Di 1.corporate governance @27092010 (greco)
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Direzione d’Impresa e Organizzazione e Strategie
d’Impresa
Titolari: Prof. A. La Bella, Prof.ssa C. CampiAssistenti: Ing. M.A. Barchiesi, Ing. M. Greco, Dott.ssa P. Pasqualino
Good News
Il 29 settembre non c’è lezione:
• Alle ore 10:00, presso l'Aula Magna della Facoltà di Economia è convocata la Comunità Universitaria per esaminare la situazione dell'Ateneo in relazione ai recenti provvedimenti normativi.
Roma, 27/09/2010 2Marco Greco
Assistenza
Ing. Marco Greco:Martedì 16,00 - 17,00E' richiesto il preavviso via mail all'indirizzo. [email protected]
Ing. Maria Assunta Barchiesi:Mercoledì 15,00 - 16,00
Dott.ssa Paola PasqualinoMercoledì 16,00 - 17,00E' richiesto il preavviso via mail all'indirizzo [email protected]
Roma, 27/09/2010 3Marco Greco
Argomenti prima parte
• Leadership, Persuasione, Comunicazione, Negoziazione (ALB)
• AHP, Coalizioni, Esercitazioni (MAB)
• Corporate Governance, Voto, Cultura Organizzativa, Esercitazioni (MG)
• Creatività (PP)
Roma, 27/09/2010 4Marco Greco
Regole d’esame
• Chiunque non abbia ad oggi verbalizzato separatamente DI o OSI deve sostenere l’esame complessivo DI+OSI
• E’ tassativa la prenotazione per l’esame scritto e per l’esame orale, entro 3 giorni dalla data della prova– Iscrivendosi presso i fogli di prenotazione– Inviando e-mail all’indirizzo
[email protected] con oggetto e contenuto nella forma: [cognome] [DI, OSI o DI+OSI] [data] [scritto/orale]
– Es. Greco DI 17/09/2010 scritto
Roma, 27/09/2010 5Marco Greco
Regole d’esame
• L’esame scritto consta di esercizi e domande a risposta multipla
• E’ consentito l’uso di calcolatrici programmabili, che verranno resettate
• E’ previsto il ricorso ad un business game che fornirà un bonus sul voto finale in funzione delle performance conseguite
• L’esame orale è obbligatorio
Roma, 27/09/2010 6Marco Greco
Corporate Governance
Marco GrecoDirezione d’Impresa
Il potere
• La persona sviluppa ed amplifica il proprio potere per motivi ancestrali
• La società sviluppa ed amplifica il proprio potere per motivi di sopravvivenza:– Rapporto con stakeholder, lobbying, riduzione dei
rischi
• L’imprenditore deve formalizzare e distribuire il potere nella società per orientare le azioni dei dipendenti nella direzione stabilita
Roma, 27/09/2010 8Marco Greco
Struttura gerarchica
• L’imprenditore può distribuire potere alle singole posizioni che costituiscono la struttura gerarchica
• Dalla SG scaturisce potere posizionale
• L’imprenditore/amministratore potrebbe dirigere l’azienda per obiettivi propri
• Situazione anche più seria quando controllo e proprietà sono nettamente scissi
Roma, 27/09/2010 9Marco Greco
Potere posizionale
Roma, 27/09/2010 10Marco Greco
Attenzione!
• Occorre strutturare l’organizzazione in modo da abbinare potere posizionale e potere personale
• Non è sufficiente la gerarchia per indirizzare i dipendenti verso un obiettivo comune!
• Rischio di struttura organizzativa informale
Roma, 27/09/2010 11Marco Greco
Corporate governance
• Il sistema di strutture, processi e meccanismiche regolano il governo dell’impresa, ossia la direzione e il controllo dell’impresa, al fine di massimizzarne il valore nel lungo periodo
• Si basa sulla distribuzione di diritti e responsabilità tra tutti gli attori coinvolti
Controllo residuale vs Rendimento residuale
Separazione tra proprietà e controllo
Roma, 27/09/2010 13Marco Greco
Triplice effetto della CG
Direzione vs Stakeholder
interni
Direzione Aziendale
Azienda vs Stakeholder
esterni
Roma, 27/09/2010 14Marco Greco
Gli attori della CG in una SpA
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Assemblea dei soci
CdA
Collegio sindacale
Top management
Comitato esecutivo
Società di revisione
PRES
AD
Marco Greco
Corporate Governance vs Public Governance
StruttureOrgani aziendali (CdA,
assemblea, collegio sindacale…)
ProcessiApprovazione e
revisione bilancio…
MeccanismiMeccanismi di voto e
quorum, ecc…
Governo,Parlamento,
Senato…
Formazione e approvazione delle
leggi…
Elezioni, voto, ecc…
Divisione ed equilibrio dei poteri, tutela delle minoranze, trasparenza dei processi decisionali
Roma, 27/09/2010 16Marco Greco
Attualità della Corporate Governance
Privatizzazioni: come gestire gli ex-monopoli?Telecom, IRI, ecc…
Competizione globale
Crescita dell’ammontare degli investimentiCapitale di credito vs Capitale di rischio
Roma, 27/09/2010 17Marco Greco
Attualità della Corporate Governance
• Importanza dei mercati finanziari internazionali– Standard internazionali
• Crescente ruolo degli investitori istituzionali– Fondi pensione (ricerca di investimenti “solidi”)
• Maggiore contendibilità delle imprese– Frammentazione della proprietà sui mercati finanziari
– Scalate
• Scandali finanziari
Standardizzazione dell’OCSE
Roma, 27/09/2010 18Marco Greco
Stati aderenti all’OCSE (OECD)
Roma, 27/09/2010 19Marco Greco
Tre principali modelli di CG
• anglosassone, (Stati Uniti, Regno Unito, Canada e Australia);
• renano, Paesi dell’Europa settentrionale (Germania, Austria, Paesi scandinavi) e Giappone;
• latino, Paesi dell’Europa meridionale (Francia, Italia, Spagna, Belgio, Olanda, Portogallo, Grecia).
Roma, 27/09/2010 20Marco Greco
Modello anglosassone
Roma, 27/09/2010 21Marco Greco
Modello anglosassone
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Retribuzione collegata a performance (Es. Stock Options)Marco Greco
Modello anglosassone
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• Necessità di monitoraggio e trasparenza
• “Principi di governo societario dell’OCSE”
Marco Greco
Capitalizzazione/PIL
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Nazione 1988 1993 1998 2003 2007 2008
Australia 59.47 66.61 84 128.6 158.16 66.55
Austria 6.7 15.1 16.08 21.86 61.7 17.48
Belgio 36.76 35.19 96.28 55.97 84.29 33.21
Canada 48.58 57.93 88.1 103.24 152.94 66.76
Francia 24.42 35.33 67.37 75.33 106.87 52.24
Germania 18.58 23.12 50.08 44.18 63.49 30.36
Giappone 133.06 69.37 64.71 71.9 101.67 65.58
Grecia 5.83 11.77 58.6 55.23 84.84 25.4
Italia 15.71 13.34 46.81 40.79 50.73 22.62
Olanda 46.99 55.54 149.8 90.77 123.24 44.54
Portogallo 13.31 13.67 53.11 37.26 59.22 28.22
Spagna 24.94 23.39 66.94 82.19 125.19 58.98
UK 90.58 117.38 163.07 132.2 137.63 69.26
USA 55.1 77.77 154.71 130.79 145.16 83.29
Marco Greco
Azionisti di riferimento in società quotate
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Azionista diriferimento
Au
stri
a
Be
lgio
Fran
cia
Ge
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ia
Ital
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Po
rto
gallo
Spag
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UK
Nessunazionista diriferimento 11.11 20.00 14.00 10.37 12.98 21.84 26.42 63.08Famiglie eindividui, di cui
52.86 51.54 64.82 64.62 59.61 60.34 55.79 23.68Controllo
diretto 12.12 7.31 26.11 27.03 39.50 5.17 6.25 12.22Controllo
attraverso altre società 40.74 44.23 38.71 37.59 20.11 55.17 49.54 11.46
Stato15.32 2.31 5.11 6.30 10.34 5.75 4.11 0.08
Marco Greco
Modello renano
Presenza di azionisti di riferimento– Gruppi industriali e Banche (controllo diretto e delega)– Hausbank: fornitrice dei servizi finanziari, consulente,
socia e delegata
Risorse finanziarie– Negli anni ‘90 oltre l’80% del capitale di terzi da banche
CdA a struttura duale: – Consiglio di Sorveglianza (con rappr. lavoratori)– Consiglio di Direzione (o Comitato di Gestione)
Orientamento alla massimizzazione del valore per tutti gli stakeholder, non solo per gli azionisti
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