Corso di Analisi Strategiche Analisi dei Concorrenti · valutare l’impatto e i profitti...

Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia

S.U.N.

Corso di Analisi Strategiche

“Analisi dei Concorrenti”

Prof. V. Maggioni

L’analisi della concorrenza consiste nell'osservazione delle scelte e delle strategie delle imprese (competitor) in un determinato segmento di mercato, mediante le seguenti fasi:

1.  valutare l’impatto e i profitti potenziali di prodotti e fornitori complementari;

2.  valutare le implicazioni della teoria dei giochi e delle strategie di cooperazione;

3.  analizzare i competitor e prevedere le loro mosse competitive;

4.  segmentare un settore nei mercati che lo compongono (individuarne la redditività e i fattori necessari al successo)

5.  classificare le imprese presenti all’interno di un settore in gruppi strategici (ovvero che adottano scelte strategiche simili).

Analisi dei Concorrenti Corso di Analisi Strategiche

...Fasi dell’Analisi dei Concorrenti

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La determinante settoriale quanto è importante?


...Fasi dell’Analisi dei Concorrenti

Le forze e le caratteristiche settoriali quanto influenzano la redditività media di un’impresa? •  La maggior parte degli studi empirici rivela un impatto

sul livello di redditività inferiore al 20% (quindi relativamente poco rilevante).

•  La redditività del settore di appartenenza influenza

quindi solo marginalmente la redditività finale dell’impresa.

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Le differenze di redditività all’interno dei settori sono più importanti delle differenze di redditività tra settori.

L’analisi del settore tuttavia resta molto importante perché

le imprese hanno necessità di comprendere il proprio ambiente competitivo, di conoscere quali sono le fonti del vantaggio competitivo, di decidere in quali settori essere presenti ma anche quali sono i segmenti di mercato più attraenti.

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Esistono due tipologie di relazioni fra differenti prodotti: v  Prodotti sostitutivi: sono alternativi per la soddisfazione di un determinato bisogno à la loro presenza riduce il valore di uno specifico prodotto. v  Prodotti complementari: sono entrambi necessari per la soddisfazione di un bisogno à la loro presenza aumenta il valore di uno specifico prodotto.

Quando due o più prodotti sono tra loro complementari, ognuno di essi ha poco valore per il consumatore se considerato separatamente, in quanto i clienti attribuiscono valore al sistema nel suo insieme. I prodotti complementari costituiscono la sesta forza competitiva, mancante nel modello di Porter.

Analisi dei Concorrenti

...Prodotti Complementari


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POTENZIALI ENTRANTI

CONCORRENTI DEL SETTORE

Rivalità tra le imprese

esistenti

FORNITORI

ACQUIRENTI

PRODOTTI SOSTITUTITVI

Potere contrattuale degli acquirenti

Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi

Minaccia di nuove entrate

Potere contrattuale dei fornitori

Creano valore Per il settore che

può essere sfruttato dai fornitori per

esercitare potere contrattuale


...Prodotti Complementari (segue)


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Lo schema delle 5 forze competitive di Porter si basa sul presupposto che la struttura del settore determina il comportamento delle imprese che a sua volta influenza la redditività del settore. Tuttavia la concorrenza mette in moto le forze dell’innovazione e dell’imprenditorialità capaci di trasformare i settori. La concorrenza, quindi, è un processo dinamico che trasforma continuamente la struttura del settore. Se il ritmo del cambiamento strutturale del settore è veloce allora il modello delle 5 forze competitive perde una parte della sua efficacia per prevedere la concorrenza e la profittabilità del settore.

Corso di Analisi Strategiche La ipercompetizione

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Con il concetto di concorrenza dinamica emergono tre punti di riflessione:

v Distruzione creatrice (le imprese sono spesso sfidate e battute dalle imprese rivali) ed ipercompetizione (azioni rapide che consentono di raggiungere velocemente nuove posizioni di vantaggio competitivo erodendo quelle dei propri rivali (Schumpeter).

v Critica alla visione statica del modello di Porter, in cui non viene presa in considerazione la “velocità” della concorrenza e la transitorietà del vantaggio competitivo.

v Settori Schumpeteriani (detti anche ipercompetitivi): rapida innovazione di prodotto e ripide curve di esperienza.

La concorrenza dinamica Corso di Analisi Strategiche

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La teoria dei giochi consente di guardare alla concorrenza nell’ambito di un processo decisionale interagente tra imprese rivali.

Essa offre due contributi particolarmente utili al management strategico: 1.  Colloca le decisioni strategiche in una cornice di riferimento, che consentono di descrivere una situazione competitiva in termini di:

v  giocatori;

v  opzioni di gioco;

v  esiti (payoffs) derivati dalle combinazioni delle opzioni;

v  sequenze decisionali.

2.Consente di prevedere l’esito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali.

Corso di Analisi Strategiche La teoria dei giochi

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La teoria dei giochi indica 5 aspetti di comportamento strategico attraverso i quali influenzare i risultati competitivi: Ø  Cooperazione Ø  Dissuasione Ø  Commitment Ø  Cambiamento della struttura del gioco Ø  Segnali

Corso di Analisi Strategiche La teoria dei giochi

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La teoria dei giochi definisce: v  relazioni complementari, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un’impresa x un valore maggiore qualora questo si presenti associato al prodotto di un’impresa y;

v  relazioni competitive, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un’impresa un valore minore, se dispongono anche del prodotto di una seconda azienda.

Corso di Analisi Strategiche Analisi dei Concorrenti

...Relazioni complementari e competitive

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Le relazioni interaziendali non sono necessariamente competitive. Possono esistere anche fenomeni di cooperazione tra imprese concorrenti che, quindi, nelle loro relazioni combinano elementi di entrambe le tipologie. Per sviluppare relazioni di cooperazione è necessaria la presenza di giochi ripetuti, che trasforma una transazione occasionale in una relazione di medio o lungo periodo.

Generalmente la competizione determina un esito meno favorevole per i partecipanti rispetto alla cooperazione (vedi “dilemma del prigioniero”).


...Cooperazione (segue)

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v  La dissuasione consiste nell’imporre agli altri attori dei costi nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. v Per essere efficace la dissuasione deve essere credibile. Essa funziona solo quando gli avversari possono effettivamente essere dissuasi. v Affinchè la dissuasione sia efficace è necessaria che essa sia supportata da qualche impegno esplicito à il commitment implica l’eliminazione di opzioni strategiche à si costringe un’organizzazione ad un determinato corso degli eventi futuri. v Hard commitment (ad es. propositi di una concorrenza aggressiva) e soft commitment (propositi volti ad evitare una concorrenza agguerrita)


...Dissuasione e Commitment


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La struttura del gioco può essere modificata mediante: v  alleanze e accordi à aumentare le dimensioni del mercato e/o creare

barriere all’entrata;

v  creare concorrenza à diffusione di standard tecnici.

Corso di Analisi Strategiche Cambiare la struttura del gioco

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v  I Segnali sono informazioni selezionate attentamente e comunicate ai

concorrenti.

v  Essi servono a ottenere una particolare reazione (vedi attacchi diversivi e informazioni false).

v  La credibilità/verosimiglianza dei segnali dipende spesso dalla reputazione dell’azienda.

Corso di Analisi Strategiche I segnali

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La raccolta delle informazioni sui concorrenti è finalizzata a:

v  prevedere le loro strategie future; v  prevedere le loro reazioni a iniziative prese da altre imprese; v  determinare come può essere influenzato il loro comportamento. Si rileva spesso una difficoltà nel definire il limite legale tra raccolta lecita o illecita di informazioni.

Corso di Analisi Strategiche Informazioni sui concorrenti

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Punti di forza:

v  studio delle mosse e delle contromosse dei competitor;

v  rigorosità del sistema.

Punti di debolezza:

v  limitata applicabilità a situazioni reali;

v  migliore applicabilità nella spiegazione del passato, più che nella previsione del futuro;

v  tratta principalmente di situazioni con giocatori simili con opzioni strategiche analoghe.

Corso di Analisi Strategiche Utilità della teoria dei giochi

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STRATEGIA Quali sono le caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? OBIETTIVI Quali sono gli obiettivi del concorrente? Quali le possibilità nel cambiamento degli obiettivi?

VALUTAZIONI Quali sono le valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso?

RISORSE E COMPETENZE Quali sono i principali punti di forza e debolezza del concorrente?

PREVISIONI Quali cambiamenti si

avranno nella strategia del

concorrente?

Come reagirà il concorrente

alle nostre mosse?

Corso di Analisi Strategiche Uno schema per l’analisi dei Concorrenti

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I risultati ottenuti dall’analisi dei concorrenti sono: v Utilizzati per prevedere le più probabili iniziative competitive del

concorrente.

v  Forniscono, inoltre, informazioni e spesso soluzioni su come influenzare le azioni dei competitor.


...Applicazione dei Risultati

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La segmentazione è il processo di disaggregazione dei mercati in settori specifici. Si divide in più fasi:

v  identificazione delle variabili chiave di segmentazione;

v  costruzione di una matrice di segmentazione;

v  analisi dell’attrattività di un segmento;

v  identificazione dei fattori critici di successo del segmento;

v  selezione del segmento obiettivo.

Corso di Analisi Strategiche La segmentazione dei Concorrenti

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La segmentazione si divide in: v orizzontale: disaggregazione per prodotti, aree geografiche e gruppi di

clienti;

v verticale: individuazione di attività con differenti catene del valore.

Corso di Analisi Strategiche Tipologie di segmentazione

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All’interno della segmentazione verticale, è possibile rilevare la composizione dei profitti totali di un settore. Secondo Bain&Co si distinguono 4 fasi:

1.  definizione dei confini delle attività che contribuiscono ai profitti totali;

2.  stima dei profitti totali del settore;

3.  stima dei profitti di ciascuna attività, che fa parte della catena del valore del settore;

4.  controllo e quadratura dei calcoli.


...Profitti Totali di Settore

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v Gruppo strategico: gruppo di imprese in un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a determinate dimensioni, usate come basi di classificazione.

v È un’analisi utile all’individuazione di nicchie strategiche e dei vari posizionamenti competitivi delle aziende.

v Si basa sulla classificazione delle strategie adottate dalle aziende che fanno parte del settore.

v I gruppi strategici non sono una soluzione sostitutiva alla segmentazione in quanto non sempre le imprese all’interno del segmento sono in competizione (Es. EasyJet – Skyeurope )

Corso di Analisi Strategiche Analisi dei Gruppi strategici

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McDonald fu costituito dai fratelli Richard e Maurice McDonald nel 1937 a Pasadena, in California. E dal 1945 insieme al commerciante Ray Kroc si darà avvio alla grande catena di fast food. La ricetta del successo è semplice: menu ridotto a pochi alimenti (la semplificazione riduceva i tempi di cottura ed evitava di dover ingaggiare cuochi professionisti) e servizio rapido, tipo catena

di montaggio.

Case History: McDonald Corso di Analisi Strategiche

McDonald’s ha chiuso il quarto trimestre del 2011 con un utile netto in aumento dell'11% a 1,38 miliardi di dollari e ricavi in progresso del 9,8% a quota 6,82 miliardi. Possiede più di 32.000 ristoranti in 120 paesi di tutto il mondo, serve oltre 60 milioni di pasti al giorno e dà lavoro a 1,6 milioni di persone (Fonte: Il Sole 24Ore, 25 gennaio 2012).

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Strategia Attuale

• Leadership sul mercato globale con menù a basso costo.

Obiettivi

• Crescita di ricavi di redditività.

Valutazione del Settore

• Strategia fondata sul valore: disponibilità a ridurre i prezzi per aumentare i volumi di vendita.

Risorse e Competenze

• Concorrente: diffuso a livello globale, commitment elevato.

Corso di Analisi Strategiche Case History: McDonald (segue)

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