Dall’arte di ottenere ragione di Arthur Schopenhauer (stesura 1830/1831) ai principi manageriali di Peter Druker e Luis A. Allen

Dialettica Eristica

E’ l’arte di disputare in modo tale da ottenere ragione (per fas et nefas)

con mezzi leciti ed illeciti

Dialettica

La dialettica è utile in rapporto all’esercizio, cioè serve ad allenarsi nella pratica dell’argomentazione

Dialettica come Obiettivo

La dialettica, nella comunicazione e nella didattica, rappresenta anch’essa

un obiettivo in quanto prepara al raggiungimento di ciò che ci si aspetta da un individuo o da un

gruppo

Peter Drucker, manuale di managemant

“Chi fa molto lavoro è efficiente ma se trascura l’essenziale non è efficace , perché fa soltanto un mucchio di cose”

Il Manager

Anche per il Manager la Comunicazione è importante perché gestisce risorse umane ma è anche

una risorsa; ha un gruppo ma fa parte di un gruppo lavorando con gruppi di

staff o di line

Luis A. Allen

Ha elaborato venti “Principi di Management”.

“Un principio è una verità fondamentale che può influenzare i nuovi avvenimenti nello stesso modo in cui ha influenzato quelli passati”

Primo PrincipioPriorità Operativa

A volte si preferisce fare piuttosto che pensare. Dedicare tempo al lavoro operativo vuol dire non

comunicare, non motivare e non delegare. I risultati che derivano sono situazioni critiche, scarsa efficienza

ed interruzioni di programmi

Secondo PrincipioRisultati di Management

Una persona, in posizione di responsabilità, tende ad ottenere

risultati più efficaci con la collaborazione di altri durante lo

svolgere della sua attività manageriale. Dovrebbe essere pagato

secondo standard di rendimento manageriali

Terzo Principio

Livelli Organizzativi

Quanto più basso è il livello di responsabilità del manager, tanto più

egli tende ad operare (..e non pensare!). Tale principio vale anche

quando c’è un rapporto di sudditanza con i dipendenti (risorse umane).

Quarto Principio

Evoluzione del Gruppo

In un gruppo può regnare l’insoddisfazione se non viene data l’opportunità di utilizzare talenti e

capacità con conseguente apatia e/o “autolicenziamento” e/o conflitto.

Quinto Principio

Stabilità della Programmazione

Occorre stabilire piani dettagliati solo se a breve termine. Un piano a lungo termine non regge e la sua stabilità

tende a variare con la sua “lunghezza”. Gli obiettivi devono

essere brevi (da 0 a 6 mesi), medi (da 0 a 12 mesi), lunghi (da 0 a 3 anni)

Sesto Principio

Azione Positiva

Identificare i risultati finali che desideriamo raggiungere e muoversi

di conseguenza aumentando gli sforzi per la loro realizzazione

Settimo Principio

Resistenza ai Cambiamenti

Il cambiamento può essere visto come opportunità o come minaccia. Nel primo caso, oltre ad accettare il

cambiamento, si ottengono performance migliori. Nel secondo caso si rigetta il cambiamento ma si

generano, anche, altri problemi.

Ottavo Principio

Ritorno alle Origini

Accertarsi che i cambiamenti siano capiti e condivisi senza confondere tutto ciò con la cultura d’azienda e non dire che ciò è naturale perché

giustificherebbe il ritorno alle origini.

Nono Principio

Preferenza

Chiamato a sovrintendere più funzioni è opportuno non dare

preferenze. Potrebbe essere un modo per esprimere una preferenza

negativa.

Decimo Principio

Massima Ampiezza

Quanti più uomini si è in grado di dirigere efficacemente tanto meno

sarà il numero di collaboratori necessario per il raggiungimento di

risultati finali.

Undicesimo Principio

Minimi Livelli

Con minore numero di livelli di responsabilità aumenta l’efficienza potenziale delle persone coinvolte.

Dodicesimo Principio

Obiettivo

Non ha senso stabilire quale lavoro debba essere fatto e quali decisioni intraprendere se non sono stabiliti i risultati da raggiungere (obiettivo

desiderato).

Tredicesimo Principio

Responsabilità Completa

Occorre delegare al singolo e non al gruppo (evitare lo “scarico delle

responsabilità”), occorre conferire compiti e responsabilità per iscritto, occorre ritenere responsabile solo il

delegato.

Quattordicesimo Principio

Definizione dei Problemi

Una decisione logica può essere presa solo se viene prima definito il

problema reale (“decisione efficace”).

“Decisione Efficace”

• Problem Solving (risoluzione del problema)

• Problem Finding (ricerca del problema)

• Problem Setting (individuazione del problema)

>>> Dal Vomiting al Just-in-Time

>>>>>> Dal Tutoring al Coaching

Quindicesimo Principio

Delega d’Autorità

E’ il principio di motivare delegando. La motivazione per raggiungere

risultati tende ad aumentare quando alle persone è data l’autorità di prendere decisioni in merito.

Sedicesimo Principio

Partecipazione

La possibilità di partecipare alle decisioni riguardanti i risultati

aumenta la motivazione degli uomini.

Occorre, però, prestare attenzione alla manipolazione in agguato (da parte

del manager).

Diciassettesimo Principio

Riconoscimenti dei Meriti

La motivazione per raggiungere i risultati tende ad aumentare quando

agli uomini viene dato un riconoscimento (non solo

economico!) per il contributo.

Diciottesimo Principio

Caratteristiche Future

Il rendimento passato di un individuo tende a delineare le sue caratteristiche

future (manipolazione della formazione?).

Diciannovesimo Principio

Punto di Controllo

Volendo controllare un’operazione il punto migliore di verifica del processo è con la persona che,

effettivamente, esplica il lavoro.

Ventesimo Principio

Autocontrollo

La possibilità di controllare la spontaneità delle proprie reazioni, emozioni ed i sentimenti in genere può essere il controllo più efficace.

I Principi alla base della Gestione per Obiettivi

La risorsa umana vuole sapere cosa ci si aspetta da lui

La risorsa umana vuole partecipare alle decisioni che influiscono sui suoi risultati

Il suo rendimento è migliore quando può influenzare i risultati

La risorsa umana vuole avere un feedback sul suo modo di operare

Il suo rendimento migliora se il manager dimostra di interessarsi ai risultati

Vuole avere un riconoscimento per il contributo che “egli” da

Come si “impianta” una Gestione per Obiettivi ?

Elencare compiti, capacità e responsabilità

Raggiungere un accordo

Istruire, addestrare e/o formare le risorse umane

Preparare obiettivi individuali

Preparare obiettivi di UO (Unità Operativa)

Ottenere il consenso sugli obiettivi della U.O.

Attuazione degli obiettivi individuali

Attuazione degli obiettivi della U.O.

Prevedere un piano di verifiche sugli obiettivi

Esaminare gli obiettivi (misurare i risultati raggiunti)

ConclusioniA nessuno piace essere esaminato e, ogni volta

che si parla di reporting (anche nella comunicazione, nella didattica e nella formazione), “esplodono” migliaia di

polemiche.

Questo, però, non è un assioma perché tutti aspettano la valutazione ma le aspettative sono

rivolte alla positività.

C.A. Scognamiglio