Costi controllabiliCosti controllabili: i costi sono tutti controllabili, : i costi sono tutti controllabili, qualora ci si riferisca alla Direzione della Aziendaqualora ci si riferisca alla Direzione della Azienda

Costi non controllabiliCosti non controllabili: qualora ci si riferisca ai : qualora ci si riferisca ai centri di responsabilità. centri di responsabilità.

[[ Zoppi Zoppi ]]

Azzone e DenteAzzone e Dente: considerano invece “controllabili” i costi : considerano invece “controllabili” i costi diretti, ovvero qualora associati ad ogni unità organizzativa diretti, ovvero qualora associati ad ogni unità organizzativa (personale, beni di consumo, strumenti ecc.)(personale, beni di consumo, strumenti ecc.)

Costi diretti:Costi diretti: sono quelli direttamente necessari per sono quelli direttamente necessari per l’output (esempio: test diagnostici, farmaci, forniture, l’output (esempio: test diagnostici, farmaci, forniture, personale, attrezzature sanitariepersonale, attrezzature sanitarie ecc.).ecc.).

Costi indiretti:Costi indiretti: tutti gli altri costi che emergono dalla tutti gli altri costi che emergono dalla attività di produzione, ma che non sono direttamente attività di produzione, ma che non sono direttamente attribuibili all’output.attribuibili all’output.

Costi variabiliCosti variabili: costi correlati a variazioni : costi correlati a variazioni quantitative della produzionequantitative della produzione

Costi fissiCosti fissi: costi assolutamente indipendenti dalle : costi assolutamente indipendenti dalle variazionivariazioni della produzione della produzione

Dirindin e VineisDirindin e Vineis: < la distinzione fra costi fissi e variabili è : < la distinzione fra costi fissi e variabili è valida in un orizzonte temporale di breve periodo >, poiché valida in un orizzonte temporale di breve periodo >, poiché < nel lungo periodo … tutti i costi possono essere modificati >< nel lungo periodo … tutti i costi possono essere modificati >

Costo variabileCosto variabile

Costo fissoCosto fisso

Costo totaleCosto totale

costo totalecosto totale

costo fissocosto fisso

costo variabilecosto variabile

Costo unitarioCosto unitario

NB: a parità di costi fissi, il costo medio unitario è tanto NB: a parità di costi fissi, il costo medio unitario è tanto più basso quanto più elevata è la quantità prodottapiù basso quanto più elevata è la quantità prodotta

Cx = CT/x = k/x + vCx = CT/x = k/x + v

Cx = costo unitario Cx = costo unitario medio riferito alla medio riferito alla quantità prodotta xquantità prodotta x

CT = costi totali.CT = costi totali.

Contabilità generaleContabilità generale delle Aziende Sanitariedelle Aziende Sanitarie

è disciplinata dal codice civile: fornisce informazioni circa gli è disciplinata dal codice civile: fornisce informazioni circa gli scambi monetari, con rilevanza soprattutto esterna, mediante la scambi monetari, con rilevanza soprattutto esterna, mediante la rilevazione della natura dei costi e dei ricavi, ovvero definendo rilevazione della natura dei costi e dei ricavi, ovvero definendo aspetti sia economici che finanziari.aspetti sia economici che finanziari.

Fino alla riforma sanitaria (legge n. 502 / 1992)Fino alla riforma sanitaria (legge n. 502 / 1992)

la contabilità generale delle aziende sanitarie era rivolta alla mera la contabilità generale delle aziende sanitarie era rivolta alla mera rilevazione dei movimenti di denaro (rilevazione dei movimenti di denaro (aspetto finanziarioaspetto finanziario), ), mentre – a seguito della riforma – è stata data rilevanza agli mentre – a seguito della riforma – è stata data rilevanza agli aspetti economiciaspetti economici, mediante la , mediante la contabilità analiticacontabilità analitica, utilizzando , utilizzando la cosiddetta “partita doppia”.la cosiddetta “partita doppia”.

Contabilità analiticaContabilità analitica

non è disciplinata da norme specifiche; fornisce informazioni non è disciplinata da norme specifiche; fornisce informazioni a rilevanza soprattutto interna, mediante la rilevazione della a rilevanza soprattutto interna, mediante la rilevazione della destinazione dei costi e dei ricavidestinazione dei costi e dei ricavi, ovvero secondo aspetti , ovvero secondo aspetti assolutamente economiciassolutamente economici

il sistema di rilevazione è organizzato secondo il il sistema di rilevazione è organizzato secondo il metodo del metodo del “direct costing”“direct costing”, ovvero mediante l’attribuzione – a ogni , ovvero mediante l’attribuzione – a ogni centro di costo – dei costi (appunto “diretti”) riconducibili centro di costo – dei costi (appunto “diretti”) riconducibili alla produzione degli “output”alla produzione degli “output”

Contabilità analiticaContabilità analitica

sono attribuitisono attribuiti al centro di costo (Unità Operative) al centro di costo (Unità Operative) il personale in carico il personale in carico gli arredigli arredi la strumentazionela strumentazione i farmacii farmaci ecc.ecc.

sono esclusisono esclusi i costi “indiretti”, riconducibili alle attività di i costi “indiretti”, riconducibili alle attività di supporto: gestione del personale, bilancio, attività economali, supporto: gestione del personale, bilancio, attività economali, supporto tecnico, informatico e legale ecc.supporto tecnico, informatico e legale ecc.

Altri metodi di rilevazione dei costiAltri metodi di rilevazione dei costi

esempio:esempio:

Activity Based Costing (ABC)Activity Based Costing (ABC)

sistema di contabilità analitica basato sulle attivitàsistema di contabilità analitica basato sulle attività l’imputazione dei costi avviene attraverso una logica basata l’imputazione dei costi avviene attraverso una logica basata

sulle attività, ovverosulle attività, ovvero i prodotti consumano attività e le attività consumano risorsei prodotti consumano attività e le attività consumano risorse

In un sistema ABC, i In un sistema ABC, i cost driverscost drivers costituiscono le costituiscono le basi allocative utilizzate per definire i costi dei basi allocative utilizzate per definire i costi dei servizi e/o dei processi.servizi e/o dei processi.

Il Il cost drivercost driver, dunque, è ogni fattore che causa una , dunque, è ogni fattore che causa una modificazione nei costi dell’attività e ogni attività modificazione nei costi dell’attività e ogni attività può avere più cost drivers associati.può avere più cost drivers associati.

Il “driver” è causa dell’attività e l’attività è Il “driver” è causa dell’attività e l’attività è l’effetto del “driver” l’effetto del “driver” (rapporto di causa – effetto)(rapporto di causa – effetto)..

Fasi dell’ABC:Fasi dell’ABC:

I. la determinazione delle attività;I. la determinazione delle attività;II. la determinazione dei costi delle attività;II. la determinazione dei costi delle attività;III. la determinazione dei III. la determinazione dei cost driverscost drivers;;IV. la definizione dei dati di attività;IV. la definizione dei dati di attività;V. il calcolo dei costi di produzione.V. il calcolo dei costi di produzione.

La metodologia dell’Activity Based Costing di regola impiega i La metodologia dell’Activity Based Costing di regola impiega i cost driverscost drivers mediante un’allocazione in due fasi:mediante un’allocazione in due fasi:

a)a) nella prima fase i nella prima fase i cost driverscost drivers sono utilizzati per tracciare i costi degli input sono utilizzati per tracciare i costi degli input che confluiscono nell’attività (i costi diretti sono allocati – appunto – che confluiscono nell’attività (i costi diretti sono allocati – appunto – direttamente, mentre i costi indiretti sono allocati secondo i direttamente, mentre i costi indiretti sono allocati secondo i cost driverscost drivers););b)b) nella seconda fase i nella seconda fase i cost driverscost drivers sono utilizzati per identificare la misura sono utilizzati per identificare la misura della quantità di risorse consumate dai vari costituenti dell’attività.della quantità di risorse consumate dai vari costituenti dell’attività.

Judith J. BakerJudith J. Baker

““Activity Based Costing and Activity Based Costing and Activity Based Management for Activity Based Management for Healthcare”Healthcare”

Aspen PublisherAspen Publisher

Judith J. BakerJudith J. Baker

““Activity Based Costing and Activity Based Costing and Activity Based Management for Activity Based Management for Healthcare”Healthcare”

Aspen PublisherAspen Publisher

PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE• Fine aziendaleFine aziendale• StrategiaStrategia

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONE• Piano qualitativoPiano qualitativo• Articolazione in programmiArticolazione in programmi

BUDGETBUDGET• Piano quantitativoPiano quantitativo• Articolato in centri di responsabilitàArticolato in centri di responsabilità

I contenuti del controllo direzionaleI contenuti del controllo direzionale

a)a)  il piano sanitario nazionale;il piano sanitario nazionale;b)b)  il piano sanitario regionale;il piano sanitario regionale;c)c)  il piano generale aziendale (comprensivo del bilancio di il piano generale aziendale (comprensivo del bilancio di

previsione pluriennale).previsione pluriennale).

La La pianificazione strategicapianificazione strategica integra la sfera decisionale integra la sfera decisionale finalizzata a perseguire macro-obiettivi a medio / lungo finalizzata a perseguire macro-obiettivi a medio / lungo termine e occupa un lasso di tempo di regola triennale; in tale termine e occupa un lasso di tempo di regola triennale; in tale contesto si collocano:contesto si collocano:

Pianificare significa dunque < Pianificare significa dunque < organizzare nel tempo le attività organizzare nel tempo le attività e le risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati di e le risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati di progetto in modo coerente rispetto ai tempi, ai costi e alle progetto in modo coerente rispetto ai tempi, ai costi e alle risorse in generalerisorse in generale > (Baldini e Coll.). > (Baldini e Coll.).

La La programmazioneprogrammazione è invece di regola annuale e si articola è invece di regola annuale e si articola negli obiettivi fissati dalla pianificazione, attraverso il negli obiettivi fissati dalla pianificazione, attraverso il processo di budget.processo di budget.

Le fasi della programmazione possono essere sintetizzate in:Le fasi della programmazione possono essere sintetizzate in:•definizione degli obiettivi;definizione degli obiettivi;•monitoraggio dei processi;monitoraggio dei processi;•rilevazione dei risultati;rilevazione dei risultati;•analisi degli scostamenti;analisi degli scostamenti;•predisposizione delle azioni correttive.predisposizione delle azioni correttive.

L’ambiente del controllo direzionale (Anthony e Young)L’ambiente del controllo direzionale (Anthony e Young)

ProgrammazioneProgrammazione

Yes – No ControlYes – No Control Inizio azioneInizio azione

Steering controlSteering control(della direzione di marcia)(della direzione di marcia)

Feed forwardFeed forward

Correzione della Correzione della rottarotta

Controllo ex postControllo ex post Fine azioneFine azione Feed backFeed back

ProgrammazioneProgrammazione

Il budgetIl budget

E’ un E’ un piano espresso in termini piano espresso in termini quantitativiquantitativi articolato in centri di articolato in centri di responsabilitàresponsabilità, connesso alla , connesso alla programmazione, in cui vengono programmazione, in cui vengono definite e negoziate:definite e negoziate:a) le attività e le prestazioni da a) le attività e le prestazioni da svolgere;svolgere;b) le risorse da attribuire per b) le risorse da attribuire per svolgere tali attività e prestazioni.svolgere tali attività e prestazioni.

E’ un articolazione aziendale (livello organizzativo), E’ un articolazione aziendale (livello organizzativo), costituito da un team che opera per raggiungere uno o costituito da un team che opera per raggiungere uno o più obiettivi, guidato da un dirigente che assume la più obiettivi, guidato da un dirigente che assume la responsabilità delle azioni intraprese.responsabilità delle azioni intraprese.

I centri di responsabilità possono essere costituiti da I centri di responsabilità possono essere costituiti da un un aggregato di centri di costoaggregato di centri di costo..

Il centro di responsabilitàIl centro di responsabilità

Il budget è un programma di gestione e non una semplice previsione!Il budget è un programma di gestione e non una semplice previsione!

Il budgetIl budget

PrevederePrevedere ProgrammareProgrammare

Ipotizzare il futuroIpotizzare il futuro Analizzare i possibili eventi futuriAnalizzare i possibili eventi futuri

Stabilire dei risultati che ci si deve Stabilire dei risultati che ci si deve aspettareaspettare

Definire obiettivi espressi in termini Definire obiettivi espressi in termini economico-finanziarieconomico-finanziari

Assumere un atteggiamento passivo Assumere un atteggiamento passivo di fronte agli eventidi fronte agli eventi

Definire azioni conseguenti per il Definire azioni conseguenti per il loro raggiungimentoloro raggiungimento

Il budget rappresenta il documento col quale un Il budget rappresenta il documento col quale un manager e un suo superiore definiscono, sulla base di manager e un suo superiore definiscono, sulla base di una negoziazione condotta una negoziazione condotta in maniera più o meno in maniera più o meno partecipativapartecipativa, i risultati gestionali che il primo dovrà , i risultati gestionali che il primo dovrà impegnarsi a raggiungere nell’esercizio futuro.impegnarsi a raggiungere nell’esercizio futuro.

[ Riccaboni ][ Riccaboni ]

Il budgetIl budget

Il budget è uno strumento dinamico e flessibile.Il budget è uno strumento dinamico e flessibile.

Il budget contiene dati previsti che, per quanto atten-Il budget contiene dati previsti che, per quanto atten-dibili, si basano su stime; pertanto, la realtà potrebbe dibili, si basano su stime; pertanto, la realtà potrebbe manifestarsi in modo diverso dalle previsioni.manifestarsi in modo diverso dalle previsioni.

[ Zito ][ Zito ]

Il budgetIl budget

Il contenuto del BudgetIl contenuto del Budget

I ricavi: non sono raccolti a livello di BudgetI ricavi: non sono raccolti a livello di Budget

I costi: sono raccolti per natura dei fattori produttivi e per I costi: sono raccolti per natura dei fattori produttivi e per centri di responsabilità centri di responsabilità

I valori di Budget vengono definiti partendo dai livelli di costo I valori di Budget vengono definiti partendo dai livelli di costo esistenti, modificandoli considerando le variazioni delle retribuzione, esistenti, modificandoli considerando le variazioni delle retribuzione, dei prezzi e delle azioni aziendali di rientro economicodei prezzi e delle azioni aziendali di rientro economico

I dati di attivitàI dati di attività

Gli obiettivi specifici: possono essere legati agli obiettivi di Gli obiettivi specifici: possono essere legati agli obiettivi di budget ma anche riferiti alla programmazionebudget ma anche riferiti alla programmazione

Architettura del sistemaArchitettura del sistemaDefinizione degli indirizziDefinizione degli indirizziPredisposizione delle schedePredisposizione delle schedeCompilazione delle schede (centri di responsabilità)Compilazione delle schede (centri di responsabilità)Aggregazione delle schedeAggregazione delle schedeNegoziazione del BudgetNegoziazione del BudgetComunicazione delle decisioniComunicazione delle decisioniPredisposizione del BudgetPredisposizione del BudgetControllo del BudgetControllo del BudgetRevisione del BudgetRevisione del Budget

Le fasi logiche del BudgetLe fasi logiche del Budget

Art.4 Controllo di gestioneArt.4 Controllo di gestioneAi fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce:Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce:a)a) l'unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del controllo di l'unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del controllo di

gestione; gestione; b)b) le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza

ed economicità dell'azione amministrativa;ed economicità dell'azione amministrativa;c)c) le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili;le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili;d)d) l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, con riferimento l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, con riferimento

all'intera amministrazione o a singole unità organizzative;all'intera amministrazione o a singole unità organizzative;e)e) le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di

individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti;individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti;f)f) gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità;gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità;g)g) la frequenza di rilevazione delle informazioni.la frequenza di rilevazione delle informazioni.

Il Controllo di GestioneIl Controllo di GestioneD.Lgs n.286/1999 (Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e D.Lgs n.286/1999 (Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell'art. 11 della l.n. 59/1997)pubbliche, a norma dell'art. 11 della l.n. 59/1997)

Le definizioni di Controllo di Gestione Le definizioni di Controllo di Gestione in letteratura sono numerose.in letteratura sono numerose.

Il C.d.G. è un processo volto ad Il C.d.G. è un processo volto ad accertare che le risorse siano accertare che le risorse siano impiegate in modo efficace ed impiegate in modo efficace ed efficiente in vista degli obiettivi efficiente in vista degli obiettivi economici prefissati (Pescaglini)economici prefissati (Pescaglini)

Il Controllo di GestioneIl Controllo di Gestione

I tre obiettivi principali del Controllo di Gestione:I tre obiettivi principali del Controllo di Gestione:

il il supporto decisionalesupporto decisionale alla direzione aziendale, mediante la alla direzione aziendale, mediante la misurazione di grandezze che devono essere coerenti con gli misurazione di grandezze che devono essere coerenti con gli obiettivi;obiettivi;

l’l’aspettoaspetto motivazionalemotivazionale, ovvero la capacità di indurre i dirigenti a , ovvero la capacità di indurre i dirigenti a ottenere prestazioni migliori;ottenere prestazioni migliori;

l’l’apprendimentoapprendimento organizzativoorganizzativo, il che significa la “conoscenza” , il che significa la “conoscenza” delle conseguenze delle proprie decisioni sull’azienda e la delle conseguenze delle proprie decisioni sull’azienda e la conoscenza delle caratteristiche ambientali in cui si agisce.conoscenza delle caratteristiche ambientali in cui si agisce.

[ Azzone ][ Azzone ]

Il Controllo di GestioneIl Controllo di Gestione

Il C.d.G. è un Il C.d.G. è un sistema informativo decisionalesistema informativo decisionale tendente a tendente a cambiare il comportamento dei membri di una organizzazione al cambiare il comportamento dei membri di una organizzazione al fine di indirizzarlo opportunamente per il raggiungimento degli fine di indirizzarlo opportunamente per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e quindi dell’organizzazione stessa, per cui la obiettivi aziendali e quindi dell’organizzazione stessa, per cui la logica è quella di logica è quella di sfruttare il controllo di gestione non come sfruttare il controllo di gestione non come una semplice attività di riscontro ex post dei risultati della una semplice attività di riscontro ex post dei risultati della gestione, bensì di guidagestione, bensì di guida. .

[ Anselmi ][ Anselmi ]

Il Controllo di GestioneIl Controllo di Gestione

Il C.d.G. è un meccanismo operativo volto ad Il C.d.G. è un meccanismo operativo volto ad indurre indurre comportamenti organizzativi ed individuali comportamenti organizzativi ed individuali in linea con il in linea con il raggiungimento dei fini aziendali, che si sostanzia, innanzitutto, raggiungimento dei fini aziendali, che si sostanzia, innanzitutto, nella responsabilizzazione su parametri obiettivi, da perseguire nella responsabilizzazione su parametri obiettivi, da perseguire in condizioni di efficienza ed efficacia nell’uso delle risorse.in condizioni di efficienza ed efficacia nell’uso delle risorse.

[ Busco e Riccaboni ][ Busco e Riccaboni ]

Il Controllo di GestioneIl Controllo di Gestione

Controllo burocraticoControllo burocratico

Controllo di gestioneControllo di gestione

Controllo informale (clan)Controllo informale (clan)

ControlloControllo di clandi clan Controllo BurocraticoControllo Burocratico

Controllo di GestioneControllo di Gestione

Controllo BurocraticoControllo Burocratico

Gra

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Controllo di gestione o Controllo di gestione o meccanismi di meccanismi di valutazione del mercato valutazione del mercato esterno (fatturato)esterno (fatturato)

BASSOBASSO ALTOALTO

BA

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AL

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Controllabilità del processo di produzioneControllabilità del processo di produzione

Controllo di clanControllo di clan

Il Il controllo di clancontrollo di clan consiste nell’uso di fattori sociali (es: consiste nell’uso di fattori sociali (es: cultura aziendale), valori condivisi, impegno, tradizioni e cultura aziendale), valori condivisi, impegno, tradizioni e opinioni per controllare il comportamento.opinioni per controllare il comportamento.

Questo tipo di controllo è importante quando l’ambiguità e Questo tipo di controllo è importante quando l’ambiguità e l’incertezza sono alte: alta incertezza equivale a difficoltà l’incertezza sono alte: alta incertezza equivale a difficoltà nell’assegnazione dei prezzi ai propri prodotti/servizi e nella nell’assegnazione dei prezzi ai propri prodotti/servizi e nella specificazione dei comportamenti corretti.specificazione dei comportamenti corretti.

In presenza del controllo di clan i nuovi dipendenti debbono In presenza del controllo di clan i nuovi dipendenti debbono spesso trascorrere molto tempo a socializzare coi colleghi spesso trascorrere molto tempo a socializzare coi colleghi prima di essere accettati.prima di essere accettati.

Le condizioni sociali: dal meno esigente …Le condizioni sociali: dal meno esigente …

Meccanismi di valutazione Meccanismi di valutazione del mercato esternodel mercato esterno

< l’imbroglione, se scoperto, sarà punito >< l’imbroglione, se scoperto, sarà punito >

Controllo burocraticoControllo burocratico In cambio della retribuzione il dipendente In cambio della retribuzione il dipendente rinuncia alla sua autonomia a favore dei rinuncia alla sua autonomia a favore dei superiori organizzativi superiori organizzativi

Controllo di gestioneControllo di gestione Condivisione del concetto di assunzione delle Condivisione del concetto di assunzione delle responsabilità: < se non raggiungo l’obiettivo responsabilità: < se non raggiungo l’obiettivo … pago! >… pago! >

Controllo di clanControllo di clan Riconoscimento dell’autorità Riconoscimento dell’autorità

Condivisione di valori e credenzeCondivisione di valori e credenze

… … al più esigenteal più esigente

ClanClan Utilizza il “gergo” del servizioUtilizza il “gergo” del servizio

È un sistema informativo implicito È un sistema informativo implicito nell’organizzazionenell’organizzazione

Meccanismi di valutazione Meccanismi di valutazione del mercato esternodel mercato esterno

Si utilizzano i prezzi di mercato Si utilizzano i prezzi di mercato

BurocraticoBurocratico Supervisione direttaSupervisione diretta

Sistema codificato ed oggettivo basato sui Sistema codificato ed oggettivo basato sui processiprocessi

Controllo di gestioneControllo di gestione Continua revisione degli oggetti di analisi in Continua revisione degli oggetti di analisi in relazione agli obiettivi aziendalirelazione agli obiettivi aziendali

La struttura organizzativa: dalla meno esigente …La struttura organizzativa: dalla meno esigente …

… … alla più esigentealla più esigente

Controllo burocraticoControllo burocratico… … si basa sulla supervisione diretta, controlla si basa sulla supervisione diretta, controlla

la regolare formalità esecutiva dei processila regolare formalità esecutiva dei processi

Controllo di gestioneControllo di gestione… … lascia autonomia alla forma esecutiva, ma lascia autonomia alla forma esecutiva, ma

controlla i risultaticontrolla i risultati

• Tetti di spesaTetti di spesa

• Limitazioni all’incremento dei consumiLimitazioni all’incremento dei consumi

• Pianta organicaPianta organica

• Autorizzazioni di BilancioAutorizzazioni di Bilancio

Si concentrano sul controllo delle risorse e del Si concentrano sul controllo delle risorse e del processo produttivoprocesso produttivo

Meccanismi del Controllo burocraticoMeccanismi del Controllo burocratico

Si concentrano sul comportamento aziendale, cercando di portarlo in linea con le finalità aziendali

Implica un decentramento delle responsabilità e quindi una forte autonomia

Meccanismi del Controllo di GestioneMeccanismi del Controllo di Gestione

• Struttura organizzativaStruttura organizzativa

• Meccanismi operativiMeccanismi operativi

• Potere organizzativoPotere organizzativo

Il controllo di gestione funziona come un radar e Il controllo di gestione funziona come un radar e una bussola, che segnalano gli ostacoli presenti sul una bussola, che segnalano gli ostacoli presenti sul cammino, nonché se e di quanti gradi ci stiamo cammino, nonché se e di quanti gradi ci stiamo discostando dalla rotta giusta.discostando dalla rotta giusta.

[ Saffiotti ][ Saffiotti ]

VERIFICA degli OBIETTIVIVERIFICA degli OBIETTIVI

OBIETTIVIOBIETTIVI

AZIENDALIAZIENDALI

OBIETTIVI OBIETTIVI ECONOMICIECONOMICI

OBIETTIVI OBIETTIVI STRATEGICISTRATEGICI

Responsabili ObjResponsabili Obj Nucleo di Nucleo di valutazionevalutazione

Dirigenti Dirigenti amm.vi e amm.vi e sanitarisanitari

Controllo di Controllo di gestionegestione

Attivazione Attivazione controllicontrolli

Verifica Obj di Verifica Obj di competenza competenza gestionalegestionale

Comunicazione al Comunicazione al nucleo di nucleo di

valutazionevalutazione

Richiesta Richiesta andamento andamento

ObiettiviObiettivi

Predisposizione Predisposizione relazione per il relazione per il

NucleoNucleo

VALUTAZIONEVALUTAZIONE