COMPAGNIE ALBERGHIERE

di Petra Giordano-

era dell'economia su larga sca-l 'hotellerie mondiale tende

.è a costituire delle al-

che consentono di

cilmente accessibili alla singola impresa,di adottare stta~gie di D1aJ"keting comuni,di acquisire maggior visibilità e condivi-dere esperienze e know-how. Non si è sot-tratta a questo trend neanche la realtà al-berghiera italiana, atipica rispetto al restodel mondo perché eccezionalmente fram-mentata (in Italia vi sono oltre 35milastrutture). In altre parole, anche se l'indi-vidualismo ricettivo resta uno dei capisal-di dell'ospitalità made in Italy, l'arrivo deigrandi colossi intemàzionali e la creazio-ne di alleanze globali ha fatto nascere an-che tta gli albergatori italiani la necessitàdi "fare gruppo".

Certo, per gli albergatori riunirsi è unastrategia molto vantaggiosa, anche e so-prattutto dal punto di vista c<1mmerciale,perché permette non soltanto di stringerealleanze con altri attori del comparto turi-stico, ma anche di dialogare con le diverserealtà aziendali presentandosi come un in-terlocutore unico, in grado di soddisfaretutte le esigenze del business travel. «Ol-tre alla possibilità di avvalersi, nella mag-gior parte dei casi, di una forza vendite or-ganizzata -spiega Paolo Conti, di CarlsonWagonlit Travel, società di consulenzaaziendale specializzata in travel manage-ment -entrare a far parte di un gruppo al-berghi~Jo consente di avere a disposizionestrumenti -di promozione e vendita decisa-mente efficaci, come l'inserimento della

attraverso numerosi ca-ad esempio le manifestazioni

settore), la presenza sul sitoweb istituzionale, il supporto di un calIcenter che riceva e smisti le prenotazioni,l'accesso ai gds, negati ai singoli alberga-tori, e l'utilizzo, infrne, di un marchio co-mune e perciò riconoscibile».

Ma come impana questa moltitudine diformule aggregative sulle aziende? E so-

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ciazione e cooperativa sono le tre fonnu-le più diffuse. Essenzialmente, le associa-zioni di albergatori, oltre ad avere funzio-ni di rappresentanza, ricercano gli stru-menti più idonei per migliorare il rendi-mento delle strutture socie, mentre piùcomplicato appare il modello consortile,che prevede lo svolgimento in gruppo dialcune attività specifiche della gestioned.-'impresa, dalla promozione agli acquisti.Ancora differente è la cooperativa alber-ghiera, all'intem9 della quale ogni asso-ciato ha potere as~mbleare e detiene unaquota della socie{à. Esemplificando, seThe Charming Hotels è un' associazionealla quale sono affiliati alberghi di lussoospitati spesso in edifici storici, Pregioho-tel è invece il classico esempio di consor-zio chè, oltre ad offrire supporto commer-ciale ai consorzi~ti, organizza per loro dei

prattutto, come cambiano i rapporti con-trattuali a seconda che l' interlocutore siaun gruppo, un hotel in franchising o unconsorzio? A volte il travel manager faticaa districarsi in un panorama alberghieroestremamente complesso, un vero e pro-prio labirintb di alleanze e marchi in cui,alle tariffe proposte dai grandi gruppi, sisovrappongono quelle delle singole strut-ture alberghiere. E cosÌ, in fase di nego-ziazione, spesso non riesce a far valere ap-pieno il potere contrattuale della suaazienda. Senza contare la difficoltà dicomprendere se, all'interno delle differen-ti formule aggregative, sia sempre garanti-to il medesimo standard di servizi oppurevi siano delle differenze di rilievo. In altreparole, affidandosi agli hotel di un consor-zio piuttosto che di una catena di proprietào di un gruppo alberghiero, si otterrà sem-.

La politica delle catene alberghiere di ampliare e diversificare l'offerta ha portato a un notevole proliferare di marchi,generando non poca confusione nel mercato e in particolare nei travel manager, costretti al compito non facile di risaliredal marchio al gruppo di appartenenza. Ecco uno schema da teper~ sulla scrivania. .

MARCHI COMMERCIALIZZATIGRUPPO

Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Etap, Formule 1, Red Roof Inns, Suite HotelsAccor

Westin, Sheraton, Sto Regis, Luxury Collections, Four Points, Caesars World, WStarwood

Hilton

Marriott

Hilton, Conrad, Doubletree, Embassy, Hampton Inn, Hilton Garden Inn, Homewood Suites, Red Lion,Hilton Grand Vacations Club, Harrison, Hilton Garden Inn

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Marriott, Renaissance, Courtyard, Fairfield Inn, Residence Inn, TowniePlace, SpringHili

Inter-continental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Holiday Inn Garden Court, StaybridgeSix Continents (ex Bass)

Radisson, Radisson SAS, Radisson EdwardianRadisson

Sol Melià, Gran Melià, Melià, Tryp, Sol, ParadisusSol Melià

SummitSummit

Le Méridien, Heritage, Posthouse, TravelodgeLe Méridien

Hyatt, ParkHyattHyatt

Ramada, Days Inn, Su per 8, TravelodgeCendant Group

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pre lo stesso tipo di trattamento?Un primo passo per orientarsi tra le va-

rie forme aggregative è cercare di capirein che cosa consistono, individuandonevantaggi e punti deboli.

Una prima formula, che ha attecchitomolto in Italia proprio in virtù dell' estre-ma parcellizzazione del settore e, quindi,del desiderio di salvaguardare le caratteri-stiche individuali, è l'associativismo, cheimplica semplicemente che strutture al-berghiere indipendenti e di proprietà di-verse con caratteristiche comuni stringanoun accordo di collaborazione eon lo scopoprincipale di svolgere azioni congiunte dipromozione. Dal punto di vista giuridico-legislativo, queste relazioni di cooperazio-ne possono assumere forme differenti inbase al ruolo svolto dagli albergatori-sociall'interno del gruppo. Consorzio, asso-

OMPAGN l\LBERGmER

preferiscono apporre alle strutture un marchioin franchising, garantendo così il migliorposizionamento sul mercato e allargando diconseguenza il ventaglio delle proprie proposte.Alliance Alberghi, ad esempio, utilizza branddiversi per collocare commercialmente i proprihotel (Crowne Plaza, Holiday Inn, Jolly Hotel eComfort Hotel).

Management contract: si tratta di un contrattodi gestione mediante il quale il proprietariodell'immobile ne affida la direzione a uno staffdi esperti che si occuperà di far diventareredditizia l'impresa usando tutti gli strumenti dimarketing a disposizione. La società che prendein gestione l'impresa alberghiera utilizza, nellamaggior parte dei casi, il proprio marchio. Tra glialberghi a brand Jolly, ad esempio, alcuni sonodi proprietà, mentre altri sono i" gestione. Ilvantaggio di questa formula sta nel non doverimpegnare ingenti somme nell'àcquisto di unimmobile.

Consorzio: le strutture affiliate presentanocaratteristiche simili e svolgono in comunealcune attività specifiche della gestioned'impresa. Il consorzio Pregiohotel, ad esempio,fornisce ai consorziati supporto commerciale epromozionale, ma anche corsi di formazionespecifici.

Associazione: gli hotel che aderiscono aun'associazione si prefiggono una comunegestione dei servizi commerciali e diprenotazione senza necessariamente avere unmarchio alberghiero comune che li itlentifichi.Ne sono un esempio The Charming Hotels, cheaffilia strutture di lusso in edifici storici, diversetra loro per contesto, ma accomunate da unastrategia commerciale e da un target comune, eSrs Worldhotels, che riunisce hotel cittadini conun minimo di 70 camere situati in posizionistrategiche.

Gruppo alberghiero: è l'unione di più marchi,ai quali corrispondono catene concaratteristiche differenti per rispondere alleesigenze di segmenti di mercato diversi; ladifferenziazione dell'offerta consente diestendere la presenza del gruppo a più mercatistrategici. I.:esempio più lampante è la franceseAccor, detentrice dei marchi Sofitel, Novotel,Mercure, Ibis e Formule 1.

Catena di proprietà: la società o il marchio chegestisce le strutture del gruppo è proprietariaanche degli immobili, "dei muri". Catene diquesto tipo sono spesso nate dalla necessità dialcune imprese edili di diversificare gliinvestimenti. Due esempi sono Starhotel,fondata dall'ingegner Fabri e Una Hotels, diproprietà di Fusi Finanziaria CostruzioniImmobiliari. Ma questa categoria comprendeanche catene alberghiere "familiari" oweroformate da immobili di proprietà di una singolafamiglia, non necessariamente proveniente dalmondo dell'edilizia. BoscolO, Roscioli e Bettojane sono un esempio.

Catene miste: si tratta di realtà alberghiere chenon si caratterizzano per un'unica linea diacquisizione/affiliazione delle strutture, ma chepossono avere al proprio interno strutture diproprietà, altre in gestione e, nei casi in cui ilmarchio sia forte, addirittura alcune infranchising. Jolly Hotels, ad esempio, appone ilproprio marchio a strutture di tutte e tre le

tipologie.

Franchising: questa licenza contrattualeconsente di gestire l'impresa alberghiera inproprio, awalendosi però dell'esperienza di unastruttura consolidata e appoggiandosi, per lacommercializzazione, a un marchio noto. Ilfranchisor si impegna a garantire undeterminato livello di assistenza, ma alfranchisee è richiesto, oltre al pagamento delleroyalties per l'utilizzo del marchio, la conformitàa una serie di standard, a volte piuttosto rigidi, adiscapito dell'individualità della struttura. Tutti igrandi colossi internazionali commercializzano ilproprio marchio, da Sheraton a Hilton, a BestWestern.

Cooperativa alberghiera: si tratta di un gruppovolontario di imprenditori alberghieriindipendenti che offre supporto nellapromozione e commercializzazione dei servizidei propri associati, ognuno dei quali detieneuna quota della cooperativa e ha potereassembleare. Un esempio tipico è Space Hotels,cooperati'la fondata nel 197 4, il cui consigliod'amministrazione è formato dagli albergatoristessi.

Franchising management: accanto a societàche cedono il proprio marchio ad albergatoriindipendenti, ce ne sono altre che, pur gestendodirettamente gli alberghi di loro proprietà,

veri e propri corsi di fonnazione, che spa-ziano dal web marketing alle attività dipromozione. Una delle principali coopera-tive italiane, infme, è Space: «Si tratta diuna cooperativa nazionale a responsabilitàlimitata, inserita in un circuito internazio-nale che è Supranational -spiega AntonioNitto, direttore commerciale -.Gli asso-ciati non solo hanno a disposizione unarete vendita, ma anche alcuni strumenti dibooking, quali un calI center, il sito web ela presenza nei gds, che consentono lorodi vendere camere in tutto il mondo senzafare nessuna fatica».

Un'altra realtà è quella delle catene al-berghiere di proprietà. Si tratta di so-cietà che non solo gestiscono le singolestrutture, ma ne possiedono anche l'im-mobile. Spesso sono catene "di famiglia":i gruppi Boscolo, Roscioli e B.ettoja, diproprietà delle famiglie omonfute, ne sonoun esempio, ç.ome pure l'emergente Gab-biano, della famiglia Madonna. Altre voltesi tratta di gruppi alberghieri nati dalla ne-cessità di alcune imprese edili di diversifi-care investimenti e attività, come è avve-nuto per Starhotel, fondata dall'ingegnerFabri, e per Una Hotels, di proprietà diFusi Finanziaria CosU1lZioni Immobiliari.Ovviamente, l'espansione sul territoriodelle catene di proprietà è più lenta, vistoche implica l' acquisizione di strutture giàesistenti e risp"ndenti ai canoni distintividella catena, ò la costruzione di nuovestrutture; in entrambi i casi, comunque, ènecessaria una certa disponibilità di capi-tali. Di contro, il vantaggio è che non esi-stono vincoli che impongono un'eccessi-va standardizzazione: «Possedere gli im-mobili consente di intervenire più libera-mente sul prodotto -affenna ElisabettaFabri, vicepresidente e amministratore de-legato di Starhotel -e anche i lavori im-portanti, che richiedono investimenti one-rosi, vengono considerati in un'ottica dif-ferente da chi, ad esempio ha una strutturasolo in gestione»; della stessa opinioneanche Bernabò Bocca, presidente di SinaHotels, altra catena di proprietà, che spie-ga come «nella personalizzazione dei ser-vizi e delle strutture e nel rifiuto di qual-siasi omologazione» risiedano le cartevincenti di questa fonnula.

Ma cosa succede invece se il proprieta-rio di un immobile è sprovvisto del know-how necessario per mandare av~ un al-bergo? Semplice! Può affittare lo stabile altitolare di una licenza alberghiera, che sifarà carico dei rischi d'impresa e avvieràl 'hotel con il proprio marchio. Oppurepuò stipulare un management contractcon uno staff di consulenti esp8l1i, che siimpegneranno a mettere a regime l 'hotel ea lanciarlo sul mercato, occupandosi an-che della manutenzione di impianti e im-mobile. Non è raro che catene alberghiere

chiara matrice americana quella del fran-chising, che si sta affermando anche inItalia. n franchisee paga annualmente unaroyalty e una percentuale sul fatturato e siimpegna a rispettare una serie di standard,mentre il franchisor garantisce assistenza,inserimento nei grandi canali commerciali

di proprietà, forti dell'esperienza acquisi-ta, decidano di prendere anche qualchestruttura in gestione, magari in zone stra-tegiche dal punto di vista della penetrazio-ne del marchio, ma dove sarebbe antieco-nof!.1ico acquistare una proprietà.

E invece una scoperta più recente e di

Per far fronte alla crisi del settoreil marchio intende diversificare l'offerta,

specializzandosi sulla clientela di fascia alta.

N egli ultimi anni The Leading Hotels of the World, marchio che rap-presenta 380 alberghi di lusso nel mondo, ha attuato una radicalepolitica di riorganizzazione, con l'obiettivo di rafforzare il marchio

attraverso operazioni di marketing e nuove offerte. Questa strategia hapermesso al gruppo di superare senza danni la fase negativa che l' econo-mia americana sta attraversando. Ce ne parla Welf J. Ebeling, executivevice president e chief operating officer. «Eravamo preparati alla reces-sione indipendentemente dall' Il settembre. Per fronteggiare il momentodi crisi dell'economia, e quindi la rid,!-zione dei budget di viaggio delleaziende, abbiamo assecondato la tendenza verso spostamenti a più breveraggio e abbiamo predisposto una serie di programmi ad hoc. Fra questil'offerta "ane more night", che prevede una notte in règalo ogni tre pre-notate, e "The best of Paris", che interessa sette hotel Leading nella ca-pitale francese. '

«Si tratta di iniziative mirate a combinare esigenze del turismo d'af-fari e opportunità leisure -prosegue Ebeling. Il business travel genera il60% del nostro fatturato e di questo 1'80% è rappresentato da viaggiato-ri indipendenti, mentre il 20% è costituito dia partecipanti a meeting e in-centive».

La clientela Leading predilige viaggi di lusso e meie internazionali. Ela strategia della compagnia è proprio quella di far sì che il marchio di-venti sinonimo di prodotti di lusso, rispondenti a elevati standard di qua-lità. «A questo scopo -prosegue Ebeling -abbiamo esteso le nostre areedi intervento oltre la semplice prenotazione, creando joint venture chedessero valore aggiunto agli hotel associati. Sono quindi state create laLeading Marketing Services, una società di marketing, pubblicità e pub-bliche relazioni .s}):e.cializzata nello sviluppo di programmi ~i comunica-zione mirati a una clientela di alto livello; la Leading Quality Assuranceper verificare il rispetto degli standard di qualità delle nostre strutture,attraverso ispezioni di controllo periodiche; la Leading Group Sales, in-caricata di sviluppare il segmento meeting e incentive; la Leading Fina-cial Services, che si occupa della gestione delle commissioni per gliagenti di viaggio. Inoltre, abbiamo diversificato l'offerta e rafforzato ilmarchio, creando The Leading Small Hotels of the World, che riunisce"boutique hotel" dalla forte personalità e che offrono un servizio piùpersonalizzato. Entro la fine dell'anno prevediamo di introdurre anche lacollezione The Leading Resort and Spa, rivolta in particolare al mercatoleisure».

Per quanto riguarda la presenza del gruppo in Internet, interessante lapercentuale di incremento delle prenotazioni in rete registrata nell 'ulti-mo anno: 175%, per un totale di circa 90 mila nuovi visitatori ogni me-se, con una media di lO minuti di navigazione. Per sfruttare le potenzia-lità di questo canale (nei prossimi due anni è prevista una crescita delleprenotazioni online del 10-15%), di recente la catena ha inaugurato il si-to www.LuxRes.com, il primo last minute dedicato ai clienti di fascia al-ta. Nella fase iniziale le offerte, con sconti fino al 25%, riguarderannoprevalentemente i Leading Hotels of the World. Quindi il numero di al-berghi di lusso aumenterà e i consumatori potranno avere accesso fino a2000 strutture nel mondo, nonché a una serie di servizi aggiuntivi alsoggiorno, come informazioni su tariffe speciali su voli in prima e busi-ness class, su servizi limousine e noleggio auto.

e fornitura di servizi tecnici. «li franchi-sing è, ovviamente, molto più brand-oriented dei diversi tipi di associazioni vo-lontarie -precisa ancora Paolo Conti. -Nell'associazione il brand è una sorta dimarchio di qualità, volto a dare valore ag-giunto alla struttura più che ad aumentar-ne la riconoscibilità, mentre nel caso delfranchising il marchio, sempre presentesulle insegne, sulla carta da lettera, sullebrochure e su qualsiasi altro tipo di mate-riale personalizzabile, ha il compito dirafforzare l'immagine di catena. Alla basedi entrambe le tipologie aggregative ci so-no degli standard da rispettare, ma nel ca-so delle associazioni sono parametri con-divisi in partenza, mentre nel franchisingsono imposti». Ovviamente, perché unfranchisee venga immediatamente identi-ficato con il modus "o.~pitandi" che carat-terizza il franchisor, i controlli di verificaprima.e durante l' affiliazione sono piutto-sto'severi e avvengono spesso "in blind",ovvero senza che l'albergatore se ne ac-corga. «Best Western ad esempio -conti-nua Conti -ha più di cinquanta parametriper valutare l'idoneità di una struttura.Persino la luce del bagno nelle camerepuò essere più o meno qualificante».

Un'altra tipologia di aggregazione dif-fusa consiste nell'acquisire strutture alber-ghiere da gestire direttamente, ma dopoaverle ~posizionate sul me~ato collegan-dole a brand di prestigio. Si tratta di unprocesso noto come franchising manage-ment. «Attraverso l'utilizzo di marchi -sostiene Frank cCamilleri, direttore sales& rnrketing di Alliance Alberghi (gruppomultibranding appartenente all'immobi-liare Westrnont Hospitality Group e fran-chisee dei marchi Crowne Plaza, HolidayInn, Jolly Hotel e Confort Hotel) -, questaformula consente di fornire un' offerta piùampia, soddisfando le esigenze di diversetipologie di clientela».

A complicare ancor di più il panorama,ci sono poi le cosiddette catene miste,comprendenti cioè strutture acquisite e af-filiate con modalità differenti; uno degliesempi più significativi -e più complessi -è sicuramente quello di Jolly Hotels: ilgruppo alberghiero, infatti, oltre ad averesia hotel di proprietà sia in gestione, hainiziato a commercializzare il propriobrand, diventato ormai riconoscibile a li-vello internazionale, coocedendolo infranchising.

Nonostante le assicurazioni dei fran-chisor, però, gli esperti del settore solleva-no un'obiezione, quanto mai lecita, a que-sta tipologia di catena, chiedendosi se lestrutture gestite dai franchisee riescano amantenere lo stesso livello qualitativo diquelle di proprietà o se non si corra il ri-schio di un non-allineamento degli stan-dard all'interno dello stesso gruppo. .