Costi, ricavi IT e Audit · • Aree di inefficienza individuabili con maggiore chiarezza, ... •...
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1 – Premessa
2 – Idea: la genesi
3 – Le motivazioni
4 – Descrizione tematica: idea e contesto, obiettivi
5 – Approccio metodologico
6 – Riferimenti di approfondimento
7 – Osservazioni: punti di forza, criticità
8 – Soluzione software: ipotesi
9 – Approccio all’audit
1 – Premessa
2 – Idea: la genesi
3 – Le motivazioni
4 – Descrizione tematica: idea e contesto, obiettivi
5 – Approccio metodologico
6 – Riferimenti di approfondimento
7 – Osservazioni: punti di forza, criticità
8 – Soluzione software: ipotesi
9 – Approccio all’audit
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Premessa: l’idea di riferimento
Costi e Ricavi IT, CRIT (o ITC&R, all’inglese):
definizione e valutazione costi IT, definizione ricavi IT a fronte dell’erogazione di servizi verso clienti interni
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La genesi
• Perché i costi IT
• L’Amministrazione rimprovera all’IT di “costare troppo”.
• L’azienda nel suo complesso non percepisce chiaramente il contributo dell’IT al
business, anche se ne beneficia in modo massiccio e quotidiano.
• Le varie funzioni aziendali spesso richiedono interventi all’IT che potrebbero
gestire in autonomia (tramite formazione e poi manualistica), oppure all’ultimo
momento segnalano che non è più necessario intervenire.
• Le varie funzioni aziendali richiedono ricicli alle modifiche (fare/disfare), in
sostanza avviene una non corretta gestione del Change Management.
Genesi
?
6
Le motivazioni
• Il tema della stima e del controllo dei costi IT, suddivisi per processo e per attività
• Tema ancora relativamente poco implementato concretamente nelle imprese
italiane, come dimostrano le indagini statistiche in ambito IT, ma comunque
presente nel dibattito, nelle indagini ed anche percepito come importante da
alcuni Responsabili IT.
• Tema per sua natura, “trasversale” rispetto, ad esempio, all’analisi ed il
ridisegno dei processi IT, la contabilità analitica, il reporting direzionale.
Motivazioni
1 – Premessa
2 – Idea: la genesi
3 – Le motivazioni
4 – Descrizione tematica: idea e contesto, obiettivi
5 – Approccio metodologico
6 – Riferimenti di approfondimento
7 – Osservazioni: punti di forza, criticità
8 – Soluzione software: ipotesi
9 – Approccio all’audit
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Descrizione Tematica – Idea e Contesto 1/2
CONTESTO
Funzione IT di un’impresa medio-
grande, appartenente a qualsiasi
settore. Le attività/servizi IT NON sono
esternalizzate.
L’IDEA DI RIFERIMENTO
Creazione di un modello attendibile e completo
della realtà dell’IT, cercando di determinare
l'effettivo utilizzo delle risorse impiegate nella
erogazione dei servizi:
valutare in maniera accurata costi, produttività e
ricavi dei processi/attività relativi.
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Descrizione Tematica – Obiettivi 2/2
OBIETTIVI
Obiettivi non tutti mutuamente esclusivi:
1. identificare e governare i costi dei processi IT;
2. fornire ai clienti interni servizi a pagamento, secondo tariffe in linea con quelle di mercato,
trasformando il Centro di Costo IT in Centro di Profitto;
3. in alternativa al 2, puntare al pareggio di bilancio della funzione IT, definendo opportune tariffe;
4. disincentivare la reiterazione delle medesime richieste di intervento all’IT, definendo tariffe
progressivamente crescenti per gli interventi “fotocopia”;
5. come per il 4, disincentivare la modifica di una richiesta già accettata dall’IT e sulla quale l’IT ha già
sostenuto costi di preparazione.
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Descrizione sintetica dell’approccio metodologico 1/3
Principali passi da svolgere per raggiungere gli obiettivi descritti in precedenza:
a. definizione insieme al cliente degli obiettivi (vedere diapositiva precedente) e, di
conseguenza, del piano di progetto dell’attività;
b. definizione di una mappa dettagliata dei processi e dei servizi IT, comprendente i
volumi in gioco, ad esempio tramite utilizzo del framework ITIL, per la
formalizzazione dei processi (essenzialmente quelli di servizio), e COBIT, per la
definizione dei controlli;
c. definizione dei relativi KPI, specie quelli indicatori della produttività, ad esempio
basandosi sul framework ITIL: es. numero di richieste di “change” gestite con
successo (distinguendo tra richieste degli utenti e richieste di modifica di altra
natura), numero di incidenti risolti; inoltre definizione di altri parametri utili alla
stima dei costi (es. tempi di utilizzo di un software);
SEGUE
Contenuto
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Descrizione sintetica dell’approccio metodologico 2/3
d. determinazione/stima e ripartizione dei costi dell’IT, ad es. tramite metodologia
ABC, dettagliati per risorsa, per attività, per processo, per volumi di transazioni:
es. costo di un intervento di Help Desk, costo medio di gestione di un incidente,
costo di utilizzo di un applicativo da parte di una determinata Funzione aziendale;
e. valutazione dei costi di un processo in rapporto alla produttività (KPI di processo),
per individuare i processi più “spreconi” e quelli più “virtuosi”;
f. confronto tra i costi, i valori di produttività rilevati ed i benchmark di settore;
SEGUE
Contenuto
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Descrizione sintetica dell’approccio metodologico 3/3
g. eventuale analisi e ridisegno dei processi, per migliorare la produttività e
contenere i costi, tramite il framework ITIL: riduzione tempi esecuzione attività,
eventuale automazione, eliminazione attività inutili, eliminazione colli di bottiglia,
riduzione numero di errori, minimizzazione tempi di attesa, ecc.;
h. introduzione di prezzi per i servizi erogati, ove richiesto dal cliente, da attribuire ai
clienti interni, ma in coerenza con gli obiettivi definiti nella diapositiva precedente;
i. personalizzazione di una soluzione software, con opportune regole di business,
per il monitoraggio e l’aggiornamento di costi, produttività e prezzi (ricavi).
Contenuto
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Riferimenti di Approfondimento
• Sintesi riferimenti utilizzati.
• Nota: si tratta, in tutti i casi, di riferimenti rinvenuti tramite ricerca via Internet
Sintesi ricerche Assinform e Microfocus sulla spesa IT (escluse le TLC)
del 2007, sulle previsioni per il 2008 e sul comportamento dei CIO, in
Italia ed in Europa.
http://searchcio.techtarget.it/
Distribuzione della spesa IT per settore (Banche, Industria, TLC, Servizi,
PA) e per tipologia di offerta (software, hardware, vari servizi).
www.key4biz.it/News/2008/09/30/Net_economy/Information_Technology_
Assintel_Report_2OO8_Software_Servizi_e_Hardware.html
Portale degli Osservatori della Business School del Politecnico di Milano:
contiene alcune delle indagini citate nel presente documento
www.osservatori.net
Ref. 1
Ref. 2
Ref. 3
1 – Premessa
2 – Idea: la genesi
3 – Le motivazioni
4 – Descrizione tematica: idea e contesto, obiettivi
5 – Approccio metodologico
6 – Riferimenti di approfondimento
7 – Osservazioni: punti di forza, criticità
8 – Soluzione software: ipotesi
9 – Approccio all’audit
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Osservazioni 1/4
• Costi meglio visibili e più sotto controllo: un recente Rapporto dell’Osservatorio
ICT Strategic Sourcing del Politecnico indica come il principale beneficio “ex
post” dell’outsourcing per gli ICT Manager sia un miglioramento della visibilità e
del controllo dei costi; quindi, prima dell’outsourcing non sono così ben visibili e
sotto controllo!
• Aree di inefficienza individuabili con maggiore chiarezza, per ottenere risparmi,
insieme a quelle in cui, invece, occorre investire ulteriormente.
• Possibilità di evidenziare l’effettivo contributo economico dell’IT al business
aziendale, per ciascuna funzione/divisione beneficiaria.
Punti di forza
(1/2)
€
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Osservazioni 2/4
• Approccio modularizzabile: ciascun modulo può essere eseguito in tempi
diversi.
• Definizione costi (ed eventualmente ricavi) dell’ICT ancora poco diffusa nelle
medie imprese italiane, secondo recenti indagini (Microfocus, dell’Osservatorio
ICT Strategic Sourcing del Politecnico di Milano), se non come propedeutica ad
un outsourcing dell’IT ampie opportunità di riflessione e sviluppi sul tema.
Punti di forza
(2/2)
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Osservazioni 3/4
• Indagini: cultura IT nelle aziende italiane tuttora poco orientata alla definizione
analitica dei costi IT, spesso ottenuta solo in seguito ad outsourcing dei servizi.
• Opposizione da parte della Funzione IT, per timore di essere sempre più
controllata dall’ Amministrazione e subire così un attento esame delle proprie
performance ed eventualmente una riduzione del budget.
• Difficoltà nel reperimento di dati attendibili, con i quali alimentare la stima dei
costi: es. giorni/ore di lavoro del personale IT, ripartite per attività/cliente
interno.
Criticità
(1/2)
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Osservazioni 4/4
• Intervento complesso, di durata non trascurabile, costoso e dai risultati legati a
ciò che effettivamente sarà evidenziato e quindi non garantiti a priori.
• Intervento modulare, a patto di non distanziare troppo i moduli durante un
periodo di forti cambiamenti di processi e sistemi.
• Difficoltà nel reperire una soluzione software che copra al 100% le esigenze
definite in precedenza.
Criticità
(2/2)
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Soluzione software: ipotesi
Requisiti
• Capacità di raccolta dati, perlomeno parzialmente automatizzata.
• Capacità di ripartizione costi in base alle attività.
• Reportistica: es. costi per attività, per funzione aziendale, per risorsa/asset.
Attualmente sono in fase di ricerca soluzioni Open Source.
Software:
approccio
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Audit della gestione dei costi e dei ricavi: approccio
• Indicatori “spia”: costi eccessivi, superamento budget, acquisti non autorizzati,
progetti/interventi non portati a termine, ecc..
• Elementi da esaminare: budget, contratti, piani di progetto, richieste di
intervento da parte delle funzioni, distribuzione attività tra i dipendenti (es.
rapporti periodici), modalità di determinazione dei prezzi applicati.
• Strumenti di audit: es. COBIT
Audit:
approccio
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DS6 (Delivery and Support) Identify and Allocate Costs
• DS6.1 Definition of Services: identificazione di tutti i costi IT, loro mappatura sui
servizi per supportare un modello di costi trasparente……..
• DS6.2 IT Accounting: rilevazione ed allocazione dei costi effettivi, in accordo
con il modello costi dell’impresa. La differenza tra le previsioni ed i costi effettivi
dovrebbe essere analizzata e trasmessa via report, in accordo con i sistemi di
controllo di gestione dell’impresa.
• DS6.3 Cost Modelling and Charging: stabilire ed utilizzare un modello di costi
IT basato sulla definizione di servizi che supportino il calcolo delle tariffe per
servizio……e ne incoraggino un uso corretto.
• DS6.4 Cost Model Maintenance: revisione e confronto del modello con le
migliori pratiche, per confermarne l’adeguatezza e l’aderenza alle mutevoli
esigenze del business e delle attività IT.
Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 1/5
Audit:
approccio
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• DS6.1 Definition of Services: identificazione di tutti i costi IT, loro mappatura sui
servizi per supportare un modello di costi trasparente.
• Verifica dell’avvenuta impostazione ed implementazione di una metodologia di
costing (es. ABC), a campione (su uno o più processi e/o servizi: es. sviluppo
software, Help Desk)
Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 2/5
Audit:
approccio
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• DS6.2 IT Accounting: rilevazione ed allocazione dei costi effettivi, in accordo
con il modello costi dell’impresa. La differenza tra le previsioni ed i costi effettivi
dovrebbe essere analizzata e trasmessa via report, in accordo con i sistemi di
controllo di gestione dell’impresa.
• Verifica dell’esecuzione delle attività tipiche del controllo di gestione,
confrontando i costi stimati (a budget) con quelli effettivi (a consuntivo), per
ciascun processo/servizio.
Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 3/5
Audit:
approccio
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• DS6.3 Cost Modelling and Charging: stabilire ed utilizzare un modello di costi
IT basato sulla definizione di servizi che supportino il calcolo delle tariffe per
servizio e ne incoraggino un uso corretto.
• Verifica dell’obiettivo che la funzione IT ha inteso perseguire e se esso
comprenda la definizione di tariffe. In tal caso, verificarne l’implementazione
secondo le logiche individuate in precedenza (eventualmente anche tramite
interviste a personale delle funzioni “clienti” dell’IT).
Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 4/5
Audit:
approccio
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• DS6.4 Cost Model Maintenance: revisione e confronto del modello con le
migliori pratiche, per confermarne l’adeguatezza e l’aderenza alle mutevoli
esigenze del business e delle attività IT.
• Verifica dell’avvenuto adeguamento del modello ad un mutamento dei
processi/servizi dell’IT: es. esternalizzazione Help Desk (niente più costi interni
né fissi), fusione tra società che comporti anche la fusione tra le funzioni IT.
Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 5/5
Audit:
approccio
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Analisi tramite Activity Based Costing 1/2
Analisi e ripartizione dei costi in base alle attività svolte in azienda. Fasi di attività:
1. individuazione attività effettivamente svolte, distinguendo tra attività a valore
aggiunto (es. commerciali), attività non a valore aggiunto (es. amministrative),
attività primarie (relative al business dell’azienda), attività secondarie (di
supporto alle primarie), attività necessarie (da eseguirsi sempre e in modo
continuo), attività discrezionali (non necessarie);
2. raccolta e analisi dei dati relativi ai costi aziendali (es. stipendi, investimenti,
costi generali, ecc.)
ABC
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Analisi tramite Activity Based Costing 2/2
3. scelta dei criteri (driver) di ripartizione dei costi; es. percentuale di tempo
dedicata, numero di transazioni eseguite, tempi di attività, di inattività;
4. stima costi per raggruppamento (es. processo, servizio, funzione aziendale);
5. analisi dei costi: quali attività consumano di più, quali di meno e perché; quali si
possono “tagliare” (se non a valore aggiunto, non necessarie e secondarie).
ABC
