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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Sistemi di Controllo di Gestione

prof. Lucio Cassia

Finalità e caratteristiche dei Sistemi di Controllo di GestioneSCG-L02

Corso 228466 - Anno Accademico 2006/2007

FINALITA’ E CARATTERISTICHE DEI SCGpagina 2

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Sistemi di Controllo di Gestioneprof. Lucio Cassia

Conoscere per deliberare

Prima conoscere, poi discutere, poi deliberare.

Luigi Einaudi – “Prediche inutili”, capitolo 1 “Conoscere per deliberare” , Torino 1959




Il ruolo della Contabilità Esterna

• Gran parte delle attività dell’uomo avviene attraverso organizzazioni, gruppi di persone che decidono di cooperare per conseguire un obiettivo comune. Nello svolgere queste attività le organizzazioni utilizzano una molteplicità di risorse diverse che devono essere finanziate e che devono remunerare adeguatamente l’investimento. Per operare efficacemente, le organizzazioni hanno pertanto bisogno di conoscere quante risorse stanno utilizzando e se il loro utilizzo è economico. Informazioni analoghe sono necessarie ad attori esterni per esprimere un giudizio sulle organizzazioni e legittimarle.

• La Contabilità Esterna (Contabilità Generale, Financial Accounting) fornisce informazioni di questo tipo, raggruppandole in un documento denominato “bilancio”, che consente di rispondere a due domande:– Qual è stata la prestazione dell’impresa in un dato periodo– Qual è la sua situazione in un determinato momento




Le informazioni ottenibili dalla Contabilità Esterna

• La redazione del bilancio è regolata dal codice civile (art. 2423 e seguenti) e dalle direttive dell’Unione Europea.

• Stato PatrimonialeE’ un riepilogo del patrimonio dell’impresa, dei suoi beni e di chi ha fornito il capitale. Si suddivide in attività e passività, intese come impieghi e fonti finanziarie. Le grandezze presenti (grandezze di stock) forniscono una visione statica della società nel momento in cui viene chiuso il bilancio.

• Conto EconomicoIndica come l’impresa impiega le sue risorse e come le remunera. Esprime una visione dinamica della società (tramite grandezze di flusso), suddivise in ricavi e costi; dalla loro differenza si ottiene il reddito d’esercizio che è il principale elemento di raccordo fra Stato Patrimoniale e Conto Economico.

• Nota IntegrativaIntegra con ulteriori informazioni i dati contenuti nello Stato Patrimoniale e nel Conto Economico (che sono di carattere strettamente quantitativo), fornendo alcune chiavi di lettura del bilancio.




• La Contabilità Esterna offre una descrizione ad uso pubblico dell’impresa. E’quindi di interesse per i fornitori, per i clienti e per i finanziatori della societàoltre che, naturalmente, per gli stessi azionisti. Le informazioni ottenibili sono di diversa natura:– Informazioni sulle performance economiche dell’azienda in un certo

periodo– Informazioni circa le risorse impiegate da un’azienda– Informazioni utili agli attuali (e potenziali) investitori e ai creditori per

consentire loro di effettuare razionali decisioni di investimento e di concessione del credito

• Ci domandiamo quali siano i limiti della Contabilità Esterna ai fini della gestione dell’impresa, ovvero come strumento utilizzato dal management per raggiungere gli obiettivi richiesti dagli azionisti.




Principi e limiti

• AttinenzaIl bilancio non deve contenere informazioni che non riguardano in modo diretto l’azienda presa in considerazione.

• LimiteIl bilancio non contiene quindi informazioni relative ad altre imprese del settore e manca, ad esempio, di un benchmark relativo alla concorrenza, che invece è strumento utile ai fini della valutazione del posizionamento strategico competitivo ed ai fini della best practice.Per certi aspetti, il bilancio è strumento che analizza l’azienda dal suo interno, mostrando carenze nelle informazioni relative alle relazioni esterne, se non limitatamente alle transazioni di natura economica effettuate.




• Oggettività e neutralitàIl bilancio, pur in presenza di scelte discrezionali, deve essere redatto in assenza di pregiudizi e opinioni personali.

• LimiteSi tratta di un criterio di oggettività condivisibile, soprattutto per quanto concerne l’assenza di pregiudizi. Tuttavia i commenti ai risultati e le ipotesi di interpretazione degli stessi sono spesso informazioni indispensabili per la corretta interpretazione dei dati di bilancio.




• Misura monetariaOgni informazione deve assumere veste monetaria.

• Limite Per governare un’impresa è necessario utilizzare anche informazioni non immediatamente riconducibili ad espressioni monetarie, quali ad esempio:

– la quantità di beni prodotti (non solo il loro valore)– il livello di saturazione degli impianti– l’indice di difettosità delle linee produttive– il time-to-market– il posizionamento competitivo sul mercato di riferimento– Il livello di istruzione dei dipendenti– etc.




• Entità aziendaleL’azienda va considerata come entità a sé stante, circoscritta, astratta, separata dai suoi azionisti.

• LimiteL’impresa opera in un ambito complesso, spesso all’interno di un gruppo aziendale e talvolta facendo riferimento ad un unico azionista (o ad un’unica famiglia). In questi contesti diventano essenziali informazioni relative ai rapporti con le altre società del gruppo (ad esempio ai fini della politica dei prezzi di trasferimento) o inerenti alla politica di remunerazione dell’azionista nella doppia veste di amministratore e socio.Spesso queste e altre informazioni sono omesse o aggregate in una posta di bilancio più vasta.




• CostoOgni acquisto effettuato dall’impresa deve essere contabilizzato al costo effettivamente sostenuto anche se differisce dal valore di mercato.

• LimiteIl management deve prendere decisioni sulla base di informazioni coerenti e tempestive; in materia di costi, in particolare, deve operare al fine di individuare, istante per istante, le più adatte fonti di approvvigionamento, verificare se i prezzi di vendita sono coerenti con i livelli di acquisto, catturare le opportunità di realizzare plusvalenze connesse a variazione di prezzi di mercato di beni a magazzino, etc. La valutazione “a costi di mercato”, e non “a costi storici”, è pertanto lo strumento di supporto alle decisioni da parte del management.




• PrudenzaIn ogni situazione di incertezza sul valore di un bene, di un ricavo o di un costo è opportuno riportare la scelta che non sopravvaluti l’utile della società.

• LimiteIl livello di prudenza da adottare è di competenza del management, della sua professionalità e della sua esperienza. Il manager deve pertanto essere messo nella condizioni di prendere decisioni a partire da informazioni il più possibili oggettive e, in caso di incertezza, il più possibile probabili, non il più possibile prudenti, perché, altrimenti, è possibile perdere opportunità di business.




• RealizzazioneI ricavi e i costi vanno contabilizzati solo a transazione effettuata e non semplicemente concordata.

• LimiteSi tratta di una visione “storica” e non “prospettica”. Ai fini del processo decisionale è estremamente importante un’attività di simulazione che conduca ad una visione sul divenire, piuttosto che sull’essere.Nei report per la direzione, le transazioni concordate, ancorché non ancora effettuate, devono essere poste in evidenza come transazioni acquisite e consolidate e non più prospettiche (ad esempio, l’arrivo di un ordine da parte di un cliente deve essere immediatamente evidenziato nel portafoglio ordini ai fini del calcolo dei fabbisogni, sebbene la transazione relativa si concretizzeràsolo in seguito).




Altre caratteristiche della Contabilità Esterna

• Si riferisce a grandezze aggregate

• LimiteI dati aggregati, relativi ad esempio a ricavi e costi, consentono di dare una visione immediata dell’andamento di un’impresa, ma, al pari delle osservazioni di tipo integrale, danno origine a visioni mediate. Non è possibile quindi percepire le singole specificità, quali ad esempio:– la marginalità di una singola linea di prodotti– eventuali fenomeni di sovvenzionamento incrociato del reddito di clienti

diversi– gli indici di efficienza di un reparto– la crescita differenziata in aree geografiche




• Richiede tempo per la preparazione

• LimiteManca di tempestività. Infatti la necessità di ottenere le informazioni di tipo monetario e di procedere alla registrazioni delle singole transazioni richiede tempo. Oltre ad essere, quindi, un’operazione costosa, la “chiusura” della contabilità generale non può essere effettuata con frequenza elevata, ma solitamente su base mensile e annuale.– Il ritardo è dell’ordine di alcune settimane per le chiusure di tipo mensile– Il bilancio annuale è normalmente prodotto alcuni mesi dopo la chiusura

dell’esercizio• Di fronte alla complessità ed alla rapidità dei cambiamenti esterni, il manager

deve utilizzare dati aggiornati con maggiore frequenza (spesso giornalieri).




• Contiene solo informazioni pubbliche

• LimiteIn quanto destinata ad essere pubblica, la Contabilità Esterna non comprende informazioni ritenute riservate, in quanto potrebbero essere utilizzate dai concorrenti al fine di diminuire il vantaggio competitivo dell’impresa.Pertanto risulta di limitato utilizzo per il management, che deve dotarsi di strumenti a maggior contenuto informativo.




I limiti della Contabilità Esterna : sintesi

• La contabilità esterna, in quanto strumento “standard”, non porta informazioni specifiche del processo sottostante e quindi sottrae elementi utili ai fini del processo decisionale interno.

• Analogamente, in quanto strumento intrinsecamente “integrale”, ha scarsa utilità ai fini della determinazione delle specificità dei processi d’impresa, non consentendo una azione correttiva di tipo “chirurgico”.

• La contabilità esterna è strumento “consuntivo”; quindi possiede una valenza storica e non prospettica. E’ strumento che guarda al passato e quindi non veicola informazioni inerenti al futuro dell’impresa.

• E’ strumento oggettivamente molto preciso (formalmente), ma in quanto tale èoggettivamente “lento” e quindi sempre meno adatto ad essere utilizzato come strumento di gestione in un ambiente orientato al rapido cambiamento.

• Infine, in quanto strumento destinato all’ “esterno”, non può veicolare informazioni di tipo confidenziale, che tuttavia potrebbero essere utili ai fini della gestione d’impresa.




Il superamento dei limiti della Contabilità Esterna

• I limiti della Contabilità Esterna possono essere superati tramite strumenti alternativi, quali la Contabilità Direzionale (Controllo di Gestione, Managerial Accounting, Management Accounting).




L’impresa come sistema ad anello chiuso

Organizzazioneed azione (t)

Misurae retroazione

input (t) output (t)Δ+

- Misura

Dimensione Organizzativa

Dimensione Economicamercato

La Dimensione Strategicaè correlata alla variabile tempo (t)

Scostamentie correzione

IMPRESA




Feedback

Finput outputF

InputOutputH(F) ==

FH Δ=Δ

anello aperto

G

input +

-

( ) ( )22

2 FG1FG

FG11FG

GHF

FHH

+Δ+

+Δ=Δ

∂∂

+Δ∂∂

=Δ

ΔoutputF

FG1F

InputOutputG)H(F,

+==

anello chiuso

ΔG ≈ 0se FG>>0

ΔH << ΔF




• La funzione di trasferimento (H) dei sistemi ad anello aperto è sottoposta sistematicamente alle variazioni dei parametri di sistema (F) (ΔH=ΔF).Una qualunque variazione accidentale dei parametri genera una variazione in uscita anche con ingresso invariato (Δoutput≠0 anche se Δinput=0)

• I sistemi ad anello chiuso, grazie all’anello di retroazione (feedback), risolvono il problema, attenuando, sotto certe condizioni, le variazioni in uscita nel caso di variazioni accidentali dei parametri di sistema (ΔH<< ΔF se FG>>0) e riducendo quindi gli errori del sistema.– la regolazione della temperatura in aula– il riempimento di una bottiglia– la guida di un auto– la conduzione del bilancio familiare– etc.




Sistemi di Controllo di Gestione e feedback

• I Sistemi di Controllo di Gestione sono strumenti a supporto del governo di un’impresa che utilizzano i concetti tipici dei sistemi retroazionati (feebdback) ad anello chiuso, ovvero :

– misura– confronto con gli obiettivi– correzione




t

obiettivo(es. budget

ricavi annui)

effettivo(es. ricavi annui

effettivi)

anello aperto (no SCG)scostamento

t

obiettivoanello chiuso (SCG)

effettivo

punti di misura e correzione




Feedback e budget revision

rev 0 – nov 2005rev 1 –mag 2006rev 2 – set 2006




Pianificazione

Misura dei risultati

Correzione

Il ciclo di controllo in senso classico

• PianificazioneSi determina un insieme di obiettivi

• Misura dei risultatiSi misurano i risultati e si effettua un’analisi della differenza tra gli obiettivi ed i risultati effettivi

• CorrezioneSi introducono effetti correttivi per riportare i risultati verso gli obiettivi




Le responsabilità del management

Formulare piani di lungo e di breve periodo

Pianificare

Misurarei risultati

Controllare

Confrontare i risultati effettivi con

quelli attesiCorreggere

PrendereDecisioni

Implementarei piani

Dirigere e Motivare




La prima responsabilità del management: decidere

Al management è assegnato un autonomo potere decisionale, cui si correla l’assunzione della responsabilità degli effetti delle decisioni prese.

Quando tutto è stato detto, quando tutto è stato fatto, la più grande qualità necessaria ad un comandante è lo spirito di decisione.

Sir B. L. Montgomery – “Monty” (1887-1976)




IV. Decisioni

II. Costi

Δ+

- MisuraDimensione Organizzativa

Dimensione Economica

Scostamentie correzione

Impresa

III. Budget

I. Controllo di Gestione

Il programma del corso : 4 sezioni




Delega, responsabilità e controllo in un’impresa

• Ai fini del controllo di gestione la struttura organizzativa formale è definita in termini di Centri di Responsabilità (CdR) : i responsabili di ciascun centro esercitano funzioni di programmazione e controllo.

• Un Centro di Responsabilità è un’unità organizzativa guidata da un manager responsabile delle attività e dei risultati di quell’unità.

• L’articolazione della struttura in Centri di Responsabilità si fonda sul concetto di controllabilità, ovvero l’individuazione dei responsabili avviene identificando chi controlla le variabili gestionali.

• Se il risultato complessivo dell’azienda non è coerente con il budget, una struttura a Centri di Responsabilità consente di individuare agevolmente l’origine dei problemi, permettendo di intervenire in modo mirato.




Struttura organizzativa e Centri di Responsabilità

DirezioneGenerale

Controllodi Gestione

UfficioCommerciale Acquisti Ufficio

Tecnico Produzione

Area Italia

Area Estero

Buyer

Buyer

Buyer

Progettista

Progettista

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto




DirettoreGenerale


UfficioFinanza

Formazione UfficioRisorse Umane

DivisioneA

DivisioneB

DivisioneC


Acquisti Produzione Vendite


Acquisti Distribuzione

Italia Estero

ServiziLogistici

Interna Esterni




Gli strumenti del management

• Pianificazione strategica – fissa finalità e gli obiettivi dell'organizzazione– stabilisce i mezzi da utilizzare – precisa uso ed allocazione delle risorse

• Controllo operativo– è il controllo utilizzato nello svolgimento delle

attività e degli specifici compiti aziendali– utilizza spesso procedure automatizzate

• Controllo di gestione– si occupa dell'attuazione degli obiettivi stabiliti

dalla pianificazione strategica e dellaimplementazione delle strategie, secondole modalità più efficaci ed efficienti

– è un processo regolare e sistematico

In una concessionaria d’autoquale livello di servizio in

termini di assistenza si vuole erogare ai clienti?

Quanti pezzi per ogni singola parte di ricambio

sono presenti a magazzino?

Qual è il margine medio per ciascuna tipologia di

riparazione? Che risultati si sono ottenuti aumentando il

numero di pezzi a magazzino?




Il Controllo di Gestione

• Il Controllo di Gestione è un processo organizzativo che produce informazioni utilizzate dal management per prendere decisioni al fine di pianificare, porre in atto e controllare le attività dell’organizzazione, in ordine alla “responsabilità fiduciaria dei dirigenti volta a massimizzare i profitti come atto dovuto ai possessori del capitale” (Sen, 1991).

• Il Controllo di Gestione mira a indurre comportamenti individuali e organizzativi per il raggiungimento degli obiettivi che l’azienda si pone per competere in un ambiente sempre più competitivo e complesso. Tale finalità èperseguita mediante misurazioni e la responsabilizzazione su indicatori-obiettivo, spesso legata a forme di incentivazione economica e non.

• Gli indicatori-obiettivo sono tradizionalmente di natura economico-finanziaria (es. vendite, costo delle materie prime, EBIT, valore dello WIP, valore delle rimanenze, valore delle azioni, etc.), ma non esclusivamente (es. qualità, soddisfazione del cliente, soddisfazione dei collaboratori, etc.).




Le responsabilità del management

Formulare piani di lungo e di breve periodo

Pianificare

Misurarei risultati

Controllare

Confrontare i risultati effettivi con

quelli attesiControllare

PrendereDecisioni

Implementarei piani

Dirigere e Motivare

Il Controllo di Gestione èun processo organizzativo che produce informazioni utilizzate dal management per prendere decisioni al

fine di pianificare, porre in atto e controllare le attività

dell’organizzazione.




Il Controllo di Gestione

• E’ un sistema direzionale costituito da un insieme di attività interne all'organizzazione con le quali la direzione aziendale si accerta ai vari livelli che la conduzione delle attività si stia svolgendo secondo gli obiettivi, le strategie, le politiche e i piani prestabiliti, in modo efficace (fare la cosa giusta) ed efficiente (fare le cose bene), in conformità con gli obiettivi, la pianificazione strategica i piani prestabiliti dal vertice dell’azienda.




• Sistema Direzionale : il SCG è un insieme di principi, di regole, di strumenti a disposizione della direzione aziendale per consentire di prendere decisioni corrette in funzione degli obiettivi posti.

• Per Direzione si intende l’insieme dei manager dotati delle leve decisionali e delle responsabilità necessarie e sufficienti per gestire risorse operanti ai vari livelli della struttura.– alta direzione– tutti i manager– gli specialisti del SCG (controller)

• Pianificazione Strategica : l’attività di pianificazione strategica ha per oggetto decisioni per dare all’azienda un volto durevole (strategie) ed è caratterizzata da un orizzonte temporale pluriennale, necessario per ottenere i risultati delle scelte medesime. Il controllo di gestione, invece, si occupa di monitorare nel breve periodo le variabili di gestione (sia correnti che strategiche).




Le fasi del Controllo di Gestione

REPORTING E VALUTAZIONE

PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET

PROGRAMMAZIONE

SVOLGIMENTO E MISURAZIONE

ATTIVITA’




ContabilitàEsterna

ContabilitàAnalitica

Budget

Analisi degli Scostamenti

Informazioni di natura extra-contabile

Gli strumenti del Controllo di Gestione




• La Contabilità Esterna (o Contabilità Generale) è concepita per rilevare costi e ricavi a livello globale di gestione aziendale (non per oggetti particolari), nonché il patrimonio dell’azienda medesima; consente di raccogliere informazioni necessarie per la determinazione del risultato economico di un certo periodo amministrativo (esercizio) e del connesso capitale dell’azienda al termine del medesimo.

• La Contabilità Analitica è un insieme di determinazioni economico-quantitative mediante le quali si calcolano i costi di particolari oggetti, individuabili all’interno del sistema aziendale. I tipici oggetti di determinazione dei costi sono i prodotti aziendali (es. differenti modelli d’auto), i centri di costo (es. reparto verniciatura), i tipi di clienti, etc.

• Il Budget è un programma delle operazioni di gestione da compiere in un certo periodo (l’anno), finalizzato al raggiungimento di certi obiettivi attraverso la quantificazione delle risorse occorrenti.




Misura e controllo nei processi aziendali

Non esiste controllo senza misura

Un processo non misurabile non è di fatto controllabile




Misura e controllo nei processi aziendali

• Imprese con i processi fuori controllo (no misura, no controllo)– Al termine dell’esercizio, osservando il bilancio, sovente in perdita, il

management si domanda cosa è successo attribuendo la responsabilità alla “congiuntura economica” o al “sistema economico” o al “sistema creditizio” o alla fiscalità …

• Imprese che subiscono i processi (misura, ma non controllo)– Il management osserva ciò che avviene, ma non interviene

tempestivamente con fattori di correzione; il risultato può essere simile al precedente

• Imprese che governano i processi (misura e controllo)– il management si pone obiettivi – pianifica i processi primari e alternativi– pianifica le risorse – pianifica le verifiche e i controlli– fanno sì che “le cose accadano” nei modi e nei tempi stabiliti




Gli obiettivi di un sistema di Controllo di Gestione

Il Controllo di Gestione aggiunge valore alle organizzazioni perché assiste i manager permettendo di:

• Fornire informazioni a supporto delle decisioni• Assistere i manager nell’impostazione e nel controllo delle attività aziendali• Misurare i risultati delle singole attività aziendali, le performance dei manager

e le prestazioni di ogni collaboratore• Motivare i manager ed i collaboratori al raggiungimento degli obiettivi

dell’organizzazione• Valutare la posizione competitiva dell’organizzazione




Contabilità Esterna vs. Contabilità Direzionale

Managerial Accounting(Contabilità Direzionale)

Informazioni per il supporto alle decisioni e per il controllo delle

attività di un’organizzazione

Financial Accounting(Contabilità Esterna)

Informazioni di natura economica, patrimoniale e finanziaria

Sistema di Contabilità(Accounting System)

Informazioni di naturaamministrativa e gestionale

Utilizzatori esterni Utilizzatori interni




La Contabilità Direzionale (Managerial Accounting) fornisce informazioni alla direzione e ai manager di un’organizzazione

La Contabilità Esterna (Contabilità Generale, Financial

Accounting) fornisce informazioni agli azionisti, ai

creditori e a tutti gli stakeholderesterni all’organizzazione




Storica

Codice Civile (art. 2423 e seguenti) e principi contabili

Equazione fondamentale del bilancio

Gruppi di persone relativamente ampi parte dall’identità ignota

Produrre informazioni per l’esterno

Obbligatoria

Contabilità Esterna

Storica e prospettica6. Prospettiva temporale

Qualunque sia ritenuta utile5. Fonte dei principi

Cambia in funzione dell’utilizzo delle informazioni

4. Struttura sottostante

Gruppi relativamente ristretti dall’identità nota3. Utilizzatori

Strumento per assistere il management2. Finalità

Facoltativa1. Necessità d’uso

Contabilità DirezionaleCaratteristiche




Sempre presenti

L’intera organizzazione

Ritardi di settimane o anche di mesi rispetto al periodo esaminato

Trimestrale e annuale

Livello di precisione relativamente alto

Solamente monetarie

Contabilità Esterna

Molto limitate12. Responsabilitàamministrativa

Segmenti dell’organizzazione

11. Unità oggetto del reporting

Report prodotti tempestivamente al termine del periodo di misurazione

10. Tempestività del reporting

Cambia con lo scopo; comuni sono frequenze settimanali e mensili

9. Frequenza del reporting

Livello di precisione può essere relativamente basso

8. Accuratezza della misura

Monetarie e non monetarie

7. Tipo delle informazioni

Contabilità DirezionaleCaratteristiche




• Come nel caso di qualunque misurazione, le informazioni ottenute dalla Contabilità Direzionale sono approssimate; in generale l’accuratezza richiesta alla Contabilità Direzionale è inferiore rispetto a quella della Contabilità Esterna, in cambio della tempestività nel fornire le informazioni (trade-off tra precisione e tempestività).

• Per descrivere compiutamente il comportamento di un’organizzazione non bastano i dati della Contabilità Esterna, ma sono spesso necessarie altre informazioni non di natura strettamente economica, quali ad esempio la motivazione, la coesione della “squadra”, la soddisfazione dei clienti, etc.

• Uno dei compiti principali del management è prendere decisioni in tempi rapidi; spesso ciò comporta non avere a disposizione tutti i dati necessari o averli in modo approssimato. Il management prende decisioni sulla base di informazioni incomplete o approssimate.




Trade-off tra precisione e costo della contabilità direzionale

Alto

Alta

Basso

Bassa

Costo

PrecisioneSituazione ottimale

Costi per il progetto, la realizzazione e la gestione del sistema di rilevazione dei costi

Costi per decisioni non ottimali a causa dell’approssimazione dell’informazione

Costi totali




Contabilità direzionale e configurazione organizzativa

Cluster 2

Cluster 1

Cluster 3

Cluster 4

Organisation Configuration

Man

agem

ent a

ccou

ntin

gSy

stem

rele

vanc

e

da : L.Cassia, S. Paleari, R. Redondi, “Management Accounting Systems and Organisational Structure”, Small Business Economics, 2006




• “The situations classified in terms of cluster could represent rather than states of balance of each single company, states through which companies evolve, although this needs to be verified with further research.”

• “Companies with a quite evolved MAS and a simple organizational structure might be in the middle of a transition back to more complex organizational solutions”

• “... the phase difference between MAS development and the organizational structure adjustment could be due to the entrepreneur’s tendency to resist organizational change”

• “By supporting strong MAS the entrepreneur can continue directing a company, at least initially, while delaying the organizational structure evolution and the decision delegation process.”

da : L.Cassia, S. Paleari, R. Redondi, “Management Accounting Systems and Organisational Structure”, Small Business Economics, 2006




Caratteristiche di un sistema di Controllo di Gestione

Capacità di fornire rapidamente le informazioni richieste

Capacità di associare ad ogni unità organizzativa le sole prestazioni che essa è in grado di determinare

Possibilità di associare a ciascuna prestazione un indicatore rilevabile in modo oggettivo

Capacità di tener conto delle implicazioni di lungo periodo dei comportamenti di ciascuna unitàorganizzativa

Grado di correlazione tra le informazioni rilevate e la creazione di valore economico

Capacità di misurare un insieme sufficientemente ampio di informazioni

Descrizione

Tempestività

Responsabilità specifiche

Misurabilità

Orientamento al lungo periodo

Precisione

Completezza

Caratteristiche

vedi “Innovare il sistema di controllo di gestione”, Azzone




Dati consuntivi e dati di previsione

• I dati consuntivi (i dati storici, ciò che è avvenuto) sono informazioni prevalentemente utili per valutare ex-post le prestazioni dell’organizzazione

• I dati di previsione (i dati prospettici, i dati attesi, ciò che ci aspettiamo accada) sono informazioni prevalentemente utili per il problem-solving, cioè per identificare le modalità migliori per risolvere i problemi.

66%

660

150

DEC

67%66%66%66%68%68%68%68%68%71%68%67%Assorbito (%)

7067715655580170540599648710650620520Vendite (k€)

143314613011030110124130142131125105Vendite (Nr.)

YEARNOVOCTSEPAGOJULJUNMAJAPRMARFEBJAN

Dati consuntivi Dati di previsione




Dati consuntivi e dati di previsione

• Decisioni di breve periodo• Decisioni di investimento• Poco utilizzatiSupporto alle

decisioni

• Pianificazione strategica• Budgeting

• Analisi delle prestazioni manageriali

• Motivazione e incentivazione dei manager

Controllo

• Definizione dei prezzi “normali”

• Supporto alla redazione del bilancio

• Analisi delle prestazioni economiche

• Calcolo o verifica dei prezzi da contratto

Misurazione

Dati di previsioneDati consuntiviScopo

vedi “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.




Da chi è opportuno dipenda il Controllo di Gestione?

• Nell’ambito delle imprese il Controllo di Gestione può essere inquadrato in modo differente a seconda della struttura organizzativa che ogni impresa si èdata:1. è alle dipendenze del Direttore Amministrativo, che assume così la

responsabilità di Amministrazione, Finanza e Controllo2. è alle dipendenze del Direttore di Stabilimento3. è una funzione a staff dell’Amministratore Delegato o del Direttore

Generale

(negli ultimi due casi vi è netta separazione tra la funzione di “FinancialAccounting” (relazioni esterne con azionisti e fisco) e la funzione di “Management Accounting” (relazioni interne - sistema dei costi)).

• Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dei tre diversi approcci organizzativi al Controllo di Gestione?




•Non è in “presa diretta” né con le operazioni finanziarie, né con quelle produttive; si perde in profondità di conoscenza, a favore di una conoscenza più estesa orizzontalmente

•Possiede una visione globale dell’impresa.

•Esercita un’autorità “indiretta”sulle altre attività aziendali.

A staff della Direzione Generale

•E’ latente un conflitto di interessi (controllore-controllato)

•Tende a focalizzarsi solo sui parametri industriali e non sui fatti di natura economico-finanziaria

•Nel caso di imprese con più impianti, si può perdere in omogeneità tra i vari report prodotti verso la sede centrale

•Ha sensibilità per le grandezze industriali utilizzate nel controllo di gestione.

Alle dipendenze del Direttore di Stabilimento

•Non ha conoscenza del processo sottostante: si perde in sensibilità.

•Tende ad avere un approccio di tipo contabile, preciso ma non tempestivo.

•Ha sensibilità per le grandezze monetarie utilizzate nel controllo di gestione

Alle dipendenze del Direttore Amministrativo

SVANTAGGIVANTAGGI Posizione del

responsabile del Controllo di Gestione

Approcci organizzativi alla funzione Controllo Gestione




Obiettivi della presente Sezione

• Comprendere i limiti della Contabilità Esterna ai fini del governo di un’impresa ed il ruolo del Controllo di Gestione

• Definire il sistema di Controllo di Gestione e descrivere il ruolo che esso assume nei processi manageriali

• Spiegare i processi manageriali utilizzati nelle organizzazioni al fine di raggiungere gli obiettivi

• Evidenziare la responsabilità e gli strumenti del management nella gestione d’impresa: pianificazione strategica, controllo operativo e controllo di gestione.

• Descrivere i principali scopi della contabilità direzionale • Spiegare le differenze tra la contabilità esterna e quella direzionale




Slide della presente Lezione

• Alcune slide fanno riferimento ad aziende ed organizzazioni realmente esistenti ed operative; spesso sono riportati in calce i riferimenti web per consentire allo studente di approfondire la conoscenza.

• Altre slide fanno direttamente riferimento al contenuto di testi indicati nella bibliografia del corso o sono di accompagnamento ai medesimi testi; èconsigliabile che lo studente faccia riferimento ai singoli testi per studio ed approfondimento.

• Alcune slide contengono i riferimenti ad articoli scientifici attorno ai concetti espressi oppure esercitazioni esemplificative.

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