employees may sense their intrinsic motivation to be promoted not as a value-as such, but as an instrument to achieve external goals.

Direct and significant association betweensatisfaction/committment and PSM exist. Despite their significant and direct effects on the work outcomes, the organizational factors did not show any significant moderating effects on the relationships between PSM-fit and satisfaction/commitment.

44

AUTHOR Taylor, Taylor Vandenabeele Vandenabeele Vandenabeele,

Hondeghem, Maesschalck, Depré

DATE 2009 2007 2008 2004 TITLE Do governments pay

efficiency wages? Evidence from a selection of countries

Toward a public administration theory of public service motivation

Development of a PSM scale: corroborating and extending Perry's instrument

Values and motivation in public administration: PSM in an international comparative perspective

JOURNAL International PSM Conference, Indiana University Bloomington

Public Mangement Review

International Public Management Journal

European Group for Public Administration Annual Conference

RESEARCH QUESTION

What is the association between PSM and effort?

Merging the institutional theory and the concept of identity

Evaluating a measurement instrument developed outside the US

What is the nature of PSM in France and The Netherlands?

VARIABLES 1: effort, wages. 2: elasticity of effort, PSM, wages inside the organization, wages outside the organization

Politics, public interest, compassion, self sacrifice, equality, governance, customer orientation, PSM

COUNTRY US, Canada, Great Britain, Denmark, France, Germany, Spain, Bulgaria, Slovenia, Russia, Israel, Japan, Taiwan, Australia, New Zealand

Belgium France, The Netherlands

SAMPLE 9,742 workers 3,506 workers INSTITUTION TYPE

Government

GOVERNMENTAL LEVEL

Central

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Literature review Observational Observational

METHODOLOGY Principal component, varimax rotation

CFA

RELEVANT RESULTS

Except for USA, Denmark, France, Bulgaria, Russia, governments payed above the market wages. The more cost-effective way to raise government employees’ effort is through PSM. When PSM is considered, government employers require a smaller increase in wages to bring about a rise in effort.

As far as institutions respond to individual psychological needs (relatedness, competence, autonomy) institutionalized public service values will be internalized more autonomousl. As far as public service identity autonomous, it results in consistent and intense public service behavior.

Altough the empirical nature of the factors differs, the theoretical content of the original dimensions by Perry remains. Democratic governance is an additional dimension found to be relevant.

PSM is a universal concept. All of Perry's dimensions exist in the French and Dutch cases, even if several differences emerged. Other dimensions of public service motivation are relevant in France and The Netherlands: religion; democratic and bureucratic values; the service tradition of a civil service.

45

AUTHOR Vandenabeele, Scheepers,

Hondeghem Vandenabeele, Van de Walle

Weibel, Rost, Osterloh (1)

Weibel, Rost, Osterloh (2)

DATE 2006 2007 2009 2009 TITLE Public service motivation in

an international comparative perspective: the UK and Germany

International differences in public service motivation: comparing regions across the world

Pay for performance in the public sector - Benefit and (hidden) costs

Pay for performance in the public sector - Benefit and (hidden) costs

JOURNAL Public Policy and Administration

Chapter 11 in "Motivation in Public Management: The Call of Public Service" (Perry, Hondeghem)

Journal of Public Administration Research and Theory

Journal of Public Administration Research and Theory

RESEARCH QUESTION

Comparing and contrasting PSM in Germany and United Kingdom

What are regional patterns of PSM?

Under which conditions PRP has a positive or negative effect on performance?

Why PRP sometimes negatively affects personal efforts?

VARIABLES Task type, PRP, performance

Motivation, PRP, performance

COUNTRY UK, Germany 38 countries US SAMPLE 52,550 respondents 46 empirical

studies 186 part-time MBA students

INSTITUTION TYPE

Government

GOVERNMENTAL LEVEL

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Literature review Observational Literature review

Experiment- vignette

METHODOLOGY Mean, variation, t-test Meta analyses Multilevel linear regression

RELEVANT RESULTS

PSM is a universal concept. However, the policy process, the basis of public interest and the reference level are different between the US and Europe. America is focused on unspecified community, UK on government, German on provinces and local governemnt. In Europe welfare is a governmental duty. In America government is only expected to alleviate vital needs and act in a residual role. In UK, self sacrifice is a cornerstone of civile service, in Germany it's not highlighted as a value. In Germany and UK, equality, service delivery tradition, competencies demanded from public servants, bureaucratic traditions are relevant.

PSM is only to a certain extent universal. Scores are high in Southern Europe and America and low in Central and Eastern Europe. There is also considerable variation in the dimensions that make up PSM. For most regions the average composite PSM score was higher for public employees compared to private sector employees. However, not all the constituting dimensions were equally public in character. The dimension ‘politics and policies’ was clearly public; ‘compassion’ and ‘self-sacrifice’ were not significantly related to public sector employment.

The task type moderates the effect of pay for performance on performance: pay for performance has a strong and positive effect on performance in the case of noninteresting tasks, pay for performance has a negative effect on on performance in the case of interesting tasks.

Pay for performance in general raises the intention of the participants to make additional commitments to work. Intrinsic motivation strongly increases additional work efforts, whreas extrinsic motivation raises performance only slightly.

46

AUTHOR Wright Wright Wright, Christensen Wright, Grant DATE 2004 2007 2009 2010 TITLE The role of work

context in work motivation: a public sector application of goal and social cognitive theories

Public service motivation: does mission matter?

Public service motivation: testing measures, antecedents and consequences

Unanswered questions about PSM: designing research to address key issues of emergence and effects

JOURNAL Journal of Public Administration Research and Theory

Public Administration Review

International PSM Conference, Indiana University Bloomington

Public Administration Review

RESEARCH QUESTION

Do work context have a detrimental effect on motivation through the influence on antecedents of work motivation?

What about public service motivation within the psychological framework of goal theory?

What are the psychometric properties of the PSM scale? What is the influence of demographic and socio-historical factors on PSM?

How can we advance our understanding of PSM and our ability to directly apply this knowledge to public sector practice?

VARIABLES IV=goal specificity and difficulty, self-efficacy, procedural constraints, goal conflict; DV=PSM

Organizational mission, employee work motivation

COUNTRY US US US SAMPLE 267 state employees 807 employees 210 law students INSTITUTION TYPE

Government Government University

GOVERNMENTAL LEVEL

State State

PUBLIC-PRIVATE COMPARISON

No No No No

RESEARCH DESIGN

Observational Observational Observational Literature review

METHODOLOGY Bivariate and univariate statistics

CFA with LISREL 8.30

CFA with LISREL

RELEVANT RESULTS

Over half of the variance in work motivation can be explained by goal specificity, goal difficulty and self-efficacy. Also, work context variables such as procedural constraints, organizational goal specificity and organizational goal conflict are relevant when trying to understand work motivation.

Public employees are more motivated to perform their work when they have clearly understood and challenging tasks that they feel are important and achievable. The intrinsic rewards provided by the nature or function of the organization may be more important to public sector employees than performance-related extrinsic rewards. Managers can inspire their employees to work harder by clearly communicating how their work benefit society.

A four factor model was a better fit than a three factor model that combined self sacrifice and commitment to public interest. PSM was higher among law students reporting that thier career was more influenced by an interest in social services and helping others than by financial opportunities. Overall, the article claims for continuing to develop an appropriate measure of PSM.

The use of policy capturing and longitudinal research designs are required to build a better understanding of the relative importance of PSM. The use of other field experiments and quasi-experiments can help on PSM’s role in enhancing employee performance while suggesting some specific management strategies that might help cultivate PSM values.