COMUNICARE LA SICUREZZA Ingegneri professionisti dell’Ordine di Pisa Pistoia 20-21-22 Marzo 2014 A...

COMUNICARE LA SICUREZZA

Ingegneri professionisti dell’Ordine di Pisa

Pistoia 20-21-22 Marzo 2014A cura di Andrea Pucci

Psicologo del lavoro- Psicoterapeuta

Analizzando la comunicazione si può capirne il modo di pensare…..

Il modello di comando e controllo

Comunicare la sicurezza?!?

Il ruolo del consulente alla sicurezza

Sapere (conoscenze)

Saper fare (capacità)

Saper essere (atteggiamenti)

flipchart

Consapevolezza di avere capacità per

produrre livelli di prestazione in grado di

esercitare un’influenza positiva sul contesto

e su se stessi

L’ AUTOEFFICACIAL’ AUTOEFFICACIA

G

CONOSCENZA E PADRONANZA DELLE

ESPERIENZE INTERNE

CONOSCENZA E PADRONANZA DEL

CONTESTO

CONOSCENZA E PADRONANZA DEL PROPRIO SPECIFICO RUOLO E DELLA CONDOTTA DA AGIRE

LE DIMENSIONI DELL’AUTOEFFICACIA

G

Modello expertise

MODELLI DI CONSULENZASchein Edgar H. (2001), la consulenza di processo. Raffaello Cortina Editore;

MODELLI DI CONSULENZASchein Edgar H. (2001), la consulenza di processo. Raffaello Cortina Editore;

S

Modello medico-pazienze

Modello della consulenza di

processo

Modello expertise Modello expertise

S

Il cliente acquisisce dal consulente

delle informazioni o un servizio

specialistico che non sarebbe in

grado di procurarsi da solo

S

IPOTESI DI FUNZIONAMENTO

Il consulente ha diagnosticato correttamente le necessità del cliente;

Il cliente ha diagnosticato correttamente le proprie necessità;

Il cliente ha valutato esattamente la capacità del consulente di fornire l’informazione o il servizio;

Il cliente ha riflettuto sulle conseguenze derivanti dalla raccolta di queste informazioni o dall’attuazione dei cambiamenti che esse implicano o che il consulente potrebbe consigliare;

Esistenza di una realtà esterna che possa essere obiettivamente studiata per ricavarne conoscenze utili al cliente.


S

IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO

Il cliente, dopo aver affidato l’incarico a trovare e fornire

importanti informazioni o servizi specialistici, non può più

intervenire;

Il consulente, applicando tale modello, viene indotto a vendere

qualunque cosa sappia o possa tornare utile: il pericolo è di

fuorviare il cliente nella scelta di informazioni o servizi

veramente utili.


Modello medico - pazienteModello medico - paziente

S

Uno o più manager di una organizzazione richiedono l’intervento del consulente affinché “li metta sotto osservazione” per scoprire l’esistenza

o meno di qualche settore dell’organizzazione stessa che non

funziona

S

Il cliente ha identificato con esattezza la persona, il gruppo o il settore “malato”, o comunque bisognoso di qualche genere di terapia;

Il “paziente” è motivato a rivelare informazioni esatte;

Il “paziente” accetta la diagnosi del “dottore” e vi presta fede, accettando la cura prescritta;

Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici sono perfettamente comprese ed accettate;

Il cliente è in grado di attuare i cambiamenti consigliati.



S

Il “paziente” oppone resistenza negando validità ai consigli del consulente, mettendo in evidenza fatti chiave trascurati dal consulente stesso o informando quest’ultimo che tentativi simili a quelli consigliati sono stati già attuati in passato senza successo;

Il “paziente” è talvolta riluttante a rivelare il genere d’informazioni necessarie al consulente;

Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici non sono perfettamente comprese ed accettate;

Il cliente potrebbe non avere la capacità di mettere in atto i cambiamenti proposti dal consulente.



S

L’applicazione di tale modello accresce notevolmente il potere del consulente, il quale diagnostica, prescrive ed attua la “cura”. Il cliente aumenta la propria dipendenza dal consulente, rinunciando alla responsabilità di operare lui stesso la diagnosi;

Molti consulenti svolgono la diagnosi pensando che sia questa l’essenza del loro lavoro, e non sentono di aver fatto il proprio dovere finché non abbiano prodotto una completa analisi e relativa diagnosi, cui fa seguito uno specifico consiglio scritto.

INOLTRE….


S

Il modello è focalizzato non solo sull’analisi

congiunta, ma anche sulla trasmissione al

cliente della capacità del consulente di fare

diagnosi e risolvere problemi

Modello della consulenza di processo

S


Il problema non è strettamente tecnico;

Il cliente è disponibile ad aprire una finestra su ciò che accade veramente all’interno dell’organizzazione (meccanismi di difesa);

Il cliente accetta di essere al centro del processo diagnostico;

L’organizzazione è matura per generare interventi correttivi in maniera partecipativa;

Il cliente vede l’organizzazione come “sistema umano”.


S


Il problema è strettamente tecnico;

Il cliente non è disponibile a mettersi in gioco / il consulente non è disponibile a far partecipare il cliente (meccanismi di difesa);

Il consulente non è in grado di dare fiducia ed orientare il cliente


19

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

VARIABIL

I

SOGGETTIVE:

DESIDERI,

ASPETTATIV

E,

VALORI,

PAURE

VARIABILI

ORGANIZZATIVE

VARIABIL

I

DEL RUOLO,

INCARIC

O,COMPIT

OVARIABILI

SOCIO-CULTURALI

Motivazioni RelazioniRisultati

AC

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

SISTEMA ORGANIZZATIVOSISTEMA ORGANIZZATIVO

S

HARDWARE SOFTWARE

ELEMENTI TANGIBILI ELEMENTI INTANGIBILI

VISIBILIVISIBILI INVISIBILIINVISIBILI

RAZIONALIRAZIONALI EMOTIVIEMOTIVI

PROGETTATIPROGETTATI SPONTANEISPONTANEI

FORMALIFORMALI INFORMALIINFORMALI

TECNOLOGIA CULTURA

S

L’ORGANIZZAZIONE E’ CARATTERIZZATA DA

CULTURA

assunti di base che un’organizzazioneha inventato, scoperto

o sviluppato per affrontare

problemi di adattamento esterno e di integrazione

interna

STRUTTURA

criteri di distribuzione

del potere (Schein)

EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONEL’ORGANIZZAZIONE PER RIMANERE EFFICACE

DEVE:

ADATTARSI AL MERCATOALLE SUE CARATTERISTICHE INTERNE

ED AGLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA(ORGANIZZAZIONE IDEALE)

TENERE CONTODELLE CARATTERISTICHE

DELLE RISORSE UMANE DISPONIBILI(ORGANIZZAZIONE REALE)

OPERARE CONTINUAMENTEPER PORTARE

L’ORGANIZZAZIONE REALEVERSO QUELLA IDEALE

RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONEIDEALEOGNI VOLTA CHE CAMBIANO

IN MODO SIGNIFICATIVO : - IL MERCATO - LE CARATTERISTICHE INTERNE O GLI OBIETTIVI

DELL’AZIENDA

S

L’ANALISI DEI PROCESSI

Cominciare dal cliente finaleRilevare la catena del servizio come un insieme di rapporti

fornitore-clienteRilevare esigenze dei clienti interni ed identificare i contributi e le

responsabilità di ogni anello della catenaRilevare le attività che realizzano la catena del servizioValutare la criticità delle attività e dei processi in relazione al

contributo reale al risultato per il cliente finaleIdentificare e valutare le azioni di miglioramento in relazione ai

risultati globali della catena del servizio con la partecipazione attiva di tutti i “contributori”

CRITERI

L

VISIONE E MISSIONE è l’ispirazione progettuale di un’organizzazione: definisce il senso del suo operare e la direzionalità del suo agire in termini sia di obiettivi eterodiretti, strategie di identità e posizionamento sul mercato, sia di obiettivi autodiretti, strategie di crescita e consolidamento interno.

VALORI sono gli assunti interpretativi della realtà, i filtri che utilizza l’organizzazione per leggere gli eventi ed orientare i comportamenti, capitalizzando la sua storia e reinterpretando le sue esperienze di successo e di insuccesso per fornire significato all’agire di tutti i suoi membri.

Q

L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA…

NORME E MECCANISMI OPERATIVI sono le regole che premiano e sanzionano, in modo esplicito ed implicito, le azioni degli individui facendole convergere in attività e processi organizzativi.

CLIMA è l’insieme delle percezioni soggettive, socialmente condivise dai membri di un’organizzazione, su sensazioni, vissuti e stati d’animo emergenti nel rapporto tra gli individui e l’organizzazione stessa, si manifesta attraverso l’energia che ogni singolo individuo è in grado di sprigionare in termini di emozioni, idee e motivazioni.

Q

L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA…

In conclusione la Consulenza di processo è

Creazione di:

1. Situazioni in cui persone o gruppi possano produrre apprendimento o cambiamento

2. Relazioni in cui si aiuta il cliente a capire la natura del problema o del progetto

3. Condizioni che permettano al cliente di operare al meglio delle sue possibilità

4. Approccio collaborativo, ma anche generativo fondato sull’aiuto agli altri ad aiutare se stessi (relazione di aiuto/attenzione al come)

EVENTIEVENTI

REAZIONE AUTOMATICA

REAZIONE AUTOMATICA

PASSATOPASSATO

VISIONEVISIONE

“Follia è comportarsi nello stesso modo e aspettarsi un risultato differente” Albert Einstein

Uscire dalle abitudini

Il salto di paradigma

Il termine salto di paradigma fu introdotto da Thomas Khun (1962) per dimostrare come quasi tutte le innovazioni scientifiche rappresentino in primo luogo una rottura con la tradizione e vecchi modi di pensare.

Il salto di paradigma sposta il modo di vedere il mondo da una prospettiva ad un’altra.

Determina mutamenti significativi solo perché nei fatti consente nuove aperture: quello che guardiamo dipende da dove stiamo seduti.

Si esce dagli automatismi che portano alla “follia” solo cambiando la nostra posizione.

Se il paradigma rimane lo stesso è come muoversi per Milano con la mappa stradale di Napoli.

Far evolvere la comunicazione di sicurezza

LA SICUREZZA DA IERI A OGGI: I SALTI DI PARADIGMA

1. Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto

2. Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema

3. Dal curare al prendersi cura

1. Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto

• Non è un problema che “disturba il processo produttivo” ma lo supporta, diventando il valore guida della produzione

• Non più solo su condizioni tecniche e produttive ma anche su questioni organizzative

• Non più atteggiamento organizzativo controllante e sanzionatorio ma un proattivo progetto di diffusione di una cultura della sicurezza

2. Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema

• Non più solo sicurezza tecnica ma sicurezza dei sistemi di convivenza

• Diviene concetto fondamentale quello del “benessere” delle persone

• Assumono rilevanza concetti quali mobbing, stress, ansia

3. Dal curare al prendersi cura: art. 20 DLG 9-4-2008 n. 81

Ogni lavoratore deve prendersi cura della propria salute e sicurezza e di quella delle altre persone presenti sul luogo di lavoro, su cui ricadono gli effetti delle sue azioni o omissioni, conformemente alla sua formazione, alle istruzioni e ai mezzi forniti dal datore di lavoro

Il lavoratore è parte attiva del progetto sicurezza

Dal curare al prendersi cura...

PRENDERSI CURA

Evoluzione culturale Miglioramento continuo

CURARERipristinare l’ordine Adeguamento allo

standard

La gestione del conflitto

REATTIVITÀ PROATTIVITÀ

Alibi Prendersi cura

Meccanismi di risoluzione del conflitto

Iniziativa

Se avessi, sarei Se avrò, sarò

Dialogo interno di chiusura Apertura

Trasferimento di responsabilità Senso di influenza e responsabilità

Aggressività rivolta su se stessi e gli altri

Aggressività rivolta sul problema

Alibimetro Questa idea mi piace diamoci da fare!

Questo sarebbe ideale, ma i tempi non sono ancora maturi

Il problema è che dobbiamo pensare a cose più importanti

Che ci posso fare io? Tanto non cambierà mai niente

Figurati se accetteranno mai questa proposta

Chi te lo fa fare alla fine decidono sempreloro

Alibopatia viscerale

Alibopatia latente

Alibopatia antagonista

Alibopatia negante

Alibopatia stagionale

Assenza di alibopatia

Uno scambio di e-mailAndrea: 8.21 am

Caro Cesare, solo per informarla che ritengo ci sia un rischio di incidente in amministrazione dato che i ripiani degli armadi sono sfondati e nonostante i miei ripetuti solleciti la manutenzione non ha ancora trovato una soluzione al problema.Le sarei grato se volesse avvertire le persone interessate che è loro dovere intervenire con urgenza in presenza di problemi di sicurezza.Grazie,

Andrea

Cesare: 10.18 am

Ho contattato il Sig….che mi ha assicurato un sollecito intervento del falegname (già richiesto tempo fa).Ritengo tuttavia opportuno che con il personale dell’amministrazione sia valutata una differente disposizione del materiale per evitare di “stressare”

i piani superiori del mobile.Cesare

Roberto: 13.07 pm

Andrea,Le richieste di intervento sono molte ed in generale è lo stesso manutentore a valutarne le priorità a seconda delle situazioni effettive di rischio. In questo caso però non mi risulta che vi siano stati ritardi, sono stati anzi dati consigli per diminuire il rischio.Vale sempre però l’art.5 della 626: “ciascuno è responsabile della propria e altrui sicurezza”; cioè ognuno deve farsi carico del suo problema diminuendo il rischio.Se un armadio è stracarico, l’interessato lo vuota diminuendo il rischio in attesa dell’intervento manutentivo.E’ un piccolo passo nel cammino della proattività!Fraternamente, Roberto

Andrea: 14.25 pm

Caro Roberto,

Grazie, è esattamente quello che abbiamo fatto.

Andrea

Roberto: 14.35 pm

Caro Andrea,

Bravissimi!!!

Ma allora il rischio di incidente non era tale da richiedere un intervento urgente, mi pare.

Roberto

Andrea:14.39 pm

Roberto,

Scusa per aver chiesto l’intervento di un tuo collaboratore.La prossima volta chiederò l’intervento del Pronto Soccorso.

Grazie comunqueAndrea

Essere contributori di sicurezza: il ruolo della comunicazione

1. La comunicazione è strumento di diffusione di una cultura della sicurezza

2. La comunicazione è strumento di diffusione del benessere e di cura ai sistemi di convivenza

A

I canali della comunicazione

Non verbale

Look

Mimica facciale

Gestualità

Postura

Prossemica

Paraverbale

Volume

Tono

Ritmo

Energia

Cadenza

Verbale

Parole e frasi

Linguaggio• Grammatica• Semantica• Sintassi

A

7 %

55%

38%LIVELLO VERBALE

LIVELLO NON VERBALE

LIVELLO PARAVERBALE

Il peso dei tre canali nella comunicazione

La comunicazione efficace

È quella che si prende cura del cliente interno ed esterno,

è proattiva, genera collaborazione

e usa le tecniche dell’Analisi transazionale

e dell’Assertività

CONSULENZA DI PROCESSO

S

CONSULENZA GENERATIVA DI SUPPORTO

ALL’ORGANIZZAZIONE

CONSULENZA GENERATIVA

S

Aiuta gli altri ad aiutare se stessi e

consiste nell’uscire dalla logica del

consulente “esperto” evitando di

risolvere i problemi al posto altrui

S

E’ costituita da un insieme di attività

volte ad aiutare il cliente a percepire,

capire ed agire sugli eventi che si

verificano nel proprio ambiente


IL CONSULENTE DI PROCESSO

S

Fa partecipare attivamente il cliente alla

fase diagnostica ed alla formulazione dei

rimedi;

Assume un ruolo determinante portando il

cliente ad affinare le proprie capacità di

identificazione e risoluzione dei problemi.

Riunioni dal Cliente

Presentazione prodotti, servizi ecc.

Gruppi di lavoro

Convention del Cliente

Incontri spontanei

Il pranzo, il caffe’ ecc.

L’ASCOLTO DELL’ORGANIZZAZIONE

L’ASCOLTO DELL’ORGANIZZAZIONE

ASCOLTO ATTIVO DI BASE

• Qual è la situazione?

• Che cosa accade?

• Avanti… mi dica ancora qualcosa al riguardo.

• Mi può descrivere questi altri fatti?

• Come è nata la situazione?

ASCOLTO DIAGNOSTICO

• Quale reazione ha avuto?

• Come hanno reagito gli altri?

• Lei come si è sentito?

• Perchè ha agito così?

• Perchè crede che cio’ sia accaduto?

• E poi cosa ha fatto a questo proposito?

• Quali scelte ha? Che cosa dovrebbe fare

adesso?

ASCOLTO E CONFRONTO

• Ha pensato di parlare con…?

• Ha considerato questa soluzione…?

• Ha riflettuto sulla possibilità che la sua

reazione…?

• Forse la situazione richiedeva un suo intervento

insieme a …

• Non è diverso da come le è sembrato allora?

L’ASCOLTO ATTIVO CONSENTE:

• Al cliente di mantenere una posizione centrale

nella risoluzione del problema

• Correggere dinamiche negative cliente -

consulente

• Facilitare la reciproca accettazione

• Mettere in luce le attese del cliente

• Facilitare livelli più profondi di indagine

COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSOCOMPORTAMENTI DELLA


• La scelta del tempo

• Confrontati

• Gli errori sono fonte di apprendimento

• Nel dubbio condividi il problema con

qualcuno

COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO

COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO

• Cerca sempre di essere d’aiuto

• Rimani sempre aderente alla realtà

specifica

• Riconosci la tua ignoranza

• Qualsiasi azione è un intervento

• Problema e soluzione appartengono al

cliente

• Segui il “fluire delle cose”

LE INFORMAZIONI SONO UNA COSA, LA PERSONA UN’ALTRA: FARE PRATICA AD ASCOLTARE TUTTI E DUE

IMPARARE A DISCRIMINARE TRA FATTI, OPINIONI E PERSONE

EVITARE I “GIOCHI” “ATTACCO/DIFESA” “RAGIONE/TORTO”

VALUTARE SI’..MA IL CONTENUTO, NON LA PERSONA

TENER PRESENTE LE ESIGENZE PERSONALI E RELAZIONALI, OLTRE AL CONTENUTO

Indicazioni per un ascolto migliore

ME

ALT

RI

ignoto

ignotonoto

noto

LA FINESTRA DI JOHARI

G

Le caratteristiche di un feedback efficace

È finalizzato a dare aiuto

È specifico: centrato sul comportamento e non sulla persona

È dato al momento giusto

Come dare un feedback

Focalizzarsi su punti deboli e cercare colpe

Focalizzarsi su competenze e comportamenti migliorabili

Non fare sentire l’altro giudicato ma aiutato

Minacciare l’autostima

Descrivere comportamenti concreti. (“Ho notato che tu alzi la voce con gli altri, li metti a tacere quando tentano di esprimere le loro idee)

Usare generalizzazioni (“Sei troppo aggressivo” )

Mostrare disponibilità all’ascolto

Giudicare e svalutare

Non aver timore di dare un feedback negativo Feedback edulcorato, dato quasi

scusandosi

Essere chiari e schietti

Non ascoltare l’altro Preservare la relazione

Rafforzare l’autostima dell’altro

Lasciare che l’altro debba “indovinare”

Rovinare la relazione

OK

NONOK

Modificare un feedback errato

«Sei troppo aggressivo con i tuoi colleghi»

Come è possibile aumentare l’efficacia di questo feedback migliorandone la specificità?

“Ho notato che quando qualcuno dei tuoi colleghi esprime un’opinione differente dalla tua gli rispondi in modo

critico e svalutante, alzi la voce e cerchi di metterlo a tacere.”

Specificità del feedback e accettazione

E’ molto più facile accettare critiche su precisi comportamenti relativi a una situazione ben determinata

E’ molto più difficile accettare critiche su caratteristiche personali.

GLI STILI D’APPRENDIMENTO

DI KOLB

MODELLO DEGLI STILI D’APPRENDIMENTO DI KOLB

ESPERIENZACONCRETA

OSSERVAZIONERIFLESSIVA

CONCETTUALIZZA-ZIONE ASTRATTA

SPERIMENTAZIONEATTIVA

DIVERGENTEACCOMODATORE

CONVERGENTE ASSIMILATORE

AZ

ION

E

ASTRAZIONE

RIF

LE

SS

ION

E

CONCRETEZZA

Assertività & Analisi transazionale

Sull’assertività

I porcospini di Schopenhauer

la famosa metafora dà la visione del rapporto tra gli uomini, due porcospini intirizziti dal freddo, si attraggono per riscaldarsi vicendevolmente e si respingono trafitti dai propri aculei, fino a quando non riescono a trovare una mediazione accettabile tra calore e fastidio, tra raggiungimento dell’obiettivo (il calore), difesa dei propri diritti e non violazione dei diritti altrui. Questa giusta distanza e problem solving interpersonale si chiama assertività.

G

A

B

L’ANALISI TRANSAZIONALE: capire gli stati dell’IO per un ascolto e feedback efficaci

Analisi transazionale (Eric Berne)

G

A

B

G

A

B

Stato dell'IO GENITORE

Rappresenta il modo in cui abbiamo imparato ad utilizzare la nostra energia in base ai modelli incontrati: genitori, altri parenti, insegnanti, altre figure significative di "persone grandi" dalle quali poter apprendere schemi di pensiero, di comportamento e di giudizio

E’ dunque la funzione deputata alla tutela e alla conservazione della cultura, delle tradizioni, delle norme e dei valori

Stato dell'IO BAMBINO

È l’universo della sensualità, sensibilità, irrazionalità, di tutti i sentimenti, entusiasmi, amori e odi, dell’im-maginazione e della creatività, del sapersela cavare e della furbizia, degli impulsi e delle sensazioni ed è anche l’energia per soddisfare tutti i bisogni fisiologici Lo Stato dell'Io Bambino si forma fin dalla nascita e permane e viene utilizzato per tutta la vita, anche dall’individuo adulto.Lo Stato dell'Io Bambino si attiva quando l’individuo utilizza l’affettività per fare fronte a una situazione ed è, quindi, il luogo delle emozioni, delle sensazioni, della sensibilità e della creatività

Stato dell'IO ADULTO

L’ Adulto rappresenta l’uso dell’energia come assunzione ed elaborazione dei dati di realtà, senza pregiudizi e senza illusioni. È un sistema esclusivamente logico e razionale, privo sia di emozioni sia di regole morali, utile a classificare, analizzare, dedurre, organizzare, decidere. È la capacità di ascolto e interrogazione, di concepire strategie e di negoziare per agire con competenza ed efficacia. È il nostro “computer” interiore.Quando un individuo raccoglie, analizza e utilizza informazioni e fatti, sperimenta, verifica ipotesi, calcola probabilità, vede il mondo con realismo, stando nel presente senza preconcetti né illusioni, si dice che usa lo Stato dell'Io Adulto.

G

A

B

G

A

B

Transazioni parallele e complementari

G

A

B

G

A

B

Transazioni parallele: la comunicazione non si interrompe

A-A – A-A

1) “Che tasso pratica la vostra banca? (A chiama A)

2) “I nostri tassi vanno dal 3.5% al 6.5%” (A chiama A)

G

A

B

G

A

B

Transazioni complementari: la comunicazione non si interrompe

G-B – B-G

1) “Ti affido questo progetto, te lo meriti e sei bravo” (G chiama B)

2) “Benissimo! Non ti deluderò” (B chiama G)

1

2

G

A

B

G

A

B

Transazioni incrociate

A-A - B-G

1) “Vieni a lavorare? (A chiama A)

2) “Hai visto che ore sono??!!” (B chiama G)

1

2

Gli stili di comunicazione passivo, aggressivo, assertivo

PASSIVO: fa valere i diritti degli altri a scapito dei propri

AGGRESSIVO: fa valere i propri diritti a scapito di quelli degli altri

ASSERTIVO: afferma i propri diritti senza calpestare quelli degli altri

Passivo• Subisce- Si giustifica• Si difende con scuse e bugie• Reprime i propri sentimenti• Rinuncia • Si censura-Si lamenta• Si sottovaluta- Si sente in

difetto• Considera i desideri altrui

come propri doveri• Si prodiga• Rimanda i problemi invece di

risolverli

Il comportamento passivo- aggressivo-assertivo

Aggressivo• Reagisce contro gli altri• Pretende senza diritto• Si sopravvaluta - Giudica • Generalizza• Esprime rigidità e intransigenza• Pensa di non essere mai in difetto• Considera i propri desideri come

diritti• Manipola- Colpevolizza• Sottovaluta i problemi altrui

• Agisce in modo non conflittuale• Argomenta in modo esplicito• Descrive fatti accaduti • Esprime idee e opinioni• Manifesta idee, preferenze, sentimenti, emozioni, dissenso,

approvazione• Formula richieste • Formula proposte• Fornisce risposte• Identifica ed ammette i propri limiti• Si scusa se in difetto• Esprime tolleranza• Fornisce contributi alla soluzione dei problemi altrui

Il comportamento assertivo

è la capacità di interagire con gli altri attraverso:

• un comportamento proattivo e non reattivo

• un atteggiamento caratterizzato da piena fiducia in sé e negli altri

• una capacità di affermare i propri diritti, bisogni, emozioni, senza negare quelli degli altri

• un atteggiamento non censorio, non basato su pregiudizi o stereotipi

• una capacità di comunicare desideri, critiche, opinioni in modo chiaro e diretto, senza essere minacciosi o aggressivi né rinunciatari o passivi

Il comportamento passivo- aggressivo-assertivo

Manifestare interesse: il non verbale dell’assertività

Aggressività Passività Assertività

Volto e testa Guarda fissoSorride sarcasticoAggrotta la fronteGuarda al di sopra degli occhiali

Evita il contatto visivoTesta di 3/4

Guarda negli occhiSorrideAnnuisceMento in avantiTesta lievemente inclinata

Mani e braccia

Punta il ditoSi gratta dietro il collo

Serra le maniIncrocia le bracciaSi gratta naso o orecchio o occhio

Mani aperteBraccia non incrociateMani lontane dal viso

Corpo e gambe

Resta in piedi se l’altro è seduto o vsGambe distese in avanti

Si ritraeIncrocia le gambePiedi rivolti verso l’uscita

Gambe non incrociatePiegato lievemente in avantiSi avvicinaIn piedi sta erettoNon fa movimenti improvvisi

io +

io -

l’altro - l’altro +

+ +

- +

+ -

- -

“io OK/tu NON OK”ARROGANTE, AGGRESSIVO

“io OK/tu OK”

POSITIVO, ASSERTIVO

“io NON OK/tu NON OK”PASSIVO, RINUNCIATARIO

“io NON OK/tu OK”INDIRETTO, SEDUTTIVO

Gli stili di relazione

S

FASI DEL CAMBIAMENTO

SCONGELAMENTO

CAMBIAMENTO

INTEGRAZIONE

S

SCONGELAMENTO

CAMBIAMENTO

INTEGRAZIONE

Creare motivazione e disponibilità al cambiamento

Aiutare il cliente a vedere diversamente e a reagire

differentemente

Integrare il nuovo punto di vista

FASI DEL CAMBIAMENTO

S

TATTICHE E STILI DI INTERVENTO

Il tipo di tattica e di intervento

da usare dipende dallo

scongelamento

S

TATTICHE E STILI DI INTERVENTO

Interventi esplorativi

Interventi diagnostici

Interventi alternativi

Interventi provocatori

Mi descrivete la situazione?

Come vedete il problema? Cosa posso fare per voi?

Cosa avete fatto in questa situazione? Quali vantaggi e svantaggi ravvisate in queste ipotesi? Chiariamo i vostri obiettivi?

Non vi stanno forse sviando le vostre emozioni? Non è che ce l’avete con quel manager? Cosa vi impedisce di trovare la soluzione?

I DIVERSI TIPI DI CLIENTII DIVERSI TIPI DI CLIENTI

• Iniziali o di contatto: chi contatta il consulente

• Intermedi: le persone o i gruppi che

partecipano a riunioni/interviste o attività di

progetto• Primari: chi ha la proprietà del problema e

paga la “fattura”

I DIVERSI TIPI DI CLIENTII DIVERSI TIPI DI CLIENTI

• Involontari: membri dell’organizzazione che

subiranno inconsapevolmente gli effetti degli

interventi

• Finali: l’organizzazione nel suo complesso o

qualunque gruppo di cui il consulente si occupa

• Non interessati: persone interessate a rallentare

l’azione di intervento

CON I DIVERSI CLIENTI BISOGNA:CON I DIVERSI CLIENTI BISOGNA:

• Distinguerli e valutare chi beneficerà e chi

si sentirà minacciato dal cambiamento

• Considerare che il diverso ruolo di quelli

finali, involontari e non interessati può

variare durante le fasi di intervento

• Valutare che le mosse del consulente

possono avere conseguenze per persone

a cui il cliente non aveva pensato

IL CICLO O.R.G.I.IL CICLO O.R.G.I.

• Noi osserviamo la realtà

• Reagiamo emotivamente a ciò che

abbiamo osservato

• Elaboriamo ed esprimiamo giudizi

basati su osservazioni e sentimenti

• Agiamo in conseguenza di tutto ciò

• Il momento in cui si attribuiscono intenzioni e si

giudicano persone è il primo passo verso… il

fallimento del nostro intervento

• Bisogna concentrarsi sui fatti reali, fuori dalle

percezioni iniziali

• In ogni sequenza logica va considerato anche il

ruolo delle emozioni

IL CICLO O.R.G.I.IL CICLO O.R.G.I.

POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CLIENTEPOSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CLIENTE

• “ci ho già pensato ma non

funziona!”(atteggiamento difensivo)

• “sono lieto che comprenda la mia

situazione…”(condivisione del problema)

• “ed ora cosa devo fare?..”(dipendenza dal

consulente)

• “voi consulenti dite sempre che..”(idee

basate su esperienze passate)

• “mi sono trovato tante volte in questa

situazione…”(superiorità/potere)

• “ lei è proprio in una situazione difficile”

(accettazione dipendenza del cliente)

• “non penso che abbia compreso il mio

suggerimento…funzionerà, mi creda!”

(reagire ai meccanismi di difesa

aumentando la pressione)

POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTEPOSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE

• “in realtà non so come aiutarla…,

tenti questo…, ne parli con...”

(rifiuto della relazione)

• “lei sta facendo come quel

direttore generale di…, guarda è il

solito manager tronfio…!

(situazioni passate del consulente)

POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTEPOSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE

LE TRAPPOLE DEL CICLO O.R.G.I.LE TRAPPOLE DEL CICLO O.R.G.I.

• Pregiudizi e meccanismi di difesa

• Reazioni emotive inadeguate e

fraintendimento dei fatti

• Analisi e giudizio fondati su dati falsati

(emozioni/ragionamenti erronei)

COME EVITARE LE TRAPPOLE

COME EVITARE LE TRAPPOLE

• Identificare la propria predisposizione emotiva

• Considerare la propria “cultura”

• Domande esplicite al cliente: ”vediamo se ho

capito… mi sembra che lei sostenga…”

• Il silenzio come intervento (non rispondere

anche di fronte a pressing del cliente)

• Spirito di ricerca e ascolto attivoa

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