Desk CSS-KPMG Innovare la PA Presentazione del progetto di ricerca Organization Review Luciano Hinna...

Desk CSS-KPMG “Innovare la PA”

Presentazione del progetto di ricerca

“Organization Review”

Luciano Hinna

Roma, 23 Settembre 2013

Workshop“Prospettive di innovazione per la Pubblica Amministrazione:

best practice internazionali e strategie di sviluppo”



2Roma, 23 Settembre 2013

Obiettivo del progetto

Mettere a punto una “nuova” metodologia, intesa come strumento da consegnare alle pubbliche amministrazioni italiane per gestire i processi di miglioramento sotto profili diversi e contemporaneamente.

I termini del problema

Tra i tanti temi della agenda della PA italiana ne esistono quattro che in questo momento hanno catturato l’attenzione del gruppo di lavoro KPMG-CSS: La revisione organizzativa La Spending Review La semplificazione amministrativa I comportamenti organizzativi dei dipendenti pubblici




I termini del problemaLa revisione organizzativa

Spesso è stata condotta in maniera non strumentale ad un obiettivo stringente, quasi sempre strumentale alla informatizzazione dei processi, e qualche volta per migliorare la qualità delle prestazioni

Si è ricorso spesso alla consulenza esterna ( con tutte le reazioni/ rigetti del caso) con strumenti tipici dell’economia di azienda e della ingegneria gestionale (reingegnerizzazione dei processi -BPR) lontani dalla cultura dei funzionari pubblici per il 75 % con lauree giuridiche/umanistiche

I dipendenti pubblici hanno subito e spesso boicottato le revisioni organizzative




I termini del problemaLa spending review

Nella storia italiana più che spending review sono stati fatti dei tagli lineari ed in prevalenza per fini di contabilità pubblica (trovare risparmi per coprire nuove spese o tenere le spese sotto controllo)

Il risultato:

i danni sono stati maggiori dei risparmi e si è rischiato più volte il “massacro e le amputazioni organizzative” e la spesa intanto è cresciuta

il personale della PA l’ha subita e non è stato il protagonista

l’attenzione è stata sempre sul “quando” “quanto” “dove” ma mai sul “come”

ci sono stati ricorsi a commissari e commissioni esterni senza coinvolgere troppo il management che comunque non aveva confidenza con tecniche specifiche come programmi di riduzione dei costi, analisi del valore etc

i soli annunci di campagne di spending review hanno inciso fortemente sul benessere organizzativo




I termini del problemaLa semplificazione amministrativa

In Italia esistono 255.000 leggi: troppe

Sono ormai decenni che a parole si parla di semplificazione amministrativa, letta per lo più come abolizione di norme superate che proprio perché superate non impattavano sul livello di burocratizzazione della Pubblica amministrazione

L’approccio è stato giuridico e non organizzativo coi il risultato che per abolire una norma ne servivano spesso almeno due; l’approccio è stato sempre quello di “novellare” le norme o raccoglierle “in testi unici“.

I risultati: La pressione burocratica sull’impresa e cittadini non è diminuita La stessa PA è stata vittima della sua stessa burocrazia (esempi: pagamento crediti alle

imprese, ricorso a fondi europei, gare di appalto, concorsi pubblici etc) La burocrazia costa ed uno dei fattori per i quali la corruzione prospera




Per una struttura a grande intensità di personale i comportamenti delle persone sono determinanti, in tutti i processi avviati nel tempo (riorganizzazione, revisione della spesa, semplificazione etc.) non si è mai preso in considerazione il comportamento del personale e l’impatto sul capitale umano.

I termini del problemaI comportamenti amministrativi dei dipendenti pubblici




I temi in Agenda e le Azioni della PA

Quando si è fatto Spending review non si è pensato alla riorganizzazione (Spending review trasformativa) né alla semplificazione.

Quando si è tentata la semplificazione non ci si è preoccupati di risparmiare e di riorganizzare la PA.

Quando si è riorganizzato non si è pensato a risparmiare né a semplificare.

Incrementare la produttività di un punto % degli oltre 3 milioni di dipendenti significa un incremento di 3/4 punti di PIL.

Quando ci si è interessati del capitale umano i costi sono lievitati e ed è aumentata la burocrazia.




L’idea del gruppo di lavoro KPMG-CSS: l’uovo di Colombo




Obiettivi del progetto

Provare a perseguire contemporaneamente i tre obiettivi e non separatamente

Relegare la consulenza alla definizione del modello concettuale che deve essere semplice e richiedere poca formazione dei manager della PA assegnati al progetto

Definire un modello di misurazione in modo da creare i risultati per alimentare i risultati

Contribuire con il modello a cambiare i comportamenti dei dipendenti pubblici

Trasformare il manager pubblico da a spettatore passivo in attore attivo del processo di miglioramento legando le performance al sistema premiale




Considerazioni sugli obiettivi

Cambiare i comportamenti non costa, ma possono dare grandi risultati in azienda ad alta intensità di know-how e di personale

La spending review senza organization review non si può fare

Se si semplifica si risparmia anche

Il driver della semplificazione deve essere per la vita delle imprese e dei cittadini, per evitare che si ricada nell’errore storico di considerare la PA il cliente della PA

I risultati non debbono essere ottenuti a scapito del “benessere organizzativo” e del capitale umano delle pubbliche amministrazioni




Le competenze necessarie per realizzare il modello

Conoscenza e competenze delle realtà delle pubbliche amministrazioni aConfidenza con le tecniche dell’analisi organizzativa aConoscenze delle tecniche di spending review aConoscenze del diritto amministrativo italiano aConoscenze delle tecniche di misurazione contabilità della qualità aConoscenze della sociologia del lavoro aConoscenze delle tecniche di formazione aConoscenze della modellistica statistica e matematica inclusi i sistemi di rappresentazione a

CSS + KPMG




Il modello sul quale stiamo lavorando e’ un mix di:

CAF del TQM: inteso come sistema semplice di auto-misurazione

Balance Scorecard: inteso come sistema di misurazione multidimensionale

Ciclo di Deming: inteso come approccio circolare di miglioramento




La struttura del modello

Macro ambiti (Es: risparmio, semplificazione, riorganizzazione benessere organizzativo, soddisfazione dei cittadini e delle imprese) espandibili o riducibili all’esigenza

Sotto ambiti: articolazione dei macro ambiti

KPI: per misurare i miglioramenti nei singoli sotto ambiti

Metriche di sintesi per macro ambito

Metriche di sintesi a livello di ente per consentire confronti nel tempo e nello spazio

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