COMPETENZE E SVILUPPO ORGANIZZATIVO DELLE … · incide sulla dinamica evolutiva dell’impresa ......

Cesit Centro Studi sistemi di trasporto collettivo “Carlo Mario Guerci” Piazza Bovio 14 80133 Napoli

Working paper series n. 10 2011

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COMPETENZE E SVILUPPO ORGANIZZATIVO DELLE PMI:

ANALISI DI UN’ESPERIENZA NEL SETTORE DELLA PRODUZIONE

DI IMPIANTI PER IL RISCALDAMENTO INDOOR

Vincenza Esposito

1. Introduzione

Le organizzazioni economiche sono alla costante ricerca di nuovi mercati di

sbocco, di approvvigionamento e di forza lavoro; tuttavia, mentre i secoli trascorsi

sono stati caratterizzati dalla crescita esponenziale degli scambi commerciali, il XX

secolo ha conosciuto la nuova frontiera della “produzione all’estero” delle PMI. Le

caratteristiche attuali del mercato e delle tecnologie produttive rendono l’apertura

commerciale o produttiva verso l’estero un aspetto che, con poche eccezioni, è

connaturato alla grande impresa. Tuttavia, anche la piccola e media impresa

riconosce nel percorso di internazionalizzazione una modalità di sviluppo

frequente, anche se non inevitabile, del suo specifico modo di evolvere.

L’internazionalizzazione dell’economia comporta per le aziende la crescente

necessità di uniformare e/o diversificare i servizi verso clienti e mercati

multinazionali, ridurre tempi e costi delle operazioni, facendo leva su una presenza



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internazionale, nonché di integrare unità operative tra loro distanti sul territorio. Per

gestire questa complessità le aziende possono creare alleanze con partner in paesi

diversi dal proprio e, quando le condizioni lo consentono, utilizzare lo strumento

delle acquisizioni per raggiungere una presenza globale autonoma.

La necessità di rendere sempre più internazionali le proprie aziende è una sfida

caratterizzata non solo dalla eterogeneità culturale, ma anche da altre differenze

determinate dal business: il tipo di mercato, le normative che regolano i rapporti tra

azienda e collaboratori, le leggi nazionali su ambiente, sicurezza e concorrenza.

Negli anni più recenti, l’approccio ai processi di crescita internazionale ha mostrato

un’evoluzione significativa, spostandosi progressivamente da soluzioni basate su

soluzioni ad hoc e temporanee verso forme di presenza all’estero più stabili, che

richiedono un impegno crescente in termini non solo finanziari, ma anche

organizzativi.

Il presente lavoro intende analizzare la relazione che recenti studi aziendalistici, ed

organizzativi in particolare, evidenziano tra le differenti tipologie di processi di

internazionalizzazione delle PMI e le competenze manageriali sulle quali fondano

le esperienze di maggior successo. Nella prima parte del lavoro si sintetizzano i

riferimenti teorici ad un particolare modello esplicativo del processo di

internazionalizzazione, ovvero il modello impulso-routine elaborato da Caroli e

Lipparini1. Nella seconda parte del paper si analizzano invece gli studi

organizzativi sul tema delle competenze allo scopo di evidenziare quelle famiglie

di capacità ritenute necessarie per l’avvio di un processo di internazionalizzazione.

Lo sviluppo di specifiche competenze individuali ed organizzative analizzate

secondo il modello elaborato da Boyatzis è presentato in questo lavoro come

elemento di livello superiore che soggiace alla generazione dell’impulso

all’internazionalizzazione.

Il lavoro si conclude con la presentazione del processo di internazionalizzazione

realizzato dalla CTM Termocamini di San Salvatore Telesino (BN). Attraverso

l’analisi delle caratteristiche e della dinamica evolutiva dell’azienda oggetto

dell’indagine si vuole evidenziare l’esistenza di una relazione tra scelta strategica

1 Caroli M., Lipparini A. (2002), Piccole imprese oltre confine. Competenze e processi di internazionalizzazione, Carocci, Roma.



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operata, modello evolutivo dell’assetto aziendale e il possesso di peculiari

competenze2 organizzative-manageriali sviluppate nei territori di riferimento.

Per lo sviluppo del presente contributo sono state realizzate le seguenti attività:

�� analisi bibliografica;

�� realizzazione di n. 6 interviste ai responsabili dell’azienda oggetto del caso;

�� elaborazione del caso di studio;

�� discussione del caso con i responsabili intervistati.

2. Il modello esplicativo del processo di internazionalizzazione

La ricerca di nuove opportunità di business, la spinta proveniente dalla

osservazione di potenziali vantaggi di costo, la presenza di surplus di risorse, ma

anche un “evento esterno” come il cambio di regime politico può condurre

l’imprenditore lungo il percorso dell’internazionalizzazione.

Il riferimento teorico di questo lavoro, il “modello impulso routine”, è

riconducibile alla elaborazione del concetto di impresa operata da Fazzi3 e Pacces4

secondo cui l’impresa è un sistema in cui la stabilità determinata da un certo assetto

strutturale è continuamente alterata dall’azione innovatrice del soggetto

imprenditore, nonché ipotesi di Mintzberg e Waters5, secondo cui l’evolvere

dell’impresa è caratterizzata dal susseguirsi di sprint e di pause.

Se la dimensione aziendale non è elemento determinante nella scelta

dell’internazionalizzazione, un ruolo predominante è da attribuire all’azione

propulsiva dell’organo di governo-imprenditore, contraddistinto da una specifica

“formula imprenditoriale” quale risultato delle caratteristiche personali del soggetto

imprenditore e del sistema di relazioni sociali e di business di cui è parte. La

capacità di lettura del potenziale presente all’interno dell’azienda, nonché l’analisi

del contesto ambientale internazionale in cui l’azienda è inserita e la percezione

2 Dejoux C. (2001), Les compétences au coeur de l’entreprise, Édition d’Organisation, Paris. 3 Fazzi R. (1954), I presupposti dell’economia programmata delle imprese industriali, La Nuova Italia, Firenze. 4 Pacces F. M. (1959), Guida alla problematica della direzione d’impresa, in “L’industrialista”, I. 5 Mintzberg H., Waters J. A. (1982), Tracking strategy in an Entrepreneurial Firm, in “Academy of Management Journal, 25.



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soggettiva delle spinte provenienti dall’esterno consentono di percorre sentieri di

sviluppo internazionale non ipotizzabili qualche decennio addietro.

L’impulso all’internazionalizzazione proveniente dall’organo di governo assume

una configurazione che differisce da impresa ad impresa in funzione dell’intensità

di otto parametri di natura qualitativa e quantitativa6:

1. la numerosità delle aree estere coinvolte;

2. la vicinanza fisica, istituzionale e di mercato delle aree estere coinvolte con

quella di origine dell’impresa;

3. la modalità di entrata utilizzata7;

4. la natura e l’entità delle risorse interne utilizzate;

5. la natura e l’intensità delle risorse potenzialmente prodotte;

6. la natura e l’intensità delle relazioni utilizzate o potenzialmente attivabili;

7. l’impatto sul percorso strategico seguito dall’impresa e sui suoi obiettivi

originari;

8. le funzioni aziendali coinvolte nelle operazioni estere e i cambiamenti della

struttura organizzativa e dell’organizzazione della catena del valore.

La complessa natura del processo di internazionalizzazione è naturale conseguenza

delle configurazioni che ciascuno degli otto parametri può assumere.

E’ la forza e la densità dell’impulso generato dall’organo di governo (non di rado

nelle PMI coincidente con l’imprenditore) che determina lo sviluppo di nuove

routine8, queste ultime intese quali modi di lavorare regolari e prevedibili che si

sostanziano in sequenze determinate di azioni coordinate da individui9.

L’evoluzione delle routine esistenti è frutto anche delle caratteristiche di un

insieme di fattori su cui l’organo di governo interviene, ci si riferisce al patrimonio

di risorse tangibili e intangibili dell’impresa, nonché di fattori esterni come

6 Caroli M., Lipparini A. (2002), op. cit. 7 Galli G. (2004), Crescita internazionale e piccole medie imprese, Franco Angeli, Milano. 8 Sul concetto di routine organizzative si vedano i lavori di Pentland e Zamarian. Pentland B. T., Organizing moves in software support hot lines, "Administrative Science Quarterly”, n.37, 1992, pp. 527-548 e Pentland B. T, Grammatical models of organizational processes, "Organization Science”, vol. 6, 1995. Zamarian M. (2002), Le routine organizzative. Percorsi di apprendimento e riproduzione, UTET, Torino. 9 Nelson R.R, Winter S.G. (1982), An evolutionary theory of economic change, Belknap Press of Harvard, Cambridge (MA).



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eventuali strutture o meccanismi di supporto all’internazionalizzazione delle

imprese.10

Lo sviluppo di nuove routine è momento fondamentale del processo di

internazionalizzazione poiché consente di mantenere adeguato il livello di

consonanza dell’impresa con i sistemi e tra i subsistemi che compongono il nuovo

ambiente. La consonanza rappresenta “una sorta di compatibilità tra sistemi, atta a

consentire che essi possano rapportarsi, raccordandosi”11, e si manifesta sui tre

piani: le risorse disponibili, ovvero sulla capacità produttiva di marketing, di

vendita e della disponibilità finanziaria; la consonanza tra la strategia competitiva e

le “regole del gioco” del contesto concorrenziale; l’assetto aziendale, ossia la

missione aziendale, il suo sistema di valori e il modello di governance.

Particolare rilevanza nella definizione delle nuove routine assume la capacità di

gestire rapporti divenuti maggiormente complessi12 con vecchi e nuovi

interlocutori, in special modo mantenere i rapporti con i finanziatori “storici” e

allacciare nuove relazioni strategiche con strutture finanziarie estere.

Attraverso un percorso di auto-alimentazione la capacità dell’impresa di innovare

le routine genera un rafforzamento e un consolidamento dell’immagine, questo

implica un aumento della fiducia che i vari interlocutori, finanziatori, clienti e

fornitori, ripongono nell’attività imprenditoriale; in tal modo l’internazionaliz-

zazione “da effetto di un certo impulso, diventa esso stesso un fattore di spinta che

incide sulla dinamica evolutiva dell’impresa”13.

Il moto generato dall’impulso che si materializza nell’implementazione di nuove

routine si esprime su tre fronti. Anzitutto si osserva lo sviluppo di una nuova

compatibilità tra il sistema impresa, i sub-sistemi di riferimento e le caratteristiche

del contesto esterno. Si considera poi lo sviluppo di una serie di condizioni che

consente all’impresa di soddisfare al meglio le aspettative dei soggetti interni ed

esterni coinvolti nel processo di internazionalizzazione.

10 Caroli M., Lipparini A. (2002), op. cit. 11 Golinelli G.M. (2000), L’approccio sistemico al governo dell’impresa, CEDAM, Padova. 12 Camuffo A. (2000), Il valore delle competenze, in Sviluppo & Organizzazione, n.178. 13 Caroli M.G. (2000), Per un modello interpretativo delle fasi iniziali del processo di internazionalizzazione della piccola e media impresa, in Caroli M.G., Fratocchi L. (a cura di) Nuove tendenze nelle strategie di internazionalizzazione delle imprese minori, Angeli, Milano.



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In terzo luogo si osserva il processo di apprendimento, relativo al contesto

competitivo all’efficacia ed efficienza del proprio sistema, che si sviluppa

nell’impresa. Rilevante è il ruolo della capacità di apprendimento dato l’effetto di

riduzione del grado di novità percepito dall’impresa e la conseguente riduzione del

rischio di fallimento della nuova iniziativa. Caroli e Lipparini esprimono il

concetto facendo ricorso al termine di “ignoranza” che esplica i suoi effetti su tre

livelli:

1. mercato: l’ignoranza riguarda due attori, in primo luogo l’impresa che non

conosce le caratteristiche del mercato, per contro lo stesso mercato non

conosce l’impresa e la sua offerta;

2. tecniche di gestione: informazioni ed esperienza faranno maturare, nelle

varie funzioni coinvolte, nuove competenze gestionali adatte al diverso

contesto in cui si opera;

3. fabbisogno di risorse tangibili e intangibili originato dal processo sviluppo

internazionale.

Il processo dinamico di apprendimento consente di avere una migliore visione del

contesto internazionale, una nuova capacità interpretativa, e insieme

all’innovazione del sistema d’impresa, può portare alla generazione di un nuovo

impulso di espansione estera che esprime nuovamente la propria energia attraverso

gli otto parametri di cui già si è detto. Si genera, secondo un processo circolare con

intervalli temporali non predeterminati, una nuova crisi delle routine ed una loro

inevitabile innovazione in funzione della nuova spinta innovativa dell’organo di

governo.

3. Competenze per l’internazionalizzazione14

A fronte della complessità organizzativa del processo di internazionalizzazione

assumono rilevanza, dunque le competenze manageriali15 e organizzative16 di cui

14 Ruffino M. (2003), Competenze per lo sviluppo: la relazione tra organizzazione e processi nelle PMI (a cura di) Industriali Veneto S.I.A.V., F. Angeli, Milano. 15 Callini, D. (a cura di) (2003), Su misura – Fabbisogni di professionalità e di competenze, Collana Esperienze Formative, Franco Angeli, Milano.



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l’organizzazione si è dotata anche nel corso della sua attività pregressa. La prima

grande distinzione in ordine al concetto di competenza è quella operata tra

competenze aziendali e individuali, laddove l’originaria formulazione va ricondotta

agli studi di McClelland17, secondo il quale la competenza non è un fattore

generale di intelligenza ma un sistema di “schemi cognitivi e comportamenti

operativi casualmente correlati al successo sul lavoro”.18

Boyatzis19 definisce la competenza come “una caratteristica intrinseca di un

individuo causalmente collegata a una performance efficace o superiore nella

mansione, quali ad esempio motivazioni, tratti, abilità, aspetti della propria

immagine di se, conoscenze.

Secondo l’autore questa caratteristica si manifesta su tre livelli:

• la motivazione, ossia l’interesse per una condizione desiderata che dirige il

comportamento individuale;

• l’immagine di sé e il ruolo sociale intesi come valutazione di sé ottenuta dal

confronto con gli altri;

• la skill, ossia una sequenza di comportamento funzionalmente correlati

all’ottenimento di una prestazione.

Il merito delle ricerche va alla dimensione dinamica del concetto di competenza:

“l’immagine di sé ed il ruolo sociale agiscono da mediatori della motivazione e del

tratto nel determinare l’effettivo comportamento”20; ancor più pregnante, sul piano

dell’analisi dinamica, è l’introduzione del contesto quale determinante del

comportamento e della prestazione.

Il processo di internazionalizzazione richiede l’utilizzo di un complesso di

competenze individuali che possiamo trarre dal code book di Boyatzis (figura 3), il

16 Bonti, M. (2006), Competenze organizzative nella media impresa: il caso Loccioni, F. Angeli, Milano. 17 McClelland D. C. (1973), Testing for competence rather than for intelligence, American Phsychologist, vol. 28, n°1. 18 tra gli studi condotti recentemente è utile ricordare i lavori di McLagan. (1997), Competences: the next generation, Training and development, vol 51, n°5, e di Merger B. (1996), A critical review of competency based systems, Human Resources Professional, Jen-Feb, vol. 9, n°1. 19 Boyatzis R.E. (1982), The competent Manager, Wiley, New York. 20 Camuffo A. (1998), Piccoli grandi capi. Competenze per la produzione flessibile, Etaslibri.



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quale individua 22 competenze e le raggruppa in tre macroaree di abilità: di azione

e conseguimento, di gestione delle persone e di ragionamento analitico.

I numerosi studi svolti sul concetto confluiscono nella riflessione di Boyatzis

successivamente sviluppata da Spencer e Spencer21 secondo i quali, possono essere

considerate competenze: conoscenze, capacità trasversali, capacità tecniche, tratti

caratteriali, atteggiamenti, attitudini, credenze di autoefficacia, autostima. Si

considerano competenze anche caratteristiche di natura fisica quali ad esempio

tempo di reazione ed acutezza visiva.

La varietà e variabilità di situazioni affrontate dall’impresa operante all’estero

genera nuova conoscenza. Il percorso di espansione estera può essere letto, sul

piano delle competenze (sapere, saper fare e saper essere), seguendo la prospettiva

resource-based22 e ponendo un focus sulle risorse intangibili23.

Nel presente lavoro si intende affermare l’esistenza di percorsi non predeterminati

che portano le aziende all’espansione estera, ma fortemente influenzati dallo stock

di risorse e competenze di cui è dotata l’impresa e dal processo di feritillazione

incrociata derivante dall’interazione tra diversi attori coinvolti nel processo,

portatori di uno specifico costrutto costituito di esperienze, competenze conoscenze

e attitudini.

21 Spencer L.M., Spencer S. M. (1995), Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano. 22 Pontiggia A (2003), Organizzare risorse e competenze: introduzione alla resource-based view per l'analisi e la progettazione organizzativa, Aracne, Roma. 23 Itami H. (1987), Mobilizing invisibile assets, Harvard University Press, Boston, (trad. it. Le risorse invisibili, Isedi, Torino, 1988).



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Figura 3. Code book di Boyatzis. ABILITA’ DI AZIONE E CONSEGUIMENTO 1. Orientamento all’efficienza 2 Pianificare 3 Iniziativa 4 Attenzione ai dettagli 5 Autocontrollo 6 Flessibilità ABILITA’ DI GESTIONE DELLE PERSONE 7 Empatia 8 Persuasione 9 Costruzione di reti relazionali 10 Negoziazione 11 Autostima 12 Gestione dei gruppi 13 Sviluppo degli altri 14 Comunicazione verbale ABILITA’ DI RAGIONAMENTO ANALITICO 15 Uso di concetti 16 Pensiero sistemico 17 Riconoscimento di schemi 18 Costruzione di teorie 19 Utilizzo di tecnologie 20 Analisi quantitativa 21 Obiettività sociale 22 Comunicazione scritta

L’apprendimento24 e con esso l’accrescimento delle risorse intangibili e delle

competenze è l’elemento centrale attraverso cui si perviene a distinte modalità

organizzative di presenza sui mercati esteri. Il fabbisogno di competenze e

risorse25, tangibili e intangibili, è di diversa natura in funzione delle decisioni

dell’organo di governo di optare per un investimento diretto estero piuttosto che

per la più semplice esportazione. Inoltre, il possesso di uno stock di risorse è

condizione necessaria ma non sufficiente per il raggiungimento di un vantaggio 24 Il processo di apprendimento può assumere le seguenti configurazioni: • adattivo, ovvero basato sull’esperienza e sulla riflessione; • anticipativo volto cioè ad anticipare gli effetti futuri di date decisioni o situazioni; • generativo, fondato sull’analisi e riflessione di esperienze passate su cui si innestano importanti

interventi di tipo creativo. Marquardt M.J. (1996), Building the learning organization: a system approach to quantum improvement and global success, McGraw-Hill, New York. 25 Mercurio R., Le risorse umane e l’organizzazione d’impresa nel quadro internazionale, in L’azienda di fronte ai processi di internazionalizzazione, Atti del convegno svoltosi a Trieste il 24-25 settembre 1992, Accademia Italiana di Economia Aziendale, Editrice CLUEB Bologna.



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competitivo26, infatti quest’ultimo dipende dalla efficace ed efficiente

combinazione dello stock secondo un processo dinamico di accrescimento della

conoscenza, utile a determinare la formazione di competenze distintive27.

Caroli e Lipparini pongono in evidenza due livelli di aggregazione di risorse e

competenze per l’impresa internazionale. Ad un primo livello troviamo le risorse e

competenze di base, ovvero le condizioni minime necessarie per l’implementazione

della strategia di internazionalizzazione. A livello più elevato si pongono risorse e

competenze generate per effetto di un percorso di internazionalizzazione già

avviato, ovvero risorse knowledge-based28.

Anderson et al. 29 evidenziano, come inizialmente il management tenda a

raccogliere informazioni di tipo tecnico sulle caratteristiche dei nuovi mercati,

mentre nella fase successiva basata sul behavioural e interactional level

l’apprendimento si focalizzi su elementi intangibili e sulla conoscenza tacita30.

Le competenze di cui l’impresa si dota per l’espansione internazionale sono di due

tipologie: competenze organizzative volte all’efficace sfruttamento delle risorse

interne, che si alimentano tramite attività di problem solving e le relazioni con altri

attori come ad esempio un contratto di subfornitura; competenze strategiche, volte

alla creazione di network con consumatori e fornitori, ma ancor di più con altre

imprese del sistema locale e con enti di ricerca.31

Risorse fondamentali per l’implementazione di un processo di

internazionalizzazione fondato sull’apprendimento e sulla competenza32 sono

rappresentate dal capitale umano33 e dal capitale relazionale.

26 Narduzzo A. (2003), Le fonti del vantaggio competitivo: come si formano le competenze organizzative, F. Angeli, Milano. 27 Kogut B., Zander U. (1992), Knowledge of the firm, Combinative capabilities, and the replication of technology, in “Organization Science”, 3. 28 Caroli M., Lipparini A. (2002), op. cit. 29 Anderson V., Graham S., Lawrence P. (1998), Learning to internationalize, in Journal of Management Development, 17. 30 Nonaka H. (1994), A dynamic theory of organizational knowledge creation, in Organization Science, I. 31 Elaborato da Borghini S., Le nuove competenze per lo sviluppo internazionale: la creatività, web paper www.ea2000.it 32 Ajello A. M. (2002), La competenza, Il Mulino, Bologna. 33 Fioravanti G., Virdia L., D’Apruzzo A.( 2006), Sistemi innovativi per la gestione delle risorse umane: Due sistemi: il Performance appraisal system-Pas e il sistema di sviluppo delle competenze SCC, Angeli.



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Quanto al capitale umano34, inteso come risorsa di ordine superiore, la propensione

al cambiamento delle PMI dipende fortemente dal background, dall’esperienza e

dall’insieme di conoscenze tacite ed esplicite del management. Le competenze del

capitale umano attengono anzitutto all’individuazione delle relazioni di valore, il

know who, che si concretizza nell’azione selettiva volta all’individuazione dei

soggetti che detengono determinate competenze, conoscenze, abilità e risorse, con i

quali creare un tessuto di relazioni utili.

Il secondo elemento caratterizzante le competenze35 è relativo alla ricettività di

informazioni e conoscenze da parte dell’organo di governo: l’absorptive capacity

ossia la capacità di comprendere il valore delle nuove informazioni, di assimilarle e

contestualizzarle; e il learning by forgetting attraverso la sostituzione continua

delle cognizioni acquisite.

Per quanto attiene il capitale relazionale assume rilievo il fatto che la motivazione

delle PMI ad instaurare collaborazioni è legata alla necessità di sopperire alla

“ignoranza” sulle condizioni dei mercati esteri attraverso l’integrazione del know

how posseduto dai partner. L’apprendimento, anticipativo e creativo, che si

sviluppa in tal modo è di tipo learning by interacting o learning by cooperating, e

si caratterizza in funzione dell’intensità dei legami che contraddistinguono il

network, proprio in presenza di un contesto di networking la divisione del lavoro

cognitivo consente nuove forme di apprendimento generativo attraverso la

selezione e canalizzazione delle risorse.

4 Il caso CTM Termocamini srl

L’azienda, nata a Pietramelara (CE) nel 1980, con una struttura artigianale di

maestri carpentieri di elevata qualità nelle lavorazioni meccaniche aventi specifiche

competenze nei sistemi termotecnici per il riscaldamento domestico, a fronte del

crescente consenso con il quale il mercato ha premiato le produzioni CTM, ha

realizzato ed avviato nel 1998 un nuovo stabilimento produttivo nell’area

34 Costa G., Gianecchini M. (2005), Risorse umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill. 35 Levati W. M. (2001), Il modello delle competenze: un contributo originale per la definizione di un nuovo approccio all'individuo e all' organizzazione nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane, F. Angeli.



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industriale di San Salvatore Telesino, complesso che si articola su di un’area di

20.000 mq. Dall’esperienza e maestria di questi artigiani nasce il termocamino ad

acqua, originale e plurifunzionale prodotto che coniuga le più antiche e radicate

tradizioni del focolare con le esigenze di riscaldamento domestico, arredo di interni

abitativi e disponibilità di acqua calda sanitaria. Lo stabilimento di San Salvatore

Telesino accoglie tutte le funzioni dal processo operativo, allo sviluppo e

progettazione, assistenza al cliente e logistica occupando 68 addetti ad elevato

profilo professionale e tecnico. Facendo leva sulla consolidata competenza ed

esperienza aziendale, la creazione di una efficiente struttura dotata di moderni

impianti produttivi rende disponibile all’impresa il potenziale tecnologico per la

realizzazione di prodotti di elevata qualità ed affidabilità a costi fortemente

competitivi. Dell’originaria matrice artigianale l’azienda ha conservato la

tradizionale attenzione alle esigenze del cliente, sviluppandola nel tempo attraverso

il continuo miglioramento del prodotto e del servizio. Alle insostituibili intuizioni e

realizzazioni dei maestri artigiani si sono integrate nel tempo le attività di ricerca e

sviluppo, tecnico-progettuali ed ingegneristiche che hanno consentito la

realizzazione di un sistema di riscaldamento efficace, di elevata resa e durata. Il

mercato di riferimento dell’azienda è oggi rappresentato, oltre che dal mercato

italiano che si presenta diversamente segmentato sia in relazione alle richieste di

natura estetica ma ancor più in ragione della diversa sensibilità ambientale e

normativa riscontrata all’interno della stessa Italia36, da una crescente presenza

aziendale, raggiunta attraverso una capillare rete distributiva nei Paesi del Nord Est

d’Europa37.ed un investimento diretto in Polonia.

L’attuale compagine proprietaria, i soci di maggioranza sono Orsi e Pedicini38, si è

insediata a soli due anni dalla costituzione dell’azienda. Il fatturato dei primi anni

36 Il Sig. Mauro Pedicini (responsabile aziendale della funzione commerciale sin dall’avvio del processo di internazionalizzazione, da poco sostituito ad interim dal socio Santagata Brunello), sottolinea come le Regioni a statuto speciale fortemente influenzate da una matrice giuridica di origini nordiche, si siano dotate di leggi alquanto restrittive in ordine alle emissioni nell’atmosfera di anidride carbonica dei sistemi di riscaldamento domestico. 37 In particolare si registra la presenza nei seguenti Paesi: Francia, Svizzera, Germania, Austria, Slovenia, Croazia, Bosnia Erzegovina, Jugoslavia, Kosovo, Romania, Repubblica di Slovacchia, Repubblica Ceca. 38 I soci CTM, con le rispettive quote di proprietà, sono:

• Renato Pedicini 25,5% • Orsi Antonio 25,5%



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di produzione tipico di una azienda artigianale di piccole dimensioni, circa 50/60

milioni di Lire, è negli anni gradualmente accresciutosi fino a raggiungere oggi un

fatturato di 7 milioni di Euro.

4 Discussione

La prima formula imprenditoriale, “prudentemente” adottata dall’azienda date le

caratteristiche dimensionali, di penetrazione del nuovo mercato ha assunto le

fattezze dell’assetto organizzativo di tipo imprenditoriale, in tale fase il prodotto di

manifattura italiana è stato esportato nei Paesi dell’Est d’Europa con l’ausilio di

personale di vendita dell’impresa e di agenti di vendita monomandatari (figura 3).

Dall’intervista emerge che essenzialmente la “funzione-traino debba essere

identificata nella funzione commerciale la quale ha avviato i processi di

internazionalizzazione; solo in seguito ad una più o meno ampia penetrazione

commerciale è stato ovviamente necessario investire e sviluppare altre funzioni

inevitabilmente coinvolte dai successivi sviluppi. Immediatamente dopo, in termini

di rilevanza, deve essere menzionata la funzione R&S la quale ha implementato e

modificato i prodotti in funzione delle esigenze dei vari mercati oppure allorquando

ha ideato/sviluppato applicazioni e prodotti specificatamente dedicate ai singoli

specifici mercati. Ovviamente la funzione R&S ha coinvolto sensibilmente tutto la

funzione di produzione”39.

L’assetto adottato ha richiesto un moderato investimento organizzativo, in termini

di meccanismi operativi dedicati a sostenere la strategia40 di internazionalizzazione.

Importante è, ed è stato, l’investimento individuale, di tempo, energia e dedizione,

profuso dai soci.

• Santagata Brunello 19% • Orsi&Pedicini Prefabbricati SpA 10% • Luponio Orlando 4% • De Maria Antonio 5% • Liberatore Giulio 4% • D’Ambrosio Bernardo 4% • Camerlengo Maria Stefania 3%

39 Tratto dall’intervista svolta con la cortese collaborazione del Sig. Mauro Pedicini, ex responsabile commerciale del settore esportazioni. Attualmente, ad interim, la carica è ricoperta dal socio Santagata Brunello. 40 Capucci U. (2000), Business, strategia, competenze: un modello di gestione delle risorse per lo sviluppo della competitività aziendale, Guerini, Milano.



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Figura 3. Assetti organizzativi

ELEMENTAREesportazione indiretta:buyerimportatore esterotrading company

esportazione diretta:imprenditore venditore personale di vendita dell'impresa

INNOVATIVOfranchisingconsorzi di produzione,vendita e distribuzionejoint venture di venditae produzione

Fonte: adattato da Preti P., 2001.

assetti organizzativi

investimento organizzativo

BASSO


ALTO


MEDIO

IMPRENDITORIALEesportazione direttapersonale di vendita dell'impresaagenti mono o plurimandatariconcessionari, licenziatari, distributori

Questa scelta strategica di penetrazione ha consentito l’accumulo graduale di

conoscenza del mercato di riferimento in termini di esigenze funzionali ed estetiche

del prodotto, oltre ad aver facilitato l’approfondimento delle modalità privilegiate

di regolamento del contratto, ossia quelle più confacenti alle caratteristiche di un

“neonato” mercato.



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Figura 4. La configurazione dell'impulso all'internazionalizzazione CTM

Fonte: Caroli M., Lipparini A. (2002).

numero di aree estere

modalità di entrata

risorse potenzial. prodotte

cambiamenti strategici

vicinanza aree estere

risorse interne utilizzate

relazioni potenzial. attivate

funzioni coinvoltecambiamenti organizzativi e

Impulso

Una Molte

�

Export IDE

�

Poche Molte

�

Limitati Intensi

�

Elevata Bassa

�

Poche Molte

�

Poche Molte

�

Limitati Intensi

Poche �Numerose

La storia aziendale e personale dei soci della piccola azienda si intreccia

inevitabilmente e segna profondamente il destino economico, l’apertura al

confronto con altre culture è alla base della scelta strategica e organizzativa.

Il punto di svolta del processo di internazionalizzazione di CTM si è raggiunto nel

1994. Due fattori di ordine esterno (o condizioni ambientali) hanno determinato

l’ingresso di CTM in Polonia: uno dei soci (un commercialista che nella fase di

start up dell’insediamento si è occupato della gestione amministrativa) ha sposato

una donna polacca ed ha intuito che il mercato, a seguito della caduta del regime

comunista poteva essere redditizio (seconda condizione di favore).

Coerentemente con l’ipotesi di lavoro elaborata nel modello presentato nella prima

parte di questo lavoro, si riscontra una peculiare caratterizzazione della

configurazione degli otto elementi che contraddistinguono l’impulso iniziale

prodotto.



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Nella seconda fase del processo di internazionalizzazione di CTM adotta un

modello organizzativo complesso determinato dall’esigenza di combinare le

diverse scelte strategiche adottate. In particolare l’azienda ha acquisito

partecipazioni, anche rilevanti di propri distributori esteri e, ha avviato

l’investimento in Polonia, che dal punto di vista organizzativo ha richiesto maggior

impegno.

Nel percorso di internazionalizzazione CTM si evince una sorta di regressione nel

processo produttivo adottato nello stabilimento polacco, ove, infatti, l’azienda

sviluppa un processo più vicino al modello semiartigianale che aveva caratterizzato

la nascita dell’azienda. La gestione delle risorse umane estere è, invece, clone del

sistema presente presso la casa madre, di fatto la compagine imprenditoriale ha

diretta conoscenza dei propri dipendenti e, un po’ come il buon padre di famiglia,

distribuisce premi e punizioni. Il sistema di produzione differenziato su scala

geografica ha tenuto conto del diverso background culturale, delle diverse

competenze, capacità e attitudini della forza lavoro locale, operante in una impresa

di meccanica di precisione di stato. Questa osservazione vuole evidenziare come le

caratteristiche del sistema politico-culturale siano impattanti sul “modo” di

lavorare, nonché sulla necessità di attuare un processo di cambiamento attinente la

cultura del fare impresa privata ancor prima della necessità di procedere

all’implementazione di attività volte alla specifica formazione necessaria per

l’avvio del processo produttivo. Un vantaggio, di non secondaria importanza,

conseguito da questa scelta risiede nella possibilità di allungare l’arco di vita utile

delle attrezzature e di replicare “a piè pari” il proprio modello produttivo in un

nuovo contesto sociale e produttivo, scelta dettata dalla volontà di ridurre ai livelli

minimi possibili il grado di ignoranza reale e percepito del nuovo contesto. Da

sottolineare come la scelta dei mercati da penetrare sia stata dettata dalla possibilità

di estendere taluni vantaggi competitivi su nuovi mercati, come la leadership di

costo e “l’unicità percepita” nel prodotto e nel servizio.

Importanti innovazioni delle routine aziendali hanno riguardato la necessità di

sviluppare processi produttivi, nonché interventi di natura commerciale, differenti

in funzione delle varie legislazioni nazionali che mostrano diversa sensibilità ai



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temi ambientali in particolare regolando il limiti di emissioni di anidride carbonica.

Dall’intervista effettuata si è evinto Al riguardo le culture che intervengono in

maniera più cogente sono quelle nordiche, e per far fronte a queste diverse esigenze

oggi l’azienda produce sistemi di riscaldamento integrato con produzione di

energia attraverso biomasse (legna, pellet e cippato) ai quali si aggiunge l’energia

solare.

Coerentemente con il modello elaborato da Caroli e Lipparini si evince come

l’azienda abbia sviluppato, attraverso nuove routine, la compatibilità con il

contesto ambientale intendendolo come fattore indispensabile ai fini di una corretta

armonizzazione con il contesto economico culturale nel quale si lavora e si lucra.

Diretta conseguenza del livello di consonanza raggiunto è stata la capacità di

rispondere alle aspettative del mercato locale sia in riferimento alle caratteristiche

estetico funzionali del prodotto sia in relazione al posizionamento di prezzo rispetto

ai concorrenti; di fondamentale rilevanza è stata la capacità di rispondere alle

esigenze dei propri dipendenti.

L’approfondimento sulle competenze manageriali 41 messe in campo nell’azienda

oggetto di indagine, condotta con l’ausilio della sintesi delle skill presentata da

Camuffo42 ispirato al modello di Boyatzis, ha consentito di identificare quali siano

le abilità rilevanti per l’implementazione del processo di internazionalizzazione.

Particolare rilevanza assume il ruolo dei soci per quanto attiene la capacità di

raccolta di informazione e elaborazione dati. Il Sig. Pedicini a proposito sostiene

testualmente: “In effetti non esiste una vera e propria funzione in senso tecnico;

esiste qualcosa di assimilabile soltanto per ciò che concerne la parte commerciale,

il resto è più frutto di intuizione e perspicacia di tipo personale – ovviamente da

parte dei soci/imprenditori – che non il frutto di una attività sistematica e

razionalmente organizzata, indubbiamente le attività si svolgono con l’ausilio del

personale dipendente coinvolto”.

Particolarmente significativa è risultata la capacità di relazione e comunicazione è

unita alla conoscenza della lingua polacca. Nel corso di una delle interviste

realizzate è stato infatti rilevato che “la capacità di relazione e comunicazione con 41 Pontiggia A.(2001), Organizzazione risorse e competenze, Aracne, Roma. 42 Modello adattato da Boyatzis, tratto da Camuffo A. (1998), Piccoli grandi capi. Competenze per la produzione flessibile, Etaslibri.



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istituzioni internazionali, con finanziatori, distributori locali è stata determinante in

quanto la citata società nasce in joint-venture con lo Stato polacco e

successivamente si è sviluppata grazie a finanziamenti erogati da istituti di credito

polacco e ad investimenti di finanza agevolata attraverso contributi statali e della

CEE”.

Le competenze linguistiche 43 d sono state indispensabili tuttavia “per questioni di

carattere legale o specificatamente tecnico ci si è risvolti a consulenze esterne.

Mentre in Germania il partner individuato, peraltro socio di maggioranza, è un

italo/tedesco il quale è perfettamente bilingue”.

Dall’intervista emerge, inoltre, che le competenze più importanti per l’avvio del

processo sono rinvenibili nella compagine proprietaria e rimandano soprattutto alle

capacità di programmazione degli obiettivi mediata da capacità di analisi

quantitativa dei dati e supportata da competenze di natura contabile.

Interessante risulta, inoltre, l’affermazione secondo cui la flessibilità di azione e di

conseguimento dei risultati insieme all’abilità di costruzione di reti relazionali con

finanziatori, istituzioni estere, enti di ricerca è una abilità diffusa non solo tra i soci,

ma pervade anche livelli inferiori come gli impiegati della funzione commerciale,

quelli della funzione R&S e dell’Ufficio Tecnico.

Un adeguato ruolo in CTM è stato assegnato alla formazione ed aggiornamento del

personale interno e degli installatori, affinché il cliente possa fruire pienamente di

tutti i vantaggi e delle funzionalità offerte dai propri prodotti. La società si impone

l'equilibrio fra l’anima artigianale e le moderne tecniche di automazione grazie alle

competenze tecniche sviluppate nella funzione R&S44, oggi infatti parte del

processo produttivo si avvale di un sistema di saldatura robotizzata (robot

antropomorfo) progettato dalla Panasonic.

La fase di strart up, ma anche il cambiamento della compagine proprietaria o altri

interventi di riorganizzazione si scontra con l’evidenza di una risorsa umana

portatrice di una capacità produttiva quasi mai immediatamente matura e

rispondente alle esigenze del processo produttivo. Per far fronte all’esigenza di

43 Ratti F. (2001), Competenze e talenti: lavoro, persone, organizzazione, Guerini, Milano. 44 Ing. Giulio Martino Direttore R&S.



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operare una trasformazione idiosincratica45 delle competenze delle nuove risorse

umane, CTM ha optato, nel caso specifico dello stabilimento polacco ove sono

impiegati 30 dipendenti locali, per l’attivazione di uno stage nell’azienda madre in

Italia. L’addestramento è, dunque, stato strutturato seguendo un approccio learning

by doing. Le difficoltà di comunicazione insite nel processo formativo, aggravate

dalla differenza linguistica sono state superate grazie allo sforzo compiuto dai

dipendenti dell’azienda estera che hanno imparato l’italiano. Mentre per quanto

riguarda i dipendenti dell’amministrazione lo sforzo formativo è stato compiuto dal

socio che ha deciso di stabilirsi in Polonia.

45 La trasformazione è debole o idiosincratica quando implica l’acquisizione di caratteristiche professionali strettamente legate al contesto tecnico, organizzativo e culturale di una data impresa (Williamson O. E., 1975, Markets and Hierarchies, The Free Press, New York); la trasformazione è generale o forte quando le caratteristiche professionali che si acquisiscono mantengono il loro valore in diversi contesti organizzativi, sono quindi trasferibili attraverso il mercato rivalutandosi (Vanecloo N., 1982, Théorie de la transformation de la main-d’oeuvre, Economica, Parigi).



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