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Strategia e Politica aziendale

Prof. Andrea Beretta Zanoni Università degli Studi di Veronaandrea.berettazanoni@univr.it

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1. Focalizzazione sul processo di formulazione della strategia

(modelli basati su apprendimento, cultura, politica);

2. Teoria economica della Strategia (modelli basati sul

posizionamento competitivo)

- strutturale;

- RBV

La fase analitica

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• Critica al razionalismo intenzionalista della fase pre analitica;

• Ansoff: rigidità processo strategico;

• Harvard: processo “ingenuo” (“Biblico – Mintzberg);

• Quale processo per la formulazione della strategia?

Modelli basati su apprendimento, cultura e politica

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Tipologia di processi (Hart 1992)

• Militare: leader;

• Culturale: partecipazione e simboli;

• Razionale: tecnica;

• Transattiva: apprendimento;

• Generativa: iniziativa autonoma dal basso.

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• La visione strategica;

• L’apprendimento;

• I fenomeni emergenti;

• Le relazioni di potere.

In questi modelli assumono rilevanza

Ignoranza parziale non solo nella relazione con

l’ambiente ma anche nel governo del processo

interno decisionale.

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Normann: la business idea

1. Processi decisionali complessi come processi di apprendimento collettivo.

Nel processo di apprendimento assumono rilevanza:

- lo sviluppo della conoscenza;

- governo del sistema di potere;

- presenza di una forza trainante

2. Apprendimento strategico collegato ad una visioneimprenditoriale.

Laddove l’apprendimento strategico guidato dalla visione abbia successo

Business idea

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Mintzberg: la strategia emergente

1. La strategia non si formula ma si forma;

2. Strategia come risultato dell’interazione di diversi fenomeni:

•scelte deliberate o intenzionali;

•scelte deliberate e non realizzate;

•scelte realizzate non intenzionali.

3.La pianificazione formale non genera la strategia ma partecipa alla sua definizione;

4.La pianificazione consente di rappresentare le implicazioni della strategia.

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• Posizionamento competitivo o strategico: quanto in un sistema

competitivo l’impresa si trova in posizione favorevole o sfavorevole

rispetto ai concorrenti;

• Concetto presente anche nella fase pre analitica (matrici di

posizionamento);

• Nella fase analitica il concetto si sviluppa a partire da Caves e

Porter (1977);

• Focalizzazione sulle condizioni di sovraredditività (rinvio);

• Due famiglie di modelli: posizionamento strutturale / posizionamento

basato sulle risorse.

Modelli basati sul posizionamento competitivo

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• Origine: Industrial Economics e paradigma struttura-condotta-

performance (Mason, Bain);

• Relazione tra struttura dei settori (costi fissi, cncentrazioni,

integrazione, ecc.), comportamento delle imprese (politiche di

prezzo, di cooperazione, ecc.), efficienza del sistema (in termini di

efficienza allocativa);

• Bain: relazione tra grado di concentrazione del settore e profitto

medio.

Posizionamento competitivo di tipo strutturale

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• Costi che gravano sui nuovi entranti e non sui concorrenti già

presenti (incumbent);

• Gli incumbent possono così ottenere rendite (profitti) che non

inducono nuovi ingressi (e quindi non portano in equilibrio il

sistema);

• Per capire: un sistema sarebbe totalmente privo di barriere

all’ingresso se il potenziale entrante:

1. può avere accesso alla stessa tecnologia degli incumbent;

2. valuta la convenienza dell’ingresso agli stessi prezzi.

Concetto di barriera all’ingresso

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• Oggetto: no efficienza allocativa ma comportamento

(strategico) delle imprese. Definizione implicita (e poi

esplicita) di comportamento strategico (rinvio);

• Primo lavoro scientifico: Caves e Porter, 1977.

Da industrial economics a strategia

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• Barriere anche di tipo endogeno (comportamento strategico);

• Non solo barriere all’ingresso ma anche barriere alla mobilità

(matrici di segmentazione);

• Redditività:

- attrattività strutturale (settore / raggruppamento);

- posizionamento nel settore o nel raggruppamento.

Caves e Porter, 1977

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Attrattività strutturale (Porter)

Intensitàcompetitiva

Minacce nuovi entranti

Potere contrattuale fornitori

Potere contrattuale clienti

Minacce prodotti sostitutivi

SETTORE XY

SEGMENTO A

INTENSITA’COMPETITIVA

Minacce nuovi entranti

Minacce prodotti sostitutivi

Potere contrattuale

fornitori

Potere contrattuale

clienti

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FUNZIONALITA’ DEL PRODOTTO

A B C

A

B

C

Matrice di segmentazione (esempio)

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Le determinanti strutturali delle cinque forze

Intensità della concorrenza• numero e frammentazione dei concorrenti;• ciclo di vita del sistema competitivo;• diversità tra i concorrenti e tra i prodotti;• grado di differenziazione potenziale dei prodotti/servizi;• livello dei costi fissi;• livello delle barriere alla mobilità;• livello delle barriere all’uscita.

Livello del potere negoziale di fornitori e clienti• numero e frammentazione del mercato di sbocco e del mercato di approvvigionamento;

• disponibilità di prodotti sostitutivi per i clienti o per l’impresa rispetto ai fornitori;

• livello di integrazione dei clienti e dei fornitori;• sensibilità al prezzo;• identità del marchio;• informazioni in possesso del cliente e dl fornitore;• rilevanza del prodotto/servizio venduto o acquistato.

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Entranti potenziali

• economie di scala e quantità di capitale richiesto per avviare l’attività;

• facilità di accesso alla tecnologia e ai fattori produttivi specifici;• effetti di esperienza e apprendimento;• accesso ai canali di distribuzione;• accesso ai fattori produttivi;• forza dei marchi già presenti nel sistema competitivo;• azioni legislative volte a proteggere il sistema competitivo dainuovi ingressi.

Disponibilità di prodotti/servizi sostitutivi

• numerosità dei prodotti/servizi sostitutivi;• prezzo delle offerte sostitutive;• propensione dell’acquirente alla sostituzione.

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Offerta

Materie primeTecnologiaSindacalizzazioneDurabilità del prodotto Valore/pesoAttitudini commercialiPolitiche pubbliche

Domanda

Elasticità del prezzoProdotti sostitutiviTasso di crescitaCaratteristiche cicliche e stagionaliMetodi di acquistoTipo di marketing

Numero di venditori e compratoriDifferenziazione del prodottoBarriere all’entrataStruttura di costoIntegrazione verticalePresenza di imprese conglomerate

Comportamento di prezzoStrategia di prodotto e pubblicitariaRicerca e innovazioneInvestimento in impiantiTattiche legali

Efficienza allocativa e di prodottoProgresso Pieno impiegoEquità

STRUTTURA DI MERCATO

CONDOTTA

PRESTAZIONI

CONCORRENTI

ENTRANTI POTENZIALI

PRODOTTI SOSTITUTIVI

CLIENTIFORNITORI

Le cinque forze e l’approccio strutturalista

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• La struttura dà origine ad una redditività media del settore /

raggruppamento;

• Il posizionamento dà origine alla specifica redditività

dell’impresa in quel settore/segmento;

• Vantaggio di costo;

• Vantaggio di differenziazione;

• Vantaggio di costo o di differenziazione “focalizzato”.

Efficienza posizionamento nel sistema competitivo

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• Modo in cui le attività vengono svolte rispetto a come le

svolgono i concorrenti (catena del valore);

• Relazione fra modalità di svolgimento delle attività e le

determinanti strutturali di costo e di differenziazione

(economie di scala, localizzazione geografica, modello di

utilizzazione capacità produttiva, integrazione verticale,

fattore tempo, fattori istituzionali, ecc.)

La posizione competitiva (costo/differenziazione) dipende da:

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• La struttura del settore determina la redditività media;

• Alcune imprese possono focalizzarsi su determinati segmenti

(dando vita a raggruppamenti) protetti da barriere alla

mobilità;

• All’interno del settore / raggruppamento alcune imprese

riescono ad ottenere posizioni di vantaggio (di costo o di

differenziazione).

Posizionamento strutturale in sintesi

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• Analisi forze competitive, dimensione, tasso di crescita del

sistema competitivo;

• Viene valutata la posizione competitiva (SWOT);

• Scelta dell’approccio strategico:

• Miglior posizionamento data la struttura

competitiva e la SWOT;

• Azioni volte a influenzare i rapporti di forza tra i

diversi attori;

• Anticipare i cambiamenti strategici.

Processo di scelta strategica secondo Porter

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1. Identificare le principali variabili che hanno influenze

significative sul comportamento strategico: ciclo di vita del

prodotto;

2. Identificare le “strategie tipo” in relazione alle variabili

ambientali (esperienza e ricerca empirica);

Evoluzioni nell’analisi del posizionamento competitivo –

Hofer ,1975

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VARIABILE INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA’ SATURAZIONE DECLINO

VARIABILI DI MERCATO E DI COMPORTAMENTO DEI CONSUMATORI

Bisogni dei consumatori;Frequenza d’acquisto.

Bisogni dei consumatori;Grado concentrazione dei clienti;Frequenza di acquisto.

Segmentazione del mercato;Bisogni degli acquirenti;Frequenza di acquisto;Grado concentrazione dei clienti.

Dimensione del mercato;Segmentazione mercato;Elasticità domanda;Fedeltà acquirente;Stagionalità / Ciclicità

Dimensione del mercato;Elasticità domanda;Fedeltà acquirente;

VARIABILI LEGATE ALLA STRUTTURA DEL SETTORE

Unicità del prodotto;Tasso di innovazione tecnologica nel design del prodotto.

Tipo di prodotto;Tasso di innovazione tecnologica nel design del prodotto;Barriere all’entrata.

Grado differenziazione del prodotto;Struttura prezzo/costo;Curva dell’esperienza;Grado di integrazione;Economie di scala.

Grado differenziazione del prodotto;Struttura prezzo/costo;Curva dell’esperienza;Grado di integrazione;Economie di scala.

Grado differenziazione del prodotto;Struttura prezzo/costo;Costi distribuzione e trasporti

VARIABILI LEGATE AI CONCORRENTI

Grado di specializzazione all’interno del settore.

Grado di specializzazione all’interno del settore;Grado di utilizzazione della capacità.

Grado concentrazione dei fornitori;Aggressività della competizione;Grado specializzazione del settore

Grado specializzazione del settore;Grado di utilizzazione della capacità.

VARIABILI LEGATE AI FORNITORI

Grado di concentrazione dei fornitori.

Grado concentrazione dei fornitori;Variabilità disponibilitàdi materie prime.

Variabilità disponibilitàdi materie prime.

VARIABILI AMBIENTALI Tassi di interesse GNP trend;

Offerta di moneta.GNP trend; Normative antitrust.

Crescita della popolazione;Stili di vita.

Tassi di interesse;Età della popolazione.

CARATTERISTICHE E RISORSE DELL’ORGANIZZAZIONE

Qualità dei prodotti.Quota di mercato;Qualità dei prodotti;Intensità di marketing.

Quota di mercato;Qualità dei prodotti;Valore aggiunto;Intensità di marketing.

Quota di mercato;Qualità dei prodotti;Lunghezza ciclo produttivo;Tasso salario relativo.

Quota di mercato;Qualità dei prodotti;Lunghezza del ciclo produttivo;Tasso salario relativo.

Per ogni fase del ciclo di vita Hofer individua le variabili ambientali più rilevanti

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• Quali bisogni, o “funzioni d’uso?” (perché);

• Quali clienti? (chi);

• Con quale tecnologia/prodotto? (come).

Definizione del business model (strategia competitiva) –

Abell, 1980

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• Per ciascuna delle tre variabili si possono compiere due scelte:

• ampiezza offerta (scope);

• grado di differenziazione offerta (articolazione rispetto ai segmenti).

Abell, 1980

Approccio indifferenziato

(tutto il mercato non segmentato)

Approccio differenziato(tutto il mercato

segmentando l’offerta)

Approccio focalizzato (un solo segmento)

NO SI

RISTRETTO

AMPIO

DIFFERENZIAZIONE

SCO

PE

3 x 3 x 3 = 27

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Dal processo di definizione del business model emerge anche la business area (che dipende dalla modalità con cui si incontrano le diverse business definition).

Approccio indifferenziato

(tutto il mercato non segmentato)

Approccio differenziato

(tutto il mercato segmentando

l’offerta)

Approccio focalizzato

(un solo segmento)

NO SI

RISTRETTO

AMPIO

DIFFERENZIAZIONE

SP

ETT

RO

Imprese di tipo A• Clienti: focalizzazione su un segmento

(laboratori);• Funzioni: differenziazione (non solo

forni)

Imprese di tipo B• Clienti: differenziazione (non solo

laboratori);• Funzioni: focalizzazione (forni)

Arena competitiva

CLIENTI

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27

CLIENTI CLIENTI CLIENTI CLIENTI

ARENA COMPETITIVA

ARENA COMPETITIVA

ARENA COMPETITIVA

ARENA COMPETITIVA

• Focalizzazionesu clienti e su funzioni

• Focalizzazionesu clienti;•Differenziato /indifferenziatosu funzioni.

• Focalizzazionesu funzione;•Differenziato /indifferenziatosu clienti.

• Differenziato /indifferenziatosu clienti e su funzioni.

26

27

1. Il business model di un’impresa risulta da scelte relative alla

combinazione tra clienti/tecnologie/funzioni d’uso;

2. Il business (area competitiva) si forma in relazione all’incontro tra i

diversi business model;

3. Il settore coincide con un gruppo omogeneo di tecnologie e può

includere diverse arene competitive (le quali possono essere

trasversali rispetto ai settori)

Rapporto tra settore e business

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1. Evidenzia la centralità del bisogno (o funzione d’uso) nel

determinare le dinamiche competitive;

2. Utilizza come variabile anche la tecnologia e permette di

evidenziare la trasversalità dello spazio competitivo rispetto ai

settori.

L’area di business rispetto al “segmento” di Porter

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1. In Abell: il termine differenziazione è in realtà usato nel senso di

segmentazione e articolazione dell’offerta in relazione ai diversi

segmenti (in Porter è utilizzato come distinzione dell’offerta

rispetto ai concorrenti);

2. In Porter: sovrapposizione tra segmentazione e focalizzazione. In

realtà con segmentazione si intende l’utilizzo di diverse soluzioni

competitive in ciascun segmento; con focalizzazione si intende

l’aspetto dimensionale (ampiezza del mercato, numero di

segmenti serviti, ecc.)

Confronto Abell - Porter

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Chrisman, Hofer, Boulton, 1988

SEGMENTEDBENEFITFOCUS

SEGMENTED BENEFIT

SEGMENTEDCOST

FOCUS

SEGMENTEDCOST

FOCUSBENEFIT

MASS MARKETBENEFIT

FOCUSCOST

MASS MARKETCOST

DIFFERENZIAZIONE PERSEGMENTI

AMPIORISTRETTO

SPETTRO

INDIFFERENZIAZIONE PERSEGMENTI

AMPIORISTRETTO

SPETTRO

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Modelli basati sul posizionamento competitivo attraverso

le risorse (Resource Based View)

FORZE

DEBOLEZZE

MINACCE

OPPORTUNITA’

ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA

MODELLI DI ANALISI DEL VANTAGGIO

COMPETITIVO RBV

MODELLI DI ANALISIDEL VANTAGGIO

COMPETITIVO DI TIPOAMBIENTALE

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Collegamento diretto della posizione competitiva con la

disponibilità e l’impiego delle risorse aziendali (Barney,

1986)

Le risorse (materiali e immateriali) generano vantaggi competitivi

sostenibili quando:

1.sono rare (possedute da un numero limitato do concorrenti);

2.sono difficilmente imitabili;

3.sono difficilmente sostituibili con risorse succedanee;

4.sono impiegabili nei processi produttivi, favoriscono lo sfruttamento

delle operatività e la difesa dalle minacce.

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Alla base di queste caratteristiche ci sono una molteplicità di fenomeni.

Ad esempio l’imperfetta imitabilità dipende da:

1.modalità con cui le risorse sono state create o acquisite (modalità

specifiche e difficilmente reperibili);

2.forte “ambiguità casuale”, che impedisce ai concorrenti di ricostruire i

rapporti causa-effetto;

3.generale complessità competitiva.

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Più in generale

1. presenza di meccanismi formali volti alla tutela giuridica delle

risorse (IP);

2. livello di stabilità delle alleanze;

3. livello di idiosincrasia delle risorse (soprattutto tecnologiche);

4. tempo necessario per attivare meccanismi di imitazione.

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Chiarimento relativo al concetto di vantaggio

competitivo sostenibile

1. Vantaggio: modalità di creazione del valore (di successo) non

simultaneamente realizzata da altre imprese;

2. Sostenibile: quando le altre imprese non sono in grado di

riprodurre (in tempi e con costi sostenibili) quella modalità di

creazione di valore.

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Evoluzione verso le capacità e le competenze

(nell’ambito del filone RBV)

1. Risorse: stock di asset;

2. Capacità: modalità con cui le imprese utilizzano le risorse

(patterns of action);

3. Competenze: abilità organizzative che consentono l’utilizzo delle

risorse e delle capacità a fini strategici.

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Accomunando capacità e competenze si possono

distinguere:

1. Capacità di base: di tipo operativo, necessarie per attivare i

processi economici. Possedute da tutti i concorrenti (che le

esercitano in modo diverso);

2. Capacità dinamiche: attitudine all’innovazione e sviluppo

competitivo. Mentre le capacità di base garantiscono la

continuità dei processi, le capacità dinamiche introducono

discontinuità.

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Le capacità dinamiche (Teece 2007)

1. Capacità di apprendere e di intraprendere (dare senso alle

opportunità / minacce);

2. Capacità di realizzare business model che realizzano

innovazioni;

3. Capacità di combinare / riconfigurare tutte le risorse (capacità

stesse incluse).

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Modelli di sintesi

• A partire dagli anni ‘90 tentativi di sintesi;

• RBV: è già un macro modello di sintesi?

– sia processo, sia contenuto;

– sia struttura competizione (esterna) sia risorse (interna);

– sia apprendimento, sia pianificazione.

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L’aspetto più critico dei modelli di sintesi è rappresentato

dalla sintesi tra prospettiva clinica e prospettiva analitica

I modelli di sintesi avrebbero tre caratteristiche:

1. forte legame con disciplina di base;

2. si concentrano su problematiche specifiche per la strategia

(analisi, processi decisionali,ecc.);

3. sviluppano strumenti utili ai fini applicativi.

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Differenze fra i diversi modelli

PROCESSO CONTENUTO

CLINICI

ANALITICI APPRENDIMENTO POSIZIONAMENTO STRUTTURALE

POSIZIONAMENTO BASATO SULLE RISORSE

PROGETTAZIONE PIANIFICAZIONE

..

.

.