Competenze trasversali nella società della conoscenza

Espressività e argomentazione nelle professioni e nella società civile

Benvenuto e Introduzione Pierluigi Lecis Elisabetta Gola

Silvano Tagliagambe Competenze e pensiero critico nelle organizzazioni Carlo Crespellani Porcella Competenze trasversali nelle attività professionali e nella società Tavola Rotonda Soft skills e argomentazione nelle attività professionali Coordina Elisabetta Gola Gianni Massa: Vicepresidente Consiglio Nazionale Ingegneri Marina del Zompo: Psicologa, Assessore a Salute, Servizi socio-sanitari e socio assistenziali.

Qualità della vita, Politiche del lavoro del Comune di Quartu S.Elena Roberto Crnjar: Direttore Dipartimento Scienze Biomediche Università di Cagliari Riccardo Porcu: Direttore del Servizio Comunicazione Istituzionale Regione Sardegna Discussion Pubblico e Studenti del liceo Scientifico Pacinotti

Espressività e argomentazione nelle professioni e nella società civile

Tavola Rotonda Soft skills e argomentazione nelle attività professionali Coordina Elisabetta Gola Gianni Massa: Il programma Scintille Smart Cities and citizen Vicepresidente Consiglio Nazionale Ingegneri Marina del Zompo: Metafora e cambiamento in psicoterapia L’scolto La metafora nella dialettica politica Psicologa, Assessore a Salute, Servizi socio-sanitari e socio assistenziali. Qualità della vita, Politiche del lavoro del Comune di Quartu S.Elena Roberto Crnjar: Ricerca e comunicazione: tra realtà e bugie Direttore Dipartimento Scienze Biomediche Università di Cagliari Riccardo Porcu: Comunicazione e partecipazione Direttore del Servizio Comunicazione Istituzionale Regione Sardegna Discussion Pubblico e Studenti del liceo Scientifico Pacinotti

Competenze trasversali nella società della conoscenza

Carlo Crespellani Porcella

Competenze trasversali nelle attività professionali

e nella società

Cagliari 27 Maggio 2017

Carlo Crespellani Porcella

Competenze trasversali nelle attività professionali e nella società

Cagliari 27 Maggio 2017

Competenze trasversali nella

professione Complessità

Competenze emotive

Gestione del tempo

Organizzazioni e Partecipazione

Argomenti, Analogie e Metafore

Con competenze trasversali si intendono quelle caratteristiche personali dell'individuo che entrano in gioco quando egli risponde ad una richiesta dell'ambiente organizzativo e che sono ritenute essenziali in ambito lavorativo per trasformare una conoscenza in comportamento. Il termine è dunque utilizzato per indicare capacità ad ampio spettro, non specifiche di una professione o di un ambiente organizzativo ed applicabili a compiti e contesti diversi.

conoscenze

competenze

abilità

capacità

Quello che fai

Come lo fai

Quali modelli di comportamento mentale di riferimento?

Processi balistici

Processi non balistici

Catena di riflessi nel sistema motorio centrale

Espressione del pensiero critico

Memoria conseguenze

passate

Previsione delle

conseguenze

Sequenze memorizzate e riprodotte senza pensiero critico

Processi creativi

Capacità di affrontare i breakdown

Processi automatici di

azione-reazione

Sequenze di percezione e azione

Fonte : elaborazione CCP da S Tagliagambe TED 2002

cognizione emulazione

Quali modelli cognitivi di riferimento?

Attività Parametro di valutazione

Conoscenze Modalità di acquisizione

4 Pensiero critico Capacità Complesse e difficilmente formalizzabili

Rottura emotiva

Training e ponti tra contesti diversi

Lettura critica -Temerarietà

3 Percezione e

Azione

Competenza

Know how Articolate

Acquisizione esperienze differenti

Skill transfer

2

Sequenze concatenate di

processi automatici

Abilità

Skill (semplici)

Training in autoapprendimento

Parziale skill transfer

1 Processi

automatici

Esecuzione

Performance (elementari)

Training in autoapprendimento

No skill transfer

Fonte : elaborazione CCP da S Tagliagambe TED 2002

Nell’attività didattica

Quali modelli cognitivi di riferimento?

Attività Parametro di valutazione

Conoscenze Esempi

4 Pensiero critico Capacità Complesse e difficilmente formalizzabili

Creazione di una storia

Soluzione creativa di un problema

Interpretazione di fenomeni, simulazioni,

Comprensione e rielaborazione testi

3 Percezione e

Azione

Competenza

Know how Articolate

Raccolta informazioni, organizzazione condivisione con altri soggetti e distribuzione mirata

2

Sequenze concatenate di

processi automatici

Abilità

Skill (semplici)

Battitura, correzione, spedizione,

verifica processo di spedizione

1 Processi

automatici

Esecuzione

Performance (elementari) Battitura di un testo

Fonte : elaborazione CCP da S Tagliagambe TED 2002

Nell’attività didattica

Quali modelli cognitivi di riferimento? Nell’attività didattica : ad esempio scattare un’immagine

Articolate Competenza

Know how

Percezione e Azione

3

Complesse e difficilmente formalizzabili

Capacità Pensiero critico 4

(elementari)

(semplici)

Conoscenze

1

2

Esempi

Esecuzione

Performance

Processi automatici

Abilità

Skill

Sequenze concatenate di

processi automatici

Parametro di valutazione

Attività

Scatto di sequenze standard

Inquadratura , messa a fuoco e scatto

Ripresa in movimento di sequenze di un percorso

Selezione di inquadrature e loro montaggio per una

presentazione

Sviluppo di

un codice linguistico

Immagini metaforiche

Fonte : elaborazione CCP da S Tagliagambe TED 2002

L’invasione delle competenze

“Sei come una roccia”

Competenze specialistiche

Competenze trasversali

Competenze interdisciplinari

Competenze tecniche

Conoscenze varie

Conoscenze tecniche

Abilità

Comportamenti

Attività professionali

Problem solving (quelli semplici)

Competenze disciplinari

Capacità

Competenze transdisciplinari

Competenze trasversali dette soft skills

Fonte http://www.futurefinder.it/mission/la-nostra-strategia

Comunicazione e impresa

“Sei come una roccia”

Public Speaking

Comunicazione persuasiva

Argomentazione

Comunicazione d’impresa

Problem solving

Pensiero critico

Documentazione

non creativa

Organizzazione riunioni

Negoziazione

Gestione conflitti

Decision Making

Arte

Creatività Innovazione

Gestione del Tempo Strumenti per pensare

Gestione delle emozioni Comunicazione organizzativa

Collaborazione e Coordinamento

Laboratori

Incontri

Esperienza nel 2016

Da singoli professionisti alle organizzazioni e alla società

Banchetto della guardia civica di Amsterdam per la celebrazione della Pace di Vestfalia (1648), quadro di Bartholomeus Van der Helst.

Personalità diverse, competenze diverse

Da singoli professionisti alle organizzazioni e alla società

“Sei come una roccia” Bartholomeus Van der Helst.

Personalità simili, competenze trasversali diffuse

Dilemma delle competenze Che succede quando passiamo da individui a

team di lavoro e a gruppi complessi?

“Sei come una roccia”

delegabile

Non delegabile

Non delegabile

Dilemma delle competenze Che succede quando passiamo da individui a

team di lavoro e a gruppi complessi?

“Sei come una roccia”

Delega

Competenza X

Metacompetenza su X – in relazione ad A e contesto

• Micro-patto • Rapporto fiduciario • Valutazione risorse,

impegni, criticità • Analisi comparative • Catena impegni

responsabilità • Supporto • Controllo

A

Dilemma delle competenze Che succede quando passiamo da individui a

team di lavoro e a gruppi complessi?

A A

Delega Coordinamento

Metacompetenza Y Metacompetenza Z

Dilemma delle competenze Che succede quando passiamo da individui a

team di lavoro e a gruppi complessi?

Manager

Leader

Coach

Mediatore

Coordinatore

Facilitatore

Chi ti affianca nel lavoro e nella vita senza entrare nelle questioni

di merito, svolgendo una funzione maieutica

nell’esplicitare le tue potenzialità, facendoti definire obiettivi e i

challenge e verificare i risultati.

Chi esplicita un idea e trascina una comunità

verso un obiettivo

Chi favorisce il corretto svolgimento di un evento, dando a tutti gli spazi di espressione, gestendo il tempo e garantendo il giusto clima

Chi gestisce le attività (compiti, eventi,

monitoraggio) sincronizzando le risorse

e gestendo le criticità

Chi gestisce risorse umane o/e analizza, valuta, prende

decisioni , delega e verifica lo svolgimento di un’attività

Chi si fa carico di valutare e gestire i

conflitti

Cluster delle competenze trasversali

Creatività

Soluzioni alternative

Problem solving+

Innovazione

Immaginazione

Breakdown

Cambio paradigma

Gestione complessità

Coordinamento

Mediazione

Delega

Negoziazione

Problem solving -

Gestione del tempo Spirito di iniziativa

Assunzione di responsabilità

Forza centripeta Forza centrifuga

Controllo, gestione e lettura delle

Emozioni

Cap

acit

à d

iverg

en

ti

Cap

acità

co

nverg

en

ti

Gestione stress Spirito di iniziativa

Energia, motivazione personale

Comunicazione Attitudine lavoro gruppo

Adattamento ambienti diversi Ascolto

Persuasività Organizzazione lavoro Gestione del tempo

Flessibilità

Tecnologie digitali Lingue

Comunicazione

Flessibilità

Attitudini - Approcci Azioni

Competenze

Gestione della complessità

Modo di essere o di presentarsi che rende difficile l'orientamento o la

comprensione, dovuto per lo più a profondità, minuziosità, disposizione o

svolgimento necessariamente complicati.

"la c. di un ragionamento“

Teoria della complessità, quella che studia i sistemi

formati da un grandissimo numero di elementi

interagenti tramite regole definite e soggetti a

determinati vincoli, allo scopo di comprendere i

comportamenti globali e predirne l'evoluzione; in

matematica, studia le operazioni necessarie a risolvere

un problema per determinarne il numero minimo.

I sistemi viventi tra sistemi complessi e caos

Stuart Kauffman

Sistemi ordinati

Sistemi caotici

Sistemi complessi

Sistemi viventi

(al margine del caos)

1 2 3 K (n° interconnessioni di una rete binaria)

Nuova organizzazione del sapere

Per insiemi e categorie

rapporti di giustapposizione

A Rete interconnessioni, rapporti cooperativi e competitivi, retroazioni e circolarità

Interconnessioni paritetiche e a più

livelli

Interconnessione secondo una regola

predefinita (gerarchica)

Ad Albero e a mappe

rapporti gerarchici, di interazione

Elencazioni ordinate o casuali

Elencazioni e categorizzazioni Sistemi di relazioni

sottocategorie

La capacità di un sistema complesso, per lo più vivente, di mantenere la propria unità e la propria organizzazione, attraverso le reciproche interazioni dei suoi componenti.

Gestione della complessità e degli altri contesti

N°variabili e fattori sensibili

N° e natura delle relazioni

Elaborazione CCP a parttire da http://www.mokabyte.it/2013/05/managementcomplesso-2/

Modelli statici /parz dinamici e predittivi Modelli dinamici e non predittivi

Caotico

Complesso

Semplice

Complicato

Cause-effetti con retroazioni Processo non ripetibile

Contraddizioni

Causa-effetto evidenti Processo ripetibile

Risultato prevedibile

Causa-effetto diffusi nel tempo/spazio System Thinking

Scenario Planning - Analisi

Best Practice

Possibili più risposte

Pattern Management Good

Practice

No Causa-effetto Crisis management

Interventi di stabilizzazione

Novel Practice

Emergent Practice

Sistemi viventi: Autopoiesi: unit interaz interne Apprendimento Riparazione

Gestione della complessità e degli altri contesti

N° variabili e fattori sensibili

N° e natura delle relazioni

Elaborazione CCP a parttire da http://www.mokabyte.it/2013/05/managementcomplesso-2/

Percezione e Azione

Competenza

Know how

Caotico

Complesso

Semplice

Complicato

Pensiero critico

Capacità

Sequenze concat. di

proc. autom.

Abilità

Skill

Processi automatici

Esecuzione

Performance

Riconoscere la Complessità è una competenza

Gestire la Complessità è una capacità

Modelli statici /dinamici e predittivi Modelli dinamici e non predittivi

Gestione della complessità e degli altri contesti

N° variabili e fattori sensibili

N° e natura delle relazioni

Elaborazione CCP a parttire da http://www.mokabyte.it/2013/05/managementcomplesso-2/

Modelli statici /dinamici e predittivi Modelli dinamici e non predittivi

Per insiemi e categorie

rapporti di giustapposizione

A Rete interconnessioni, rapporti cooperativi e

competitivi, retroazioni e circolarità

Ad Albero e a mappe

rapporti gerarchici, di interazione

Gestione della complessità e degli altri contesti

N° variabili e fattori sensibili

N° e natura delle relazioni

Elaborazione CCP a parttire da http://www.mokabyte.it/2013/05/managementcomplesso-2/ Modelli statici Modelli dinamici

Caotico

Complesso

Semplice

Complicato

Valuto dall’esterno Analizzo Agisco Sense –Analyze – Respond

Good practice

Sondo da dentro, Valuto e Agisco Metodologia Agile

Probe – Sense – Respond Emergent Practice

Act – Sense – Respond Provo Verifico Agisco

Novel Practice

Approccio Riduzionistico Segmentare – Delegare –

Semplificare – Pianificare e Operare Gerarchico

Approccio Olistico Networked

Approccio Riduttivo Categorie

Linerare / Gerarchico

Approccio Sistemico Linerare / Gerarchico

Valuto Classifico Agisco Best Practice

Dalla progettazione alla Co-progettazione:

Paesaggista

Ingegnere

Architetto

Progettista architetto-ingegnere

1850

funzionalità

Vitruvio • Statica • Funzionalità • Bellezza

statica

bellezza

Urbanista

Fisico impiantista Strutturista

Light Designer

Team di co-progettazione

Internal designer

Reti digitali e Domotica

Sostenibility Manutenz

Building automation

Architetto

Architetto del verde

Termotecnico

Budgeting & admin

Strumenti prog CAD- BIM

Elettrico

Sicurezza

Leadership Coordinamento

Healt & Safety

Coordinamento sito

Controllo Sito

Project Mgr

Funzioni specialistiche Funzioni trasversali

Competenze specialistiche Competenze trasversali

Project Coordination

Project Board

Site Management & Supervision Team

Project Leader

Head Arch Head Eng Head IT

Cost Mgr

Financial Controller

CEO Health

Procur & Ctr Mgr

BMS Representatives

Healt & Safety

Specifiche responsabilità

trasversali Sincronizzazione Analisi criticità

Committenza

Delega Committenza (Conosc Progetto)

Attività in cantiere

Impresa

Direzione Lavori: Ospedale 30Mio€ Dir Lav 2Mio€

Time scheduling

Planner

Contracts Mgr Admin

Biomed Electr Eng

Mechanical Eng

Docum Controller

Architect Time

scheduling Planner

Cost contr Quantity

QA Mgr IT eng

Struct Eng

Competenze in un’organizzazione di direzione lavori

RSPP Responsabile Servizio Prevenzione e Protezione

2

Sicurezza : Ruoli e Relazioni in Azienda

1

Medico Competente

RLS

Datore di Lavoro

Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza

Addetti alle emergenze

3

6

Obbligo non delegabile Art .17 2001

Primo Soccorso

Antincendio

4

Lavoratore

•Nomine

•DVR Docum •Valut Rischi

RSPP ( talvolta lo

stesso Datore Lavoro*)

(*) Incompatibile Dat Lav in casi particolari: Es: Aziende ind.li con oltre 200 dip, se strutture cura con >50 dip, imprese critiche ecc.

5

9

10°, 10b, 10c …

N= relazioni dell’RSPP

11a, 11b, 11c .. …

7

8

12

13

Presìdi professionali e un groviglio di interazioni

Urbanistica Architettura

Strutture

Acustica

Didattica

Arredamento

Biblioteca

Attrezzature e tecnologie digitali

Impianti elettrici e domotica

Impianti termici

Rete digitale

Coordinamento

Admin e budgeting

Sicurezza antincendio e Accessibilità

1

2

3

4 5 6 7 8

9

10

11

12

13

14

15

Progettazione Riqualificazione struttura scolastica

Valutazioni, scelte e azioni

Presìdi professionali e rete delle interazioni

Urbanistica Architettura

Strutture

Acustica

Didattica

Arredamento

Biblioteca

Attrezzature e tecnologie

digitali

Impianti elettrici e domotica

Impianti termici

Rete digitale

Coordinamento

Admin e budgeting

Sicurezza antincendio e Accessibilità

1

2

3

4 5 6 7 8

9

10

11

12

13

14

15

unità operazionali dedicate alla gestione operativa (produzione e commercializzazione), possono essere distribuite, a cascata, lungo tutta la catena del business,

unità integratrici

assolvono il compito di combinare l'output di unità risorsa e unità

operazionali.

unità risorse cui spetta il compito di mettere a disposizione gli elementi che costituiscono il core del valore generato (presidio del capitale intellettuale, presidio delle specializzazioni, strategie di marketing, finanziamenti),

Organizzazioni oloniche

Modello nella co-progettazione

Raccolta incessante di informazioni, orientamenti ed esigenze

Sicurezza e rispetto norme

contesto

Design

Management e Organizzazione

Energia sostenibilità

Ergonomia

Funzionalità

Manutenzione

Stile –gusto qualità estetica

Comunicazione

Tecniche costruttive

Materiali

Concatenazione di processi abduttivi,

Impianti e funzioni termiche

Acustica

Strutture

Tecnologie digitali Automazione

Decisioni unilaterali Proposte suggerite Decisioni condivise

Sincronizzarsi - Comunicare Prendere e condividere decisioni

Metafora come Narrazione

Architettura Urbanistica

Illuminazione

Impianti elettrici

Arredi

Funzioni e Distribuzione

Sicurezza

Mediare = argomentare

Rif. Bando

Budget

Meeting

Dilemma delle competenze Quali significative per chi è ponte tra gruppi eterogenei?

HUB

Competenze 2°livello

Interdisciplinari Comunicazione

Interconnessione Problem solving Gestione conflitti

Immaginazione - Vision

Apripista Capacità

Possiamo osservare anche Reti di discipline scientifiche differenti al lavoro insieme

Psicologi Cluster di ricercatori

focalizzati su discipline specifiche e collegati da

legami deboli

Fisici

Psichiatri

Neurologi Filosofi

Sistema Semplice

Sistema Complesso

Superamento dei paradigmi semplicistici

input

output input

output

output 2

output 3

input

Output 4

catalizzatore

Cambio di paradigma

Moto laminare Moto turbolento

N° Reinolds

Causalità semplice

Ambiente complesso: Letture multiple

Cambio di paradigma

Economia tradizionale Competitiva

N° Reynolds

Causalità semplice Ambiente complesso

Shared Economy Collaborativa e competitiva

Risorse fisiche limitate

Risorse fisiche e virtuali articolate potenzialmente

illimitate e fisiche

Conoscenze Capitale sociale

Software Comunicazione

Innovazione

Immaginare - Saper vedere/guidare nuovi scenari possibili

Competenze e capacità:

Ma in che senso, a che livello?

Azione -Reazione

Concatenazione Azione -Reazione

Previsione e Azione

Pensiero critico breakdown

algoritmi

competenze

abilità

capacità 4 Pensiero critico

3 Percezione e

Azione

2 Sequenze

concatenate di processi automatici

1 Processi automatici

Capability Expertise Experience Know how Skill Intelligence Ability

Attività differenziate

Azione -Reazione

Concatenazione Azione -Reazione

Previsione Azione Rapporti

di causa -effetto

Pensiero critico breakdown

Progettare

Guidare

Pulire

Organizzare

Complessità e inatteso

algoritmi

conoscenze

competenze

abilità

capacità

performances

Normalità e usuale

Progettare innovando

Sistema Semplice Sistema Complesso

La somma delle parti coincide con l’intero

Le parti sono uguali tra loro e sono omogenee

L’identità è fissa e una trasformazione coincide

con il cambio (swap)

L’identità = sistema

I cambiamenti sono prevedibili, certi

I feedback sono semplici e gli effetti chiari

Puoi sostituire parti senza effetti sul sistema

Puoi segmentare

senza perdere nulla

La somma delle parti non coincide con l’intero

Le parti sono diverse tra loro e dall’insieme

L’identità è dinamica e le trasformazioni

comportano transitori

Esistono diverse identità (dominanti e recessive)

I cambiamenti possono essere imprevedibili, incerti

I feedback sono variegati e con effetti diversi

(amplif..attenuaz)

Il contesto è ininfluente Il contesto /ambiente è alter ego del sistema

(amplif..attenuaz)

Collabor. o competiz. Collabor. e competiz.

Modello monodimensionale

Azione –reazione proporzionali

AZIONE REAZIONE Acceleratore auto

Freno auto Volante

Modello tuning

Modelli dinamici Modelli statici

Ricerca punto di equilibrio tra variabili forze

CONSUMO VELOCITA QUALITA’ PREZZO

A B

A B

Transitorio Trasformazione

Trasformazioni circolari Evoluzioni Coevoluzioni

Campagna o promozione mktg

concetto

Sistema (vivente)

Effetto non sperato

Azione

Rapporti causali non semplificati

Azione errata

La terza via nella dialettica e nel confronto Spesso non è solo un fatto cognitivo ma paradigmatico e/o emotivo

Ha ragione A

Ha torto

B

Ha torto A Ha

ragione B

Mondo di perdenti e vincenti

Mondo con tutti perdenti o

tutti vincenti

Ha senso quanto dice B

Ha senso quanto dice A

Stile di vita: mediare e rimanere coerenti

“Certo, avete ragione. Quando compreremo le prossime scarpe dovremo sceglierle tra quelle bianche”.

Combattiamo il consumismo

“Santo Padre non può usare le scarpe nere con l’abito bianco….”

La questione non è solo (cognitiva), è soprattutto emotiva: il desiderio di esplorare nuove vie

La questione non è solo (cognitiva), è soprattutto emotiva: il desiderio di esplorare nuove vie

Dove la condivisione di modelli cognitivi

non arriva per le vie logiche e

argomentative si può arrivare per le

vie emotive e attraverso le

metafore

Competenze emotive

comfort

dis-comfort

disagio

Livello di performance

stress

Tensione Distensione

Passare da tensioni e distensioni negative a positive

Tensione

Distensione

Concentrazione

Rilassamento

Stress

Noia

Negativo - + Positivo

•Successo •Soddisfazione •No giudizio o giudizio + •Creatività •Curiosità •Scoperta

•Tensione relazionale •Conflitto oltre soglia •Paura dell’insuccesso •Scelte e decisioni •Timing serrato •Tempi e ritmi (concaten e sovrapposiz attività) •Assenza di rispetto e stima •Carenza informazione

•Mancanza di stimoli •Bisogno di emozioni

• Piacere del silenzio e senso di pace

• Contemplazione • Sintonia con l’ambiente • Dimensione piena del

tempo

Azioni nocive verso ambiente e altri

Autostima Scoperta di se e degli altri

Equilibrio con l’ambiente e gli altri

Insoddisfazione, superficialità

E arrivare al cosiddetto Flusso

Tensione

Distensione

Concentrazione

Rilassamento

Stress

Noia

Negativo - + Positivo

•Successo •Soddisfazione •No giudizio o giudizio + •Creatività •Curiosità •Scoperta

•Tensione relazionale •Conflitto oltre soglia •Paura dell’insuccesso •Scelte e decisioni •Timing serrato •Tempi e ritmi (concaten e sovrapposiz attività) •Assenza di rispetto e stima •Carenza informazione

•Mancanza di stimoli •Bisogno di emozioni

• Piacere del silenzio e senso di pace

• Contemplazione • Sintonia con l’ambiente • Dimensione piena del

tempo

Azioni nocive verso ambiente e altri

Autostima Scoperta di se e degli altri

Equilibrio con l’ambiente e gli altri

Insoddisfazione, superficialità

Flusso*

* Daniel Goleman Intelligenza emotiva che cos’è e perché può renderci felici

Intelligenze emotive

Intelligenza

intrapersonale

Intelligenza interpersonale

Conoscere le proprie

emozioni

Intelligenze emotive

Controllare le proprie

emozioni Autoconsapevolezza

Calmarsi Liberarsi dell’ansia,

della tristezza e dell’irritabilità

Riconoscere le emozioni altrui

Motivazione di se stessi

Ritardare la gratificazione Reprimere gli impulsi

Gestire le relazioni

Intelligenza intrapersonale

Intelligenza interpersonale

Comprendere gli altri Motivazioni,

Modo di lavorare Interagire in modo

cooperativo

Le competenze emotive sono … metacompetenze

Metacompetenza

Delusione perché non

stimato

Stress per i tempi stretti

Ruolo di gruppo

Conflitto col collega

Rapporto fiduciario con il capo

o con il cliente

Rapporto con la realtà

naturale e sociale

Rapporto con se stessi Costruzione del sè

Rapporto con gli altri

Senza le quali sono depotenziate tutte le altre competenze

Di I, Sakurambo, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2399881

Competenze emotive: abbinamento cromatico

Rabbia

Sorpresa

Felicità

Amore

Paura

Tristezza

Disgusto

Rosso

Arancio

Giallo

Verde

Blu

Indaco

Violetto

• Gioia (Amore Felicità)

• Tristezza • Paura • Rabbia • Sorpresa • Disgusto

Le 6 emozioni fondamentali

secondo Ekman e Friesen

Abbinamento cromatico

Di I, Sakurambo, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2399881

Rabbia

Sorpresa

Felicità

Amore

Paura

Tristezza

Disgusto

Rosso

Arancio

Giallo

Verde

Blu

Indaco

Violetto

Mappiamo le iconcine usate su whatsapp.

Cosa è fuori?

Mappa delle emozioni

Fonte Parisio Di Giovanni adattato Kissin 1986

negativo

tono edonico positivo

indifferenza

paura sdegno

pietà preoccupazione

diffidenza

curiosità

depressione

senso di colpa

tristezza

desiderio

brama

gioia

passione

felicità

amore

simpatia

noia contentezza

beatitudine

estasi esultanza

interesse

entusiasmo

sorpresa

ostilità

ira

rabbia

disprezzo

odio

insicurezza

antipatia

timidezza

avversione vergogna

terrore

disgusto

gra

do

di

att

iva

zio

ne

Aggiunte “Emozioni verso la violenza” F Alberoni CdS Dic07

paura

Mappa delle emozioni

Fonte Parisio Di Giovanni adattato Kissin 1986

Aggiunte “Emozioni verso la violenza” F Alberoni CdS Dic07

Elab. di C.Crespellani su Attico e Superattico nel panorama

delle telecomunicazioni in Soria delle Telecomunicazioni

UniPress Firenze 2011

negativo

tono edonico positivo

indifferenza

paura sdegno

pietà preoccupazione

diffidenza

curiosità

depressione

senso di colpa

tristezza

desiderio

brama

gioia

passione

felicità

amore

simpatia

noia contentezza

beatitudine

estasi esultanza

interesse

entusiasmo

sorpresa

ostilità

ira

rabbia

disprezzo

odio

insicurezza

antipatia

timidezza

avversione vergogna

terrore

disgusto

gra

do

di

att

iva

zio

ne

Tasselli importanti nell’uso delle tecnologie

stress ansia

A proposito di emozioni:

• Gioia • Tristezza • Paura • Rabbia • Sorpresa • Disgusto

Umorismo , l’ironia, l’auto-ironia la provocazione benevola, tenerezza….

Tutti gli atteggiamenti a cavallo tra

emozioni ed espressioni relazionali ….

• Vergogna • Senso di colpa • Interesse • Fiducia

Fondamentali Derivati

Non dimentichiamoci però anche di altre dimensioni della vita

Le 6 emozioni fondamentali secondo Ekman e Friesen e i derivati

indifferenza sdegno pietà

preoccupazione

diffidenza

8 13

7 12

6 11

5 10

4 9

3 8

2 7

1 6

0 5

-1 4

-2 3

-3 2

-4 1

0

-1

-2

8 13

7 12

6 11

5 10

4 9

3 8

2 7

1 6

0 5

-1 4

-2 3

-3 2

-4 1

Rapporto con la realtà

naturale e sociale

Costruzione del sè

Rapporto con gli altri

La scala delle emozioni

SOGGETTIVA RELAZIONALE AMBIENTALE

8 13 Amore

7 12 Estasi Passione Contemplazione

6 11 Eccitazione Civetteria Felicità

5 6 Orgoglio

Autostima Piacere Benessere

4 9 Desiderio Attrazione Interesse

3 8 Curiosità

2 7 Sorpresa

1 6 Attenzione - Paura

0 5 Noia Disinteresse Monotonia

-1 4 Imbarazzo Disagio -Dispiacere Fastidio

-2 3 Tristezza Compassione

Delusione Preoccupazione

Stress

-3 2 Senso di Colpa Disprezzo Disgusto

-4 1 Disperazione

Terrore Odio Rabbia

Il paesaggio delle emozioni

Noi siamo … soprattutto le nostre emozioni

Il primo assioma della comunicazione umana:

“Non si può non comunicare”

Paul Watzlawick e gli studiosi del Mental Research Institute di Palo Alto (California)

Nessuno vive senza emozioni

Le nostre emozioni plasmano la nostra

esistenza

Noi siamo sempre dentro un paesaggio emotivo

“Ciao roccia”

Gestione del tempo

Gestione del tempo: la matrice Eisenhower!

Importanza

Urg

en

za

Gestione del tempo: la matrice Eisenhower! La metafora: le lancette dell’orologio all’ora di pranzo

Farlo subito Delegare

Decidere quando farlo

… e farlo Farlo dopo

o mai

Importante e urgente Urgente non importante

Importante e non urgente Non importante e non urgente

Importanza

Urg

en

za

Gestione del tempo nell’ascolto attivo: Densità, continuità di attenzione, empatia

Il vero problema di comunicazione è che non ascoltiamo per capire, ma per rispondere

Parliamo, pensiamo, ma non ascoltiamo abbastanza

Gestione del tempo nell’ascolto attivo:

Densità, continuità di attenzione, empatia

Competenze nei processi organizzativi

Drawing Hands by M. C. Escher, 1948,

Lithograph.

Competenze nelle Organizzazioni

e nei processi partecipativi

Carlo Crespellani Porcella Cagliari 4 novembre 2015

Sistemi aperti e retroazione

Complementarietà della democrazia rappresentativa

e partecipativa

Contesto socio-economico

Innovazione di

settore,

Leggi e Norme ecc (competenze

tecniche)

Evoluzione dei modelli di lavoro: la delega, le competenze e le metacompetenze, le capacità

Agricolo

Industriale

Terziario (servizi)

Terziario avanzato

Società conoscenza ?

Virtuali e on demand

Miste

A Rete

A matrice

Gerarchiche

A pettine Investimenti

Capitale umano

Crescita e

sviluppo

Stasi o decrescita

Consumo Entropia

transitorio

Riduz costi investim

Organizzazioni oloniche

Innovazione

Mercato Società

* Milieu significa contesto, ambito, ambiente

Milieu* innovateur

Complessità delle organizzazioni

Competenze trasversali

Leadership e interpretazione

multipla alternata

Leadership e interpretazione

coordinata

Coordinamento sincronico

Coordinamento diacronico

Sviluppo dei gruppi, delle organizzazioni sociali

instabilità

“Ciao roccia”

Autonomia

Creatività

Coordinamento

Partecipazione

Autorità

crisi

crisi

crisi

Regimi totalitari

Regimi democrazia rappresentativa

Regimi democratici post mediatici

Carlo Crespellani Porcella

Cittadini Partiti

Democrazia rappresentativa

Democrazia diretta, partecipativa e deliberativa

Democrazia rappresentativa, partecipativa e liquida

Democrazia liquida - viscosa

Delega variabile: reversibile e tematica

Assenza di deleghe Delega del

mandato

Politica

Carlo Crespellani Porcella

Democrazia viscosa: delega che al passare di mano riduce il suo peso

Carlo Crespellani Porcella Cagliari 4 novembre 2015

Corpi intermedi

Corpi intermedi

Carlo Crespellani Porcella

Committente

Progettisti

Progettazione

Interlocuzione utenti

Democrazia rappresentativa, partecipativa e liquida

Governo del Territorio

Carlo Crespellani Porcella

Democrazia viscosa: delega che al passare di mano riduce il suo peso

Carlo Crespellani Porcella Cagliari 4 novembre 2015

Co-progettazione

Semaforando la metafora o metaforando il semaforo

Il rapporto tra semaforo e rotonda alla base dell’analogia

tra traffico e politica

Così nasce la metafora con analogie e contro-analogie

Distribuzione responsabilità, durata mandati,

corsie preferenziali …

Metaforando ancora …!

Farlo subito Delegare

Decidere quando farlo

Farlo dopo o mai

Importante e urgente Urgente non importante

Importante e non urgente Non importante e non urgente

Importanza

Urg

en

za

Dibattito Pubblico grandi

interventi

Linee di indirizzo

strategico e priorità

(sviluppo

territoriale, governance,

servizi sociali)

Governance amministrativa Bilanci partecipati

Evoluzione del rapporto tra Politico e Cittadini

Informare

Passivo

Consultare

Coinvolgere

Cooperare

Co-progettare (empowerment)

“Vi teniamo informati”

“Vi ascoltiamo, abbiamo bisogno dei vostri commenti e informazioni

“Le vostre opinioni sono tenute in considerazione, ma senza impegno”

“Abbiamo bisogno delle vostre opinioni, ci impegniamo a tenerne conto”

“”Metteremo in atto le vostre scelte”

Scala della partecipazione e delle relative “promesse”

Fonte: elaborazione CCP a partire da S.Arnstein 1969

Attivo

Proattivo involved

committed

informed

Cittadinanza attiva

Politico

Cittadino

Carlo Crespellani Porcella

Per inquadrare il problema dobbiamo vedere l’evoluzione dei rapporti tra cittadino e politico

Non sempre la partecipazione porta all’empowerment E’ necessario che vi sia anche un ambiente favorevole dove si possano alimentare le aspirazioni delle persone possano essere alimentate e in cui si concretizzino le competenze necessarie per l’empowerment. Per ottenere tutto ciò, ecco alcuni suggerimenti: • Non sottovalutate le persone. Fornite loro gli strumenti per gestire le difficoltà; non teneteli al

riparo da queste. • Scomponete gli argomenti in tanti piccoli elementi. • Partite da ciò che sta loro maggiormente a cuore e dagli argomenti che considerano importanti. • All’inizio, non imponete le vostre idee e/o le vostre soluzioni. • Aiutate le persone ad ampliare la percezione delle scelte a loro disposizione e a essere

consapevoli delle implicazioni che ogni opzione comporta. • Incorporate dei successi iniziali tangibili affinché i partecipanti acquisiscano una maggiore sicurezza in

loro stessi. • Create una scala di competenze, fiducia e impegno nel processo: offrite una gamma sempre più

vasta dei livelli di coinvolgimento ad aiutate le persone ad avanzare in questo percorso. • La formazione diretta all’empowerment potrebbe non essere molto gradita – sarebbe pertanto

preferibile sviluppare le competenze in modo più organico, dato che fanno parte del processo stesso. • Qualora sia possibile, evitate di optare per una soluzione globale irreversibile. Create un

processo di apprendimento ripetitivo, con piccoli esperimenti e progetti pilota che siano di veloce attuazione e reversibili.

• Passate in esame ed ampliate incessantemente il numero dei membri. Man mano che si scoprono nuovi gruppi d’interesse, come si integreranno nel processo?

• Aiutate le persone a formare la loro capacità di comprensione dei processi decisionali remoti e complessi che pur essendo estranei ai poteri delegati del processo di partecipazione ne influenzano i risultati.

• Alimentate network e alleanze nuovi • I progetti devono avere senso e portare ad azioni concrete. • Mettete in relazione la capacità individuale di ciascun gruppo d’interesse di calibrare il proprio

impegno, la responsabilità pubblica e il controllo dell’implementazione. • Create dei momenti di riflessione e valutazione. • Accertatevi che le persone si divertano! (Cfr. David Wilcox, “The Guide to effective Participation”)

Fonte LA PARTECIPAZIONE E LA CHIAVE DELL-EMPOWERMENT di Ben Fleming a cura di Phil Bartle, PhD traduzione di Stefania Castelli

Presa di coscienza

Decisione Le questioni sociali, politiche e di sviluppo

hanno necessità di

• Presa di coscienza (awareness)

• Conoscenza e apprendimento connettivo

• (individuale, di gruppo, collettivo)

Le decisioni necessitano

• progettualità connettiva

(progettualità coordinata di singoli, gruppi di Lavoro, competenze specifiche

disponibili)

• mediazione sociale

Progettualità connettiva

Mediazione sociale

Carlo Crespellani Porcella Carlo Crespellani Porcella Cagliari 4 novembre 2015

La metafora (abusata) dell’iceberg

Conflitto

Scelta predeterminata

Conoscenze condivise

Ricerca soluzioni

CCP Content Consensus

Partecipated

Metodologie e strumenti per la partecipazione

OST Open Space Technology

E-TM Electronic Town Meeting

GOPP Goal Oriented

Project Planning

SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities

Threats

PPCP

Problem &Proposal Collection Priority • V-GIS P-GIS

Voloneers & Partecipated

GIS EASW

European Awards Scenario Workshop

DP - Deliberate Polling

CB - Consensus Building

BP Bilancio

Partecipativo

World Cafè

Carlo Crespellani Porcella Carlo Crespellani Porcella Cagliari 4 novembre 2015

Inter-action

“Ciao roccia”

Elaborazione del consenso

Partecipazione esempio del

l’OST

Azione

Gruppi di lavoro ristretti

Identificazione quesiti

Sessioni di restituzione

Consenso o

confronto finale

Elaborazione soluzioni

Modello didattico Ambiente di

apprendimento

Selezione delle informazioni

Condivisione

Definizione o identificazione del problema

Elaborazione delle soluzioni

Rappresentazione espressione Creazione di

artefatti Rielaborazione delle soluzioni

L’atteggiamento necessario per la partecipazione D

imen

sio

ne

parte

cip

ati

va

• Completezza conoscenze • Facilità di accesso alle informazioni

• Velocità di consultazione

Comunità di Apprendimento

• Istanza di partecipazione • Scambio di opinioni ed

esperienze

Istanza di Partecipazione in equilibrio con le

esigenze di certificazione delle informazioni

Fonte : elaborazione CCP riprendendo Stefano Micelli (13)

Comunità di Interesse

Comunità di Partecipazione

Dimensione informativa

Comunità di Pratica

Circolarità del sapere Progettualità e creatività Legami stabili e profondi

Coinvolgimento

Disponibilità a mettere in discussione

la propria idea

Carlo Crespellani Porcella

Elemento fondamentale per rispondere al dinamismo della società è avere contesti collettivi di apprendimento reale, in cui non si persegue lo scontro funzionale finalizzato a costruirsi un consenso politico, ma dove tutto si basa sull’apprendimento condiviso

Carlo Crespellani Porcella Cagliari 4 novembre 2015

Il politico ”deve avere alcune metacompetenze tecniche”

Il tecnico”deve avere alcune metacompetenze politiche”

Lettura e analisi realtà , vincoli generali, opportunità Competenze trasversali …

Lettura e recepimento priorità politiche, conoscenze non tecniche, competenze trasversali…

Cittadini Utenti Corpi

intermedi

Lettura e recepimento /definizione priorità politiche, conoscenze non tecniche, competenze trasversali…

Da l’idea di vasi non comunicanti, a coordinamento costruttivo

Team di lavoro

Analisi Vincoli – Opportunità Costruzioni scenari alternativi

Valutazione pesi Fattori critici successo

Scelte condivise

Le competenze per il collaborative learning

Le abilità sociali non

sono innate, ma devono

essere identificate e

insegnate.

stare insieme in gruppo

(abilità comunicative

e di gestione di conflitti)

Competenza collaborative learning è frutto di diverse abilità:

funzionare bene rispetto alla realizzazione

del compito (abilità di leadership)

abilità di apprendimento per comprendere il

materiale fornito

ripetere e riassumere saper spiegare

valutare - correggere Memorizzare pensare a voce alta

approfondimento e alla riflessione

prospettiva multipla domande profonde critiche e creative, a confutare le idee

integrare prospettive differenti.

Fratelli Johnson

Analisi sintesi Elaborare materiali Capacità critica

Capacità di finalizzare Capacità di star bene insieme

Inter-action

“Ciao roccia”

interazione

partecipazione

feedback

retroazione

Quattro argomenti, quattro torri?

Grazie dell’attenzione

carlo@crespellani.it

Ci sarebbero le metafore ..ma non si vedono

Strumenti per pensare Argomenti Metafore

http://slideplayer.it/slide/2291132/

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Analogia

Li possiamo così schematizzare:

Analisi

Astrazione

Deduzione

Abduzione

Induzione

Processi fallibili

Processo infallibile

Argomenti

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Abduzione

Processo fallibile

Non è detto che esistano soluzioni Possono esserci più soluzioni Intuizione e tentativi, verifiche

Partendo da uno o più indizi ricostruire (ipotizzare) un quadro coerente

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Abduzione

La sella del Diavolo

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Abduzione

Processo fallibile

Non è detto che esistano soluzioni Possono esserci più soluzioni Intuizione e tentativi, verifiche

Partendo da uno o più indizi ricostruire (ipotizzare) un quadro coerente

Premessa 1, Premessa 2

Conclusione

Sella del diavolo da Cagliari

Sella del diavolo dal litorale quartese

Presenza di due blocchi distinti

Verifiche: Mappa dall’alto o vista 3D o passeggiata sul posto

Sempre Sella è

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Abduzione

Processo fallibile

Non è detto che esistano soluzioni Possono esserci più soluzioni Intuizione e tentativi, verifiche

Partendo da uno o più indizi ricostruire (ipotizzare) un quadro coerente

Premessa 1, Premessa 2,

Conclusione

Sella del diavolo da Cagliari

Sella del diavolo dal litorale quartese

Presenza di due blocchi collinari distinti Verifiche: Mappa dall’alto o vista 3D o passeggiata sul posto

Premessa 3

Non è neanche

questione di punti di vista

I grattacieli del CEP

Rompere le certezze

Lo spazio infinito dell’immaginazione

Foto di Francesca Mu

Indizio: E’ possibile una lettura

metaforica

STEP 2 Lasciate perdere dov’è

STEP 1

Cosa leggete in questa immagine?

Luce naturale o artificiale?

Dov’è l’ambiguità

?

Lasciate perdere dov’è Via Corte d’Appello dopo incontro con Del Mese ARUP Italia 21 Aprile 2017

Lettura metaforica

L’ambiguità alla base della metafora

Analogia

Somiglianza

Metafora

Differenza

Sostituzione di un termine proprio con uno figurato, in seguito a una trasposizione simbolica

di immagini:

•le spighe ondeggiano (come se fossero un mare); •il mare mugola (come se fosse un essere vivente); •il re della foresta (come se il leone fosse un uomo).

La metafora (dal greco μεταφορά, da metaphérō, «io trasporto») è un tropo, ovvero una figura retorica che implica un trasferimento di significato.[1] Si ha quando, al termine che normalmente occuperebbe il posto nella frase, se ne sostituisce un altro la cui "essenza" o funzione va a sovrapporsi a quella del termine originario creando, così, immagini di forte carica espressiva.[2] Differisce dalla similitudine per l'assenza di avverbi di paragone o locuzioni avverbiali ("come").

La metafora è totalmente arbitraria: in genere si

basa sulla esistenza di un rapporto di somiglianza tra il termine di partenza e

il termine metaforico, ma il potere evocativo e

comunicativo della metafora è tanto maggiore quanto più i termini di cui è composta sono lontani nel campo semantico.

Nella metafora non c'è un

piano cognitivo di riferimento, per questo si

dice essere una figura retorica di pensiero.

L’analogia è una forma di ragionamento ma è anche alternativa al ragionamento (premesse conclusioni)

Metafora (Analogia creativa)

Analogia

Somiglianza Corrispondenza

“Sei una roccia”

“Ciao roccia”

“Sei come una roccia”

Passare da letture banali a contesti creativi (Arte, Umorismo)

Un’analogia inattesa

L’analogia è una forma di ragionamento ma è anche alternativa al ragionamento ( premesse conclusioni)

Metafora (Analogia creativa)

Analogia

Somiglianza Corrispondenza

“Sei una roccia”

“Ciao roccia”

“Sei come una roccia”

Basta poco per sgretolarti

Goccia dopo goccia … ti buchi…

Sei “vulcanico”…

Sei granitico, mica facile sgretolarti

+

-

+

-

Scoperta di nuove interpretazioni

Stimolo all’ironia Coinvolgimento

L’analogia è una forma di ragionamento potente benché fallibile

Metafora (Analogia creativa)

Analogia

Immaginazione

Da corrispondenze false / vere

A significative o meno

Somiglianza Corrispondenza

“Sei una roccia”

“Ciao roccia”

“Sei come una roccia”

Corrispondenze

• evocative • allusive • provocatorie • Accativanti • Spiazzamento

Estensione

Da semplice Piano Sintattico

ad articolato Piano Semantico

Creazione di un nuovo piano di lettura della realtà

Non reagisci con sensibilità

Non ti scalfisce nulla

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Analogia

Processo fallibile

Saper vedere

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Analogia

Processo fallibile

Saper vedere

Evitare di dire, alludere

Togliere, non aggiungere

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Analogia

Processo fallibile Saper vedere

Somiglianza forma Similitudine (e ridondanza) di azione

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Analogia come inconscia rievocazione culturale o esperenziale

Margine Rosso

Saper vedere

Magritte

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Analogia

Processo fallibile

Saper vedere

Riverberare un tema Foto

C C

respellani P 2

002

Strumenti per pensare Per inquadrare un problema e risolverlo

Analogia

Cultura e pseudocultura 1982

Analogia: dove l’ambiguità può generare scoperta

Foto C Crespellani P 1980

Articolazione figura sfondo

Il muro che non c’è e la montagna percepita

Foto C Crespellani P 1980

La tartaruga a rotelle inesistente

•Illusione di

Ehrenstein

Le intersezioni tra le

linee sembrano

descrivere dei cerchi

bianchi che, in realtà,

non esistono.

Analogia visiva e la somiglianza di strutture

L’analogia non necessariamente sta nei particolari,anzi spesso sta nella struttura (rapporti analoghi tra elementi, similitudini di forme, proporzioni, attributi ...)

L’analogia visiva è posta in essere “naturalmente” dalla conoscenza e non ha natura argomentativa esplicita (fa leva su meccanismi della percezione visiva)

Analogia visiva: la provocazione

L’analogia non necessariamente sta nei particolari,anzi spesso sta nella struttura (rapporti analoghi tra elementi, similitudini di forme, proporzioni, attributi ...)

L’analogia visiva è posta in essere “naturalmente” dalla conoscenza e non ha natura argomentativa esplicita (fa leva su meccanismi della percezione visiva) Ovviamente alla somiglianza di alcuni elementi, si affiancano gli altri che non sono per niente analoghi con le conseguenze di contrasto psicologico-emotivo all’analogia

L’essenza è sintesi

e la sintesi è un’analogia esasperata.

Un’analogia esasperata

è una metafora

Ritratto personale di Maria Lai

Analogia come operazione di sintesi : tra soggetto e suo ritratto

L’ambiguità alla base della metafora

Qui ce n’è per tutti….

Similitudini strutturali Fabiana e Gaetano

Fabitanoa

L’analogia come spazio esteso

Similitudini strutturali ( analogia :elementi lineari, intersezioni), controanalogia tratto)

jonathan_wateridge_space_group

L’ambiguità e l’arte alla base della metafora

Metafora verbale basata su analogia frutto di ritmi e allineamenti Nasce prima l’uovo o la gallina ? Rapporto causale o casuale?

Scala Reale e scala virtuale

Analogia o metafora?

Senso della possibilità

Senso della realtà

Progettualità Osare

Rendere possibile Far convergere e atterrare

Argomentazione e metafore progettuali: Creazione di regole e analogie

Argomentazione progettuale : Creazione di regole e analogie

1

2

3 4 5

Assegnazione cromatica alle funzionalità

Didattica di classe

Didattica di interclasse Servizi generali - Mensa

Teatro

Palestra

ESTERNO INTERNO

T

M I P

Assegnazione luci, materiali, superfici,. …alle

funzioni, alle percezioni a …

Il dilemma

Comunicazione nell’era della postverità

Pienezza del progetto

Sintesi Tempi brevi Metafora = Trasfigurazione

•Visione alternativa • Rilettura realtà sotto altra luce • Rideclinazione narrativa

Analisi Tempi lunghi

Narrazione

Argomentazione

Condivisione

Utilizzo della metafora come spazio incompleto (da completare dal nostro interlocutore)

Utilizzo della metafora come spazio incompleto (da completare dal nostro interlocutore)

La metafora come visione di mondi e progetti diversi

Quando però la metafora diventa progetto

Centro Congressi all’EUR di Massimiliano Fuksas

Budget 9 mio a 107mio

Levità o pesantezza: ce lo suggerisce Magritte Centro Congressi all’EUR di Massimiliano Fuksas

Budget 9 mio a 107mio

Nuvola, sasso e luna - Magritte

Fuksas sei una roccia….

Alla luce di quanto fatto intra-vedere…

Vi ringrazio dell’attenzione